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O OLHARDO CLIENTEEspecialistas em experiência do usuárioganham força nos bancos, para adaptara tecnologia aos desejos dos clientes

REVISTA Nov/Dez 2016 • Nº 66

CIABFEBRABAN 2017COMO “SER DIGITAL”NO SETORBANCÁRIO

ENTREVISTA COMPAULO CAFFARELLIEM MENOS DE UM MÊS, BANCO DO BRASIL TEVE 103 MIL CONTAS DIGITAIS ABERTAS NA INSTITUIÇÃO

4 revista Ciab FEBRABAN

sumário

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[email protected]: @febraban

CONSELHO CIAB FEBRABAN 2017

Maurício Minas-Bradesco (presidente), GustavoFosse – Banco do Brasil (diretor setorial de Tecnologia e Automação Bancária da FEBRABAN), Geraldo Dezena – Banco do Brasil, Gustavo Roxo – BTG Pactual, Jorge Ramalho – Itaú-Unibanco, José Paiva – Santander, Roberto Zambon – Caixa

COMISSÃO DE CONTEÚDO:Keiji Sakai - BM&FBOVESPA, Adauto Del Favero – Bradesco, Antonio Lombardi Neto - Rede, Carlos Augusto de Oliveira – Original, Cláudia Haddad – Itaú Unibanco, Cristiane Mara Nunes – Citi, Ricardo Nery – Citi, Eliane Grotti Borges – Caixa, Fernando Pellisario de Godoy – Caixa, Gustavo de Souza Fosse – Banco do Brasil, Hilda Raquel Guiaro Sicuto – Santander, Jairo Avritchir- UBS, Ana Lucia Coutinho – UBS, Jorge Krug – Banrisul, Lusmary Ribero – BTG Pactual, Mario Lopes - Societe Generale, Nilton Cesar Gratao – FEBRABAN, Paulo Cherberle- Bradesco, Ronei Maranssati – Banco do Brasil, Wallace Jagiello - Banco Votorantim

DIRETORIA DE EVENTOS FEBRABAN:Nair Macedo (diretora), Marcelo Assumpção,Élita Cristina Borges Simionato, Anna Carolina A. Tapias, Mayra Bazzo Tome, Fernanda Paradizo Castillo, Ludmila Prado, Marília de Meo Borges,Keti Granzotto Casarri

REVISTA DO CIAB FEBRABAN

DIRETORIA DE COMUNICAÇÃO:Sergio Leo (diretor), Adriana Mompean, Cleide Sanchez Rodriguez, Evelin Ribeiro, Anna Carolina Gabiatti, Jessica Magalhães Graça

MARKETING:Roseli Rapouso

PROJETO GRÁFICO E EDITORAÇÃO:Ideia Visual

Esta é uma publicação da Federação Brasileira de Bancos – FEBRABAN, Av. Brigadeiro Faria Lima, 1485 – 15º andar – Torre Norte – 01452-921 – São Paulo – SP

Copyright 2016 - novembro/dezembro. Todos os direitos reservados.

6CapaInstituições bancárias estruturam áreas de Experiência do Usuário para aprimorar serviços, produtos e soluções bancárias

28EntrevistaBanco do Brasil prevê a abertura de 1,8 milhão de contas digitais em 2017

32Regulação das fintechsGrupo do Banco Central acompanha mercado de fintechs no Brasil

38Ciab FEBRABAN 2017“Ser digital” é o tema do congressode tecnologia da informação parao setor financeiro

40Robert SchwentkerBlockchain será o protocolo da internet para trocar qualquer coisa, diz especialista

44Revolução digitalAnalytics e robótica vão impactar relação entre instituições financeiras e clientes

50Gestão de riscosCríticas nas redes sociais, fintechs e regulação aumentam importância da área nos bancos

revista Ciab FEBRABAN 5

editorial

O olhar do cliente

Gustavo FosseDiretor Setorial de Tecnologia eAutomação Bancária da FEBRABAN

Como o próprio nome revela, a Experi-ência do Usuário, ou UX (User Experien-ce) envolve os sentimentos e a percepção

de quem usa um produto ou serviço, um concei-to que tornou-se já há algum tempo referência obrigatória para os bancos. Um cliente satisfei-to contribui de maneira decisiva para divulgar positivamente a marca da instituição financeira, influenciando a percepção de outros usuários e atraindo novos correntistas para a instituição.

Os bancos investem de maneira significativa neste setor, com áreas estruturadas de Experiência do Usuário vinculadas às diretorias de Canais Di-gitais, onde os processos, produtos e soluções pre-cisam ser intuitivos, simples, gerar engajamento, e, principalmente, antecipar o olhar do cliente. O objetivo é fazer com que cada usuário sinta que o produto foi desenvolvido especialmente para si.

Nesta última edição da revista Ciab FEBRA-BAN de 2016, dedicamos a capa da publicação para debater o tema, essencial em tempos em que a maioria das transações bancárias é feita por canais digitais, o que exige das instituições investimento constante em novas tecnologias e a promoção de uma cultura digital para capacitar os funcionários. Além de personalizar o contato com correntistas, o uso da tecnologia melhora a qualidade dos serviços prestados aos clientes e ainda ajuda a reduzir os índices de reclamação em SACs e Ouvidorias das instituições.

A importância do tema levou os organizado-res do Ciab FEBRABAN 2017, maior congresso

de tecnologia da informação do setor financeiro da América Latina, a transformar o assunto em uma trilha de debates na próxima edição do evento. Com o tema “Ser Digital”, o fórum vai discutir o emprego de novas tecnologias, soluções e produtos inovadores e a formação de equipes especializadas dos bancos capazes de entender as necessidades de uma nova geração que pensa e age digitalmente.

Nesta edição também teremos uma entrevis-ta feita com Paulo Caffarelli, presidente do Banco do Brasil, em que ele fala do plano de reestrutu-ração posto em marcha pelo banco público, e seu ajuste ao cenário de transformação digital vivido globalmente pelas instituições financeiras.

O modo como o Banco Central está acom-panhando o surgimento das fintechs e as trans-formações ocasionadas por estas startups de tecnologia também é tema de reportagem. E continuamos com a nossa série de reportagens sobre a tecnologia do blockchain, sistema de con-tabilidade distribuída que desperta cada vez mais o interesse e os investimentos do sistema financei-ro global. Para esta edição, temos uma entrevista com Robert Schwentker, presidente e fundador da Blockchain University.

A revista Ciab FEBRABAN ainda destaca novas tecnologias, como analytics e robótica, que vão impactar relação entre bancos e clientes, e traz reportagem sobre o impacto da TI na área de gestão de risco das instituições financeiras.

Desejo a todos uma excelente leitura e boas festas! n


experiência do consumidor

Banco sob medidaPor Claudia Rolli

Ao gosto do freguês: alvo de aten-ção crescente e maiores investimen-tos, especialistas em “experiência

do usuário”, nos bancos, mudaram a vida dos clientes, com iniciativas como a iden-tificação da voz do usuário por softwares de biometria que diminuem as etapas de aten-dimento por telefone; homepages do internet banking que se adaptam de acordo com o perfil do cliente, dando acesso personalizado aos serviços mais usados e facilitando a lei-tura das informações; e a emissão de senhas por celular - para reduzir o tempo de espera nas agências.

A demanda por serviços bancários vinda de usuários cada vez mais exigentes e conec-tados, aliada ao uso crescente dos canais di-gitais, impõe aos bancos apresentar inovações tecnológicas não só para agilizar o tempo de atendimento, mas para ser mais eficiente no relacionamento com os clientes. A preocupa-ção com o tema levou os bancos a estruturar

Antranik Haroutiounian,

do Bradesco,diz que a

inclusão dos clientes precisa

ser financeira, social e digital

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Retirada de senha pelo celular, biometria de voz, contato personalizado pelas redes sociais, treinamento digital e aplicativos mais funcionais são algumas iniciativas dos bancos para usar a tecnologia a favor do cliente



áreas de Experiência do Usuário – UX ou User Experience – vinculadas às diretorias de canais digitais, uma tendência que começou há cerca de cinco anos.

Designers, arquitetos da informação, gestores de conteúdo, analistas de dados e an-tropólogos digitais fazem parte das equipes de UX que ajudam a converter o comportamento dos clientes em serviços de uso mais intuitivo, fácil e agradável.

São esses especialistas que desenham te-las e protótipos (design thinking), a partir de tecnologias capazes de acompanhar os movi-mentos de olhos (eyetracking) e toques feitos em cada fase de uma transação nos apps, e registrar feedbacks dos clientes para simplificar uma operação. Analytics, big data, testes de

usabilidade, focus groups (grupos com dife-rentes perfis para discutir projetos) são algu-mas das metodologias usadas para recolher as informações.

Até cinco pesquisas qualitativas e quan-titativas chegam a ser feitas por mês para atender o gosto da “clientela”. Em parte de-las, os clientes são filmados nas agências e o material segue para análise do UX. “Saber ouvir faz total diferença”, diz Roberto Zorrón, gerente-executivo da diretoria de tecnologia do Banco do Brasil.

No BB, após verificar reclamações feitas ao BC sobre o extrato da conta corrente, a área de tecnologia e UX fez cinco propostas de mudanças e consultou usuários pela internet. A resposta surpreendeu: 70% pediram para não mudar. “O problema não era o demonstrativo, mas sim dúvidas em relação a um investimento automático para evitar que o dinheiro ficasse parado na conta”, diz. “Se tivéssemos feito a mudança (no extrato), o nível de reclamação teria sido 70% maior; a solução teria se tornado um problema.”

Uma nova versão do app mobile do BB para auxiliar a gerenciar as finanças também passou pela área de UX. Após teste com 400 clientes, a demanda foi por algo menos opera-cional e mais consultivo. O resultado chegará em breve aos clientes, com funções como clas-sificar gastos pessoais. A partir de pedidos para “enxergar” melhor os serviços dos cartões de crédito, o banco criou o app Ourocard, com funções que vão da contestação de despesas a compras feitas por aproximação.

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“O BANCO TENTA SER O FACILITADOR PARA QUE O CLIENTE CONSIGA CONCLUIR SOZINHO UMA EXPERIÊNCIA”Cassius Schymura, do Santander



O avanço no uso do smartphone levou o BB a buscar alternativas, como a retirada de senha pelo celular, ideia dos funcionários (por meio do Pensa BB, programa de inovação) que foi aperfeiçoada pela UX. A solução, em teste no Distrito Federal, chega aos demais clientes até o final deste ano. Com o programa de ino-vação, o BB diz promover uma “cabeça mais digital” de seus funcionários.

Do mundo físico ao virtual, o Bradesco prepara e põe em prática mudanças na forma de se relacionar com o cliente com foco no atendimento personalizado. Desde 2010, o banco passou a treinar os funcionários com equipamentos como tablets e smartphones.

“Hoje 94% das transações são feitas por canais digitais, o que exige promover uma cul-tura digital e capacitar as equipes para demons-trar como esses processos podem facilitar a vida dos clientes”, diz Antranik Haroutiounian, superintendente-executivo de canais digitais do Bradesco. “Uma coisa é falar em experi-ência digital, ter um vídeo tutorial e explicar ao cliente urbano; outra é demonstrar a quem mora em uma comunidade do rio Solimões e é atendido pela agência flutuante do Bradesco como usar um serviço pelo celular ou tablet”, diz. “A inclusão é financeira, social e digital.”

Há dois anos, o banco inaugurou a segun-da balsa que atende clientes do Norte. Desde

Valter Gonçalves Nunes, da Caixa, diz que personalizar o contato com correntistas enão clientes tem sido uma estratégia do banco nasredes sociaisRo

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“PROCESSOS MAIS OBJETIVOS, SEM TANTAS BARREIRAS, MELHORAM A

EXPERIÊNCIA PARA O CONSUMIDOR”Erico Fileno, da Visa Brasil

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2009, quando a primeira chegou à região, a média de abertura de contas é de 6 mil a 7 mil por ano.

Usar a tecnologia para fornecer informa-ções com agilidade e exatidão significa me-lhorar a aprovação de serviços e diminuir os índices de reclamação. Uma das ferramentas para isso é a biometria de voz já em fase de teste com 5.000 clientes e que deve chegar ao Fone Fácil Bradesco até julho de 2017. O sis-tema analisa cem itens relacionados à voz do usuário (timbre, calibragem) para aprimorar a segurança, evitando imitações e tentativas de fraudes.

“Primeiro o cliente teclava, escolhia no menu os serviços e esperava os comandos da UR (unidade de resposta audível), depois, houve o reconhecimento de voz, com eco-nomia de tempo; mas é preciso se identifi-car, digitando agência, conta e senha”, diz Haroutiounian. “Com a biometria de voz, o cliente terá de realizar menos etapas para fazer a transação.” Para ele, no call center, cada segundo que você reduz de um cliente significa estar livre para o próximo.

Novas versões do app do Bradesco no mobile também demandaram atenção da UX. A captura de imagem para depósito de che-ques foi simplificada, mas com sofisticação técnica: a leitura é automática, sem a neces-sidade de fotografar a folha como antes. A possibilidade de pagar boletos recebidos por e-mail, usando o arquivo em PDF para pre-encher automaticamente os dados, foi outra função criada no app.

Na visão do Santander, o cliente já enxer-ga hoje o profissional de UX como alguém com quem ele pode reclamar e ser ouvido. “O banco tenta ser o facilitador para que o cliente con-siga concluir sozinho uma experiência, já que as soluções são desenhadas do ponto de vista



dos usuários e isso facilita sua interação com o produto ou o serviço”, diz Cassius Schymura, diretor de canais do Santander.

Comentários feitos nas lojas onde os usu-ários baixam seus aplicativos, nas redes sociais e nos canais tradicionais (call center, agências e SAC) são registrados e servem de matéria-pri-ma para estudar as necessidades dos clientes.

Recuar para avançarNem sempre tudo que é proposto dá certo. O que, na visão dos profissionais, pode facilitar a vida, às vezes, também pode criar insegurança.

Foi o que ocorreu quando a função de saldo da conta corrente passou a ser exibida na tela inicial do app do Santander. O objetivo era mostrar de forma mais rápida um dos serviços mais usados. Parte dos clientes se sentiu inse-gura pela falta de privacidade, e o banco criou a opção ocultar saldo na tela inicial.

No Bradesco, um meio de pagamento eletrônico criado para o e-commerce no final dos anos 90 (a carteira eletrônica com certi-ficação digital) não “pegou”. Era preciso fazer download de um software, preencher dados do cartão na certificação e houve resistência. O processo foi considerado “muito hightech” para a época. A saída foi criar o boleto eletrônico, até hoje em uso.

Simplificar processos e facilitar a vida do cliente também foram as preocupações da UX ao propor alterar o local em que estavam íco-nes de pagamento e transferência de valores do app do Santander - eles foram parar na homepage do app.

Em novembro, o Santander também anun-ciou um novo modelo digital de financiamento de veículos que reduz de 108 para 9 o número de campos a serem preenchidos na fase inicial de concessão de crédito, e para 25 até a liberação.

“DE NADA ADIANTA O PRODUTOSER ESPETACULAR SE A EXPERIÊNCIADE USO NÃO FOR IMPECÁVEL”Valério Murta, da Mastercard Brasile Cone SulD

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Personalizar o contato com correntistas e não clientes tem sido uma estratégia da Caixa nas redes sociais. Após perceber um comentário no Twitter de um usuário descontente com um concorrente, o banco enviou uma men-sagem pessoal com uma ficha para a abertura de conta. “A resposta do cliente demonstrou quão importante foi essa experiência e a histó-ria terminou em casamento”, diz Valter Gon-çalves Nunes, diretor de estratégia de canais e operações de varejo da Caixa.

Duas mudanças recentes foram feitas no acesso ao mobile para permitir adesão ao app diretamente pelo smartphone, além da reorganização do site da Caixa e a inclusão de vídeos tutorais. Com a expansão da rede para 61,3 mil pontos de atendimento (até junho), o banco prepara o uso de novas tec-nologias nos canais físicos, com terminais com touchscreen.

No Itaú Unibanco, a equipe que atua na área de UX busca usar metodologias de co--criação para construir experiências simples, intuitivas e que se tornem referência na oferta digital, sem deixar de lado a preocupação com a

segurança. A inspiração vem de empresas como Amazon, Google e Apple.

Não só os bancos, mas empresas do setor também investem em centros de co-criação. A proposta da Visa é desenvolver tecnologias em parceria com bancos, startups e fintechs, por meio de uma plataforma aberta, no recém--inaugurado Co-Creation Center.

Uma das primeiras soluções “tropicaliza-das” para quem usa o e-commerce é o Visa Che-ckout, em que o cliente se cadastra e com um único login e senha faz compras sem precisar fornecer os dados a cada transação. Ainda hoje 68% dos potenciais compradores não comple-tam a transação por causa de etapas a serem cumpridas na compra, diz a Visa.

“Processos mais objetivos, sem tantas bar-reiras, melhoram a experiência para o consumi-dor e as oportunidades para varejistas, bancos e todo o setor”, diz Erico Fileno, diretor-exe-cutivo de Produtos da Visa Brasil.

“De nada adianta o produto ser espetacular se a experiência de uso não for impecável”, avalia Valério Murta, vice-presidente de produtos e soluções da Mastercard Brasil e Cone Sul.



n BANCO DO BRASIL

* Senha de atendimento pelo celular: cliente escolhe a agência onde será atendi-do, emite senha pelo aplicativo do celular, e, ao chegar ao local, faz check-in para entrar no sistema de atendimento e reduzir tempo de espera. Em fase de teste no Distrito Fe-deral, a solução deve ser estendida em 2017 para todo o país. Ao entrar no app, o cliente seleciona o serviço (abertura de conta, ir ao caixa), escolhe a agência, já sabendo o tempo de espera, confirma a ida e “retira” uma senha pelo mobile. Ao chegar ao local, faz o check in e sua senha é acionada no painel, reduzindo o tempo de espera

* App Ourocard : surgiu para concentrar serviços de cartão de crédito de forma uni-ficada, do titular, dos cartões adicionais e dos virtuais

* App Trato: criado para aproximar o rela-cionamento de pais e filhos, com tarefas e recompensas que estimulam a educação fi-nanceira. Em dezembro, o banco deve ofere-cer um cartão de débito aos usuários do app para funcionar como uma “mesada”

* Gerenciador financeiro: solução criada a partir de uma evolução do app do banco para fazer aplicações, transferências, liberar ope-rações de crédito e classificar gastos pessoais (lazer, educação, casa etc)

* Orientação: aten-dimento por meio do app sem precisar se deslocar até agência

SERVIÇOS E PRODUTOS VISAM MELHORARA EXPERIÊNCIA DO CONSUMIDOR

Confira o que bancos, empresas de tecnologia e os integrantes da indústriade meio de pagamento fazem a partir de sugestões ou reclamações de clientes:

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n BRADESCO

* Biometria de voz: solução vai fornecer in-formações de forma mais ágil, após sistema analisar cerca de cem itens relacionado à voz do usuário. Em teste com 5.000 clientes, deve ser adotada até primeiro semestre de 2017 no Fone Fácil

* Internet banking personalizado: a home-page varia de acordo com os serviços mais usados pelo cliente e pode ser personalizada, por meio de ícone na tela, para facilitar a lei-tura das informações

* Atendimento de clientes nas redes so-ciais: feito com respostas que, em média, demoram cerca de dois minutos

* Captura de imagem para depósito de cheques: foi simplificada e permite a leitura automática da imagem, quando a câmera identifica o código de barras; antes o usuário precisava tirar a foto

* Pagamento de boleto por meio de um toque (tecnologia 3D touch): cliente recebe PDF por e-mail, clica sobre ele, abre o arquivo por meio de app do banco e dados para pa-gamento são transferidos automaticamente para pagamento pelo celular, sem a necessi-dade de imprimir o boleto

* Videoatendimento: clientes de agência exclusivamente digital podem se comunicar com gerentes e consultores de investimento (é necessário agendar) por meio de atendi-mento no mobile

Treinamento de funcionários: com tablets e smartphones, clientes recebem orientação de como instalar e usar apps do banco, inclusive nas agências flutuantes que navegam rios da região Norte do país

n CAIXA

Criação de ambientes virtuais de atendi-mento com horário diferenciado: projeto em desenvolvimento

Acesso à nova versão do app no mobile: permite o cadastramento ao aplicativo dire-tamente pelo smartphone

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* Mudança na estrutura de páginas dos ca-nais digitais: nova organização do site, com atualização de conteúdo e links para vídeos tutoriais no modelo “Vamos fazer juntos?”

* Nova interface em terminais de autoa-tendimento: deve ser executado em equipa-mentos com tecnologia touchscreen, projeto em estudo

* Portal de renegociação: clientes com dé-bitos em atraso podem regularizar a situação sem a necessidade de ir até a uma agência

* Reformulação de folhas de pagamento processadas pelo banco: mudança no mo-delo de atendimento para facilitar a vida dos clientes nos processos de abertura de contas, dar mais agilidade e um pacote de vantagens exclusivas

* Contato personalizado: pelas redes sociais, Caixa convida pessoas a se tornarem clientes, quando percebe comentários de insatisfação com bancos concorrentes

n ITAÚ UNIBANCO

* Tokpag: aplicativo para transferência de di-nheiro semelhante ao popular app de men-sagem instantânea WhatsApp. O software utiliza a agenda de contatos do smartphone para mostrar quais dos amigos do usuário são correntistas no banco. Assim, as operações podem ser feitas de forma simples, com ape-nas alguns cliques, sem que seja necessário decorar os números da conta e da agência. A transferência de valores entre contas corren-tes usa apenas o número de telefone

* Pagcontas: aplicativo que permite o paga-mento de contas e boletos em lotes de até dez faturas de uma vez, usando a função do leitor de código de barras, o agendamento de contas a pagar, e salvar as contas lidas no app sem estar conectado à internet para depois pagar todas de uma vez quando o cliente se conectar

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n SANTANDER

* Alteração dos ícones de pagamento e transferência de valores: foram para a ho-mepage do app do Santander para facilitar as transações do cliente

* Função ocultar saldo na tela inicial: opção foi criada no app para garantir mais privaci-dade aos usuários que se sentiam inseguros ao ter o saldo da conta corrente exibido na primeira tela do aplicativo

* Função FAQS (perguntas frequentes): principais dúvidas e insatisfações que clientes tiveram no atendimento telefônico estão no app do banco para atender com mais agilida-de e transparência

* Agilidade nas respostas nas redes sociais

* Novo modelo de financiamento de veícu-los: com redução de 108 para 9 no número de campos a serem preenchidos na fase inicial (pré-aprovação) de concessão de crédito; a plataforma já é adotada em 12 mil conces-sionárias e revendas de todo o país. A partir de 2017, os clientes do banco poderão usar a ferramenta nas compras de veículos feitas pelo portal Webmotors

n VISA

* Visa Checkout: serviço de pagamento online em que con-sumidor se cadastra e, com um único login e senha, pode aces-sar e fazer compras em qual-quer e-commerce que possua a ferramenta. Quando usa sites credenciados para fazer com-pras online, não precisa pre-encher todas as informações pessoais e financeiras (ende-reço de cobrança, número do cartão etc) ou ser direcionado para outro site a cada compra efetuada. O usuário pode ca-dastrar um ou mais cartões de crédito, débito ou pré-pago.

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* Visa Direct: solução que permite enviar di-nheiro, por meio de canais digitais (incluindo computadores pessoais, celulares, agências bancárias locais ou ATMs) a clientes e con-sumidores que possuem cartões Visa dentro e fora de um país. Para fazer a transferência, é preciso digitar o nome do destinatário, en-dereço, número de cartão de 16 dígitos e o valor. Uma vez enviado, o dinheiro será re-cebido no cartão Visa de crédito, débito ou cartão pré-pago recarregável do destinatário. O sistema funciona em vários países - EUA, Canadá, Singapura, China, Taiwan e outros - e deve chegar ao Brasil em breve.

n MASTERCARD

* Serviço de concierge: funciona como um assistente pessoal de viagens; o serviço é executado por um time de pessoas que de-sempenham seu papel baseado nos critérios e processos desenhados pela equipe de UX (Experiência do Usuário)

* Aplicativo para o programa Mastercard Surpreenda: será lançado em breve e permi-tirá ao consumidor cadastrar cartões (débi-to, crédito ou pré-pago), realizar a gestão de pontos acumulados e a troca deles por vou-chers digitais. O usuário pontua em qualquer compra independentemente do valor, junta pontos que permitem a experiência “compre um e leve outro” em benefícios em gastro-nomia, entretenimento, serviços e compras

(*) Produtos mencionados pelas instituições e que exigiram esforços das áreas de experiência do usuário

(**) Serviços que já existem em parte dos terminais de autoatendimento e outros oferecidos em equipamentos que começam a chegar às agências dos principais bancos do país

NAS AGÊNCIAS (**)

Caixas eletrônicos com novos serviços permitem:

• Saque sem cartão em terminais com recurso de biometria

• Saque com sistema de libras para deficientes

• Depósito de valores sem a necessidade de preencher envelope

• Emissão de cartões de crédito e débito • Uso de moeda digital (bitcoin)

• Fazer câmbio entre várias moedas

• Sistema de atendimento virtual na tela, onde o cliente interage com funcionário 24 horas, todos os dias



A pressão pela concorrência entre os bancos, associada ao fenômeno das fintechs, tem obrigado as instituições financeiras a buscar diferenciar-se por meio da Experiên-cia do Cliente.

A concorrência com as fintechs exige cada vez mais urgência dos bancos, avalia Richard Hechenbichler, diretor de experiência digital & inovação da consultoria Capgemini no Brasil. A empresa analisou pela primeira vez o com-portamento dos consumidores no uso dessas empresas, em relatório mundial de 2016.

Sete em cada dez brasileiros clientes de bancos entrevistados (74%) já usam produtos financeiros ou serviços provenientes de fintechs. Entre os entrevistados, 69% dizem que indica-riam essas empresas aos conhecidos, enquanto 48% recomendariam os serviços de seu banco.

Os índices no Brasil estão acima da média mundial constatada no relatório, em que foram consultados 16 mil clientes em 32 países. Quase dois terços deles (63%) afirmam usar produtos de fintechs e 55% indicariam seus serviços ante 38% que recomendariam os de bancos.

Os bancos aprimoraram a experiência de seus clientes em relação ao que foi constata-do no relatório de 2015, segundo o Índice de Experiência do Cliente. Na média mundial, houve melhora em 2,9 pontos em 85% dos países pesquisados. No Brasil, o acréscimo foi ainda maior – de 4,2 pontos.

“O que está em jogo no momento é a opor-tunidade que os bancos têm em criar experiências cada vez melhores e tão boas quanto àquelas que seus clientes têm quando interagem, no dia a dia, com serviços de outras naturezas por meio de dispositivos móveis”, diz Hechenbichler.

Transformações também ocorrem na parte física - parte das agências deixa de ter serviços só operacionais (caixas) e se torna um espaço como um café – e na forma de oferecer serviços - por meio do Messenger do Facebook, SMS ou WhatsApp.

Apesar dos avanços no setor, ainda falta maior integração e foco no cliente. É o que pensa Nuno Lopes, diretor-executivo de ser-viços financeiros da Accenture: “Temos visto uma preocupação crescente dos bancos em desenvolver uma boa experiência do usuário,

Bancos x fintechs ou bancos & fintechs?

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Nuno Lopes, da Accenture, diz

que bancos têm preocupação crescente em

desenvolver uma boa experiência do usuário, mas quase

sempre com foco em produtos, canais

ou processos



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BANCOS X FINTECHSAvança uso de serviços financeiros em empresas que criam inovações nessa área, segundo relatório mundial

Perfil do estudoPESQUISA: com 16 mil clientes de bancos de varejo de 32 países (incluindo o Brasil)FOCO: a experiência do cliente no setor bancárioMETODOLOGIA: o relatório inclui também dados qualitativos coletados por meiode entrevistas com executivos do setor bancário

No mundo

63% dos consumidores usam produtos ou serviços provenientes de fintechs

55% indicariam seus serviços a amigos e familiares

38% indicariam os serviços de seus bancos

No Brasil

74% dos consumidores usam produtos financeiros ou serviços provenientes de fintechs

69% indicariam seus serviços a amigos e familiares

48% indicariam os serviços de seus bancos

O que consumidores apontamcomo vantagens das fintechs

3 facilidade de uso3 rapidez dos serviços 3 experiência positiva do cliente

O que consumidores apontamcomo vantagens dos bancos

3 confiança na instituição3 capital3 experiência para lidar com os órgãos reguladores

Experiência dos clientes com seus bancos

Em 2015

Positiva42%

Negativa8,9%

Neutra49,1%

Positiva52,4%

Negativa5,2%

Neutra42,4%



mas quase sempre com foco em produtos, ca-nais ou processos. A experiência ainda é muito desintegrada e inclusive inconsistente. Pode ser excelente no mobile banking e terrível na agência, além do fato de algo que o cliente faz num canal não ser visível em outro.”

A UX está em diferentes estágios em cada banco, dentro e fora do país. No estágio pri-mário é tratada como um problema de usabi-lidade. No intermediário, considera-se o modo como o produto serve ao usuário. No mais avançado, trata-se de como o banco serve à vida do usuário.

Exemplos dessa “maturidade bancária” existem em várias regiões do mundo. Na Aus-trália, parcerias entre bancos e fintechs rendem

bons serviços. Ao caminhar por uma rua, um usuário que procura um imóvel (e tem um app do Common Wealth Bank) pode apontar a câmera do celular para uma casa à venda e receber informações da planta, ofertas na região até simular um crédito imobiliário.

“É só clicar um botão para fechar o ne-gócio”, diz Lopes. “O foco do banco não é só o crédito imobiliário, mas ajudar o cliente a comprar uma casa; o objetivo da vida dele no momento.”

Na opinião de Stephen Greer, analista da consultoria Celent, em Nova York, os bancos agem ainda de forma lenta no movimento di-gital e a área de UX sofre as consequências disso. “Nem todo banco tem um aplicativo para o mobile, e alguns são muito limitados em funcionalidade.”

Ailtom Nascimento, vice-presidente da Stefanini, acredita que os bancos têm aprimo-rado a coleta de informações sobre os clientes na medida em que ampliam as formas de se re-lacionar. “Plataformas de inteligência artificial, capazes de interagir com usuários e sistemas por meio de um conjunto crescente de inter-faces de texto e voz são modelos mais próximos do mercado financeiro.”

O Bradesco usa desde julho uma platafor-ma desse tipo para tirar dúvidas de funcioná-rios. Em breve, ela deve migrar para o mobile e no futuro chegar aos clientes.

Servir ao cliente é o que fazem as fintechs ao identificarem um problema da vida real a ser resolvido e desenhar uma solução para isso. Os bancos têm se aproximado desse conceito, seja por meio de parcerias ou de programas de inovação.

“Advogamos os serviços invisíveis, sem interface”, diz Lopes. “Pense em um usuário entrando numa agência e sendo reconhecido, abordado por um gerente que já sabe que ele

Ailtom Nascimento, da Stefanini, acredita que

os bancos têm aprimorado a coleta

de informações sobre os clientes

na medida em que ampliam as formas

de se relacionar com eles

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simulou um crédito imobiliário no internet banking e está pronto para falar disso”, sugere. “Pense se você precisa pegar a carteira para pa-gar o Uber; mas, o pagamento estava lá, feito de forma invisível.”

Para Fernanda Benhami, gerente de cus-tomer intelligence do SAS América Latina, os bancos ainda se preocupam demais com usabi-lidade dos canais e dão menos atenção à fase de inteligência analítica das informações coletadas dos clientes.

“Até pela origem dessas instituições, vin-das de um mundo mais tradicional, há uma preocupação em fazer com que o usuário migre para o mobile, aprenda a usar o app e só depois avalie os dados da experiência do consumidor”, afirma a executiva.

Ao deixar de ir à agência e migrar para o digital, as questões que devem ser repensadas com prioridade, segundo ela, são as relativas ao que é mais adequado a esse cliente sem de-pender, como antes, de um gerente.

“O que pensa na hora de contratar um serviço? O mobile app é que tem de ser legal? A fila que não vai pegar na agência ou no ATM é o que importa? Ou a velocidade que fará numa transação na web?”, questiona. “Quem não en-tender o que ele quer e não tiver uma oferta pronta em tempo real vai perder o cliente.”

Cassius Schymura, diretor de canais do Santander, concorda: a empresa tem de agir antes do pedido do cliente. “Trata-se de uma antecipação de etapas. Por isso, os bancos têm cada vez mais se utilizado das novidades de startups e fintechs, que, unidas ao experti-se que temos do mercado financeiro, podem melhorar a relação e a oferta de produtos”, diz. “Nem sempre a UX tem que ser revo-lucionária; muitas vezes, pequenos detalhes mudam a experiência do cliente.”

Para o Banco do Brasil, uma das vanta-

gens das parcerias é que a agilidade da estru-tura das fintechs permite adequar os produtos à realidade. “Enxergamos as fintechs como parceiras e não como concorrentes”, diz Ro-berto Zorrón, gerente-executivo da diretoria de tecnologia do BB.

“Trabalhar em conjunto significa encontrar alternativas mais rapidamente”, diz Antranik Ha-routiounian, superintendente-executivo de canais digitais do Bradesco. “Não há uma fórmula pron-ta nessa parceria; varia em cada produto.” Há dois anos, o banco criou o InovaBra, programa de inovação aberta, para acelerar projetos de startups com soluções para o setor financeiro.

Fernanda Benhami, do SAS América Latina, diz que os bancos ainda se preocupam demais com usabilidade dos canais e dão menos atenção à fase de inteligência analítica das informações coletadas dos clientes

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O primeiro computador entrou na casa da família Whitaker nos anos 80, quando o PC (personal computer) ainda era raro até em países avançados. De lá para cá, pais e filhos migraram para notebooks, laptops, tablets e smartphones no uso de serviços do dia a dia, inclusive os bancários.

Há anos, a família usa aplicativos de celular para pagar contas, fazer transferências, receber informações e se comunicar com o banco. Con-sumidores de gerações distintas, mas integrantes de uma mesma turma, a dos adeptos de inova-ções tecnológicas (early adopters), a família nota “altos e baixos” no uso desses aparelhos.

Tradutora e professora de inglês, Arthemis Whitaker, 39 anos, tem 115 apps instalados no smartphone e não lembra a última vez em que foi a uma agência bancária. “Acho que por volta de dois anos resolvo tudo pelos canais digitais.” Usuária também de serviços de fintechs de meios de pagamento – como Paypal, por exemplo – ela diz ter “ficado na mão” com um app uma única vez, ao não conseguir pagar uma taxa do Detran de São Paulo pelo aplicativo mobile.

“São dois toques e pronto: pago contas, transfiro o valor da vaquinha do churrasco entre amigos, faço o que preciso. O que falta ainda

encontrar é um meio de interligar os apps de contas em diferentes bancos”, diz a professora.

A dona de casa Julieta Whitaker de Al-meida, 59 anos, mãe de Arthemis, considera o serviço de SMS no uso de cartão de crédito um dos mais eficientes. “O que me irrita mesmo é a velocidade da conexão na internet. Dos ser-viços oferecidos pelos aplicativos dos bancos, uso praticamente todos, e para tudo.”

O ferroviário Antonio José de Almeida, 68 anos, pai da professora Arthemis, adota a tecnologia no trabalho, em casa e até no rece-bimento da aposentadoria, pelo app da Caixa.

“São mais ou menos 35 aplicativos insta-lados no meu celular. Caixa, BB, Itaú e Citi são os quatro que mais uso, além de Waze, Zona Azul, Google Maps e outros de trânsito”, diz ele.

Recentemente, o aviso pelo celular de uma compra que não havia efetuado alertou para o furto de um de seus cartões. “A segurança é uma das maiores vantagens, com sistemas de bloqueio eficientes e rápidos pelo celular”, diz ele, que recomenda o aumento dos limites para certas transações e maior praticidade e rapidez no internet banking. “Serviço personalizado não significa só trocar a cor da tela de acordo com o cliente. É preciso muito mais.” n

Família conectada

Da esq. p/ dir.: Julieta Whitaker de Almeida, 59 anos, dona de casa

e artesã; Arthemis Whitaker, 39 anos,

tradutora e professora de inglês; Antonio José de Almeida, 68, ferroviário e

funcionário da CPTM

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O Banco Central informou aos bancos que lideram o ranking de reclamações finan-ceiras e entidades do setor, em recente reunião em São Paulo, que vai cobrar mais agilidade na solução das reclamações dos clientes, dimi-nuição do volume das queixas e melhoria dos canais de atendimento.

Além de discutir a efetividade do ranking como ferramenta para induzir a melhorias, as estruturas de SAC e Ouvidoria dos três maio-res bancos privados do país receberam a visita do diretor de relacionamento institucional e cidadania do Bacen, Isaac Sidney Menezes de Ferreira. A experiência será repetida agora nos dois maiores bancos públicos, com sede em Brasília. “Foi importante para que o BC pos-sa mensurar o esforço empreendido por essas instituições no atendimento a seus clientes, na busca de solução de conflitos e na melhoria em seus processos de venda de produtos e pres-tação de serviços” comenta o diretor do BC.

O número de reclamações já tem caído, mesmo após novas regras que ampliaram as obrigações dos bancos na contratação de pro-dutos e serviços. Para um total de contas ativas nos bancos da ordem de centenas de milhões, em 2013, foram 377 mil reclamações no siste-ma de atendimento ao público do BC. Ferra-mentas tecnológicas têm papel importante para simplificar processos, melhorar o atendimento e reduzir essas queixas, na visão dos bancos.

As reclamações mais recorrentes são as associadas a obrigações na contratação de pro-dutos e serviços, como prestação de informa-ções necessárias ao cliente na aquisição de um

produto ou serviço financeiro, a não adequação do produto contratado à real necessidade do consumidor e a garantia da integridade, confia-bilidade e segurança dos serviços contratados.

Débitos em conta não autorizados pelos clientes e cobrança irregular de tarifas estão entre as cinco irregularidades mais comuns nas reclamações (http://www.bcb.gov.br/ranking/index.asp), explica o diretor do Banco Central.

Usando a tecnologia para reduzir quei-xas, o Santander, por exemplo, incluiu no aplicativo mobile a função FAQs (perguntas frequentes), com respostas às principais dúvi-das e insatisfações registradas no atendimento telefônico. “Dessa forma, somos mais rápidos e transparentes. A velocidade de respostas do banco nas redes sociais também é bastante po-sitiva”, diz o diretor de canais do Santander, Cassius Schymura.

“Investimentos em tecnologia contri-buem consideravelmente com a diminuição de reclamações, especialmente quando criam formas de atendimento e de abordagens per-sonalizadas”, afirma o diretor de estratégia de canais e operações de varejo da Caixa, Valter Gonçalves Nunes. Aplicativos e serviços na in-ternet banking e no mobile, além de ampliar os canais de comunicação e o acesso, permitem maior autonomia, comodidade e melhor gestão do tempo dos clientes, argumenta.

O Bradesco avalia que não só a agilidade, mas a exatidão na prestação das informações e serviços reduz os índices de reclamação. “A biometria de voz, que em breve estará no Fone Fácil, é um exemplo de como a tecnologia pode

Banco Central cobra atendimentomais ágil e quer diminuir queixas



ajudar a melhorar a relação com o cliente”, diz o superintendente-executivo de canais digitais do Bradesco, Antranik Haroutiounian.

“A área de experiência do consumidor tem de se antecipar aos movimentos do cliente; e a qualidade da comunicação é fundamental”, diz o gerente-executivo da diretoria de tecno-logia do BB, Roberto Zorrón. “Essa evolução para os canais digitais é importante porque o cliente não quer mais ir até a agência; se a transação por esses canais não funcionar, ele vai reclamar, e com razão.”

O BB anunciou no final de novembro maior investimento na área digital e adapta-ção de sua estrutura ao comportamento dos clientes. O banco vai fechar 402 agências, transformar 379 em postos de atendimento bancário e abrir 255 unidades de atendimento digital, que irão se somar as 245 existentes. Segundo o banco, o seu app para celular tem 9,4 milhões de clientes, que fazem cerca de 1 bilhão de transações por mês – 40% do total de transações no banco.

Melhoria dos serviçosAs reclamações são uma “ótima fonte” para identificar a verdadeira causa dos problemas, diz o diretor-executivo de serviços financeiros da consultoria Accenture no Brasil, Nuno Lo-pes. “Não é só em sites dos Procons e do Re-clame Aqui que está o ouro”, alerta. “É preciso usar intensivamente as redes sociais e buscar tudo o que o cliente nos diz.”

“Todos os executivos de um banco de-veriam dedicar um tempo, todos os dias, es-

cutando ligações no call center e até mesmo atendê-las, se for possível. Visitar as agências, circular por onde o cliente circula e usar todos os canais em diferentes situações. Não vejo for-ma melhor de sair do conceito e passar à vida real”, recomenda o diretor da Accenture.

“O BC VEM ATUANDO DE FORMA SISTÊMICA COM VISTAS A PROMOVER A MELHORIA CONTINUA DO RELACIONAMENTO DAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS COM SEUS CLIENTES E USUÁRIOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS”Isaac Sidney Menezes de Ferreira, do BC

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entrevista

Em menos de um mês após lançado, o pro-jeto de transformação digital do Banco do Brasil, uma das prioridades do banco esta-

tal, já registrou a abertura de 103,3 mil contas digitais na instituição. Lançada oficialmente em novembro, a Conta Fácil BB, que pode ser totalmente aberta e movimentada pelo celular, deverá trazer 1,8 milhão de novas contas para a instituição financeira em 2017, representando 50% do total de contas abertas anualmente nas agências. Foram abertas, em média, 10 mil contas digitais por dia útil, mas a adesão veio em ritmo acelerado. Em 30 de novembro, o banco já registrou mais de 15 mil contas novas.

“Nosso app é o quinto mais presente na tela inicial dos brasileiros; ficamos ape-nas atrás de redes sociais”, conta Paulo Ro-gério Caffarelli, em entrevista exclusiva para a revista Ciab FEBRABAN. “Oferecer uma

experiência digital abrangente é uma das prio-ridades do Banco Brasil.”

De acordo com Caffarelli, a instituição re-gistra mais de um bilhão de transações mensais somente pelo celular. Hoje, o BB conta com 9,4 milhões de usuários do app, com expecta-tiva de alcançar 15 milhões ao final de 2017. Atualmente, 67% das transações do banco são realizadas pelo celular e pela internet, e a tendência é de rápido crescimento desse per-centual, segundo o executivo.

Recentemente, o Banco do Brasil anun-ciou um plano de reestruturação que inclui o fechamento de agências e incentivo à aposenta-doria. Ele falou à revista Ciab FEBRABAN so-bre as transformações no banco, que pretende concluir em fevereiro a migração das contas de agências a serem fechadas para outras agências próximas, prestes a ganhar mais funcionários:

O Banco do Brasil anunciou recentemen-te um plano de reestruturação que inclui fechamento de agências e incentivo à apo-sentadoria. Como estas medidas poderão afetar os serviços prestados para o cliente?Paulo Rogério Caffarelli – As medidas de reorganização institucional vão aprimorar o atendimento ao adequá-lo às necessidades e perfis dos clientes. Continuaremos com o pro-pósito de agregar comodidade e conveniência ao consumo de nossos produtos e serviços por

Contas digitais no Bancodo Brasil já são 103 mil

Por Adriana Mompean

Paulo Rogério Caffarelli, presidente da instituição, estima que a Conta

Fácil BB, totalmente aberta e movimentada pelo celular, deverá

trazer 1,8 milhão de novos clientes para o banco em 2017; conta digital

foi lançada em novembro


meio da utilização de soluções digitais e do aprimoramento dos nossos processos internos, o que elevará a produtividade do atendimen-to nas agências. A qualidade na prestação de serviços será garantida também pelo aumento do quadro de funcionários das agências para as quais serão direcionados clientes daquelas que forem fechadas. O processo de migração de contas ocorrerá de janeiro a fevereiro, e os clientes serão previamente informados pelos diversos canais de relacionamento do BB. Os cartões e senhas continuarão válidos; portanto, não há qualquer mudança na oferta de nossos produtos e serviços. Quanto à adaptação dos nossos funcionários aos desafios do mundo di-gital, posso afirmar que isso já ocorre no Banco do Brasil como algo natural, tanto do ponto de vista do maior contato das pessoas com as novas tecnologias, quanto em relação ao nível de excelência de nossa universidade corporati-va, premiada internacionalmente, que oferece capacitação com estímulo à convergência entre o mundo digital e as transformações pelas quais passam o sistema financeiro.

Há demanda para a abertura de mais escri-tórios digitais? Quantos desses escritórios serão criados ou ampliados já em 2017? Que outras mudanças haverá neles já no próximo ano?Paulo Rogério Caffarelli –Vamos investir na criação de mais 255 pontos de atendimento di-gital. Serão 500 dessas unidades, até o fim de 2017, entre agências Estilo e escritórios digitais. Começamos a implantação dos modelos BB Es-tilo Digital e BB Exclusivo Digital no primeiro semestre de 2015. O objetivo é oferecer, com esse novo formato, facilidade de acesso dos clientes ao gerente de relacionamento, por meio de fer-ramentas baseadas em tecnologias móveis. As agências digitais também contam com horário

de atendimento ampliado e assessoria financeira de especialistas (investimentos, crédito, previ-dência e outros temas), que pode ser acionadas por videoconferência a partir de qualquer local, e muitas outras conveniências e soluções que não dependem do ponto físico. A estratégia de trans-formação digital nos permite entregar mais valor e aprimorar a experiência dos clientes. Nossas pesquisas apontam que a satisfação de um clien-te encarteirado no nosso modelo digital é 16% superior ao daquele que utiliza os serviços das agências físicas. Esses estudos confirmam uma realidade que já vivenciamos e que se acentuará nos próximos anos, com o relacionamento di-gital se consolidando como a melhor forma de customizar soluções bancárias.

O Banco do Brasil já transformou todas as agências Estilo (para correntistas com renda acima de R$ 8 mil) em digitais. A ins-tituição tem planos de levar a medida para clientes com menores faixas de renda?Paulo Rogério Caffarelli – Toda a rede de atendimento especializado em clientes alta ren-da do segmento Estilo já é atendida no mode-

“VAMOS INVESTIR NA CRIAÇÃO DE MAIS 255 PONTOS DE ATENDIMENTO DIGITAL. SERÃO 500 DESSAS UNIDADES, ATÉ O FIM DE 2017, ENTRE AGÊNCIAS ESTILO E ESCRITÓRIOS DIGITAIS”Paulo Rogério Caffarelli, presidente do Banco do Brasil

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entrevista

lo digital. O mesmo ocorrerá com as agências desse segmento que serão implantadas daqui em diante. Além do modelo Estilo Digital, destinado aos clientes com renda superior a R$ 8 mil, o banco lançou o modelo de aten-dimento BB Exclusivo Digital, para os clientes com renda mensal entre R$ 4 mil e R$ 8 mil. Na concepção de escritórios de negócios, não há qualquer vínculos com agências bancárias tradicionais. Ao todo, já foram inaugurados 12 escritórios desse tipo no País. A estimativa é que, até o final de 2017, sejam pelo menos 202 escritórios, inclusive em localidades do interior.

Com a revolução digital, como o senhor vê o futuro das agências? Elas terão um perfil mais de negócios? As agências físicas ten-dem a acabar?Paulo Rogério Caffarelli – Buscamos ser um banco que concilia a conveniência do atendi-mento físico com uma experiência digital abran-gente. São duas formas de relacionamento que se complementam, conforme o perfil de cada cliente. Os modelos físico e digital acabam in-teragindo. O crescimento do número de tran-sações pelos canais virtuais libera as agências de inúmeros processos administrativos durante o atendimento. Atualmente, 67% das nossas transações são realizadas pelo celular e internet, e a tendência é de rápido crescimento desse per-centual. Diante desse cenário, a atuação das agências ficará cada vez mais direcionada para a orientação ao cliente e a realização de negócios.

Qual é a expectativa, para 2017, de adesão às contas digitais?Paulo Rogério Caffarelli – O Banco do Brasil lançou, em meados de novembro, a sua conta totalmente digital, o BB Conta Fácil. Em me-nos de um mês, os clientes já demonstram, em números, aderência à conveniência e facilidade

da abertura e movimentação de conta em qual-quer dia, local e horário. Já são 103.328 contas digitais, até o dia 1º de dezembro, sendo que 94.839 delas foram abertas via mobile. A quan-tidade vem aumentando a cada dia. A média é de 10 mil contas digitais abertas por dia, mas em 30 de novembro, por exemplo, já foram mais de 15 mil contas. Na tela inicial do apli-cativo do BB, o cliente seleciona “Quero abrir uma conta” e, com alguns cliques, tem a conta aberta rapidamente. Basta preencher os dados pessoais, cadastrar a senha, escolher a agência de relacionamento e a conta já se torna apta para movimentação. No final de novembro, do total de contas abertas pelo banco, 85% já foram digi-tais e 15% tradicionais, abertas na rede. A expec-tativa, portanto, é de um crescimento, cada vez maior, com previsão de abertura de 1,8 milhão de contas em 2017. A experiência do cliente com os bancos, notadamente, será digital.

Atualmente, qual é o perfil do cliente do Banco do Brasil? Ele é majoritariamente um cliente digital? Já usa mais o celular em suas transações bancárias?Paulo Rogério Caffarelli – Ainda não podemos afirmar que os clientes do Banco do Brasil sejam, preponderantemente, usuários intensivos de tec-nologias digitais bancárias. Mas quero passar alguns números de como o comportamento de nossa base está mudando de forma acelerada, no uso de canais virtuais. Totalizamos mais de um bilhão de transações mensais somente pelo celular. São 9,4 milhões de usuários de nosso app, com expectativa de alcançar 15 milhões ao final de 2017. Nossos pontos de atendimento digital atendem a 1,3 milhão de clientes e pre-tendemos chegar a 4 milhões em dezembro do próximo ano. São números que apoiam nossa decisão estratégica de investir no modelo digital de relacionamento.


entrevista

Os usuários estão cada vez mais conecta-dos e ao mesmo tempo mais exigentes, o que obriga os bancos sempre apresentem inovações tecnológicas para seus clientes. Como o senhor avalia a estratégia digital do Banco do Brasil frente aos concorrentes?Paulo Rogério Caffarelli – Nosso app é o quinto mais presente na tela inicial dos brasileiros. Fica-mos apenas atrás de redes sociais e à frente dos demais bancos. É um dado inequívoco da funcio-nalidade de nossas soluções digitais por celular e da vanguarda de nossa atuação. Também somos o primeiro grande banco brasileiro a instalar um laboratório no Vale do Silício, na Califórnia. Mi-lhares de empresas de tecnologias estão sediadas naquela região. É um polo de inovação no qual já estamos inseridos para interagir com empreen-dedores e identificar novas fintechs que possam fortalecer nossa cultura digital. Os bancos têm optado por formas distintas de avançar na era digital. Nós acreditamos que, para se desenvolver e aplicar soluções aos clientes nessa nova reali-dade, seja necessário estar aberto a parcerias e a incorporar novos processos e tecnologias.

O que a tecnologia proporcionou de me-lhoria na experiência do cliente do Banco do Brasil? Poderia citar exemplos de so-luções e produtos que tiveram um grande impacto na vida dos clientes?Paulo Rogério Caffarelli – No mês passado, um cliente contratou um financiamento de R$ 1 mi-lhão para adquirir uma Ferrari. Ele realizou essa operação totalmente pelo celular, num domingo com a família. É claro que falo de uma operação que envolve um valor distante da vida das pessoas. Mas, por outro lado, esse caso revela algo em que se deve prestar atenção: a extrema confiança nesse canal de relacionamento, para que o cliente deci-disse efetuar um financiamento nesse montante, e a sinalização de que já não existem limites para

os meios digitais. Também quero lembrar que o BB é o único banco a oferecer financiamento de veículos pelo celular, que alcançou R$ 150 milhões em desembolso em novembro, represen-tando 15% das contratações dessa linha.

E o que a tecnologia trouxe de benefícios para a instituição? Aumentou a produtivi-dade e reduziu custos? Paulo Rogério Caffarelli – Em todas as frentes em que implantamos o modelo digital, os ganhos de eficiência foram significativos. Basta observar que os clientes que utilizam nossos pontos digitais de atendimento consomem até 40% a mais em produtos e serviços, quando comparados àqueles que se dirigem às agências físicas. O novo modelo também é mais produtivo. Um gerente de contas consegue gerenciar um número 35% maior de carteiras de clientes, se comparado ao atendimen-to nas agências tradicionais. Esses são exemplos de como os investimentos nas estratégias digitais são totalmente compatíveis com nossa busca por níveis crescentes de rentabilidade. Quanto ao perfil de nossos funcionários, acreditamos na diversidade como um diferencial competitivo. Temos funcionários com experiências distintas, vindos de culturas diversas, e isso gera conheci-mento e estimula a capacidade de adaptação das equipes a cenários diversos. Agora, os valores da organização são únicos. E são eles que estimulam o sentimento de pertencer a uma organização com uma missão específica.

Como o Banco do Brasil se prepara para lidar com o surgimento das fintechs? Paulo Rogério Caffarelli – Entendemos as fintechs como parte do ambiente que influencia a experiência digital do cliente. Nesse sentido, não são apenas um desafio para os bancos, mas também provedoras de soluções que estimulam a inovação do segmento financeiro. n


regulação

De olho nas fintechsPor Maurício Moraes

Banco Central monta grupo para acompanhar o surgimento de empresas de tecnologia que podem revolucionar o sistema financeiro


regulação

A tecnologia tem pressa. empresas que apostam em inovação para revolu-cionar os serviços financeiros, as finte-

chs, surgem em um ritmo alucinante no Brasil. O número de startups nessa área passou de 130, catalogadas em setembro de 2015, para 206 um ano depois, de acordo com o levantamento Radar FintechLab, que faz mapeamento peri-ódico do setor. Com tantos atores chegando ao mercado em tão pouco tempo, é inevitável que surja uma preocupação: como isso pode afetar a estabilidade do sistema? Para mostrar que está atento às mudanças, o Banco Central (BC) divulgou no Relatório de Estabilidade Financeira de setembro que desde junho acom-panha de perto essas transformações.

De acordo com o documento, um grupo de trabalho interdepartamental foi criado por meio da Portaria 89.399, em 3 de junho, para

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Paula Ester Farias de Leitão, do Banco Central: grupo de trabalho surgiu para acompanhar de perto as inovações

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elaborar estudos sobre inovações tecnológicas digitais ligadas a atividades desempenhadas no Sistema Financeiro Nacional (SFN) e no Sis-tema de Pagamentos Brasileiro (SPB). A ideia é avaliar que tipo de impacto as inovações podem causar sobre o funcionamento desses sistemas e, se for necessário, agir rapidamente para que a área competente regule as atividades capazes de provocar problemas. Assim, o órgão espera garantir que não haja nenhum tipo de sobressalto na economia.

O grupo reúne representantes de todas as diretorias. “Isso não afeta o trabalho de cada equipe. A fiscalização vai continuar fazendo o que tem que fazer, assim como a parte do sistema de pagamentos, a regulação”, explica a chefe-adjunta do departamento de regulação do sistema financeiro (Denor) do Banco Cen-tral, Paula Ester Farias de Leitão. “Não tem efetivamente uma regulação sendo trabalhada nesse momento. Como são coisas novas, a nos-sa orientação aqui é acompanhar.”

De acordo com Paula, existe, inclusive, a preocupação de não impedir que as inovações ocorram, agindo apenas se for necessário. Não há uma agenda predefinida para que o grupo faça reuniões. Periodicamente, representantes de cada diretoria trazem informações que acham perti-

Carolina Secches, do Trench, Rossi e Watanabe Advogados: regulação em excesso pode bloquear o surgimento de serviços


regulação

nentes, para discutir em conjunto. Também têm ocorrido conversas com algumas empresas e com os bancos, o que ajuda a conhecer me-lhor algumas das novas iniciativas do mercado. Isso porque o Banco Central não quer se limi-tar a acompanhar apenas as fintechs; todo tipo de inovação que ocorrer no setor financeiro será analisada – independentemente de quem a liderar.

Funcionários do BC que participam de encontros no exterior também dividem suas experiências, que muitas vezes podem incluir conversas com reguladores de outros países. Os debates podem eventualmente gerar um entendimento sobre uma determinada ques-tão, o que é compartilhado por todos. “Não é no sentido de vigilância; para mim, quando alguém fala de vigilância, dá a impressão de que está querendo segurar o negócio; não tem isso”, afirma Paula. “É muito mais no sentido de acompanhar e entender, de ver e conhecer esses modelos; é um fórum de discussão, onde são levadas algumas questões.”

Podem ser encaminhadas preocupações, por exemplo, não apenas quanto à regulação. Se houver algo que necessite ser fiscalizado, as áreas responsáveis são acionadas. Ou seja, o grupo prepara o Banco Central para que não seja pego de surpresa e atue quando for neces-sário, de diferentes formas.

O comunicado sobre o grupo de tra-balho incluído no Relatório de Estabilidade Financeira não teve a intenção de servir como aviso. “Foi mais uma questão de transparên-cia, de mostrar que esse assunto está sendo acompanhado pelo Banco Central”, diz Paula Leitão, do BC. “Há um interesse do merca-do em saber se estamos olhando isso ou não; estamos olhando.”

O informe foi incluído no documento, com o título “Inovações Financeiras”, e deu gran-

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de visibilidade ao tema. Mas não foi a primeira vez em que o regulador falou sobre o assunto.

Além de divulgar o documento, o Banco Central tem procurado participar de eventos e citado a existência do grupo nessas oportunida-des. O diretor de Regulação do Banco Central, Otávio Damaso, falou sobre esse trabalho da instituição no 6º Congresso Internacional de Gestão de Riscos, realizado pela FEBRABAN em outubro. “Naturalmente, todo esse proces-so de inovação sempre atrai riscos que a gente consegue ver agora e riscos que a gente ainda não está vendo”, afirmou. "Então, o processo de interação da discussão também vai nessa linha: ampliar nossos horizontes e identificar os potenciais riscos desse processo."

Uma das questões em discussão é o dis-tributed ledger (DLT), tecnologia que está por trás do blockchain e do bitcoin. “Isso é novo,

José Augusto Martins, do Trench, Rossi e Watanabe Advogados: há áreas mais sensíveis a limitações regulatórias


regulação

Fonte: Radar FintechLab (setembro de 2016)

O crescimento das fintechs no Brasil

Quantasstartups há

em cada área

2016

206

2015

130

Númerode

empresas

Pagamentos67

Gerenciamentofinanceiro

32

Empréstimos27 Eficiência

financeira18

Investimentos17 Funding

13Seguros

11

Cryptocurrencye blockchain

11

Negociaçãode dívidas

6

Câmbio4


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demanda conhecimento. Temos acompanhado com a ajuda da nossa área de TI. Estamos na mesma linha que o mercado, de conhecer essa tecnologia e ver quais são os impactos que isso pode trazer para o sistema financeiro”, destaca a chefe-adjunta do Denor.

Segundo Paula, o tema tem tomado bastante tempo do grupo, por se tratar de algo muito recente. O que se tem percebido é que, por enquanto, as empresas têm apenas experimentado a tecnologia para descobrir no que pode ser utilizada no segmento fi-nanceiro. Por isso, fazer uma regulação ainda seria prematuro.

Sob controleA percepção atual do Banco Central é que não há, por enquanto, questões urgentes em volume que demande uma ação imediata. “Com a regulamentação que existe, é muito difícil de sair atuando, fazendo algo que já não esteja supervisionado; isso dá segurança para o mercado”, acredita Carolina Secches, sócia do Trench, Rossi e Watanabe Advogados, es-

critório associado ao Baker & McKenzie, do Vale do Silício, especialista em regulamenta-ção para fintechs. Para a advogada, talvez seja até necessário simplificar a regulamentação que existe, em alguns casos. Isso serviria para adequá-la a esse novo panorama de múltiplas empresas de tecnologia e permitir que ocor-ram inovações.

O excesso ou o rigor das normas brasi-leiras podem atrapalhar, inclusive, os bancos que querem também oferecer novos tipos de serviços, muitas vezes trabalhando em conjun-to com as fintechs. “Claro que flexibilizar tem um limite, sempre pensando na segurança do sistema financeiro nacional”, destaca Carolina. “Mas acho que até ajudaria as instituições fi-nanceiras, que, às vezes, querem oferecer esses serviços e não conseguem, justamente por cau-sa da quantidade de regras que têm que seguir.”

Revisar as regras existentes seria uma for-ma de preparar o mercado financeiro para essa nova realidade. Hoje, é comum o escritório ser consultado por fintechs sobre a viabilidade de novas ideias serem implementadas no Brasil.

Regulamentações recentes do Banco Central ajudaram a estruturar o setor de pa-gamentos. Tanto que a maior parte das star-tups mapeadas pelo Radar FintechLab (32%) concentra-se nessa área. Mas, quando são exi-gidas licenças ou regulações mais restritivas, há limitações que não podem ser superadas pelas fintechs – é preciso que elas adaptem-se, fazendo parcerias, para poder funcionar.

“Ninguém que não seja banco pode cap-tar e emprestar; e tem algumas outras ativida-des, como distribuição de valores mobiliários, que exigem uma corretora”, exemplifica José Augusto Martins, também sócio do escritório Trench, Rossi e Watanabe. Apesar disso, há mais flexibilidade em setores como o de co-branças ou seguros.

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Marcelo Bradaschia, do FintechLab:

cenário regulatório no Brasil não é pior

que o de outros países


regulação

Na mira da CVMNem tudo está sob os cuidados do Banco Cen-tral. Recentemente, as fintechs de equity cro-wdfunding chamaram a atenção da Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Diferentemente das empresas que fazem financiamento coletivo para o lançamento de produtos ou para apoiar projetos, a oferta, nesse caso, serve para fazer investimentos em startups ou até em empreendi-mentos imobiliários. Os interessados destinam uma quantia e, com isso, esperam obter lucro.

O problema dessa mobilidade está no alto grau de risco envolvido – o que, mesmo assim, não tem impedido cada vez mais pes-soas de participar.

Desde 2014, a CVM suspendeu pelo me-nos quatro ofertas de investimento feitas por pequenas empresas de equity crowdfunding. Isso ocorreu porque as startups não comunicaram a CVM sobre o crowdfunding, como a regula-mentação exige.

“Hoje a CVM tem uma norma que permite que seja feita captação até R$ 2,4 milhões por empresa no mercado; tem algumas iniciativas que já estão muito próximas disso ou passando desse valor”, afirma Marcelo Bradaschia, fundador do FintechLab, um observatório que acompanha todo o setor. Diante desse novo cenário, a CVM preparou uma minuta que revê a regulação nesses casos e abriu uma audiência pública, com prazo para manifestações até 6 de dezembro.

A iniciativa foi bem vista por empresas de equity crowdfunding. “A gente tinha uma limi-tação de regulação e gostaria de poder captar mais recursos”, diz Paulo Deitos, cofundador da recém-criada Associação Brasileira de Fintechs (ABFintechs) e sócio-fundador da Urbe.me, uma startup de equity crowdfunding imobiliário.

A proposta da CVM é ampliar o limite de captação por empresa para R$ 5 milhões, além de obrigar as startups a se registrarem, como for-

ma de proteger os investidores. “A CVM, muito proativamente, tomou uma atitude de criar uma regulação para o mercado num tempo recor-de; no Brasil, onde as coisas demoram tanto, a gente conseguir isso em menos de dois anos, foi realmente algo a se admirar”, avalia Deitos.

Tanto a CVM quanto o Banco Central têm se posicionado a favor da inovação, com o cuidado de garantir a segurança do sistema. Para Bradaschia, do FintechLab, isso é positivo. “Tem pontos que em algum momento vai ser interes-sante rediscutir, mas não acho que temos um cenário regulatório no Brasil que é pior do que muitos outros países”, diz. “Nos Estados Unidos, é muito mais complicado operar com fintechs, porque muitas vezes você tem regulações que são diferentes por Estado”, compara. O desafio, lá ou aqui, está em manter o terreno livre para que as inovações aconteçam. “Sempre existe espaço para eliminar burocracias e intermediários.” n

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Paulo Deitos, da ABFintechs: regulação da CVM veio no momento certo


fórum de TI

A transformação digital vivida glo-balmente pelas instituições finan-ceiras exige que os bancos invistam

cada vez mais em oferecer uma experiência diferenciada para os clientes, processo que de-manda novas tecnologias, soluções e produtos inovadores, e equipes especializadas, capazes de entender as necessidades de uma nova geração que pensa e age digitalmente.

Para debater este novo cenário, o Ciab FEBRABAN, considerado o maior congresso de tecnologia da informação para o setor finan-ceiro da América Latina, escolheu para o fórum do próximo ano o tema “Ser Digital”, que será realizado entre 6 e 8 de junho no Transamerica Expo Center, em São Paulo.

“O que impulsiona as novas tecnologias é a necessidade de o consumidor ter uma melhor experiência com os produtos e serviços que utiliza”, afirma Marcelo Assumpção, gerente de Relacionamento de Eventos da FEBRABAN. “É importante que os bancos entendam melhor

as expectativas de seus clientes para que possam desenvolver e aplicar novas tecnologias que re-almente irão aproximar instituições e usuários.”

Assumpção informa que o congresso de TI será organizado em três trilhas: Experiên-cia do Cliente (leia reportagem sobre o tema nesta edição), Produtos e Transformação Di-gital. Entre os assuntos que serão debatidos por especialistas e congressistas estão meios de pagamento, seguros, blockchain, moedas virtu-ais, cloud computing e segurança da informação.

Ganhará maior destaque, no 27º Ciab FEBRABAN, o debate sobre as fintechs - em-presas com estruturas enxutas e forte apoio de novas tecnologias que resultam em produtos e serviços financeiros personalizados e preços mais acessíveis. O objetivo será abordar o im-pacto dessas startups no mercado financeiro; e o congresso terá, novamente, o Lounge Finte-ch, em 2017 com uma área com mais de 500 metros quadrados para acomodar um número maior de expositores, que demonstrarão suas

Maior congresso de tecnologia da informação para o setor financeiro da América Latina debaterá as necessidades da nova geração de clientes, que pensa de forma digital. Em 2017, fórum ocorrerá entre 6 e 8 de junho

“Ser digital” é otema do Ciab 2017

Por Adriana Mompean


fórum de TI

tecnologias para os bancos e instituições fi-nanceiras presentes.

Outra novidade para 2017 será a realização de mesas de debates para que fornecedores e executivos de bancos discutam questões de forte influência na evolução do mercado financeiro.

LançamentoNo lançamento do Ciab 2017, realizado no final de setembro em São Paulo, grandes em-presas garantiram sua presença na próxima edição do megaevento. Os organizadores re-gistraram um aumento de 34,78% no número de patrocinadores em relação ao Ciab 2016. Além disso, setenta expositores confirmaram participação no fórum de TI e 82,5% da área total do congresso já foi reservada.

O Ciab 2016, realizado em junho pas-sado, recebeu cerca de 3.000 congressistas, um aumento de 50% em relação ao fórum do ano passado. Aproximadamente 18 mil pesso-as circularam pelo congresso de TI, que teve como tema central “Cultura Digital Transfor-mando a Sociedade”. Duzentos palestrantes apresentaram as principais soluções e inovações de tecnologia para o setor bancário, em uma área de mais de 20 mil m². No total, o fórum de TI contou com 40 patrocinadores e 130 expositores. n

ANOTE NA AGENDA

Ciab FEBRABAN 2017Data: de 6 a 8 de junhoLocal: Transamerica ExpoCenter, em São PauloTema: Ser Digital

Trilhas:• Experiência do Cliente• Produtos• Transformação Digital

Assuntos em debate:• Fintechs• Blockchain• Cloud Computing• Meios de Pagamento• Seguros• Moedas Virtuais• Segurança da Informação

Lançamento do Ciab FEBRABAN 2017, realizado em São Paulo; maior congresso de TI do setor financeiro na América será organizado em três trilhas: Experiência do Cliente, Produtos e Transformação Digital

Dayana Souza/FEBRABAN


entrevista

Enquanto avançam no terreno do blockchain, as instituições financeiras percebem o óbvio: a ruptura do atual

modelo de operação é inevitável. As trocas de valores - sejam moedas, papéis ou ativos - são a última fronteira na digitalização total dos negócios, e ela vem sendo ultrapassada rapidamente. “Estamos diante de uma trans-formação sem precedentes”, dispara Robert Schwentker, presidente e fundador da Blo-ckchain University, localizada em Mountain View, na Califórnia (EUA).

Segundo ele, o blockchain – lançado como a base tecnológica para a criptomoe-da Bitcoin – traz recursos capazes de ampliar a segurança e reduzir custos nas transações

virtuais, principalmente com a possibilidade de descentralizar informações e processos. “A tecnologia de contabilidade distribuída será o protocolo para trocar qualquer coisa pela internet”, avisa.

Apesar do avanço na digitalização, o mundo virtual depende de instituições (em um modelo centralizado, burocrático e caro) para validar as operações na internet. Não há confiança mútua entre os negociantes. As vendas demandam centrais de negócios; as movimentações financeiras requerem acesso aos bancos de dados de diversas instituições; e a gestão de documentos, contratos e ativos é realizada por processos pouco automatizados.

Ao descentralizar, cria-se um ambiente muito mais complexo e parecido com a eco-nomia real. “Não foi o Bitcoin que deixou os bancos interessados, mas o registro distri-buído e confiável das transações”, comenta Schwentker.

A quebra de paradigmas desafia as insti-tuições a encontrarem seu papel em um mundo que dependerá cada vez menos delas. “Tudo será redesenhado. A questão não é só técnica”, diz o especialista, que também comanda um projeto de criptomoedas no Massachusetts Ins-titute of Technology (MIT) e roda o mundo em

Blockchain ajudaa vencer fronteiras na transformação digital

Por Ediane Tiagode Los Angeles

Tecnologia de contabilidade distribuída será o protocolo da

internet para trocar qualquer coisa ou valor, rompendo com modelos

de negócios tradicionais, prevê Robert Schwentker, presidente e

fundador da Blockchain University


entrevista

maratonas de programação (ou hackathons). Na Califórnia, Schwentker conversou com a revista Ciab FEBRABAN sobre os principais desafios para o avanço da digitalização no mer-cado financeiro, entre eles a formação de mão de obra capaz de captar as necessidades dessa transformação.

O que, de fato, significa o blockchain para o mercado financeiro? Robert Schwentker – O blockchain é uma ruptura na forma como negociamos. É uma transformação em todas as cadeias produ-tivas e no dia a dia das pessoas. Permite a criação de uma rede de confiança, retirando os intermediários de qualquer tipo de tran-sação. A rede passa a assegurar e validar a transferência de valores e ativos. Na práti-ca, não precisaremos mais das instituições para certificar pessoas, garantir a entrega e o pagamento dos ativos. Os bancos sabem que é impossível ficar de fora. Não é uma onda tecnológica. Quando apareceu o Bitcoin (primeria criptomoeda de alcance global e cuja base de operação é o blockchain), as ins-tituições financeiras observaram o avanço e a aceitação da moeda. Ficaram interessadas, mas reticentes. O real interesse pela tecnolo-gia surgiu com os aspectos de segurança, pela criptografia robusta do sistema.

Agora quais são as características que estão no centro do desenvolvimento de soluções? Robert Schwentker – Governos e institui-ções financeiras perceberam que o blockchain vai além de uma criptografia robusta. O registro distribuído das informações – re-sultando em um banco de dados global e descentralizado – é a base para a criação de um protocolo para trocar qualquer coisa em

“BANCOS SABEM QUE É IMPOSSÍVEL FICAR DE FORA DA TECNOLOGIA DO BLOCKCHAIN; NÃO É UMA ONDA TECNOLÓGICA”Robert Schwentker, durante hackathon realizado pela Ewally

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entrevista

meio digital. Seja dinheiro, ativos, contratos, informações, conteúdo. A internet cresceu com camadas de protocolos dirigidos aos processos e negócios. Agora temos, de fato, um protocolo para transacionar valores. As instituições precisam entender seus papéis neste novo mundo.

Em sua opinião, o capital humano é um problema para o desenvolvimento de soluções? Como os bancos conseguirão acompanhar este movimento e, ao mesmo tempo, formar mão de obra qualificada?Robert Schwentker – O desafio está no fato de que as soluções não demandam apenas conhecimento técnico. Para redesenhar pro-cessos, é necessário comandar equipes mul-tidisciplinares, reunir talentos em diversas áreas do conhecimento. Uma solução exige codificadores, engenheiros, especialistas em mercado e comportamento do consumidor, advogados e economistas. A criptografia vai precisar de mais matemáticos, uma vez que os algoritmos estão na base da programação. Outros profissionais que entram na lista são os especialistas em teoria dos jogos, sendo estes recursos fundamentais para a adoção da tecnologia e segurança dos sistemas. Afi-nal, os possíveis ataques ao blockchain não ocorrerão de uma única máquina ou pessoa. É necessário um grupo. O uso de teoria dos jogos permite identificar quando os parti-cipantes da rede agem fora das regras ou quando estão tentando manobrar o sistema para mudá-las.

É possível traçar um perfil do especialista em blockchain?Robert Schwentker – Não. Problemas di-ferentes demandarão pessoas e equipes dife-rentes. Não se trata de colocar um grupo de

técnicos para desenvolver aplicativos para um determinado banco. O redesenho dos pro-cessos é algo mais profundo. As transações financeiras estão arraigadas em operações que vão da simples venda de um produto pela internet – em negociação entre duas pessoas – até a gestão de contratos complexos. As ins-tituições vão ter de rever a sua participação nesse ecossistema, nessa nova rede de confian-ça. Entre janeiro de 2015 e janeiro de 2016, a Blockchain University, por exemplo, for-mou 350 alunos (cerca de 200 engenheiros) e inspirou 60 projetos. Também estamos for-mando educadores. Neste período, 25 pessoas começaram a dar aula sobre a tecnologia de blockchain. Temos de tudo nas turmas. Pessoas ligadas à engenharia, marketing, negócios etc. Tem aumentado o interesse de profissionais de outras áreas.

Há uma mudança também na forma de como os bancos desenvolvem soluções e inovam em processos e serviços?Robert Schwentker – As ideias surgem de todas as partes. Além de exercer atividades na Blockchain University, lidero um projeto de criptomoedas no Massachusetts Institute of Technology, o MIT Media Lab Cryptocurren-cy Bootcamp. Outra iniciativa é a realização de maratonas de programação, os chamados hackathons. Estive envolvido em quatro deles (inclusive o realizado em São Paulo). Nes-ses programas, testemunhei o lançamento de outros 60 projetos de blockchain. Com tantas coisas acontecendo, as instituições precisam conhecer a tecnologia e também os projetos. Não se trata apenas de trabalhar com uma plataforma aberta de desenvolvi-mento, o caminho para a inovação está fora das instituições e demanda colaboração entre diferentes agentes.


entrevista

Os maiores bancos globais estão unidos em um consórcio para desenvolver solu-ções de blockchain, o R3. Recentemente, o R3 lançou o Corda, uma plataforma aberta. Este é um dos caminhos para avançar?Robert Schwentker – As instituições finan-ceiras querem utilizar as bases do blockchain para criar uma rede de negócios global, em que todas participam. É uma forma de colaboração nunca vista, porque pode criar um ambiente ‘mais controlado’. O Corda, inclusive, é uma das soluções do projeto de Hyperledger – pla-taforma aberta de colaboração com o objetivo de desenvolver soluções entre diferentes indús-trias, da financeira à cadeia de suprimentos, integrando diferentes negócios. É uma boa sinalização levar o sistema financeiro para o projeto. Afinal, os bancos estão presentes no dia a dia de qualquer empresa.

Apesar da urgência para desenvolver o block-chain, os bancos ainda estão muito cautelo-sos em testar e utilizar a tecnologia. Por quê?Robert Schwentker – O setor financeiro é al-tamente regulamentado. Precisamos envolver advogados e reguladores no processo. Conheço startups com ótimos projetos, mas que não des-lancham por conta da incerteza. As regras não estão estabelecidas. Os bancos correm o risco de lançar um serviço, moeda, ou aplicação e, de repente, sofrerem acusação de ilegalidade. Todos os serviços que rompem modelos de negócios são sujeitos a isso. Veja o exemplo do Uber, ques-tionado em diferentes cidades do mundo. Mas banco não é um serviço de transporte. Existem regras arraigadas no modelo vigente. Além disso, é muito difícil regular algo que, na prática, não existe. O avanço tecnológico do setor exige a elaboração de diretrizes para essas novas solu-ções. Algo que permita aos bancos investir em inovação, dentro das regras.

A entrada dos governos no desenvolvi-mento do blockchain também desafia o ambiente de negócios?Robert Schwentker – Os governos estão in-teressados e já divulgaram que vão testar (e até operar) moedas digitais. Os bancos centrais dos Estados Unidos e Inglaterra, por exem-plo, estão avançados nisso e veremos muitos movimentos no próximo ano. Por isso, são necessárias diretrizes para o funcionamento do mercado financeiro. A pergunta é: se um banco central lança uma moeda digital, onde eu devo colocar meus recursos? Deixo em ati-vos digitais no meu banco, ou migro para o governo? O que é mais garantido? As pessoas farão essas perguntas, porque decidirão qual instituição é mais capacitada, na opinião delas, para identificá-las como donas dos ativos. A entrada dos governos pode tirar importante mercado dos bancos.

Os bancos brasileiros estão acompanhan-do o movimento? Temos mão de obra ca-pacitada para as novas demandas? Robert Schwentker – Sim. Estive em se-tembro em São Paulo para a realização de um hackathon organizado pelo Blockchain Center. Esperava um evento de uma dezena de pessoas e fiquei surpreso com as 65 inscri-ções. O hackathon uniu empreendedores, de-senvolvedores e estudantes. Conheci projetos como o da eWally (que desenvolve solução com o Bradesco) e da FoxBit. Durante o evento tive contato próximo com as equipes do Bradesco e Itaú. Os profissionais dessas instituições conhecem bem os aspectos técni-cos e buscam inovação. Como o mercado fi-nanceiro é maduro, espero que boas soluções sejam criadas pelas instituições brasileiras. Já agendamos, inclusive, um hackathon para março de 2017. n


revolução digital

Novas tecnologias aumentamuso de dados, sofisticam serviçose criam produtos interativos

Design de serviços,analytics e robótica vão impactar relação entre bancos e clientes

Por Charles Nisz


revolução digital

Design de serviços, robótica e o uso de inteligência computacional para fazer análise preditiva são três das

grandes tendências tecnológicas que guiarão a oferta de serviços bancários, segundo ava-liação de especialistas do setor presentes em evento realizado na FEBRABAN.

Para Leopoldo Martinez, managing direc-tor da consultoria Accenture, a relação entre bancos e fintechs será baseada em “coopetição”. “Em alguns casos, bancos e fintechs irão com-petir; em outros, irão cooperar e, num terceiro caso, irão se complementar”, resumiu. Segun-do Martinez, serão quatro as tendências que afetarão os serviços bancários: design de servi-ços, biometria, robotização e advanced analytics (avançado uso de dados e análises que levam a tomadas de decisões mais eficientes).

“Uma das tendências mais fortes é o uso de advanced analytics: a ideia não é so-

mente analisar, mas criar capacidade pre-ditiva sobre o comportamento do cliente”, disse Martinez. Empresas como Amazon, Google e Facebook redefiniram a experiên-cia de compra dos consumidores, lembra ele. E esse comportamento precisará ser copiado pelos bancos.

Martinez vislumbra como seria a atu-ação dos bancos num cenário de fragmen-tação de produtos e serviços: “a agência passará a ser o centro de geração de receita, em vez de focar no atendimento”, afirmou. “O relacionamento será baseado em canais eletrônicos e haverá uma carteira de pa-gamentos e de recompensas digitais.” De acordo com o profissional, o cliente será movido, cada vez mais, por estímulos ofe-recidos pelo banco com a manutenção do relacionamento, assim como faz com outras empresas de compra.

Leopoldo Martinez, da Accenture, diz que quatro tendênciasafetarão osserviços bancários: design de serviços, biometria, robotização e advanced analyticsD

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Experiência é a aposta dos bancospara garantir fidelidade dos clientes

revolução digital

Diante de tantas mudanças comporta-mentais e tecnológicas, como os bancos vão competir com as fintechs para atrair clientes? Uma das apostas está na melhoria da expe-riência do usuário, análise de dados e estra-tégias como gamificação, explicou Carlos Rudnei Dutz, gerente executivo de negócios digitais do Banco do Brasil.

“Investimos na criatividade”, contou. “Nosso banco tem uma sala funcionando como

uma startup, de onde saem hoje a maioria das inovações digitais do BB.” Batizado de “sala 8”, esse grupo de trabalho do banco estatal tem uma equipe de apenas 25 pessoas, mas já “incubou” cerca de 15 startups. Num esque-ma parecido com uma empresa de garagem, as soluções técnicas são desenvolvidas e testa-das num prazo médio de apenas três semanas, contou Dutz.

Para o executivo do BB, o banco precisa ter uma relação de marca com o cliente: “Nosso usuário vira fã”. Ele dá o exemplo de uma ini-ciativa de gamificação, onde pais e filhos jogam um game sobre educação financeira. Os pontos obtidos são usados pela família em produtos e serviços do banco.

A aposta no mobile também é outra ver-tente dessa abordagem de engajamento: o apli-cativo do BB é o sexto mais baixado do Brasil dentre todos os apps. O resultado é mais de 1 bilhão de transações mobile/mês. Dutz contou que as redes sociais são muito úteis nessa es-tratégia de implementar soluções tecnológicas de modo mais veloz. “A resposta desse tipo de interação é muito rápida, permitindo que o banco corrija eventuais erros de uma maneira muito mais ágil.”

“INVESTIMOS NA CRIATIVIDADE.NOSSO BANCO TEM UMA SALA FUNCIONANDO COMO UMA STARTUP,DE ONDE SAEM HOJE A MAIORIADAS INOVAÇÕES DIGITAIS DO BB”Carlos Rudnei Dutz, do Banco do BrasilD

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De acordo com Dutz, as novas estratégia invertem totalmente o ciclo de desenvolvimen-to de produto. “Antes, eles eram desenvolvi-dos de dentro para fora: o banco criava um produto, ele era usado por todos os clientes e, daí, aprimorados”, diz. “Hoje, pensamos em experiência: a partir do comportamento e das demandas dos usuários é que criamos produtos que pensamos que poderão satisfazer as neces-sidades dos clientes”, complementou.

Gerenciamento de TIThiago Charnet, diretor de Arquitetura de TI do Itaú, explicou como a digitalização de processos afetou a maneira como os bancos irão gerenciar sua estrutura de TI daqui em diante. “Estamos mudando a maneira como gerenciamos nos-sa área de tecnologia e até mesmo a relação de trabalho com nossos colaboradores”, explicou.

“O cliente está no centro da nossa pro-

posta de valor, e essa constatação guia todo o nosso trabalho”, diz. “Hoje, por exemplo, consideramos os dados obtidos em redes so-ciais como confiáveis para a elaboração de uma concessão de crédito”. Essa análise é baseada em modelos criados por cientistas de dados e isso afeta o modelo de negócio do banco, acrescenta Charnet.

Nesse cenário, segundo o executivo do Itaú, armazenar dados em nuvem deixou de ser tabu. “Tecnologia e negócio agora andam juntos, com decisões compartilhadas e um modelo de trabalho que propicie mais mobi-lidade, colaboração e produtividade para os funcionários do banco.” Outra mudança em termos técnicos é que o mercado passou a ver o hardware como commodity, explicou Charnet. “Utilizamos a estrutura de TI não mais como um ativo a ser comprado, mas como um ser-viço a ser contratado conforme a demanda.”

“O CLIENTE ESTÁ NO CENTRO DA NOSSA

PROPOSTA DE VALOR.ESSA CONSTATAÇÃO

GUIA TODO ONOSSO TRABALHO”

Thiago Charnet, do Itaú Day

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revolução digital

Apesar da intensa digitalização do mundo atual, o banco digital ainda encontrará espaço para muito crescimento na América Latina. Essa é a conclusão de um estudo feito pela Univer-sidade de Stanford em 56 bancos de 13 países no continente. De acordo com Débora Fortes, gerente de marketing e comunicação Latam da Technisys, vivemos num cenário híbrido, em que internet banking, agências e caixas eletrônicos ainda estão misturados e com uso intensivo.

Segundo Débora, cerca de 91% dos clien-tes desses bancos ainda dependem das agências para realizar algum tipo de transação. Por outro lado, apenas 19% desses clientes (estimados em 90 milhões na América Latina) têm um aplicativo para celular providenciado por seus bancos. No entanto, a tecnologia não é o fator limitante para uma maior adoção de canais digitais, segundo o estudo feito pela universi-dade dos EUA.

“Há uma série de peculiaridades locais que impede uma plena adoção de canais di-gitais e mobile”, afirmou. “No México, o do-mínio das empresas de telecom dificulta uma maior adoção da internet; já na Argentina, a cultura local tem predileção por transações em dinheiro vivo, tornando mais rara a adoção de cartões de crédito, aplicativos de pagamento e tecnologias mais avançadas como o near field communication (NFC)”, acrescentou.

Para 73% dos bancos pesquisados, a prin-cipal motivação para inovar é a manutenção da competitividade no mercado local. Apenas 47% deles estão preocupados com as fintechs e somente 40% estão preocupados com o desen-volvimento de soluções de pagamento baseadas em dinheiro digital. É um cenário muito di-

América Latina ainda patinana adoção do banco digital

Débora Fortes, da Technisys, apresentou o cenário de adoção tecnológica nos bancos da América LatinaD

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revolução digital

ferente dos EUA e mesmo do Brasil, país que faz parte da amostra pesquisada – 50% dos brasileiros tem um smartphone e cerca de 58% dos clientes-alvo de bancos nos EUA têm me-nos de 30 anos ou são consumidores digitais.

“De acordo com as conclusões do estudo, o fator limitante para uma maior adoção da tecnologia na América Latina é a regulação”,

aponta Débora. Nesse cenário, em que os ban-cos passam a não fornecer apenas monetização e transações aos clientes, mas sim experiências de uso e de compra, a adoção de estratégias omnichannel (tudo no mesmo lugar) é uma maneira dos bancos buscarem diferenciação perante a concorrência, explica a gerente da Technisys. n


gestão de riscos

Tão perto, tão longePor Felipe Falleti

Críticas nas redes sociais, fintechs e regulaçãoem mudança acelerada aumentam importânciada gestão de risco para as instituições financeiras.A boa notícia: novas tecnologias prometemfacilitar a vida dos bancos como nunca


gestão de riscos

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É uma contradição: ao mesmo tempo em que a disrupção tecnológica cria ameaças inéditas para instituições financeiras de

todos os portes, o mesmo avanço digital poderá simplificar a análise de riscos e prever cenários futuros com grau elevado de acerto, de forma a tornar a gestão de riscos em bancos mais segura e econômica. É o que afirma Scott Vincent, CEO da Parker Fitzgerald, consultoria inglesa especialista em gestão de riscos para bancos, criada no ápice da crise financeira global, no final de 2008.

Para Vincent, o setor financeiro vive ainda sua infância na revolução digital que, em áreas como as de notícias, entre-tenimento e viagens, destruiu indústrias inteiras. “Fenômenos como Netflix, iTunes e Expedia, por exemplo, forçaram os players tradicionais destes segmentos a se reinven-tar radicalmente e, mesmo assim, o fizeram para se posicionar em um novo patamar, de

lucratividade bem mais modesta”, diz o CEO da Parker Fitzgerald.

Além do surgimento de novas empresas competindo no setor financeiro, como as fintechs, a tecnologia digital incluiu na pauta

Michael Haupt, da IBM, afirma que o sistema de computação cognitiva vai reduzir drasticamente o tempo que um banco leva para perceber o surgimento de um novo risco regulatório

Contradição: para Scott Vincent, CEO da Parker Fitzgerald, a tecnologia aumenta e diminui exposição dos bancos a riscos

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do dia dos bancos a necessidade de responder a críticas ácidas nas redes sociais, comentários em blogs e um inédito poder atribuído ao consu-midor, capaz de compartilhar uma reclamação com milhares de contatos digitais ou mudar de provedor de serviços financeiros com poucos toques na tela do celular.

O cenário de tempestade perfeita se desenha quando, sobre a conta dos desafios, somam-se as complexas respostas dos bancos centrais de todo mundo, alterando regulações em ritmo inédito, em seguidas tentativas de evitar uma nova crise de seus sistemas eco-nômicos, como a registrada em setembro de 2008. Um estudo apresentado pela IBM, por exemplo, indica que todos os anos mais de 20

mil novas regulações no setor financeiro são publicadas no mundo, o que dá uma média de 83 novas regras e circulares por dia, que precisam ser analisadas e aplicadas. A mesma análise afirma que um grande banco emprega em torno de 21 mil funcionários para inter-pretar e cumprir exigências de compliance e, mesmo assim, a cada ano, mais de US$ 70 bilhões são pagos em multas por instituições financeiras por erros e tropeços no cumpri-mento destas regras.

“Os custos crescentes com compliance estão esmagando a capacidade de inovar dos grandes bancos”, afirma Michael Haupt, con-sultor para governança da IBM. “Estes depar-tamentos consomem recursos que deveriam ser aplicados em pesquisa e desenvolvimento, sobretudo quando surgem centenas de startups todos os anos, propondo solucionar questões que os bancos não viram a tempo.”

Um relatório do Crunchbase, base de dados do serviço global Techcrunch, de in-formação sobre inovação digital, indica, por exemplo, que a cada ano surgem 1.800 novas fintechs em todo mundo, cada uma planejando morder uma parte do faturamento dos bancos.

Mão dupla A boa notícia é que a tecnologia não joga ape-nas contra as instituições financeiras, mas pode ser apropriada em seu favor. Exemplo disso são as ferramentas de computação cognitiva, que permitem às máquinas ler, interpretar e gerar alertas de forma mais eficiente que a análise de documentos feita por especialistas humanos, ainda que a decisão final sobre como superar cada desafio caiba a um executivo de carne, osso, terno e gravata.

O sistema de computação cognitiva Wat-son, desenvolvido pela IBM, por exemplo, é capaz de ler e interpretar todas as regulações

Anderson Vieira, da IBM, diz que soluções cognitivas são capazes de interpretaras emoções de um comentário postado na fanpage de um banco no Facebookou gerar análises preditivas


gestão de riscos

bancárias publicadas no mundo, em dezenas de idiomas, e gerar alertas e relatórios indi-cando como aquela determinada decisão im-pactará a gestão de riscos de uma instituição financeira específica.

Este recurso, aliás, ainda é pouco utiliza-do em bancos se compararmos, por exemplo, com seu uso em áreas médicas ou de varejo. Nestes dois setores, por exemplo, ferramentas cognitivas já são utilizadas para recomendar os melhores tipos de tratamento contra câncer ou para descobrir quais produtos terão mais apelo de vendas em uma determinada vitrine.

“O uso de serviços como Watson vai reduzir drasticamente o tempo que um ban-co leva para perceber o surgimento de um novo risco regulatório, reduzirá a incidência de multas e vai liberar recursos para a insti-tuição investir em inovação, tornando-a mais eficiente para competir com novos entrantes”, afirma Haupt.

Este mesmo recurso pode ser utilizado para avaliar, por exemplo, as repercussões de um anúncio feito aos clientes, à imprensa ou mesmo prever a reação de acionistas a um de-terminado comunicado. De acordo com An-derson Vieira, superintendente de risco reputa-cional da IBM, soluções cognitivas são capazes de interpretar as emoções de um comentário postado na fanpage de um banco no Facebook ou gerar análises preditivas (quando se prevê a reação de uma pessoa) ao ler determinado anúncio ou comunicado.

“Nós sabemos que reputação é a percep-ção que um terceiro tem de nós e de nossas empresas. Por tanto, estas ferramentas são capazes de analisar, a partir de um texto que escrevemos, como a média das pessoas reagirá em termos de sentimento em relação a nós, permitindo uma gestão mais previsível de nossa reputação”, afirma Vieira.

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Para Marcelo Golovaty, do Santander, instituições do mundo todo estão atentas ao potencial da computação cognitiva e os bancos devem liderar sua adoção no médio prazo


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De acordo com Marcelo Golovaty, su-perintendente de riscos do Santander, insti-tuições do mundo todo estão atentas ao po-tencial da computação cognitiva e os bancos devem liderar sua adoção no médio prazo, na medida em que elas se demonstrem efetivas para a redução de riscos e mais vantajosas fi-nanceiramente. Golovaty afirma, ainda, que o surgimento de centenas de startups no Brasil é, antes de mais nada, uma oportunidade de mercado, já que todas elas precisarão de ser-viços financeiros.

“Empresas iniciantes, com soluções es-caláveis, podem se tornar grandes clientes no médio prazo, e isso é muito positivo para os bancos”, afirma o executivo do Santander.

Uma das alternativas para os bancos se manterem na ponta do desenvolvimento de novas tecnologias é usar sua força financeira e institucional para apoiar o surgimento de novas startups, assegurando prioridade na adoção de soluções por elas criadas. Uma das formas de realizar esta tarefa é a criação de aceleradoras, em que se oferece mentoria, rede de contatos e espaço físico para o traba-lho de empresas iniciantes em troca de um percentual acionário e a preferência no uso de soluções inovadoras.

A aceleradora Cubo, por exemplo, criada pelo Itaú, apoia projetos iniciantes em diferentes áreas nos mesmos modelos de entidades similares em todo o mundo, po-rém com o diferencial de manter projetos de interesse do banco em seu radar. De acordo com Ricardo Guerra, diretor executivo de TI do Itaú, a experiência já rendeu a adoção de três soluções financeiras criadas por startups dentro da rede de serviços do banco. Um dos exemplos é a Fhinck, empresa que utiliza inteligência artificial para monitorar o cum-primento, por parte dos colaboradores dos

bancos, de processos de controle e auditoria, evitando que um determinado funcionário feche um contrato sem cumprir alguma etapa específica. No Itaú, esta tecnologia está sendo usada para automação no backoffice.

Um estudo, publicado pela revista Forbes em novembro deste ano, indica que o apoio de instituições financeiras às fintechs cresceu exponencialmente nos Estados Unidos, país onde foi conduzida a pesquisa, ao longo dos últimos 6 anos. Em 2010, por exemplo, bancos americanos aplicaram US$ 1,8 bilhão em em-presas do tipo, volume que saltou para US$ 5,2 bilhões apenas no primeiro trimestre de 2016.

Destes investimentos, ao menos duas empresas iniciantes emergiram com soluções para redução da gestão de riscos. A Robo Ad-visors, por exemplo, usa algoritmos de análise de investimentos de correntistas para avaliar, ao longo de uma linha do tempo, quando eles fizeram bons ou maus negócios. Com esses da-dos, e gera relatórios indicando ajustes no perfil de investimentos de cada cliente, ajudando-os a reduzir perdas mais comuns e maximizar seus ganhos. Já a Smart Contracts criou um siste-ma de validação de contratos que permite aos bancos checar, via software, se alguma cláusula lhes é potencialmente lesiva, tanto do ponto de vista da regulação governamental quanto das políticas de governança internas, evitando deslizes cometidos por desatenção do depar-tamento jurídico.

Essas novas ferramentas digitais estão criando formas de as instituições financeiras gerirem seus riscos com mais previsibilidade e segurança e aumentam as chances de tomar decisões certas em situações difíceis. Gerir ris-cos de forma eficiente nunca foi uma conquista tão distante de ser alcançada como agora e, ao mesmo tempo, nunca foi uma tarefa apoiada por tantas ferramentas. n

O OLHAR DO CLIENTE - ciab.org.br · DO CLIENTE Especialistas em experiência do usuário ganham...

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