O MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO DA FNQ APLICADO À ... · clientes, segmentação de mercado e...

O MODELO DE EXCELÊNCIA EM

GESTÃO DA FNQ APLICADO À

COMERCIALIZAÇÃO DE ENERGIA

ELÉTRICA: ESTRATÉGIAS DE

CONHECIMENTO DE MERCADO E

AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO DO

CLIENTE A PARTIR DE ESTUDO DE

CASO NA ELETROBRAS

ELETRONORTE

GERONIMO CARLOS DE MEIRA DETONI

(ELETROBRAS ELETRONORTE)

GELSON DA CRUZ JÚNIOR

(EEEC-UFG)

CÁSSIO DENER NORONHA VINHAL

(EEEC-UFG)

Resumo A desverticalização promovida pelo novo modelo do setor elétrico

revolucionou a maneira de vender energia no Brasil criando a figura

das comercializadoras - empresas autorizadas a efetuar transações de

compra e venda de energia elétrica e ddiversificando o mercado a

partir da criação de um ambiente de livre contratação. Com isso

ampliaram-se as possibilidades de negócios no qual concorrem

geradoras públicas, privadas e também as comercializadoras. Torna-

se vital para estas organizações a segmentação adequada deste novo

mercado - cuja principal característica é permanecer em contínua

diversificação e expansão, e a excelência na captação e manutenção de

seus clientes. Para os agentes públicos de geração, em especial, é

lançado o desafio da quebra de paradigmas, redirecionando o foco do

negócio para a área comercial. A Eletrobras Eletronorte é uma

empresa pública de geração e transmissão de energia cujo

planejamento estratégico inclui a implantação de programas de

qualidade total. Buscando padrões de excelência em seus processos, a

organização concorre ao Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ desde

2005. O critério Clientes do PNQ avalia a imagem e conhecimento do

mercado e o relacionamento da organização com seus clientes, sendo

ambos parte integrante do processo de Comercialização de Energia. O

objetivo deste trabalho é realizar um estudo de caso abordando o

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

2

histórico da pontuação do PNQ obtido no critério Clientes na

Eletrobras Eletronorte, aliado aos pontos fortes e oportunidades de

melhoria propostos para este critério nos relatórios de avaliação.

Busca-se ainda, partindo da análise dos resultados do estudo de caso,

propor estratégias que gerem a melhoria da medição da satisfação dos

clientes, segmentação de mercado e identificação de clientes alvo,

visando a excelência na atuação junto aos clientes e mercado.

Palavras-chaves: Comercialização De Energia Elétrica,

Relacionamento Com Clientes E Mercado, Excelência Em Gestão,

Conquista e Fidelização


3

1. INTRODUÇÃO

A dinâmica de mercado de energia no Brasil sofreu importantes mudanças a partir de

2001, com a criação do mercado livre de energia. Desde então agentes de geração de energia

de capital público e privado passaram a dividir espaço com as Comercializadoras ou agentes

de comercialização, empresas privadas autorizadas a realizar operações de compra e venda de

energia elétrica. Para estes agentes as oportunidades de maximização de ganhos são

potencializadas, devido a grande migração de contratos para o ambiente livre de contratação

de energia por grandes consumidores em busca de redução de custos e melhor gerenciamento

de seu portfólio de energia.

Provavelmente por serem as mais antigas no mercado, nota-se nas concessionárias

públicas de geração que, a despeito das grandes mudanças ocorridas no setor, a cultura

organizacional predominante ainda é a de que o processo principal é a geração, e não a venda

de energia.

Entretanto, após diversos avanços ocorridos no modelo do setor elétrico, a

Comercialização torna-se, entre as fontes de receita possíveis, indiscutivelmente a mais

rentável.Infere-se que diferentes organizações atuando em um mesmo mercado pressupõem

que a obtenção de êxito no negócio esteja vinculada a processos diferenciados em relação a

seus concorrentes.

A administração moderna sugere que uma forma eficiente e eficaz de obter esta

diferenciação é a implantação de processos de gestão da qualidade.No Brasil, a Fundação

Nacional da Qualidade – FNQ é referência em estudos, debates e difusão de conhecimentos

sobre excelência em gestão. Trata-se de organização não-governamental, sem fins lucrativos,

responsável por disseminar o Modelo de Excelência da Gestão, cujo embasamento está

validado por 11 premissas denominadas Fundamentos de Excelência, nos quais podem ser

encontrados conceitos e valores reconhecidos internacionalmente como a base de uma cultura

de gestão voltada a resultados.Estes fundamentos são colocados em prática, por meio de oito

Critérios de Excelência, devidamente relacionados a áreas de interesse pontuais. São eles:

Liderança; Estratégias e Planos; Clientes; Sociedade; Informações e Conhecimento; Pessoas;

Processos; Resultados. Vale observar que, dentre os critérios citados, todos eles voltados à


4

busca da excelência em gestão, destaca-se a abrangência do critério Clientes, tendo em vista

que a natureza da comercialização de produtos e/ou serviços pressupõe a conquista e

fidelização do mercado consumidor como forma de maximizar resultados.

O objeto do presente trabalho consiste em estudo de caso da pontuação obtida pela

Eletrobras Eletronorte nos marcadores do critério Clientes do Modelo de Excelência em

Gestão da FNQ, no intuito de identificar a possibilidade de propor estratégias que possibilitem

o alcance da excelência no desempenho administrativo do processo de Comercialização de

Energia. A análise da pontuação é reforçada pelo número de pontos fortes e oportunidades de

melhorias citadas em cada marcador. Infere-se que ao se ater ao referido critério, será possível

a elaboração de estratégias de fidelização dos clientes ativos e atração de novos clientes em

um patamar diferenciado da concorrência.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 SOBRE A ELETROBRAS ELETRONORTE

As Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. – Eletrobras Eletronorte, sociedade

anônima de economia mista e subsidiária da Centrais Elétricas Brasileiras S.A. – Eletrobras, é

uma concessionária de serviço público de energia elétrica. Criada em 20 de junho de 1973,

com sede no Distrito Federal, gera e fornece energia elétrica aos nove estados da Amazônia

Legal – Acre, Amapá, Amazonas, Maranhão, Mato Grosso, Pará, Rondônia, Roraima e

Tocantins. Por meio do Sistema Interligado Nacional – SIN, também fornece energia a

compradores das demais regiões do País. (ELETROBRAS ELETRONORTE, 2011)

2.2 MERCADO DE ENERGIA ELÉTRICA, COMPETIÇÃO E

CONQUISTA DE CLIENTES

Tradicionalmente o setor elétrico é rigidamente regulado. O aporte de investimentos é

grande, e a maior parte do montante investidos vai para instalação de parques geradores. Por

outro lado, não existe diferenciação quanto ao produto (commodity) oferecido e o uso da

tecnologia é comum a praticamente todas as empresas geradoras de energia elétrica.


5

De maneira geral, a concorrência é bastante acirrada, especialmente considerando-se

que algumas empresas do setor privado apresentam maior competitividade do que a

Eletrobras Eletronorte, principalmente no que se refere aos quesitos produtividade e

rentabilidade.

O poder de negociação dos compradores é relativo, visto que o custo da energia

elétrica costuma variar em função da disponibilidade de recursos hídricos. Em períodos

úmidos, os preços praticados são um pouco mais baixos, com inversão do cenário em período

de hidraulicidade desfavorável.

Não existem produtos no mercado que possam substituir a energia elétrica produzida

pela Eletrobras Eletronorte.

O processo de planejamento estratégico da Eletrobras Eletronorte evolui

continuamente para acompanhar as constantes mudanças que ocorrem na legislação e na

estrutura do Setor Elétrico Brasileiro, e atender os desafios de um mercado cada vez mais

competitivo. Os desdobramentos das estratégias empresariais prevêem a implantação de

programas de qualidade nos processos considerados críticos. Um processo considerado crítico

é o de Comercialização de Energia, pois lida diretamente com o mercado.

Uma diferenciação importante ao se considerar o mercado de energia elétrica no Brasil

é a divisão entre os ambientes de comercialização, que podem ser de contratação livre (ACL)

ou regulada (ACR). Falar em ambiente regulado significa dizer que os contratos são

celebrados com anuência da Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL, que, como

agente regulador e fiscalizador, limita preços e fiscaliza pagamentos. Já o ambiente livre de

contratação permite que os vendedores de energia (geradores e comercializadoras) efetuem

transações diretamente aos consumidor final (grandes consumidores) sem necessidade de

anuência da agência reguladora.

Naturalmente o ACL e o ACR apresentam perfis distintos de clientela com relação ao

caráter da negociação efetuada. Particularmente, o escopo do presente estudo está direcionado

aos clientes cuja venda de energia se dá no Ambiente de Contratação Livre (ACL) do

mercado de energia.

Vale destacar que a criação do Ambiente de Contratação Livre (ACL) propiciou o

aumento da concorrência no setor em questão, especialmente no que tange à conquista de

clientes e mercados, já que viabilizou a livre comercialização entre os produtores de energia

elétrica e os grandes consumidores industriais e comerciais.


6

Importante também citar que as compras de energia no ACL são efetivadas por meio

de contrato bilateral entre comprador e vendedor, o qual estabelece as especificidades da

negociação, quais sejam valores, volume do bem/serviço adquirido, bem como os prazos de

vigência contratual, cuja legislação fundamenta-se na livre concorrência (PINTO JÚNIOR,

2007).

É preciso, portanto, reconhecer que segmentar o mercado e identificar clientes-alvo é

um requisito fundamental na conquista da excelência, uma vez que valoriza as especificidades

de cada consumidor, aproximando a organização do respectivo público.

Por sua vez, essa etapa pressupõe um planejamento prévio que estabeleça as diretrizes

para essa aproximação. Dessa maneira, a organização poderá investir seguramente em

tecnologia e processos de forma a gerar forte sinergia entre as partes interessadas, com vistas

a disponibilizar bens e serviços com alto padrão de qualidade e que despertem os desejos dos

clientes (AZEVEDO, 2004).

2.3 SITUAÇÃO DA ELETROBRAS ELETRONORTE NO

MERCADO DE ENERGIA

A Eletrobras Eletronorte gera e fornece energia elétrica aos nove estados da Amazônia

Legal – Acre, Amapá, Amazonas, Maranhão, Mato Grosso, Pará, Rondônia, Roraima e

Tocantins; e por meio do Sistema Interligado Nacional – SIN, também fornece energia a

compradores das demais regiões do País. Sua carteira de clientes é bastante diversificada,

sendo composta por praticamente todas as empresas de distribuição de energia do país.

Já a carteira de clientes potencialmente livres inclui alguns dos maiores consumidores

individuais do país, dentre eles Vale, Dow Corning e Camargo Corrêa. Devido a seu perfil de

consumo, este tipo de consumidor apresenta a característica de realizar freqüentes compras de

energia no mercado.

Sazonalmente, ocorrem as vendas de curto prazo, com horizonte aproximado entre 1 e

60 meses. Estas vendas decorrem de um relacionamento mais intenso com o cliente, e

embora trate de quantidades menores de energia, são extremamente importantes para o

negócio. A definição de clientes alvo é importantíssima para a captação dos clientes de curto

prazo, uma vez que este tipo de venda é geralmente o que apresenta maior concorrência.


7

2.4 FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE E O MODELO DE

EXCELÊNCIA EM GESTÃO – MEG®

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) foi fundada por ocasião da criação do

Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), em 1992, cujo intuito consiste em tornar públicas

experiências, nacionais e internacionais, de sucesso em administração e gestão. Não obstante,

a FNQ apresenta a missão de difundir o Modelo de Excelência da Gestão (MEG),

paralelamente ao PNQ.

O MEG se trata de um modelo sistêmico, reconhecido internacionalmente, que

possibilita aos gestores uma nova perspectiva acerca da conquista de alto padrão de qualidade

nos processos inerentes ao alcance das metas administrativas, uma vez que é reputado como

base de uma cultura de gestão voltada a resultados e ao aumento da competitividade.

É colocado em prática pelas organizações por meio de oito Critérios de Excelência,

sendo eles Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento,

Pessoas e Processos.

Estes permitem que as organizações realizem auto-avaliações periódicas, a fim de

constatar, quantitativa e qualitativamente, o nível da gestão da organização, sinalizando,

inclusive, aspectos que podem ser potencializados para a conquista da excelência nos

produtos oferecidos e/ou serviços prestados (FNQ, 2009).

Por conseguinte, torna-se evidente que o desempenho dos processos frente às

avaliações é tão melhor quanto mais alinhado aos Fundamentos de Excelência estiverem essas

práticas.

A FNQ promove anualmente o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ. Para participar

do prêmio, além de se cadastrar na FNQ, a empresa deve gerar um relatório respondendo as

questões relacionadas a cada critério. Para fins de avaliação, quanto mais adequados aos

critérios estiverem os processos, maior será a pontuação do item avaliado. Logo, a evolução

da pontuação obtida nesses relatórios evidenciará um movimento ascendente da empresa, no

sentido de conquistar o status de Classe Mundial, denominação dada às melhores

organizações do mundo em gestão organizacional (FNQ, 2009).

A figura abaixo ilustra a divisão dos critérios utilizados para a avaliação das

organizações através do MEG®. Nota-se que o critério “Informações e Conhecimento”


8

envolve todos os outros, mostrando ser fator fundamental para a criação da desejada sinergia

entre os processos da organização rumo à excelência.

Fonte: Critérios de Excelência 2010 (FNQ, 2009)

Interessante atentar-se também à abrangência do critério Clientes, cuja relevância

justifica-se pela constatação de que o crescimento de uma empresa está diretamente

relacionado à capacidade da organização em identificar as particularidades dos mercados e

clientes e de corresponder às suas expectativas.

É importante frisar que o alcance de padrão de excelência no critério Clientes

pressupõe que os processos estejam alinhados aos fundamentos de excelência tanto em

relação à atitude da organização para com o mercado quanto ao nível de relacionamento com

os clientes.

Por conseguinte, este critério subdivide-se em Imagem e Conhecimento de Mercado e

Relacionamento com Clientes.

O item Imagem e Conhecimento de Mercado trata de aspecto que avalia os processos

gerenciais relacionados à identificação das necessidades e expectativas dos clientes, e que

torna produtos e/ou serviços conhecidos e eficazes para o desenvolvimento de uma imagem

positiva da empresa, voltada à conquista de novos públicos. Já o item Relacionamento com o

Cliente está direcionado ao mercado consumidor atual, que avalia se os processos gerenciais

promovem a satisfação e a conseqüente fidelização dos clientes ativos (FNQ, 2009).

FIGURA 1 – REPRESENTAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO – MEG® DA FNQ


9

Percebe-se, pois, que cada um dos itens mencionados engloba questões a serem

atendidas, denominadas marcadores. Cada um destes marcadores prevêem a implantação de

métodos de triagem específicos, na busca pela excelência da gestão.

Nesse sentido, dada o grau de complexidade observado nos itens, bem como nos

questionamentos que norteiam a avaliação, este estudo ateve-se a dois marcadores, aqueles

considerados os mais importantes para o processo de Comercialização de Energia, sendo cada

uma referente a um item do critério Clientes.

Para o item 3.1 - Imagem e Conhecimento de Mercado, o debate envolve o marcador

que questiona como o mercado é segmentado, solicitando-se a apresentação dos critérios

adotados para segmentação. Por tratar-se de uma questão legal, a segmentação de mercado

será tratada aqui especificamente como “definição de clientes-alvo”.

Em relação ao item 3.2 - Relacionamento com Clientes, a intenção é avaliar a

satisfação, a fidelidade e também a insatisfação dos clientes, sendo este o marcador

selecionado para a pesquisa.

Busca-se, portanto, a obtenção de resultados fundamentados em parâmetros de

excelência, a partir da identificação de diferenciais em relação à concorrência, com vistas à

fidelização de consumidores ativos e atração de potenciais clientes na comercialização de

energia da empresa.

2.5 PNQ NA ELETROBRAS ELETRONORTE

Visando atender aos objetivos estratégicos focados na maximização dos resultados

empresariais por meio dos processos que envolvem mercados e clientes, desde 2005 a

Eletrobras Eletronorte concorre ao Prêmio Nacional da Qualidade. A participação se dá

através da regional da Regional de Produção de Tucuruí – CPH, onde é gerada a maior parte

de sua energia. Entretanto, os processos relativos ao critério Clientes – imagem e

conhecimento do mercado e relacionamento com clientes – são avaliados na Superintendência

de Comercialização de Energia, localizada na sede da empresa em Brasília – DF.


10

3. MÉTODO DA PESQUISA

A partir da classificação dada por Mattar, rotula-se a pesquisa realizada neste trabalho

como descritiva, pois possui objetivo bem definidos e é dirigida à solução de um problema e à

avaliação de alternativas de curso de ação. (MATTAR, 2008)

De acordo com a caracterização dada por Collis, o método de pesquisa utilizado neste

trabalho é o estudo qualitativo, pois examina e reflete sobre a evolução dos resultados obtidos

pela Eletrobras Eletronorte no critério Clientes. (COLLIS, 2005)

O objetivo do estudo é exploratório, pois procura identificar hipóteses, padrões ou

idéias.

A lógica utilizada para atingir os objetivos do trabalho é dedutiva, pois a análise parte

dos resultados obtidos a partir dos relatórios de avaliação do PNQ e faz observações baseado

nestes resultados.

3.1 AVALIAÇÃO DE PROCESSOS GERENCIAIS NO PNQ

Na dimensão dos Processos Gerenciais são avaliados os fatores Enfoque, Aplicação,

Aprendizado e Integração.

Enfoque refere-se ao grau em que os processos gerenciais são atendidos por práticas

de gestão adequadas e proativas.

Aplicação refere-se ao grau em que os processos apresentados e, tendo sido

considerados adequados, são atendidos por práticas de gestão abrangentes e contínuas.

O fator Aprendizado se refere ao grau em que os processos gerenciais são atendidos

por práticas de gestão refinadas, ou seja, continuamente melhoradas.

Já o fator integração refere-se ao grau em que os processos avaliados apresentam

práticas de gestão coerentes e inter-relacionadas, bem como apresentam indícios de

cooperação entre si.


11

3.2 LEVANTAMENTO DOS DADOS DE AVALIAÇÃO DO

PROCESSO DE COMERCIALIZAÇÃO ATRAVÉS DO

CRITÉRIO CLIENTES DA FNQ

Para a elaboração da estatística foram utilizados os dados de pontuação no PNQ

obtidos no critério Clientes nos últimos 4 anos, confrontados com o número de pontos fortes e

oportunidades de melhoria obtido em cada caso. A escolha da amostra deve-se ao fato de que,

a partir de 2007, os técnicos da Comercialização de Energia da Eletrobras Eletronorte

passaram a participar de forma ativa no preenchimento do relatório por intermédio deste

critério.

Os dados apresentados abrangem todos os marcadores dos itens 3.1 – Imagem e

Conhecimento de Mercado e 3.2 – Relacionamento com Clientes. Entretanto, buscando

atingir os objetivos deste trabalho, utilizou-se dos comentários feitos pelos examinadores para

analisar o peso da pontuação, focando nos marcadores “Identificação de Clientes Alvo” e

“Medição do Grau de Satisfação” dos clientes.

As pontuações foram tabuladas por período e por itens de avaliação, reproduzindo a

forma como é apresentada no Relatório de Avaliação da organização. Os resultados da

tabulação são os seguintes:

3.1 - Imagem e conhecimento de mercado 30 30% 9 30 30% 9 30 40% 12 30 30% 9

Enfoque 60% 60% 60% 40%

Aplicação 40% 40% 40% 100%

Aprendizado 40% 20% 40% 20%

Integração 20% 40% 40% 60%

30 30% 9 30 50% 15 30 50% 15 30 50% 15

3.2 - Relacionamento com clientes

Enfoque 60% 60% 60% 60%

Aplicação 40% 100% 60% 100%

Aprendizado 60% 60% 40% 40%

Integração 20% 40% 40% 60%

Total 60 30% 18 60 40% 24 60 45% 27 60 40% 24

3. CLIENTES

2007 201020092008

% PONTOSTOTAL

MÁXIMO%

TOTAL

MÁXIMO% PONTOS

TOTAL

MÁXIMOPONTOS

TOTAL

MÁXIMO% PONTOS

TABELA 1 – PONTUAÇÃO DA ELETROBRAS ELETRONORTE OBTIDA NO CRITÉRIO CLIENTES NOS RELATÓRIOS DO PNQ


12

Graficamente é possível observar a tendência dos itens avaliados, a saber, Enfoque,

Aplicação, Aprendizado e Integração:

Adicionalmente à tabulação da pontuação relativa aos critérios em geral, elaborou-se

uma estatística com o número de comentários relativos aos pontos fortes e oportunidades de

melhoria. Para cada comentário foi atribuído um ponto. Esse processo foi separado em duas

etapas para possibilitar uma análise mais rica:

A primeira estatística conta com todos os comentários considerados para embasar a

pontuação dos examinadores, agrupados em pontos fortes e oportunidades de melhoria.

RELACIONAMENTO COM CLIENTES

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2007 2008 2009 2010

Enfoque

Aplicação

Aprendizado

Integração

FIGURA 3 – EVOLUÇÃO DA PONTUAÇÃO DO ITEM “RELACIONAMENTO COM CLIENTES”

IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2007 2008 2009 2010

Enfoque

Aplicação

Aprendizado

Integração

FIGURA 2 – EVOLUÇÃO DA PONTUAÇÃO DO ITEM “IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO”

TABELA 2 – PONTUAÇÃO DOS COMENTÁRIOS DE PONTOS FORTES E OMs CONSIDERANDO TODOS OS MARCADORES DO CRITÉRIO CLIENTES

RESULTADOS CONSIDERANDO TODOS OS MARCADORES

PONTOS FORTES E OPORTUNIDADES DE MELHORIA

2007 2008 2009 2010

PF 4 6 6 2

OM 8 4 4 7

PF 5 3 4 5

OM 6 5 5 6

TOTAL (RAZÃO) 0,64 1,00 1,11 0,54

3.2 - RELACIONAMENTO COM CLIENTES

3.1 - IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO


13

Já a segunda é resultado de um filtro onde foram considerados apenas os comentários

relativos aos marcadores selecionados.

4. ANÁLISE DOS DADOS

Partindo de uma análise gráfica da tabulação dos dados da evolução da pontuação do

critério Clientes na organização, identificam-se os seguintes comportamentos:


0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

2007 2008 2009 2010

MELHOR

FIGURA 4 – EVOLUÇÃO DOS COMENTÁRIOS DE PONTOS FORTES E OMs CONSIDERANDO TODOS OS MARCADORES DO CRITÉRIO CLIENTES


0,00

0,50

1,00

1,50

2007 2008 2009 2010

MELHOR

FIGURA 5 – EVOLUÇÃO DOS COMENTÁRIOS DE PONTOS FORTES E OMs CONSIDERANDO APENAS OS MARCADORES SELECIONADOS

TABELA 3– PONTUAÇÃO DOS COMENTÁRIOS DE PONTOS FORTES E OMs CONSIDERANDO APENAS OS MARCADORES SELECIONADOS

RESULTADOS FILTRADOS POR MARCADORES SELECIONADOS


2007 2008 2009 2010

PF 1 4 5 2

OM 5 2 2 6

PF 5 1 2 2

OM 4 2 3 5

TOTAL (RAZÃO) 0,67 1,25 1,40 0,36

3.1 - IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO

3.2 - RELACIONAMENTO COM CLIENTES


14

1. Para a maioria (75%) dos fatores avaliados no Relacionamento com Clientes, a

pontuação manteve-se estável, isto é, não sofreu alta contínua por mais de dois

períodos de avaliação. A exceção foi o fator Aplicação;

2. Para a maioria dos fatores avaliados na Imagem e Conhecimento de mercado, a

pontuação manteve-se estável, isto é, não sofreu alta contínua por mais de dois

períodos de avaliação. A exemplo do item anterior, a exceção foi o fato

Aplicação;

3. Enriquecendo a análise a partir dos gráficos dos comentários de examinadores,

verifica-se tendência de estabilidade em ambas as situações consideradas.

A partir dos resultados da análise obtida dos resultados da evolução da avaliação do

critério Clientes, conclui-se que em termos de desempenho, o processo de Comercialização de

energia teve, do ponto de vista da excelência em gestão, um comportamento ESTÁVEL, o

que, sob o foco da excelência em gestão, não é desejável.

Logo, para verificar a tendência de melhoria nos resultados, pretende-se programar um

conjunto de ações voltadas à otimização do desempenho do processo em análise.

A análise dos comentários de pontos fortes e oportunidades de melhoria nos relatórios

dos examinadores da FNQ permitem identificar que os pontos mais carentes de melhoria no

processo da organização são:

1. Implantação de controles adequados e focados em resultados para a medição

do nível de satisfação e insatisfação do cliente;

2. Implantação de controles adequados e focados em resultados para a

segmentação e definição dos clientes alvo da organização.

5. RESULTADOS - A SEGMENTAÇÃO DO SETOR DE ENERGIA

POR NICHOS DE CLIENTES

Segundo LOPES, a segmentação é importante ao permitir que a empresa identifique,

de forma precisa, uma parcela específica do mercado, à qual serão direcionadas as estratégias


15

de marketing, cuja finalidade remete à conquista e fidelização de nichos de clientes (LOPES,

2000).

Deve-se ter em mente a pertinência da segmentação, especialmente a que divide o

potencial público-alvo em nichos, tendo em vista que, por meio dela, é possível conhecer as

peculiaridades, necessidades e expectativas dos clientes, em relação aos serviços que lhes são

prestados.

Diante disso, torna-se fundamental observar todos os nichos de clientes possíveis, por

perfil e necessidade, para que, a partir desse afunilamento, seja possível selecionar um

conjunto de benefícios que corresponda às expectativas desse mercado consumidor.

Ao ir de encontro à segmentação tradicional, que normalmente divide o mercado por

nível tarifário, a identificação por nichos privilegia a conquista de clientes ao oferecer um

conjunto de vantagens que corresponda aos anseios do mercado, configurando assim um

diferencial para a organização.

Por conseguinte, contextualizando a divisão por nichos ao setor elétrico, é interessante

observar o modelo proposto por Richers e Lima (1991). Estes efetuaram as devidas

adaptações da segmentação industrial ao setor de energia. Portanto, dentre os aspectos

classificatórios desse modelo, aponta-se aqueles que se apresentam mais alinhados ao objeto

neste estudo:

- Localização da unidade consumidora - Aspecto que identifica tanto o vínculo do cliente

com a rede elétrica como também com a empresa responsável pela mesma, o que torna

possível disponibilizar o serviço aos clientes, de maneira satisfatória.

- Atividade produtiva - Item que permite a chamada segmentação setorial, ou seja, a análise de

nichos específicos, e também a verificação acerca da influência do consumo para os clientes

da localidade em questão.

- Valor da fatura - No âmbito financeiro, é o fator que viabiliza a triagem do perfil

econômico do mercado analisado. Diante dessa constatação, pode-se verificar se a

disponibilização desse serviço demanda adequações estruturais, além de identificar fatores

afins, como, por exemplo, a possibilidade de atrasos nos pagamentos, dentre outros.

- Relação custo-benefício - Consiste em um quesito significativo de segmentação, uma vez

que expressa o perfil do relacionamento firmado com o cliente e o nível de satisfação da

empresa, no que concerne aos investimentos efetuados. Também apresenta características dos

consumidores relacionadas às expectativas levantadas sobre a qualidade dos serviços.


16

Finalmente, é recomendável contemplar na segmentação de nichos específicos,

especialmente no Ambiente de Contratação Livre, fatores situacionais e características

pessoais do consumidor. Tais situações, por vezes, ocasionam compras inesperadas, tendo em

vista que seu caráter imprevisível pode demandar a aquisição do serviço em curto período, por

ocasião do crescimento do negócio de potencial cliente, devido a questões administrativas

estratégicas ou, até mesmo, por planejamento deficitário (RICHERS; LIMA, 1991).

5.1 PROPOSTA PARA IDENTIFICAÇÃO DE NICHOS DE CLIENTES

Para tornar possível o mapeamento de clientes por nichos, faz-se necessária a

implementação de uma metodologia de obtenção dos dados referentes a um determinado

segmento. Se recomenda que tal triagem seja desenvolvida mediante pesquisa junto a dois

públicos distintos, quais sejam as empresas distribuidoras de energia (ambiente interno), e

também junto ao mercado consumidor (ambiente externo).

Quanto à coleta interna de dados, pode-se obtê-los junto às gerências de empresas

distribuidoras de energia, responsáveis pelo relacionamento com os clientes. Esta estratégia é

pertinente para o levantamento de informações relacionadas aos aspectos classificatórios

referentes à localização da unidade consumidora, à atividade produtiva, ao valor da fatura, e

potencial de pagamento do mercado pretendido (RICHERS; LIMA, 1991).

Já em relação ao ambiente externo, observa-se a necessidade do desenvolvimento de

pesquisa de campo organizada em duas fases, a qualitativa e a quantitativa, a fim de responder

aos aspectos características pessoais do consumidor e relação custo-benefício (RICHERS;

LIMA, 1991).

Destaca-se que a relação custo-benefício consiste em fator a ser levantado, a priori,

junto à distribuidora de energia, para que, posteriormente, tais informações possam ser

validadas junto aos próprios clientes.

A propósito, infere-se que, dividindo-se o público por amostra, possa-se ter uma

representação das opiniões concernentes ao universo de interesse da organização, sendo esta,

no caso do presente estudo, a empresa Eletrobrás Eletronorte. Para tanto, é recomendável a

realização de pesquisa quantitativa, para que se possa chegar, de forma fundamentada, a uma

representativa e segura amostra de clientes.

A este respeito, considera-se imprescindível que todos os dados apurados, junto ao

ambiente interno, sejam contemplados na elaboração do instrumento de coleta, o qual deve


17

conter perguntas fechadas e diretas, a fim de garantir objetividade e clareza nos resultados.

Chega-se, portanto, ao público em questão, presencialmente ou por telefone, para a aplicação

da pesquisa quantitativa (RICHERS; LIMA, 1991).

Nesta etapa, verifica-se que a intercepção de dados importantes possa ser interessante

para se chegar à segmentação pretendida. Como exemplo, uma possibilidade de mapeamento

é o cruzamento das características dos consumidores, com o valor da fatura e a relação

custo-benefício, a fim de se definir da maneira mais precisa possível, os clientes-alvo da

organização.

Infere-se portanto que a identificação de nichos específicos consiste em estratégia

significativa que requer determinações práticas com a mesma agilidade, eficiência e eficácia

dispensadas à construção de um bom relacionamento com o cliente.

6. RESULTADOS - A AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

E SUA RELEVÂNCIA NA FIDELIZAÇÃO DE PÚBLICOS ATIVOS

Para qualquer organização é imprescindível a fidelização dos atuais clientes. Para

tanto, são necessários investimentos na construção de um bom relacionamento com o mercado

consumidor, mediante a identificação dos fatores que contribuem decisivamente para sua

satisvação.

A fidelização de um cliente é o resultado dos investimentos da empresa na criação de

benefícios, fazendo com que ele aumente a procura pelo produto ou serviço oferecido.

Inclusive, percebe-se que um cliente é fiel quando este se torna um defensor real da empresa

(BROWN, 2001).

Existem determinadas estratégias que podem ajudar a desenvolver uma boa relação da

empresa com o cliente e, dentre essas, ressalta-se a importância de fazer reavaliações

constantes dos produtos e/ou serviços, a partir de um monitoramento sistemático do

comportamento do consumidor, de modo a efetuar as adequações necessárias ao alcance de

um alto padrão de excelência que satisfaça continuamente o mercado.

A este respeito, Dall’agnol (2002, p. 73) sinaliza que “o atendimento é a peça que vai

agregar valor, segundo a percepção do cliente, estimulando a sua fidelidade [...]”. Portanto,

todas as organizações precisam estar atentas ao nível de satisfação do respectivo nicho de

mercado, e principalmente à eficácia e eficiência do próprio negócio, tendo em vista que estes


18

são elementos fundamentais para se assegurar estabilidade e fidelização do mercado

consumidor.

Segundo Chiavenato (2000, p. 128), “eficácia é uma medida normativa do alcance dos

resultados e eficiência é uma medida normativa da utilização dos recursos nesse processo”. A

eficácia refere-se, então, à capacidade da empresa de satisfazer as necessidades do cliente

através do suprimento de seus bens ou serviços, e a eficiência trata da relação entre custos e

benefícios. Enquanto a eficácia se preocupa com o alcance dos objetivos, a eficiência

preocupa-se com os meios necessários a uma melhor utilização dos recursos disponíveis.

Nesse sentido, eficiência e eficácia consistem em parâmetros de grande relevância

para se mensurar o nível de profissionalismo, comprometimento e organização de uma

empresa.

A eficácia sugere fazer as coisas corretas, com vistas ao atendimento das necessidades

da empresa e do respectivo ambiente externo, com ênfase nos resultados e no alcance dos

objetivos, otimizando a utilização dos recursos, de modo a obter efetivos resultados. Está

relacionada aos aspectos externos da organização (CHIAVENATO, 2000).

Já a eficiência objetiva realizar corretamente as coisas e da melhor maneira possível,

priorizando os métodos e procedimentos internos. Dá ênfase aos meios e à resolução de

problemas, salvaguardando os recursos, cumprindo tarefas, realizando treinamentos, de modo

a garantir o bom funcionamento dos aspectos internos da organização. (CHIAVENATO,

2000).

Nesse sentido, a eficácia da empresa garantirá um melhor atendimento às necessidades

do cliente, correspondendo às suas expectativas em relação à quantidade e qualidade dos

produtos e/ou serviços. Já sua eficiência vai abranger a economia necessária para o alcance

do objetivo final que é a fidelização do cliente, cujo perfil já foi devidamente mapeado no

processo de segmentação.

6.1 PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA ANÁLISE DO NÍVEL DE

SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Tendo em vista a importância de processos gerenciais eficientes e eficazes, para a

fidelização do mercado consumidor, a partir da construção de um bom relacionamento com


19

clientes satisfeitos, sugere-se que a empresa elabore estratégias avaliativas, quanto à

satisfação do público ativo.

Dessa forma, entende-se, para o caso analisado, ser a pesquisa qualitativa a mais

adequada ao levantamento de tais informações, por meio de entrevistas semi-estruturadas

aplicadas a grupos focais previamente segmentados, quando do desenvolvimento da pesquisa

quantitativa.

Logo, consoante o escopo da apuração a ser realizada, infere-se que o mencionado

método de abordagem é o mais adequado para se obter, de maneira rápida e eficaz, as

respostas necessárias ao alcance do nível de excelência almejado.

Na elaboração do instrumento de coleta de informações para a aplicação de entrevista

semi-estruturada, tem-se um assunto-foco, a satisfação dos clientes, em torno do qual se

encontram questões básicas, porém relevantes, previamente elaboradas, sendo estas

complementadas por outras circunstanciais, surgidas de forma espontânea, no momento da

entrevista. Diante disso, faz-se necessária a presença de um entrevistador-moderador, sendo

este o responsável pela dinâmica de aplicação das perguntas pré-elaboradas, ao passo em que

também interage com os entrevistados. Não há, portanto, uma padronização de perguntas,

uma vez que as citadas questões servem apenas como roteiro para a abordagem em questão

(MANZINI, 1990).

Triviños (1987, p. 146) enriquece o conceito, ao sinalizar que a entrevista semi-

estruturada “tem como característica questionamentos básicos que são apoiados em teorias e

hipóteses que se relacionam ao tema da pesquisa. Os questionamentos dariam frutos a novas

hipóteses surgidas a partir das respostas dos informantes.”

É importante salientar que, no momento de criação das perguntas-chave do roteiro de

entrevista, devem ser considerados todos os dados anteriormente levantados, tanto os oriundos

das empresas fornecedoras (ambiente interno), quanto os decorrentes da segmentação

realizada. Isto é fundamental para se manter a atenção ao foco da pesquisa, garantindo-lhe

alcançar os objetivos definidos, coerentes à finalidade da proposta de pesquisa.

A abordagem semi-estruturada pode ser aplicada em grupo, sem prejuízo dos

resultados, e composta de questões abertas e fechadas, cuja interação entre entrevistador e

entrevistados representa um interessante recurso metodológico. Além disso, fomentará a

construção de uma forma relacional de socialização entre empresa e clientela, ao promover

esse diálogo.


20

Entendendo que o relacionamento com clientes, ponto-chave de uma organização, é

aspecto imprescindível em qualquer setor que pretenda se destacar no mercado competitivo,

acredita-se que a implementação da supracitada entrevista é passo fundamental para se chegar

a uma resposta plausível quanto ao nível de satisfação do público-alvo.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕES

A aplicação do Modelo de Excelência da Gestão é, indiscutivelmente, de grande

relevância para as organizações, enquanto referência para o alcance de um alto padrão de

qualidade na Eletrobrás Eletronorte. Logo, tendo em vista que o sistema de pontuação do

MEG® norteia as melhorias a serem implantadas na organização, observa-se com a estatística

apresentada a necessidade de se enfatizar determinados itens inseridos nas questões

direcionadas aos processos gerenciais. Os itens identificados como alvos potenciais de

melhorias significativas foram a adequação da medição do nível de satisfação dos clientes, na

segmentação de mercado e na identificação de clientes alvo.

Nesse sentido, a discussão aqui proposta contemplou a visão de estudiosos sobre o

assunto, no intuito de que essa reflexão auxilie o fomento de estratégias pontuais que

conduzam a empresa Eletrobrás Eletronorte ao alcance da Excelência da Gestão no Critério

Clientes.

A partir da análise dos dados verificou-se ser preciso adequar o formato dos processos

atuais da Eletrobrás Eletronorte referentes ao relacionamento com clientes e à imagem e

conhecimento do mercado. Dentro da organização estes processos referem-se à venda direta

de energia a grandes consumidores industriais/comerciais, denominados consumidores livres.

Para tanto, deduziu-se ser indispensável focar na segmentação cuidadosa do mercado

consumidor, a fim de conhecê-lo por completo para, a partir disso, coletar informações acerca

das expectativas dos clientes com relação aos serviços prestados pela Eletrobrás Eletronorte.

A ferramenta proposta para esta coleta de informações é a pesquisa de satisfação, previamente

adequada para cobrir os itens apontados como deficientes nos comentários dos examinadores.

Espera-se que ao atender as expectativas dos clientes identificadas a partir da

utilização da ferramenta proposta será possível alcançar os níveis de excelência tencionados

pela organização, no sentido de fidelização dos atuais clientes e captação de clientes em

potencial.


21

Adicionalmente, a excelência no Critério Clientes pode representar uma mudança de

paradigma na organização, considerando que, até então, o foco da direção historicamente

esteve sempre voltado aos processos das áreas técnicas relativos à produção, em detrimento

dos clientes e do mercado.

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AZEVEDO, Abaeté. Marketing de resultados. São Paulo: M. Books, 2004.

BROWN, Stanley A. CRM – Customer Relationship Management. São Paulo: Makron Books,

2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Atual, 2000.

CENTRAIS ELÉTRICAS DO NORTE DO BRASIL S/A – ELETROBRAS

ELETRONORTE. Disponível em: www.eletronorte.gov.br/opencms/opencms. Acesso em 12

mar. 2011.

COLLIS, Jill. Pesquisa em Administração: um guia prático para alunos de graduação e pós-

graduação. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

DALL’AGNOL, Gisely Paula. O ombudsman do consumidor na organização privada. São

Leopoldo: Unisinos, 2002.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ. Critérios de Excelência 2010. São

Paulo: Fundação Nacional da Qulaidade, 2009.

LOPES, Alexsandro Broedel. Informação Contábil e o Mercado de Capitais. São Paulo:

Cengage Learning. 2000.

MANZINI, E. J. A entrevista na pesquisa social. São Paulo: Didática, 1991.

MATTAR, João. Medotologia Científica na era da Informática. 3. ed. São Paulo: Saraiva,

2008.

PINTO JR. H.; ALMEIDA, E. F.; BONTEMPO, J. F.; IOOTY, M. Economia da Energia –

Fundamentos Econômicos, Evolução Histórica e Organização Industrial. Rio de Janeiro:

Editora Elsevier, 2007.

RICHERS, R; LIMA, C.P. Segmentação – Opções Estratégicas para o Mercado Brasileiro.

São Paulo: Nobel, 1991.

TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à Pesquisa em Ciências Sociais. São Paulo: Atlas, 1987.

http://www.eletronorte.gov.br/opencms/opencms

O MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO DA FNQ APLICADO À ... · clientes, segmentação de mercado e...

Documents

Transcript of O MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO DA FNQ APLICADO À ... · clientes, segmentação de mercado e...