O MAPEAMENTO DA CADEIA DOS INDICADORES: UM … · reconhecimento dos níveis hierárquicos. ......
Transcript of O MAPEAMENTO DA CADEIA DOS INDICADORES: UM … · reconhecimento dos níveis hierárquicos. ......
O MAPEAMENTO DA CADEIA DOS
INDICADORES: UM ALINHAMENTO
ENTRE MEDIDAS DE DESEMPENHO E
A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Marianna Cruz Campos (PEP/UFRN)
Mariana Rodrigues de Almeida (PEP/UFRN)
A busca pela competitividade tem exigido das organizações melhorias
nos processos produtivos, devido à existência de novos cenários e
desafios. Para atender esse mercado competitivo, o gerenciamento
interno da organização necessita implemenntar ferramentas para
mensurar o desempenho dos processos por meio de indicadores a fim
de apoiar as tomadas decisões gerenciais. O alinhamento da literatura
entre sistemas de medição de desempenho e as áreas da engenharia de
produção (EP) apresenta uma lacuna em termos científicos. Visando
preencher esse pilar da pesquisa, o presente trabalho tem como
objetivo desenvolver uma sistematização com indicadores de
desempenho na área de EP para um modelo de gestão. A engenharia
de produção por suas características conceituais, pela forte visão por
processo, além da multiplicidade de áreas que a compõem, foi a
sistemática considerada ideal para consolidar um modelo este modelo.
Para condução deste objetivo, o método de pesquisa adotado tem
objetivo exploratório, com enfoque qualitativo aplicado em uma
empresa de médio porte. Com o mapeamento bibliográfico dos
indicadores e o enlace com a engenharia de produção, foi possível
obter a maior contribuição de pesquisa: o potencial da engenharia de
produção como ferramenta alinhadora de um processo de medição de
desempenho na perspectiva do chão de fábrica.
Palavras-chaves: Medição de Desempenho, Indicadores de
Desempenho, Engenharia de Produção.
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
2
1. Introdução
A extinção de fronteiras com a economia global provoca uma maior concorrência entre os
mercados, devido à existência de novos cenários e desafios. Nessa pesperctiva, as empresas
devem focar-se na prosperidade do negócio e, para isso, devem ampliar os horizontes nas
dimensões competitivas (DAVIS et al., 2001).
Para uma empresa, nação ou setor operar com excelência deve estar amparado de fatores
competitivos em sua atuação: sistêmicos (macroeconômicos, infra-estruturais e sociais),
estruturais (mercado e concorrência) e internos à (estratégia e gestão). A dimensão interna
permeia fortemente nas estratégias traçadas pela organização. Em outras palavras, a empresa é
a única que pode visualizar e implementar as práticas de melhoria de desempenho
(COUTINHO; FERRAZ, 2002).
Como mostra Fernandes (2004), os sistemas empresariais, apesar de se apresentarem de forma
antagônica, necessitam ser gerenciados independentemente do porte das empresas. Na era da
informação, um sistema para gerenciamento e avaliação do negócio que transforme as
informações internas em indicadores é essencial para a tomada de decisão.
A engenharia de produção permite a visualização global de um sistema de produção:
materiais, equipamentos, informações, energia e pessoas. Esta amplitude agregada às vastas
áreas de pesquisa/atuação: logística, qualidade, estratégia, sustentabilidade, gestão da
produção e etc, contribuem para uma visão mais adequada do negócio. Dentro de uma
organização, indicadores de desempenho alocados em cada campo permitem uma visão global
e ao mesmo tempo focada da empresa (BATALHA, 2008).
Frente ao exposto, observa-se uma lacuna bibliográfica voltada para um modelo de gestão
baseado em indicadores de desempenho nas áreas de engenharia de produção. Com objetivo
de preencher esta lacuna, o presente estudo tem como escopo desenvolver um modelo
conceitual que contemple todas as áreas da engenharia de produção. No decorrer do trabalho
serão elucidadas quais as características que permitem a adequação entre estes métodos.
2. Sistemas de Medição de Desempenho
A medição de desempenho tornou-se um tema popular para as indústrias e academia,
atingindo um estágio de ser identificado como um subconjunto da literatura de gestão. Na
visão de Neely et al. (2003), “a medição de desempenho pode ser definida como um processo
de quantificação da eficiência e eficácia das ações”, isto por meio de um sistema de medição
de desempenho (SMD) equilibrado e dinâmico sustentado pelo processo decisório. Em outras
palavras, é uma integração do planejamento de gestão e o sistema de controle adotado.
O Government Acoountability Office (1980) apud Metawie e Gilman (2005) apresentou o
conceito de medição de desempenho sustentado em quatro pilares: produtividade, eficácia,
qualidade e prazos. Cada conceito trabalhado mediante a definição de entrada e saída
adequada para cada caso.
As estratégias representam a modelagem, da forma como as empresas devem desenvolver e
utilizar seus recursos, para atingir os objetivos desejados em um ambiente dinâmico e
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
3
competitivo (ÂNGELO, 2005). Mas, para isso, os impactos que as estratégias têm nas
operações são dependentes, de como são transmitidas para a organização e da sistemática no
processo de avaliação.
A continuidade de um comportamento operacional compatível com a estratégia definida é
fortemente influenciada pelo acompanhamento dos indicadores que monitoram as atividades
agregadoras de valor ao negócio. Em outras palavras, os indicadores de desempenho são o
meio operacional de alinhar o cumprimento dos objetivos previamente traçados com o
planejamento estratégico (ÂNGELO, 2005). A medição de desempenho e gerenciamento do
desempenho seguem um ao outro em um processo interativo. O gerenciamento de
ambasprecede e procede a medição, e ao fazê-lo cria o contexto para a sua existência
(FOLAN; BROWNE, 2005).
Para complementar, Neely et al. (2003) expõem que um sistema de medição de desempenho
deve ser corretamente projetado e estruturado, de modo a ser uma ferramenta de gestão de
base efetiva, por meio do qual a organização gerencia o desempenho e seu alinhamento, com
as estratégias corporativas e funcionais e seus objetivos. O tal sistema de medição de
desempenho é o elemento central na gestão do desempenho, na medida em que integra
informações sobre os sistemas relevantes e permite o controle do mesmo com informações
históricas sobre os mesmos dados.
No final da década de 80 e início da década de 90, surgiu um grande interesse no
desenvolvimento de sistemas de medição de desempenho mais equilibrados. Aqueles que
mais tiveram destaque foram os mostrados na Tabela 1:
Sistema de Medição de
Desempenho Estrutura Conceitual Autores Ano de
Publicação
SMART/Performance
Pyramid
Medidas de desempenho interligadas aos níveis
hierárquicos. As medidas operacionais são focadas
na qualidade, entrega, tempo de ciclo e perdas.
CROSS;
LYNCH 1990
Balanced Scorecard
Medidas derivadas da estratégia com foco em quatro
perspectivas: financeira, aprendizado, processos
internos e clientes.
KAPLAN;
NORTON 1992;1996
Performance Prism
Modelos holístico que não parte da estratégia e sim
dos interesses das pessoas envolvidas. É, dividido
em cinco perspectivas: satisfação dos stakeholders,
contribuição dos stakehlders, estratégia, processo e
capacidades.
NEELY;
ADAMS 2001
Fonte: Elaborado pelas autoras
Tabela 1 - Sistemas de Medição de Desempenho
2.1. SMART – Performance Pyramid
O método criado por Cross e Lynch conhecido como SMART (Strategic Measurement,
Analysis and Reporting Technique) – Perfomance Pyramid teve como ponto inicial o
reconhecimento dos níveis hierárquicos. Sua base conceitual foi consolidada na gestão da
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
4
qualidade total, engenharia industrial e custeio baseado em atividades (activity-based costing)
(MARTINS, 1999).
Após isso, as medidas de desempenho foram interligadas a estes níveis. Como é apresentado
por Metawie e Gilman (2005), esse sistema reforça a importância dos recursos humanos no
alcance da visão, mediante quatro medidas operacionais: qualidade, entrega, tempo de ciclo e
perdas, com o objetivo de interligar os indicadores operacionais aos estratégicos estão:
satisfação do cliente, flexibilidade e produtividade.
Como ponto positivo desta análise, percebe-se a união entre os pontos de vista estratégicos e a
visão de processos de negócio. Apesar desta conjugação nos níveis empresariais, os objetivos
estratégicos são incorporados aos indicadores operacionais, como medidas financeiras e não
financeiras. Este modelo não foi empiricamente testado (METAWIE; GILMAN, 2005).
2.2. BSC – Balanced Scorecard
Dentre os novos modelos de medição de desempenho, o Balanced Scorecard (BSC) obteve
muitos adeptos e aplicações. O BSC é um instrumento que integra as medidas derivadas da
estratégia sem menosprezar o desempenho passado, sob quatro perspectivas diferentes.
Assim, este modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas
tangíveis (KAPLAN; NORTON, 1996, 1997).
As medidas representam o equilíbrio entre os indicadores externos (voltados para acionistas e
consumidores) e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o
aprendizado e o crescimento). Desta forma, a mensuração e avaliação do desempenho são
realizadas por meio de indicadores uteis que apontem os problemas nas atividades
operacionais que gerarão os resultados econômicos (KAPLAN; NORTON, 1996, 2000).
Com isso, o Balanced Scorecard, como afirmam Kaplan e Norton (1996, 1997, 2000), cria
uma visão partilhada entre todos os níveis, definindo quais os objetivos a atingir e medindo o
seu desempenho a partir de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos e
aprendizado e crescimento, as quais devem estar refletidas no planejamento estratégico da
empresa. Estas perspectivas formam um conjunto coeso e interdependente a partir de um
fluxo de causa e efeito, que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e é
finalizado na perspectiva financeira.
2.3. Performance Prism
O sistema proposto por Neely et al. (2002) mostra por meio de uma estrutura inovadora e
holística o que de fato é importante para o sucesso das organizações: atuar de acordo com as
condições específicas do seu ambiente operacional. Isso mediante um processo de projeto,
construção, operação e atualização deste sistema.
O Performance Prism está focado na importante relação entre stakeholders e a organização
para entender quais as expectativas no relacionamento estabelecido para cada um. Agrega-se a
necessidade de alinhar as estratégias, processos e capacidades para alcançar diversos
conjuntos de desejos e necessidades (NEELY et al., 2002). O modelo foi testado em algumas
grandes empresas, porém existem poucas pesquisas quanto à eficácia e o benefício econômico
(METAWIE; GILMAN, 2005).
3. Engenharia de Produção
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
5
O engenheiro de produção é responsável por todas as atividades desenvolvidas que englobam
todas as áreas da Engenharia de Produção, formulando e solucionando problemas ligados às
atividades de projeto, operação e gerenciamento do trabalho e sistemas de produção de bens
ou serviços, considerando os aspectos humanos, econômicos, sociais e ambientais, com visão
ética e humana (BATALHA, 2008). A engenharia de produção é composta por 10 sub-áreas,
conforme mostrado na Figura 1:
Figura 1 - Sub-áreas da Engenharia de Produção
Fonte: ABEPRO (2008)
A engenharia de produção é muito abrangente, isto permite que mediante a união dos seus
campos de pesquisa tenha-se como resultado um panorama de uma organização, um grupo de
empresas, um setor. O processo de globalização e a crescente competitividade do mercado,
tornaram os elementos de estudo da engenharia de produção uma necessidade para a melhoria
do processo produtivo das organizações, campo de estudo principal da área (ABEPRO, 2001).
Áreas da
Engenharia de
Produção
Detalhamento
Engenharia de
Operações e
Processos da
Produção
A gestão da produção é administrar o processo de transformação dos recursos com valor
agregado. Assim, esta área é ampla porque envolve vários tipos de recursos (materiais,
pessoas, tecnologia, informação). Além disso, é também conhecida como PCP
(Planejamento e Controle da Produção) onde é estudado o processo de produção
propriamente dito.
Logística O campo de estudo da logística envolve as principais questões relacionadas a transportes,
movimentação, estoque e armazenagem. Com o objetivo de reduzir custos, garantir a
disponibilidade dos produtos e o nível de serviço do cliente. As sub-áreas abordadas são:
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
6
cadeia de suprimentos; gestão de estoques; projeto e análise de sistemas logísticos;
logística empresarial; transporte e distribuição física e a logística reversa.
Pesquisa
Operacional
Tem como objetivo otimizar os processos produtivos por meio de modelagens
matemáticas. Com isso, esta área tem como função principal maximizar as receitas e/ou
minimizar os seus desperdícios da empresa. Logo, esta área modelar matematicamente os
problemas organizacionais, servindo de ferramenta para as outras áreas da Engenharia de
Produção.
Engenharia de
Qualidade
Todo o planejamento envolvido no controle de sistemas de gestão da qualidade está
ligado à gestão por processos e a utilização de ferramentas da qualidade. Também fazem
parte a normalização e auditorias para a certificação da qualidade, organização
metrológica da qualidade e a confiabilidade de processos e produtos.
Engenharia do
Produto
No que concerne, ao conjunto de ferramentas e processos de projeto, planejamento e
execução de atividades estratégicas e operacionais voltadas para o desenvolvimento de
novos produtos, assim como a sua retirada do mercado, disserta-se sobre a engenharia do
produto.
Engenharia
Organizacional
O englobamento de temas como planejamento estratégico, operacional, estratégias de
produção, gestão de projetos e avaliação de desempenho fazem parte do contexto da
engenharia organizacional.
Engenharia
Econômica
As decisões tomadas por um engenheiro de produção sempre implicam em mudanças no
fluxo de caixa, por meio de novos investimentos ou reavaliação dos custos, por exemplo.
A engenharia econômica avalia resultados econômicos para auxiliar na tomada de
decisão, por meio de técnicas matemáticas de gestão de custos, investimentos, riscos e
econômica.
Engenharia do
Trabalho
O aperfeiçoamento dos sistemas de trabalho, por meio da avaliação das tarefas e do
ambiente faz parte da engenharia do trabalho. Há uma estreita análise das necessidades,
habilidades e capacidades pessoais para melhorar a qualidade e produtividade,
preservando a saúde e integridade física. A amplitude temática abrange a organização do
trabalho, ergonomia, higiene e segurança do trabalho e a gestão de riscos de acidentes de
trabalho.
Engenharia da
Sustentabilidade
A utilização eficiente dos recursos internos ou externos ao sistema produtivo, com foco
na responsabilidade social e na sustentabilidade são pontos tratados pela engenharia da
sustentabilidade. A implantação de um sistema de gestão ambiental; certificações; gestão
de recursos naturais e energéticos; gestão de efluentes e resíduos; produção mais limpa e
ecoeficiência são subtemas retratados.
Educação em
Engenharia de
Produção
A gestão dos sistemas educacionais em engenharia de produção englobando a equipe
docente, o projeto pedagógico, e as metodologias e meios de ensino/aprendizagem fazem
parte da abordagem da educação em engenharia de produção
Fonte: Elaborado com base na ABEPRO (2008)
Tabela 2 - Detalhamento das áreas da engenharia de produção
4. Método de pesquisa
O método adotado tem objetivo exploratório, pois permite o desenvolvimento de novos
conceitos e aprofundamento do assunto. O enfoque é qualitativo, na medida em que a
abordagem do problema tem o objetivo de expor características específicas da engenharia de
produção e como estas se relacionam com a medição de desempenho. ´
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
7
Quanto aos procedimentos técnicos, este trabalho pode ser classificado como pesquisa
bibliográfica, pois se constituiu majoritariamente de livros, teses, dissertações, periódicos,
estudos de caso e artigos relacionados aos temas de: medição de desempenho tradicional;
sistemas de medição de desempenho; a engenharia de produção e suas subáreas e os
indicadores relacionados a cada área foram sistematizados. Essa pesquisa teve como objetivo
fornecer o embasamento teórico para o desenvolvimento do objetivo proposto e construir o
modelo de sistematização.
5. Sistematização dos indicadores nas áreas da Engenharia de Produção
A melhoria de desempenho em uma organização ocorre por meio da organização e
classificação dos indicadores voltados para a função produção. Para que seja realizada a
seleção e priorização desses indicadores de desempenho, foi utilizada a bibliografia voltada
para as áreas da engenharia e produção, pois permitem uma abordagem mais ampla e
coerente. Para atender uma necessidade do agrupamento, de maneira uniforme e sistemática, a
Tabela 3 apresenta a sistematização de vários indicadores correlacionados com as áreas de
conhecimento, conceito e os principais autores da literatura nacional e internacional.
Área de
conhecimento Indicadores Autores
Engenharia de
Operações e
Processos
Lead time Utilização/
Tubino (2007)
Slack (2008)
Corrêa e Corrêa (2009)
Shingo (1996);
Ponto de Ressuprimento Eficiência
Tempo de ciclo Eficácia Geral do
Equipamento (OEE)
Taxa de produção Taxa de falhas
Quantidade de Setup Tempo médio entre falhas
Volume de produção Disponibilidade
Capacidade de Produção Tempo de Agregação
Capacidade efetiva Takt Time
Engenharia da
Sustentabilidade
Consumo de energia Volume Água Reciclada /
Reutilizada
Carneiro e Sigrist (2010) Emissões de Gases de Efeito
Estufa
Volume Descartado e
Destinação
Emissões de Substâncias Total de Resíduos por classe
Logística
Data prometida Cobertura de estoque Kaplan e Norton (2004)
Tubino (2007)
Corrêa e Corrêa (2009)
Slack (2008)
Bowersox et al.. (2006)
Atendidos fora de prazo Pontualidade dos
fornecedores
Pedidos Perfeitos Lote mínimo
Giro de estoque Inventário obsoleto
Utilização da Capacidade
Engenharia de
produto
Produtos em
desenvolvimento Resultado dos novos produtos Kaplan e Norton (2004)
Rozenfeld et al. (2006)
Corrêa e Corrêa (2009) Número de ideias Evolução do mix de produtos
Tempo de desenvolvimento
Engenharia da
Qualidade
Redução de não-
conformidades Capabilidade do processo
Carvalho e Paladini
(2005)
Kaplan e Norton (1997)
Kaplan e Norton (2004)
Slack (2008)
Corrêa e Corrêa (2009)
Taxa de retenção de clientes Índice de satisfação do cliente
Índice de novos clientes Desperdícios
Empregados treinados Retrabalho
Feedback para a equipe Custos de qualidade
Engenharia do
trabalho
Índice de iluminação Número de acidentes Slack (2008)
Temperatura de trabalho Tempo padrão Barnes (1977)
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
8
Nível de ruído
Pesquisa
Operacional
Variação da redução dos custos Amorim Junior (2008)
Maximização da lucratividade Fassina (2008)
Maximização ou Minimização de resultados Hillier (2006)
Engenharia
Econômica
Custos com mão de obra
direta Despesas de P&D Corrêa e Corrêa (2009)
Custo relativo Eficiência dos investimentos Assaf Neto e Martins
(1985)
Custos com estoques Faturas pagas Kaplan e Norton (2004)
Retorno sobre o investimento Receita por novos clientes
Engenharia
Organizacional
Market-Share Kaplan e Norton (1997)
Adequação da previsão da demanda Corrêa e Corrêa (2009)
Fonte: Elaborada pela autora
Tabela 3 - Sistematização dos indicadores por área de conhecimento da engenharia de produção
A engenharia de produção desenvolve soluções para problemas situados nos sistemas
produtivos (ABEPRO, 2001; FURLANETTO, 2006; BATALHA, 2008). Para alcançar este
objetivo, esta área possui em sua essência 9 campos (o tópico educação em engenharia foi
retirado, pois integra-se à área acadêmica) que se adaptam às situações empresariais: setor de
qualidade, desenvolvimento de produtos, logística de distribuição, segurança do trabalho,
finanças, impactos ao meio ambiente, planejamento e controle da produção, ou seja, a mais
adequada visão da engenharia de produção. Desse modo, a visão sistêmica proporcionada é
capaz de interagir com o ambiente atual competitivo e dinâmico, pois permite o
gerenciamento das atividades empresariais a partir da medição de indicadores de desempenho
em suas áreas de atuação.
A visão generalizada da organização permite que todos os processos ligados ao core
competence sejam analisados e com isso utilizar os indicadores de desempenho adequados ao
processo a ser mensurado. Os indicadores sugeridos na Figura 2 foram retirados da
sistematização na área de Engenharia de Operações e Processos e a Engenharia da Qualidade.
Nesta mesma sistemática, podem ser desenvolvidos e agrupados indicadores nas demais áreas
da engenharia de produção.
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
9
Fonte: Elaborado pelas autoras
Figura 2- Indicadores de desempenho focados da gestão de processos
A medição de desempenho tem como output os indicadores e a partir dos resultados
apresentados por estes indicadores é que as organizações podem tomar as ações corretivas e
preventivas para a manutenção do negócio. O indicador de desempenho é o tradutor da
realidade empresarial, com isso, ao estarem bem definidos tornam-se um princípio
fundamental de gestão, identificam lacunas, além de avaliar a real importância do processo
em ocorrido (BOTELHO, 2003; FERNANDES, 2004; RAKAR; ZORZUT, 2004; MUCHIRI
et al., 2010). A engenharia de produção fornece essas medidas, de maneira completa, pois os
indicadores estão integrados aos processos organizacionais e ainda permitem a visualização
do desempenho global da empresa. Com isso, é possível estabelecer um quadro conceitual
comprovando esta relação Figura 3:
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
10
Fonte: Elaborada pela autora
Figura 3 - Relações entre a engenharia de produção e a medição de desempenho
6. Considerações finais
Os insumos necessários na medição de desempenho são potencialidades da engenharia de
produção. A visão sistêmica proporciona uma visão global da empresa a partir da análise das
partes e da interação entre estas. Ou seja, há o diagnostico dos setores e de como um
departamento influencia na atuação de outro, como por exemplo: o impacto de novos
produtos interfere na rotina da produção e no faturamento da organização.
As áreas da engenharia de produção personificam essa visão global, na medida em que
fornecem indicadores para toda a empresa, a partir do conceito de gerenciamento por
processos. Por meio desse encadeamento, as atividades são controladas de forma mais eficaz e
eficiente, assim como os resultados tornam-se a melhor forma para acompanhar a estratégia.
Apesar dos módulos do modelo conceitual serem definidos de forma quase interdependente,
os principais pontos relacionam-se de modo a ilustrar quais as principais contribuições. A
engenharia de produção contribui com a visão sistêmica, os indicadores e o gerenciamento de
processos para identificar as restrições do sistema produtivo.
A visão sistêmica buscada pelos sistemas de medição de desempenho é a essência da
engenharia de produção. Por isso, a partir da descrição conceitual das 9 áreas que a compõem
(exceto a perspectiva educação em engenharia), foi possível sistematizar bibliograficamente
os indicadores de desempenho relacionados á essas áreas. Estes campos, por sua vez,
representam a estrutura organizacional das empresas, e podem ser associados ao
gerenciamento e controle das atividades de rotina e estratégicas.
7. Referências
ABEPRO – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Áreas
e Sub-áreas de Engenharia de Produção. 2008. Disponível em:<
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
11
http://www.abepro.org.br/interna.asp?p=399&m=424&ss=1&c=362>. Acesso em: 05 jun.
2011.
ABEPRO – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.
Engenharia de Produção: Grande área e diretrizes curriculares. 2001.
AMORIM JUNIOR, D. S. Metodologia para redução de custos na perfuração de poços de
petróleo e gás. São Paulo, SP, 2008. Dissertação (Mestrado da Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo).
ÂNGELO, L. B. Indicadores de Desempenho Logístico. Santa Catarina: GELOG/UFSC -
Grupo de Estudos Logísticos/Universidade Federal de Santa Catarina, 2005.
ASSAF NETO, A. & MARTINS, E. Administração Financeira. São Paulo, Atlas, 1985.
BATALHA, M. O (Org). Introdução à engenharia de produção. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008.
BOTELHO, A. S. Os indicadores de desempenho e o piloto automático. Disponível em:
<www.qsp.org.br>.Acesso em: 04 jul. 2011.
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J & COOPER, M. B. Gestão de Logística de Cadeias de
Suprimentos.Tradução Camila Teixeira Nakagawa e Gabriela Teixeira Nakagawa. Porto
Alegre: Bookman, 2006. Título original: Supply Chain Logistics Management.
CARNEIRO, R. B. S. & SIGRIST, M. R. Indicadores de Sustentabilidade Ambiental. 2010.
Disponível
em:<http://www.abiquim.org.br/congresso/pdf/22/22_10h30_Roberta_Bruno.pdf>. Acesso
em 02 nov. 2011
CARVALHO, M.M. & PALADINI, E.P. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.
CORRÊA, H. L. & CORRÊA, C. A. Administração da Produção e Operações. 2 ed. São
Paulo: Atlas. 2009.
COUTINHO, L. & FERRAZ, J. C. (Coords.). Estudo da competitividade da indústria
brasileira. 4a ed. Campinas: Papirus Editora, 2002.
DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J. & CHASE; R. B. Fundamentos da administração de
produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman Editora, 2001.
FASSINA, P. H; GRUNOW, A; SABADIN, A. L & HEIN, N. Indicadores econômicos-
financeiros e preço de ações: Uma abordagem a hipótese de mercado eficiente. In: Anais...II
Seminário de Ciências Contábeis, Blumenau-SC, 2006.
FERNANDES, D. R. Uma contribuição sobre a construção de indicadores e sua
importância para a gestão empresarial. Revista da FAE, Curitiba, PR, v.7, n.1, p.1-18,
jan./jun. 2004.
FOLAN, P. & BROWNE, J. A review of performance measurement: Towards performance
management. Computers in Industry, v. 56, n. 7, p. 663-680, 2005.
FURLANETTO, E. L.; MALZAC NETO, H. G. & NEVES, C. P. Engenharia de
produção no Brasil: reflexões acerca da Atualização dos currículos dos cursos de graduação,
Revista Gestão Industrial, v. 2, n. 4, p. 38-50, 2006.
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
12
HILLIER, F. S. Introdução à Pesquisa Operacional. 8. ed. São Paulo: McGraw Hill, 2006.
KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 19.ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as
empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em
resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. Linking the balanced scorecard to strategy. California
Management Review, Berkeley, v. 39, n. 1, p. 53-79, out. 1996.
MARTINS, R. A .Sistemas de medição de desempenho: Um modelo para estruturação do
uso. Tese (Doutorado) – Escola Politécnica. São Paulo. Universidade de São Paulo.
METAWIE, M. & GILMAN, M. Problems with the implementation of performance
Measurement systems in the public sector where Performance is linked to pay: a literature
review drawn From the UK. 2005.
MUCHIRI, P.; PINTELON, L.; GELDERS, L. & MARTIN, H. Development of
maintenance function performance measurement framework and indicators. International
Journal of Production Economics (2010), doi:10.1016/j.ijpe.2010.04.039.
NEELY, A et al.. Performance measurement system design: Developing and testing a
process-based approach. International Journal of Operations and Production Management, v.
20, n. 10, p. 1119-1145, 2000.
NEELY, A. et al.. Implementing performance measurement systems: a literature review.
Business Performance Management, v. 5, n. 1, 2003.
NEELY, A.; ADAMS, C. & KENNERLEY, M. The Performance Prism: the Scorecard for
Measuring and Managing Business Success. London: Pearson Education, 2002.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986.
RAKAR, A. & ZORZUT, S. Key Performance Indicators for production management.
2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração da Produção, 2ed. São
Paulo: Atlas, 2008.
SHINGO, S. Sistema Toyota de Produção - do ponto de vista da Engenharia de Produção,
2ed. Porto Alegre: Bookman, 1996.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 2007.
WISNER, A. Por Dentro do Trabalho - Ergonomia: Métodos e Técnicas. São Paulo:
FTD/Oboré, 1987.