O maior perigo em tempos turbulentos não é a turbulência em si, mas agir com a lógica do

passado

3

Peter Drucker

Desenvolvimento em níveis

100,000 A.C…seu trabalho era sobreviverpormais um dia

http://www.flickr.com/photos/15174316@N02/1593814249/ 2007 PhotoBobil, Creative Commons 3.0

“infravermelho”

5

50,000 A.C...seu trabalho era sacrificar-se por sua tribo

http://www.flickr.com/photos/memyselfmanu/5595403780/Manu Manohar, Creative Commons 3.0

“magenta”

6

Desenvolvimento em níveis... Organizar-se em estruturas

7000 A.C…seu trabalho era fazer o quisesse sem se preocupar com outros

http://www.flickr.com/photos/menlopics/7593145552/ 2009 Menlopics, Creative Commons 3.0

“vermelho”

8

IMPULSIVA/ VERMELHO

• Exercício constante do poder pelo chefe para manter as tropas em linha

• Medo é a cola da organização

• Altamente reativa, foco no curto prazo

• Prospera em ambientes caóticos

• Avanços: Divisão de trabalho, Autoridade de comando

• Metafora: matilha de lobos

• Mafia, gangues de rua, milícias tribais

Dons:

autoconhecimento forte,

os dire i tos individuais

baseado em força

Limitações: a incapacidade

de organizar a lém de 3 -4

graus de poder, a l tas taxas

de homicídio; prospera em

instabi l idade e caos

3000 B.C. até agora...Fique na hieraquia embaixo de uma autoridade maior

http://www.flickr.com/photos/dahlstroms/4132612003/ 2009 Håkan Dahlström

“ÂMBAR”

10

CONFORMISTA/ ÂMBAR

• Regras muito formais em uma hierarquia piramidal

• Comando e controle de cima para baixo (o que e como)

• Estabilidade tem mais valor do que todos os processos

• Futuro como a repetição do passado. Perspectiva de longo-prazo

• Mundo militar, Igreja católica, agências de governo, Escolas públicas

• Metafora: Exército

Dons: autor idade

t ranscendente,

segurança, capacidade

de cr iar organizações

mundiais

Desaf ios: inf lexível ,

etnocêntr ica, teme

inovação

1000 D.C...seu trabalho é atingir suas metas e não atrapar nas metas dos outros

12http://www.flickr.com/photos/90461913@N00/6217157889/ 2011 Ding Yuin Shan, Creative Commons 3.0

“laranja”

EMPREENDEDORA/ LARANJA

• Bater a concorrência, obter lucro e crescer

• Inovação como chave p/ permanecer na frente.

• Gestão por objetivo (comando e controle no que, liberdade no como).

• Empresas multinacionais, escolas privadas

• Metafora: Máquina

Dons: abundância sem

precedentes,

curiosidade cient í f ica e

inovação, vontade de

assumir r iscos

Problemas: materia l istas,

indi ferentes à natureza, a

desigualdade social , perda

da comunidade, infe l ic idade

na parte infer ior da pirâmide

1850 D.C...seu trabalho ésacrificar-se para atingir a harmonia do grupo

http://www.flickr.com/photos/nick_bl/2391420283/ 2008 Nick Black, Creative Commons 3.0

“verde”

14

PLURALÍSTICA/ VERDE• Dentro de uma estrutura piramidal clássica, foca

na cultura e empoderamento para alcançar motivação extrema dos colaboradores

• Cultura baseada em valores

• Modelo de participação

• Mundocêntrico e socialmente responsável

• Organizações conduzidas pela cultura (e.g. Southwest Airlines; Ben&Jerry‘s, Google)

• Metafora: Família

Dons: inclusão fe l iz, o

t rabalho inspirado,

l iderança humilde,

benef ic ia o mundo

Assuntos: armadi lhas de

consenso, indi ferente à

excelência comparat iva,

excesso de sensib i l idade,

medo do poder, inef ic iente

LET’S PLAY

ESTRUTURA LIDERANÇA TOMADA DE

DECISÇÃO

PROMOÇÕES RENUMERAÇÃO TRANSFORMAÇÃO

ORGANIZACIONAL

VERMELHO

ÂMBAR

LARANJA

VERDE

Fluido, baseado em

personalidades

Pirâmide rígida

Pirâmide e times(equipas de projeto, as

funções de pessoal)

Pirâmide com times

empoderados

ESTRUTURA

VERMELHO

ÂMBAR

LARANJA

VERDE

Liderança baseada

no medo

Paternalista

autoritário

Liderança heróica(inspirador, estratégico,

execução ...)

liderança servidora(empoderando, cuidando,

humilde ...)

LIDERANÇA

VERMELHO

ÂMBAR

LARANJA

VERDE

Top-Down

(impulsivo)

Top-Down (baseado

em regras)

Top-Down (baseado

no impacto

Consenso

TOMADA DE

DECISÃO

VERMELHO

ÂMBAR

LARANJA

VERDE

Favorito do chefe

Nepotismo

Melhor

empreendedor

Mais respeitado

pelos seus pares

PROMOÇÕES

VERMELHO

ÂMBAR

LARANJA

VERDE

Chefe pode dar e

tirar

Salário fixo ligado a

posição

Metas e incentivos

individuais

Objetivos e bônus

decidido pela equipe

RENUMERAÇÃO

VERMELHO

ÂMBAR

LARANJA

VERDE

Voltar às nossas

raízes

diagnóstico

desenho

comunicação

implementação

Transformação da

cultura

TRANSFORMAÇÃO

ORGANIZACIONAL

E o que está acontecendo no

momento?

VERDE

LARANJA

ÂMBAR

Influencia das gerações?

Geração Y• Reconhecimento

• Assumir desafios1. Crescimento na

carreira

• Conhecimento

• Experiência

2. Desenvolvimento

profissional

• Não intimida

• Criatividade e respeito

3. Ambiente de trabalho agradável

Geração Y

• Melhor salário - mais responsabilidade

• Compatível com o cargo4. Salário e benefícios

• Crescer junto com a empresa

• Melhores ferramentas

5. Cursos e treinamentos

Necessidades: Geração Y x Geração XGeração X Geração Y

1. Necessidade de controle

• Controle > trabalho

• Oportunidades de desenvolvimento

• Satisfação pelo salário

2. Necessidades de relacionamento• Coesão da equipe• Apoio e apreciação

do superior• Flexibilidade

Geração Y- Expectativa quanto à liderança

• Conhecer o negócio

• Oferecer feedback constante

• Saber definir prioridades

• Desenvolver os profissionais de sua equipe

• Respeitar e estimular o talento individual

• Ser objetivo e claro em suas diretrizes

E o que está emergindo no momento?

1950 DC...seu trabalho éexpressar-se, evitardanos, e ajudar os outros

http://www.flickr.com/photos/blmurch/7178864975/ Beatrice Murch, Creative Commons 3.0

“TEAL – Verde-azulado”

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EVOLUCIONISTA/ TEAL• Organizações como sistemas vivos

• Auto-gestão, com base em relações entre pares

• Recuperar a totalidade, trazer o todo de quem você é para o trabalho

• Organização tem uma vida e direção própria

• Confiança vs. controle

• Funções de trabalho, não títulos

• Patagonia, FAVI, ESBZ, Buurtzoog, Mercur

• Metafora: Organismo vivo

Dons: compaixão por

todas as visões de

mundo, c ient i f ica

e holíst ica , autênt ica,

pensamento sistêmico

Patologias potencia is:

indi ferença, insensibi l idade,

el i t ismo, fa l ta de paciência

PERCEPÇÕES ERRADAS DE ORGANIZAÇÕES

INTEGRAIS

• Não existe uma estrutura, sem gestão, nenhuma liderança

• Todos são iguais

• Ainda é experimental

Tomada de

decisão

hierárquica

consensoPROCESSO DE

ACONSELH

AMENTO(Advice Process)

COMPLEXIDADE BAIXA

COMPLEXIDADE ALTA

COMPLEXIDADE ALTA

COMPLEXIDADE BAIXA

1.

2.

3.

Auto-Gestão1.

Totalidade

Propósito Evolutivo

Maior Produtor de molhos de tomates dos EUA, exemplopara auto-gestão

Prestador de serviços de saúde, desde 2007Holanda, 8.500 funcionáriossem fins lucrativos

Produtos de borracha, desde1924 em Santa Cruz do Sul,

EXEMPLOS

Exemplos do livro“Reinventing Organisations” de Frederic Laloux

E do livro“Novas Organizações para um nova economia”de Mauricio Goldstein

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