O ERP SAP Na Gestão de Materiais - o Caso Do Grupo Martifer

Universidade de Aveiro

2009

Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial

Ana Lgia Queirs Oliveira

O ERP SAP na Gesto de Materiais: o caso do Grupo Martifer

Universidade de Aveiro

2009

Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial

Ana Lgia Queirs Oliveira

O ERP SAP na Gesto de Materiais: o caso do Grupo Martifer

Relatrio de estgio apresentado Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em (designao do mestrado), realizada sob a orientao cientfica do Doutor Carlos Manuel dos Santos Ferreira, Professor Associado com Agregao do Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro e sob co-orientao do Licenciado Ricardo Emanuel da Purificao Gouveia de Andrade da empresa Martifer Inovao e Gesto

Quero dedicar este trabalho minha famlia, ao Ricardo Oliveira e aos meus amigos, sem eles definitivamente no teria conseguido chegar at aqui.

o jri

presidente Prof. Doutora Ana Maria Pinto de Moura Professora Auxiliar Convidada da Universidade de Aveiro

Prof. Doutor Rui Pedro Charters Lopes Rijo (Arguente) Equiparado a Professor Adjunto na Escola Superior de Tecnologia e Gesto, Instituto Politcnico de Leiria

Prof. Doutor Carlos Manuel dos Santos Ferreira (Orientador) Professor Associado com Agregao da Universidade de Aveiro

Lic. Ricardo Emanuel da Purificao Gouveia de Andrade (Co-orientador) Director de Sistemas de Informao da Martifer Inovao e Gesto S.A.

agradecimentos

Quero agradecer ao Prof. Carlos Ferreira pelo tempo dedicado ao meu projecto, ao Grupo Martifer pela disponibilizao de dados e oportunidade de estgio, aos meus colegas de trabalho pelo esforo e pacincia de me ouvirem todos os dias, ao Ricardo Andrade pelo apoio e pacincia, ao Tiago Cachim, e, como no podia deixar de ser, aos meus pais, e amigos por estarem presentes quando realmente preciso. A todos, muito obrigado.

palavras-chave

Enterprise Resource Planning; SAP R/3; Materials Management; Sistema de Informao; Projecto Unik;

resumo

Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning - sistemas back Office integrados de gesto) possibilitam a implementao sistemas de informao integrados que servem a empresa como um todo e no apenas um departamento especfico. Para tal, os sistemas ERP incluem mdulos aplicacionais relacionados com os aspectos financeiros (FI) e de controlling (CO), de recursos humanos, gesto de materiais (MM), vendas e distribuio (SD), gesto de produo (PP) e gesto de Projecto (PS), podendo ainda expandir-se at outras reas (manuteno (PM), gesto da qualidade (QM), etc.). Neste relatrio de estgio descreve-se o Projecto Unik, do Grupo Martifer, um programa de transformao organizacional que incluiu a implementao do ERP SAP e analisa-se em pormenor o mdulo MM que constituiu o caso de estudo. Mais concretamente, apresenta-se o modelo implementado e identificam-se oportunidades de melhoria ao nvel de compras e gesto de stocks.

keywords

Enterprise Resource Planning; SAP R/3; materials management;Information System; Project Unik;

abstract

The ERP systems (Enterprise Resource Planning integrated back Office management systems) allow the implementation of integrated management information systems that provide a service to the company as a whole and not only within a specific department. To this end, the ERP systems include applications modules related to financial aspects (FI), controlling (CO), human resources (HR), materials management MM), sales and distribution (SD), production planning (PP) and Project system, and may even expand to other areas (plant maintenance (PM), quality management (QM), etc.). This report describes the Project Unik, from Martifer Group, a program of organizational change that included the implementation of SAP ERP and is analyzed in detail the MM module which was the focus of this work. More specifically, the implemented model is presented and opportunities for improvement at purchase and stocks management level are identified.

i

ndice

1 Introduo .................................................................................................................................................................... 1

1.1 Objectivos ........................................................................................................................................................... 2

1.2 Metodologia ....................................................................................................................................................... 2

1.3 Estrutura ............................................................................................................................................................. 2

2 Grupo Martifer ............................................................................................................................................................ 4

2.1 Apresentao do Grupo ................................................................................................................................ 4

2.1.1 Histria ....................................................................................................................................................... 4

2.1.2 Martifer Construes ............................................................................................................................ 6

2.1.3 Martifer Energy Systems .................................................................................................................... 7

2.1.4 Martifer Renewables ............................................................................................................................ 8

2.1.5 Prio ............................................................................................................................................................... 8

3 Breve Reviso da Literatura sobre ERPs ........................................................................................................ 9

3.1 Introduo .......................................................................................................................................................... 9

3.2 Sistema de Informao (SI) e Tecnologia de Informao (TI) ................................................... 10

3.2.1 Principais categorias de Sistemas de Informao ................................................................. 12

3.2.2 Aplicaes Empresariais .................................................................................................................. 15

3.3 ERP, Sistemas Empresariais ..................................................................................................................... 18

3.3.1 Caractersticas e componentes ...................................................................................................... 18

3.3.2 Benefcios de um sistema ERP ....................................................................................................... 20

3.3.3 Estratgias de implementao de um sistema ERP .............................................................. 21

3.3.4 Taxonomia para a implementao de um ERP ....................................................................... 25

3.4 Concluso ......................................................................................................................................................... 29

4 Estgio Caso de Estudo ..................................................................................................................................... 30

4.1 SAP ...................................................................................................................................................................... 30

4.1.1 Empresa .................................................................................................................................................. 30

4.1.2 SAP R/3 ................................................................................................................................................... 31

Ana Oliveira

ii

4.1.3 Mdulos SAP R/3 ................................................................................................................................ 33

4.1.4 Mdulo MM ............................................................................................................................................ 36

4.1.5 Metodologias de Implementao SAP ........................................................................................ 37

4.1.6 SAP Primeiros Passos .................................................................................................................... 43

4.2 Projecto Unik .................................................................................................................................................. 46

4.2.1 Enquadramento do Projecto .......................................................................................................... 47

4.2.2 Objectivos ............................................................................................................................................... 48

4.2.3 Roadmap e mdulos implementados ......................................................................................... 48

4.2.4 Equipa ...................................................................................................................................................... 50

4.2.5 Metodologia de Implementao ................................................................................................... 50

4.2.6 Programa de Gesto da Mudana e Comunicao ................................................................. 52

4.3 Caso de Estudo ............................................................................................................................................... 54

4.3.1 Mdulo MM Conceitos ................................................................................................................... 54

4.3.2 Estgio ..................................................................................................................................................... 58

4.3.3 Martifer Construes ......................................................................................................................... 59

4.3.3.1 Anlise do modelo implementado .......................................................................................... 60

4.3.3.2 Oportunidades de melhoria ....................................................................................................... 66

4.4 Concluso ......................................................................................................................................................... 68

5 Concluses ................................................................................................................................................................ 69

6 Bibliografia................................................................................................................................................................ 71

7 Anexos ......................................................................................................................................................................... 74

O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer

iii

Lista de Tabelas

Tabela 1 - Tabela resumo das caractersticas referidas anteriormente (Parr e Shanks, 2000). ..... 27

Tabela 2 Motivaes para a implementao de um ERP (Parr e Shanks, 2000). ............................... 28

Tabela 3 ASAP Roadmap (Esteves e Jorge, 2001). .......................................................................................... 40

Tabela 4 Descrio dos domnios Method Blue (Esteves e Jorge, 2001)................................................ 41

Tabela 5 Descrio das fases Method Blue (Esteves e Jorge, 2001). ........................................................ 41

Tabela 6 Transaces principais do mdulo MM. ........................................................................................... 57

Ana Oliveira

iv

Lista de Figuras

Figura 1 - Martifer no Mundo (Martifer Group, 2008). ....................................................................... 4

Figura 2 - reas de Negcio (Martifer Group, 2008). .......................................................................... 5

Figura 3 - Perspectiva Histrica do Grupo Martifer (Martifer Group, 2008). .................................... 6

Figura 4 - Organigrama da Martifer Construes. ............................................................................... 6

Figura 5 - Organigrama da Martifer Energy Systems. ......................................................................... 7

Figura 6 Mecanismo de funcionamento de um SI (adaptado de Laudon e Laudon, 2009). ......... 11

Figura 7 Nveis organizacionais numa empresa (adaptado de Seruca e Teixeira, 2006). ........... 13

Figura 8 Sistema ERP (adaptado de Kairoticsoft, 2007). ................................................................ 17

Figura 9 Arquitectura Cliente/Servidor (Project Group Federated, 2009)................................... 19

Figura 10 Quadro representativo da gesto da mudana na implementao de um ERP

(Aladwani, 2001). ................................................................................................................................. 22

Figura 11 Modelo para implementao de um ERP, com sucesso (Aladwani, 2001). .................. 24

Figura 12 Instalaes da SAP na Alemanha (Rezende, 2008). ....................................................... 30

Figura 13 Arquitectura cliente-servidor SAP R/3 (SAP, 2009). ..................................................... 31

Figura 14 Tecnologia SAP: Sistema aberto (SAP R/3, 2004). ......................................................... 32

Figura 15 Componentes base SAP R/3 (adaptado de Rezende, 2008). ......................................... 33

Figura 16 Estrutura da metodologia Summit R/3 (Esteves e Jorge, 2001). .................................. 39

Figura 17 Exemplo de uma Estrutura SAP (Rezende, 2008). ......................................................... 43

Figura 18 Logon SAP R/3. ................................................................................................................. 44

Figura 19 Ecr inicial SAP. ................................................................................................................ 45

Figura 20 - Organizao da DSI&BP. ................................................................................................... 46

Figura 21 Situao actual dos Sistemas de informao na Martifer. ............................................. 47

Figura 22 Situao Futura do Grupo. ............................................................................................... 47

Figura 23 Macro objectivos do Projecto Unik. ................................................................................. 48

Figura 24 - Mdulos SAP Unik. ......................................................................................................... 49

Figura 25 Roadmap do Projecto Unik no Grupo Martifer. .............................................................. 49

Figura 26 - Diagrama de fases de implementao do sistema SAP. .................................................. 52

Figura 27 Fluxo genrico de Compras. ............................................................................................. 55


v

Figura 28 Exemplo de um script de testes. ...................................................................................... 59

Figura 29 Estrutura Organizativa SAP. ............................................................................................ 60

Figura 30 Tipos de material implementados. .................................................................................. 61

Figura 31 Exemplo de um Mapa comparativo de propostas. ......................................................... 62

Figura 32 Tipos de Pedidos de Compra do Grupo Martifer. ........................................................... 63

Figura 33 Estratgia de aprovao inicial, na Martifer Construes. ............................................ 64

Ana Oliveira

vi

Abreviaturas

ABAP Advanced Business Application Program ASAP Accelerated SAP BPR Business Process Reengineering CC Centro de Competncias CO Controlling CRM Customer Relationship Management CSP Centro de Servios Partilhados DSS Decision Support Systems DW Data Warehouse ERP Enterprise Resource Planning ESS Executive Support Systems ETM Equipment Tool Management FI Financial Accounting HR Human Resources KWS Knowledge Work Systems LOF Lista de Opes de Fornecimento MIG Martifer Inovao e Gesto MIS Management Information Systems MM Materials Management MRP Material Resource Planning MT Martifer PM Plant Management PP Production Planning PS Project Systems RFQ Request for Quotation SAP Sistemas Aplicaes e Produtos SCM Supply Chain Management SD Sales Distribution SI Sistema de Informao SIBC Sistemas de Informao Baseados em Computador TI Tecnologia de Informao TPS Transaction Processing Systems


1

1 Introduo

Sob a presso de lidar proactivamente com a alterao radical do ambiente externo,

muitas empresas mudaram as suas estratgias relativamente aos Sistemas de Informao (SI),

adoptando pacotes de software aplicacional, em vez de desenvolvimentos medida feitos em

casa. Estes pacotes de software, nomeadamente os Enterprise Resource Planning (ERP), so uma

soluo para os problemas relacionados com as Tecnologias de Informao nas empresas,

automatizando, integrando e facilitando o fluxo de informao entre todos os processos de

negcio. A reduo de custos operacionais, o acesso rpido informao e em tempo til, o

melhoramento da tomada de deciso e a integrao entre as diversas reas so os principais

benefcios destes sistemas.

A percepo destas vantagens s possvel se a implementao for feita com sucesso. A

escolha do ERP adequado s necessidades, o levantamento de processos da empresa e

consequente Business Processing Re-engineering, o planeamento da implementao, a gesto das

pessoas, expectativas e mudana, e o comprometimento da gesto de topo, so alguns dos

factores que condicionam a implementao de um Sistema Empresarial.

De entre os vrios fornecedores de Aplicaes Empresariais (SAP Oracle, People Soft e

Baan), o SAP R/3 emergiu como lder dominante no mundo dos ERP, sendo uma das ferramentas

mais utilizadas para optimizar e redesenhar os processos de negcio das organizaes. As

implementaes do Sistema de Informao SAP so complexas e dispendiosas, requerendo um

conhecimento profundo da ferramenta. Vrias pesquisas referem que cerca de 50% das

implementaes de Sistemas ERP falham, e muitos projectos excedem o oramento e so

incapazes de cumprir as metas temporais definidas previamente (Muscatello e Parente, 2008). A

maior parte das empresas que no possui uma equipa de Sistemas de Informao, opta por

contratar os servios de uma consultora, a qual j possui experincia e metodologias de

implantao prprias, muitas vezes certificadas pela prpria SAP. O que, normalmente, um

ponto a favor para o sucesso de um projecto deste gnero.

Ana Oliveira

2

Este trabalho surgiu do estgio curricular, efectuado no Grupo Martifer, aquando da

implementao do ERP SAP, em Portugal e Espanha. O Projecto Unik, como denominado, foi

realizado em colaborao com a consultora Accenture, tendo-o acompanhado principalmente ao

nvel do mdulo de Gesto de Materiais (Materials Management). Este mdulo suporta

actividades como Compras, Planeamento de necessidades, Gesto de servios, Reviso e

Conferncia de Facturas e Gesto de stocks.

1.1 Objectivos

Com a realizao deste trabalho pretendeu-se, por um lado, efectuar uma abordagem aos

Sistemas de Informao existentes, em particular aos ERP (Enterprise Resource Planning). E por

outro, retratar e analisar o caso das Compras e Gesto de Materiais no Grupo Martifer, tendo em

conta a implementao do ERP SAP, mais especificamente, do mdulo Materials Management, na

empresa Martifer Construes.

1.2 Metodologia

A metodologia proposta, para a execuo deste projecto, consta da reviso bibliogrfica

do tema, estudo do ERP SAP R/3, caracterizao do Projecto Unik e metodologia de

implementao adoptada, anlise do modelo desenvolvido atravs de um caso de estudo

representativo do Grupo Martifer, e por ltimo a identificao de oportunidades de melhoria

decorrentes da implementao efectuada.

1.3 Estrutura

De forma a responder aos objectivos mencionados anteriormente, o presente relatrio de

estgio encontra-se dividido em 3 captulos principais. Num primeiro captulo, denominado


3

Grupo Martifer, feita uma breve descrio da histria do Grupo Martifer e caracterizao das

vrias reas de negcio, nomeadamente, principais produtos ou projectos desenvolvidos.

De seguida, na Reviso da Literatura, introduzem-se conceitos bsicos de Sistemas de

Informao, apresentam-se as principais categorias de SIs e efectua-se a sua caracterizao. De

entre os Sistemas de Informao apresentados d-se principal relevncia aos ERP, ou Sistemas

Empresariais. Ainda neste captulo, retratam-se os benefcios dos ERP, as suas caractersticas e

componentes, estratgias para uma implementao de sucesso, as motivaes que levam a uma

implementao deste sistema e por ltimo, uma possvel classificao para as vrias

implementaes desenvolvidas at data.

No captulo seguinte, Estgio - Caso de estudo, apresenta-se o SAP, ERP implementado no

Grupo Martifer, atravs de uma curta exposio da empresa, das metodologias de implementao

mais comuns, da soluo seleccionada, SAP R/3, e dos mdulos que o compem. Mais

especificamente do mdulo de Compras e Gesto de Materiais sobre o qual decorreu o meu

estgio. Ainda neste terceiro ponto, foi caracterizado o Projecto Unik, os seus objectivos,

enquadramento, equipa, roadmap, programa de mudana e comunicao e metodologia de

realizao. Por fim, feita uma breve descrio das principais tarefas realizadas ao longo do

estgio e a explicao de conceitos de Gesto de Materiais que permitam o entendimento do

ponto seguinte, a apresentao do Caso de estudo - Martifer Construes. Este consistiu na

anlise da soluo adoptada e a identificao de oportunidades de melhoria.

Com este projecto foi possvel adquirir know-how relacionado com os Sistemas de

Informao, mais especificamente o ERP SAP, no mdulo Materials Management. Para alm disso,

permitiu tambm, conhecer os processos de negcio das vrias empresas do Grupo Martifer e o

seu modo de operar. Uma das limitaes identificadas na realizao deste trabalho prende-se

com o facto de no ter sido avaliada a satisfao dos utilizadores finais, assim como, no ter

abordado em pormenor, a integrao do mdulo Gesto de Materiais com os restantes. Como tal,

os prximos passos, poderiam passar pela realizao de inquritos de apreciao do projecto,

por parte dos utilizadores, e pela reavaliao dos processos implementados depois de 6 meses de

utilizao do sistema.

Ana Oliveira

4

2 Grupo Martifer

2.1 Apresentao do Grupo

2.1.1 Histria

Fundada em 1990, pelos irmos Carlos e Jorge Martins, com um investimento inicial na

ordem dos 22.500, a empresa Martifer inicia a sua actividade no sector das estruturas

metlicas, alcanando em 6 anos a liderana do mercado nacional. As reas de construo em

inox e alumnio surgem posteriormente, a partir de 1996 e 1999 respectivamente. O processo de

internacionalizao do Grupo inicia-se em 1999 com a expanso para Espanha. Actualmente a

Martifer est presente em mais de 21 pases e 5 continentes, com mais de 2000 colaboradores,

obtendo em 2007 cerca de 519 milhes de euros de receitas operacionais consolidadas (Martifer

Group, 2008).

Figura 1 - Martifer no Mundo (Martifer Group, 2008).

Como forma de complementar a sua actividade, o Grupo aposta nas energias renovveis

com o desenvolvimento da rea dos equipamentos para a energia, sobretudo na produo de


5

componentes como torres elicas e caixas multiplicadoras para aerogeradores e na instalao de

parques elicos e parques solares chave-na-mo (desde a concepo arquitectnica entrega da

chave ao cliente) em 2004. Atravs da Martifer Renewables, um ano depois, consegue

desenvolver um conjunto de activos de gerao elctrica a partir de fontes renovveis, com o

objectivo de se assumir como um player global relevante no mercado de gerao e

comercializao de energia elctrica.

Ainda nesse mesmo ano, 2005, o grupo estende-se para a rea de biocombustveis

atravs da sua subholding Prio. A sua actividade cobre totalmente a cadeia de valor do biodiesel,

comeando com a produo das sementes oleaginosas, distribuio dos combustveis, passando

pela extraco de leos vegetais e terminando com a produo de biodiesel nas unidades de

Aveiro e da Romnia (Martifer Group, 2008).

Figura 2 - reas de Negcio (Martifer Group, 2008).

Recentemente, e porque a inovao um dos eixos estratgicos do Grupo, a Martifer

criou um ncleo de Investigao e Desenvolvimento que pretende desenvolver uma tecnologia

destinada ao aproveitamento da energia das ondas, inserida no projecto Flow. Em Junho de 2007

a Martifer passa a ser cotada em Bolsa atravs de uma operao de aumento de capital com o

intuito de efectuar um plano de investimentos nas diversas reas do grupo (Martifer Group,

2008). Na Figura 3 apresenta-se uma perspectiva histrica do Grupo Martifer.

Ana Oliveira

6

Martifer Construes

Estruturas Metlicas (1990)

Contruo de estruturas metlicas: estdios,

pontes...

Martifer Alumnios (1990)

Construco e desenvolvimento de fachadas em vidro, alumnio e painis

Solues Inox

Ingressou no Grupo em 1996.

Obras de grande dimenso.

Monoblocos (2006)

Fabrica quartos de banho prontos a montar (pr-

fabricados)

Figura 3 - Perspectiva Histrica do Grupo Martifer (Martifer Group, 2008).

2.1.2 Martifer Construes

Criada em 1990, est na base do que hoje o Grupo Martifer; tornou-se lder Ibrico e um

dos 10 principais players Europeus, estando actualmente a expandir-se para a Europa Central e

Angola. Esta empresa focaliza-se em obras de elevada dimenso e complexidade (design e

engenharia), quer no sector pblico como privado. A Martifer Construes subdivide-se em

quatro reas distintas: estruturas metlicas, fachadas em alumnio e vidro, estruturas em ao

inoxidvel e monoblocos, permitindo assim, oferecer um trabalho completo nas obras em que

participa (Martifer Group, 2008).

Figura 4 - Organigrama da Martifer Construes.


7

Martifer Energia (Energy Systems)

Energia Elica

Fbrica das Torres (2004)

Gebox (Produo de Caixas Multiplicadoras)

RePower Portugal (Constri parques

elicos)

Fbrica de Componentes

VentiPower (fbrica de aerogeradores)

VentInveste (Fornecer solues de tecnologia para a energia elica)

Biocombustveis

Fbricas de Biodisel (Construo) Existe em

Aveiro e Romnia

Fbricas de Extraco de leo (Construo)

Parques de Armazenagem

(Construo). Existe em Aveiro.

Energia Solar

EnerQ (solues trmicas)

PVGlass (vidros temperados)

Home Energy (Kit s fotovoltaicos para

microgerao)

Martifer Solar (Mdulos fotovoltaicos,

seguidores, inversores)

Energia das Ondas -Projecto Flow

Desenvolve tecnologia para produo de

energia elctrica atravs das ondas do mar

Navalria (Construo e reparao naval)

2.1.3 Martifer Energy Systems

Desde 2004 que a Martifer investe em equipamentos para energia, Figura 9. Do

desenvolvimento comercializao, passando pela concepo, a Martifer Energy Systems

beneficia da experincia do Grupo na rea das estruturas metlicas e das sinergias das restantes

reas de negcio. Para alm dos equipamentos para produo de energia elica, solar e

equipamentos para os biocombustveis, a Energy Systems fornece tambm projectos chave na

mo e pretende construir um prottipo para aproveitamento da energia das ondas (Martifer

Group, 2008).

Figura 5 - Organigrama da Martifer Energy Systems.

Ana Oliveira

8

2.1.4 Martifer Renewables

Criada em 2005 e inicialmente denominada Eviva Energy, a Martifer Renewables est

presente no mercado da produo de electricidade atravs de um conjunto de negcios

diversificados quer ao nvel das tecnologias (solar termoelctrica, solar fotovoltaica, hdrica,

elica e maremotriz), quer em termos de presena geogrfica (centro e leste da Europa, EUA e

mercados maduros da Europa) tem vindo a desenvolver activos de produo de energia a partir

de fontes renovveis. As actividades desta empresa vo desde estudos preliminares e

prospeco de mercado at fases prximas de concluso de concursos, estando actualmente

envolvida em dois projectos Ventinveste Projecto elico e projectos hdricos em Portugal

(Martifer Group, 2008).

2.1.5 Prio

A Prio, subholding do Grupo inserida no segmento da agricultura e biocombustveis pauta

a sua actividade pela integrao vertical de todo o negcio do biodiesel, iniciando o processo na

agricultura e culminando na operao de uma rede prpria de postos de abastecimento. A cadeia

de valor dos biocombustveis incorpora as seguintes fases:

Agricultura: produo de sementes oleaginosas na Romnia e no Brasil, garantindo

assim o fornecimento da matria-prima.

Extraco e armazenamento de leos vegetais: aproveitando a produo prpria de

sementes oleaginosas, extrai o leo e aumenta assim a sua independncia dos

fornecedores.

Armazenamento e distribuio de biocombustveis: criao de duas unidades de

produo e armazenamento de biocombustveis em Portugal e na Romnia, de forma a

favorecer a distribuio do biodiesel.

Desenvolvimento da rede de postos de abastecimento: rede prpria de distribuio

com postos de abastecimento onde o cliente final poder, alm dos combustveis comuns,

abastecer com biodiesel e desfrutar de todos os servios de uma PrioShop (Prio

Advanced Fuels, 2008).


9

3 Breve Reviso da Literatura sobre ERPs

3.1 Introduo

Durante os anos 80, as organizaes no consideravam a informao como um recurso

importante, ignorando a forma como a mesma era reunida, processada e distribuda. Para alm

disso a tecnologia de informao envolvida no dia-a-dia das empresas era mnima, com os

processos administrativos a serem considerados uma arte pessoal, e no um processo de

coordenao global (Seruca e Teixeira, 2006).

Nas ltimas dcadas, assistiram-se a mudanas drsticas na economia mundial,

nomeadamente a globalizao; a transformao das economias industriais em economias de

servios baseadas no conhecimento e informao; a transformao do ambiente de negcio das

organizaes e o aparecimento da empresa digital1 so algumas destas mudanas, que

culminaram no que se chama, a Era da Informao. Suportada por desenvolvimentos nas reas

da informtica, telecomunicaes e multimdia, esta nova Era combina interactividade com

acesso informao em tempo til, criando assim, novas formas de relacionamento cliente -

empresa (ex: Business to Business - B2B), novos modelos de negcio (ex: e-commerce) ou mesmo,

novas formas de educar (ex: e-learning) (Laudon e Laudon, 2009; Jesus e Rodrigues, 2002).

Devido quantidade, diversidade e complexidade da informao disponvel actualmente,

torna-se fundamental a utilizao de ferramentas que possibilitem, de forma fcil e eficiente,

tornar a informao til, inteligvel e acessvel a todos os consumidores. Nesta linha de

pensamento surgem os Sistemas de Informao (SI), que pelas suas caractersticas permitem

atingir este objectivo informao estruturada, acessvel em tempo til de forma simples e

precisa (Jesus e Rodrigues, 2002).

1 Empresa digital organizao em que praticamente todos os processos de negcio significativos e relaes com clientes, fornecedores e empregados esto disponveis de uma forma digital e os activos chave so geridos atravs de meios digitais. (Laudon e Laudon, 2009).

Ana Oliveira

10

3.2 Sistema de Informao (SI) e Tecnologia de Informao (TI)

Apesar de desde a dcada de 70 do sculo XX, as tecnologias da informao j possurem

alguma relevncia para as organizaes, o seu valor estratgico foi descoberto nos anos 80 e 90,

com o crescimento acentuado de presses e oportunidades no sector econmico e produtivo,

assumindo assim, uma presena fundamental na sociedade, quer ao nvel de uma actividade de

carcter operacional (facturao), de carcter tctico (controlo oramental) ou estratgico

(planeamento de produo) (Gouveia, 2001).

As Tecnologias de Informao (TI) podem ser entendidas numa perspectiva estritamente

tecnolgica como um conjunto de equipamentos e suportes lgicos (hardware e software) que

possibilitam organizao efectuar tratamento de dados (aquisio, transmisso,

armazenamento recuperao e exposio) (Seruca e Teixeira, 2006). Segundo Rozenfeld e

Bremer (2000) (citado por Pires, 2008: 63) as TI so um conjunto de infra-estruturas tcnicas e

mtodos que, usadas nas organizaes, podem auxiliar na melhoria de operaes rotineiras e

estratgicas. As TI tornam-se assim, crticas para muitas organizaes, como o caso do governo,

o qual depende das mesmas para realizar diversas operaes bancrias, desde processamento de

cheques a transaces internacionais (Gouveia, 2001).

Ainda que assentes um no outro, SI e TI no significam a mesma coisa. O conceito de SI

bastante mais abrangente, incorporando as dimenses, organizao e indivduos. SI ento, um

conjunto integrado de recursos, humanos e tecnolgicos, que tem por objectivo satisfazer

adequadamente a totalidade das necessidades de informao dos respectivos processos de

negcio2, facilitando assim a tomada de deciso (Seruca e Teixeira, 2006).

Para Teixeira (2009) os SIs so aplicaes que colocam disposio da organizao a

informao til necessria para facilitar o funcionamento das actividades de gesto, organizao

e tomada de deciso; as TIs constituem as infra-estruturas tecnolgicas que suportam os SIs. J

2 Processos de negcio Forma como as organizaes coordenam e organizam as actividades laborais, informao e conhecimento de forma a criar um produto ou servio (Laundon e Laundon, 2009).


11

para Almeida (1996) (citado por Jesus e Rodrigues, 2002: 5) um SI permite no essencial

minimizar o tempo de acesso a grandes quantidades de informao, melhorando

simultaneamente a qualidade das respostas obtidas.

Um sistema de informao normalmente constitudo por:

Computador(es) onde se instala o sistema;

Conjunto de dados que se inserem no sistema;

Conjunto de programas de manuseamento de dados;

Comunidade de pessoas envolvidas pelo sistema;

Procedimentos humanos, ou papis desempenhados por cada pessoa que

interactua com o sistema (Kroenke, 1998 e Almeida, 1996) (citado por Jesus e

Rodrigues, 2002: 5).

O mecanismo de funcionamento do SI que permite produzir a informao que a

organizao necessita para analisar os problemas, controlar operaes, criar novos produtos e

tomar decises, apoia-se em trs actividades bsicas: Entrada (Input), Processamento, Sada

(Output) e por ltimo, no uma actividade mas um mecanismo de feedback, com o objectivo de

refinar a entrada de acordo com a sada. Ver figura 13.

Figura 6 Mecanismo de funcionamento de um SI (adaptado de Laudon e Laudon, 2009).

A Entrada (Input) recolhe dados, na forma bruta, do interior e exterior da organizao, os

quais so convertidos em informao significativa atravs do Processamento. Por sua vez a Sada

(Output) faz chegar a informao processada aos utilizadores finais. Os SI tambm necessitam de

Input Processamento Output

Feedback

Sistema de Informao

Organizao

Ana Oliveira

12

um mecanismo de retroalimentao que permite corrigir os valores da sada e assim ir

melhorando progressivamente a entrada (Laudon e Laudon, 2009).

Os SIs podem ser tanto manuais como computorizados ou mistos. Sendo que os SI

manuais utilizam tecnologia papel e lpis e os computorizados so designados por Sistemas de

Informao Baseados em Computador (SIBC). Estes sistemas, SIBC, encontram-se entre os SI em

sentido restrito ou formal. Podendo estes ser entendidos como todos os subsistemas de

informao, baseados em computadores, com a finalidade de promover o registo e o suporte de

servios de gesto de uma organizao. Estes sistemas constituem uma parcela dos SI em sentido

lato3 (Teixeira, 2009).

Embora os SIBC utilizem tecnologia de computador para transformar dados em

informao com significado, existem diferenas fortes entre as noes de um computador,

programa de computador e um SI. Os computadores e o software associado constituem a base

tcnica, mas por si s no conseguem originar a informao que uma determinada organizao

carece. Como tal conhecer como os computadores e programas trabalham importante, mas no

suficiente, necessrio ter tambm percepes acerca da organizao e do negcio (problemas,

processos organizacionais, elementos arquitecturais, etc.) (Laudon e Laudon, 2009).

3.2.1 Principais categorias de Sistemas de Informao

Uma vez que existem interesses, actividades e diferentes nveis numa organizao,

tambm existem diversos tipos de SI, podendo estes ser classificados segundo vrios critrios.

Um dos critrios mais utilizados em termos da funo organizacional que suportam. Dividindo-

se estes ento, de acordo com (Laudon e Laudon, 2009) (Seruca e Teixeira, 2006), em:

SI Operacionais (Transaccionais) suportam directamente operaes

quotidianas de uma organizao (exemplo: Controlo de existncias), ajudando os

3 SI em sentido lato constitui a totalidade das actividades de processamento e representao de dados, quer formais quer informais, incluindo comunicaes internas e externas. Este conceito inclui tambm a componente humana e computacional (Teixeira, 2009).


13

Nvel Estratgico

Nvel de Gesto

Nvel de Conhecimento

Nvel Operacional

gestores no acompanhamento de actividades transaccionais e elementares. O

principal objectivo dos sistemas a este nvel responder a questes de rotina

como: Quantas peas existem em stock?

SI Tcticos suportam decises com impacto no curto prazo. Exemplo: anlise da

qualidade. Segundo vrios autores existe um nvel tctico que integra os nveis de

gesto e do conhecimento.

SI ao nvel do Conhecimento permitem s empresas integrar novos

conhecimentos nos negcios e ajudar a controlar o fluxo de papis.

SI ao nvel de Gesto servem para monitorizar e controlar as

actividades administrativas dos gestores intermdios. Normalmente

fornecem relatrios peridicos, em vez de informao instantnea sobre as

operaes. Estes sistemas respondem frequentemente a perguntas do

gnero: O que aconteceria ao retorno do investimento se existisse um

atraso na produo?.

SI Estratgicos suportam o planeamento de mdio e longo prazo (exemplo:

planeamento de recursos humanos). O seu principal objectivo conciliar

alteraes no ambiente externo com a capacidade organizacional existente.

Respondem usualmente a questes como: Que produtos estaremos a produzir

daqui a 10 anos?.

Figura 7 Nveis organizacionais numa empresa (adaptado de Seruca e Teixeira, 2006).

Actividades

bsicas Operaes

Actividades

de Gesto Nvel tctico

Ana Oliveira

14

Os SI tambm apoiam as outras actividades das empresas como vendas, recursos

humanos, finanas, marketing, contabilidade, etc. Uma organizao tpica tem SIs nos diferentes

nveis para cada rea funcional. Os seis tipos principais de SIs, independentemente do nvel

organizacional, so segundo (Laudon e Laudon, 2009) (Seruca e Teixeira, 2006) (Teixeira, 2009)

(Jesus e Rodrigues, 2002):

1. Sistemas de Processamento de Transaces (SPD ou TPS)

Tiveram origem na dcada de 50 com o aparecimento dos primeiros computadores, so

sistemas bsicos que servem o nvel operacional da organizao. Realizam operaes rotineiras

de grande volume, denominadas transaces, reduzindo assim o tempo que a empresa perde

com operaes repetitivas diariamente. Os TPS so os principais produtores de informao para

os outros tipos de sistemas de informao.

2. Sistemas de Trabalho em Conhecimento (KWS)

Os KWS auxiliam os trabalhadores do conhecimento, por exemplo pessoas com formao

universitria engenheiros, professores, etc., ou seja satisfazem as necessidades de informao ao

nvel do conhecimento. Estes sistemas promovem a criao e integrao adequada de novo

conhecimento e tecnologias nos negcios.

3. Sistemas de Automao de Escritrio (Office Systems)

Tal como os KWS, este sistemas tambm se encontram no nvel de conhecimento, no

entanto destinam-se a apoiar as actividades de escritrio dos trabalhadores de dados, por

exemplo secretrias, escriturrios, etc., trabalhadores que se dedicam mais a processar

informao e conhecimento, do que a cri-la. So aplicaes de tecnologia de informao

desenhadas para aumentar a produtividade do trabalho no escritrio, apoiam actividades de

comunicao e coordenao, suportando assim todas as outras funes da empresa.

4. Sistemas de Informao para a Gesto (SIG ou MIS)

Servem as necessidades de informao do nvel da Gesto das empresas, em funes

como planeamento, controlo e tomada de deciso. Estes sistemas surgiram posteriormente aos

TPS, no incio da dcada de 60 e apesar de dependerem destes para obter dados, encontram-se

num patamar superior. So mais flexveis na obteno dos dados, integram uma maior

quantidade de informao (de vrias reas funcionais, no s operacional), produzem


15

informao para nveis mais elevados da organizao, e por ltimo, uma vez que tm

potencialidades adicionais de pesquisa, permitem obter a informao mais rapidamente.

5. Sistemas de Apoio s Decises (SAD ou DSS)

Tiveram origem na dcada de 70 com o objectivo de ajudar os gestores a tomar decises,

quer semi-estruturadas, quer no estruturadas, que mudam rapidamente e que no so

facilmente especificadas com antecedncia. Como tal, constituem um avano aos SIG, servem o

mesmo nvel de gesto mas permitem a colocao de questes ad-hoc e encontram solues para

problemas analticos (menos estruturados).

6. Sistemas de Informao para Executivos (SIE ou ESS)

Os ESS so sistemas desenvolvidos para o nvel estratgico da organizao, que integram

outros sistemas e que permitem ter uma viso estratgica do meio organizacional, ajudando

assim na tomada de deciso dos gestores de topo. So orientados para tomadas de deciso no

estruturadas, que requerem capacidade crtica e de avaliao da situao e das quais no existem

procedimentos criados.

Concluindo, para um nvel mais operacional, que suporte o dia-a-dia existem os TPS. No

nvel do conhecimento incluem-se tanto os KWS como os MIS, para tomada de decises

estratgicas de mdio e longo prazo existem os ESS. E por ltimo, para auxiliar os gestores

intermdios nas suas funes os MIS e DSS.

3.2.2 Aplicaes Empresariais

Ainda que os SIs de diferentes reas funcionais possam trocar informao entre si, por

exemplo, o material gasto num sistema de fabrico/produo comunicado ao sistema de

aprovisionamento para que se proceda compra do mesmo, seria muito mais vantajoso para as

empresas se existisse integrao entre esses sistemas, o que originaria uma maior fluidez da

informao dentro da organizao. No entanto, esta integrao tem custos elevados e integrar

muitos sistemas diferentes pode tornar-se numa dor de cabea, processo demasiado complexo e

longo. As organizaes devem ponderar a dificuldade que acarreta a integrao de sistemas em

Ana Oliveira

16

grande nmero, e a sua necessidade efectiva de integrao, desses mesmos sistemas (Seruca e

Teixeira, 2006).

Uma soluo para esta questo prende-se com a aquisio de Aplicaes Empresariais, ou

seja, de sistemas totalmente novos que permitem coordenar actividades, decises e

conhecimento atravs das diversas reas funcionais e nveis da organizao. Como exemplo

destas aplicaes integradas temos:

CRM, Customer Relationship Management

O CRM, Gesto das relaes com os clientes, utiliza um conjunto de aplicaes

integradas para tratar todos os aspectos do relacionamento com o cliente (vendas,

marketing e servios). Pode ser considerado uma estratgia de negcio focada na

antecipao das necessidades dos clientes, quer actuais, quer potenciais e na

satisfao das mesmas. Permitindo assim, tratar de forma individual e

personalizada cada cliente da empresa (Laudon e Laudon, 2009).

SCM, Supply Chain Management

O SCM, Gesto da cadeia de abastecimento, integra as etapas de projecto,

planeamento, aquisio, produo e entrega de materiais e outros recursos,

utilizados na produo de bens e servios para os clientes. Constitui uma rede de

organizaes e processos de negcio que envolve fornecedores, produtores,

distribuidores e a logstica associada ao cliente. O principal objectivo desta

aplicao empresarial ento, processar os produtos dos pontos de fornecimento

para os pontos de consumo na quantidade requerida, no menor tempo possvel e

com o custo mnimo (citado por Seruca e Teixeira, 2006).

DW, Data Warehouse

Permite o acesso s bases de dados onde os dados so armazenados com a

finalidade de serem analisados para darem suporte ao processo de tomada de

deciso. Existem dois tipos de dados: dados operacionais, que auxiliam o negcio

no dia-a-dia (os sistemas que utilizam estes dados so designados por OLTP, Online

Transaction Processing) e os dados informacionais, os quais so utilizados para

anlise e permitem aos gestores aceder informao sobre o negcio (os sistemas

que usam este dados so os OLAP, Online Analitical Processing) (Seruca e Teixeira,

2006).


17

ERP, Enterprise Resource Planning

Um ERP, sistema integrado de gesto, pode ser definido como um conjunto de SIs

integrados, adquiridos na forma de packages comerciais de software, com o

propsito de automatizar e integrar os processos de negcio de uma empresa,

produzir e aceder informao em tempo real e partilhar dados e prticas comuns

atravs de toda a organizao. Os sistemas empresariais (ERP) eliminam a

redundncia e burocracia, facilitando assim o fluxo de informao entre as

diversas funes da empresa: Produo, Logstica, Finanas e Recursos Humanos

(Azevedo e Serdeira, 2001) (Seruca e Teixeira, 2006).

Figura 8 Sistema ERP (adaptado de Kairoticsoft, 2007).

Ana Oliveira

18

3.3 ERP, Sistemas Empresariais

Antigamente as empresas desenvolviam os seus SIs medida de um determinado

departamento, ou para apoiar diferentes nveis organizacionais e processos de negcio. Cada

rea da empresa definia assim, os dados de acordo com seus prprios objectivos, prioridades e

processos, no havendo partilha de informao entre os diversos SIs.

Esta fragmentao da informao por diferentes sistemas pode resultar em

consequncias negativas na eficincia da organizao. Como tal, os ERP (Sistemas Integrados de

Gesto) surgem da necessidade de se implementar SIs integrados, que sirvam a empresa como

um todo e no apenas um departamento especfico, ao mesmo tempo que as empresas sofrem

presses externas fortes e so obrigadas a reduzir custos, e a subcontratar actividades que no

pertenam ao seu core business (Seruca e Teixeira, 2006).

Por outro lado, o desenvolvimento de sistemas ERP pode tambm ser visto como o

resultado do aumento da procura pela re-engenharia, pelas tecnologias cliente/servidor e pela

substituio dos sistemas Material Resource Planning (MRP); os quais no permitiam suportar

mltiplas fbricas, mltiplos fornecedores e moedas, para alm de no inclurem funes tais

como, gesto de inventrio, gesto de fbrica e processamento de ordens (Al-Mashari e Al-

Mudimigh, 2003).

3.3.1 Caractersticas e componentes

Tal como j foi referido, um ERP pode ser definido como um conjunto integrado de

programas que fornecem suporte s actividades nucleares da empresa, produo e logstica,

financeira e contabilidade, vendas e marketing, e recursos humanos, tornando-se numa

ferramenta til para as empresas, capaz de construir fortes competncias, melhorar a

performance, o processo de tomada de deciso e alcanar vantagem competitiva (Al-Mashari e Al-

Mudimigh, 2003). De forma a continuar a anlise desta ferramenta, pertinente enumerar as

suas principais caractersticas e componentes, (Seruca e Teixeira, 2006) (Santana, 2001).


19

Do ponto de vista Tcnico:

Interface Grfica de utilizador consistente userfriendly.

Arquitectura cliente/servidor: Os utilizadores (clientes no sistema) executam as

vrias aplicaes (contabilidade, vendas, etc.) que por sua vez acedem

informao que se encontra num sistema comum de bases de dados. E aberta, no

que respeita escolha de plataformas de software e hardware (Linux, Windows

NT, etc.).

Administrao de Sistemas complexa.

Figura 9 Arquitectura Cliente/Servidor (Project Group Federated, 2009).

Do ponto de vista Funcional:

Flexibilidade: Aplicabilidade a diferentes indstrias (produto base inclui

funcionalidades que permitem aplicao em ambientes diferentes e globais).

Base de dados comum: base de dados que interage com todas as aplicaes,

evitando assim a redundncia de dados e garantindo a integridade dos mesmos.

Modelos de referncia: alguns sistemas ERP j tm modelos de processos para

determinados segmentos.

Ana Oliveira

20

Pacotes standards: com potencial de customizao.

Viso orientada para o processo.

Alta funcionalidade: suporta diversas funes.

A principal caracterstica de um sistema ERP a integrao da informao, inserida uma

nica vez nos seus mdulos e imediatamente disponvel em todo o sistema, organizada de forma a

poder ser utilizada em tempo real nos vrios centros de deciso da organizao, melhorando a

qualidade global da informao disponvel (Azevedo e Serdeira, 2001).

3.3.2 Benefcios de um sistema ERP

Os benefcios provenientes de um sistema ERP podem exceder em valor os custos do

sistema, contanto que este seleccionado cuidadosamente e apropriado para a empresa de um

ponto de vista funcional, de custo e tecnolgico. Os principais benefcios derivados da

implementao de um ERP so, designadamente, (Santana, 2001) (Lopes, 2003):

a. Reduo dos custos operacionais: Se a organizao possui todas as reas integradas,

ento possui maior controlo sobre os processos;

b. Estabelecimento de processos uniformes baseados em reconhecidas melhores

prticas4;

c. Aumento da eficincia da organizao: o sistema integra diversas reas da organizao;

d. Automao das transaces: diminuio do tempo dos colaboradores na execuo de

tarefas;

e. Reduo da entrada de dados e processos redundantes;

f. Acesso rpido e em tempo til informao;

4 As empresas vendedoras de sistemas ERP e de consultoria recomendam fortemente que estes incluem as best practices universalmente aplicveis e devem ser implementados sem se fazer uma customizao exagerada do pacote de software. No entanto, alguns acadmicos, defendem que a noo de best practices ilusria e potencialmente perturbadora, uma vez que os ERP no fornecem modelos para todos os processos de todas as indstrias. E algumas empresas reconfiguram ou adicionam-lhe novas funcionalidades, de modo a optimizar a sua utilizao no seu contexto de trabalho (Hong e Kim 2002).


21

g. Partilha de informao atravs dos departamentos;

h. Melhoramento no processo de tomada de deciso;

i. Aumento da satisfao do cliente baseada em melhores prazos de entrega, e qualidade;

j. Reduzidos custos de inventrio originados por melhor planeamento, rastreio e previso

das necessidades;

k. Consolidao de todo o software num s ERP;

l. Possibilidade de integrao externa com fornecedores e clientes utilizando tecnologia

EDI, Electronic Data Interchange (a comunicao efectuada ponto a ponto);

m. Mdulos parametrizveis.

A percepo destes benefcios s ser possvel se a implementao for feita com sucesso,

incluindo a correcta utilizao do software. A escolha do ERP adequado s necessidades, o

levantamento de processos da empresa e consequente BPR (Business Processing Re-engineering),

o planeamento da implementao, a resistncia mudana e o comprometimento da gesto de

topo, so alguns dos factores que condicionam a implementao de um Sistema Empresarial.

3.3.3 Estratgias de implementao de um sistema ERP

So diversas as estratgias que permitem implementar um ERP com sucesso. Podendo

estas ser divididas em estratgias organizacionais, tcnicas e de pessoas. As estratgias

organizacionais incluem: modificar o plano de desenvolvimento e implementao, mudar as

tcnicas, ideologias e estilos de gesto, a gesto de projecto, a estrutura organizacional e

recursos, a comunicao e coordenao e as caractersticas funcionais do SI. Por outro lado as

estratgias tcnicas esto relacionadas com a complexidade do ERP, com a adequao ao

conhecimento tcnico in-house e com a durao e custos da implementao. Como exemplo de

estratgias de pessoas temos a formao, o envolvimento e a gesto de pessoas e atitudes

(Aladwani, 2001).

Apesar de todos os benefcios inerentes, muitos sistemas ERP falham. E outros enfrentam

srias dificuldades na implementao devido resistncia dos trabalhadores. Segundo Sheth

(1981) (citado por Aladwani, 2001) a resistncia inovao tem origem em duas fontes

Ana Oliveira

22

fundamentais: na percepo do risco e no hbito. A percepo do risco est relacionada com a

deciso de aceitar, ou no, a inovao, por sua vez, o hbito refere-se s actividades que o

colaborador efectua rotineiramente.

De forma a ajudar a gesto de topo a ultrapassar a resistncia mudana por parte dos

seus trabalhadores, Aladwani (2001) sugere um quadro que integra uma abordagem conceptual,

orientada ao processo, suportado por trs fases: formulao do conhecimento, implementao da

estratgia e avaliao do status da implementao. Ver figura 10.

Figura 10 Quadro representativo da gesto da mudana na implementao de um ERP (Aladwani, 2001).

A fase de formulao do conhecimento comea com a identificao e avaliao das

atitudes dos utilizadores, individualmente, e em grupos influentes. Esta anlise tem por objectivo

responder a questes como:

Quem so os indivduos ou grupos resistentes?

Quais so as suas necessidades?

Que crenas e valores que possuem?

Quais so os seus interesses?


23

A partir das respostas a estas perguntas a empresa consegue um bom ponto de partida,

que lhe permite determinar as fontes de resistncia dos seus trabalhadores. De entre as muitas

existentes, as fontes mais comuns so: iliteracia informtica, o facto de ter feito um bom trabalho

durante anos sem um sistema ERP e o medo da perda de autoridade.

Durante a fase de implementao da estratgia, a gesto de topo deve comear por

afectar a componente cognitiva dos utilizadores atravs da comunicao. Um bom exemplo desta

estratgia a informao aos colaboradores dos benefcios que advm de um ERP. Ou por outro

lado, transmitir de forma geral, como ser o funcionamento do SI depois de implementado. Em

muitos casos, a implementao de um sistema empresarial falha devido falta de comunicao

por parte do nvel de gesto.

O segundo passo a adoptar, nesta fase, deve ser influenciar a componente atitude, por

exemplo, atravs de uma estratgia de minimizao de custos. Se a gesto conseguir demonstrar

aos utilizadores finais do ERP, que o retorno do processo a adoptar, incluindo custos, ser

francamente positivo, estes desenvolvero sentimentos fortes relativamente implementao do

novo sistema. Outra estratgia possvel a diferenciao. Neste caso, os colaboradores

percepcionando a elevada qualidade do SI, tero uma reaco positiva sua adopo. O facto de

alguns interfaces destes sistemas no serem userfriendly pode trazer srias dificuldades gesto

de topo na tarefa de influenciar o comportamento dos seus funcionrios. A aposta na formao

oferece uma oportunidade de ajuste mudana, podendo ser uma soluo para ultrapassar estes

problemas.

Por ltimo, existe a etapa conectiva, que consiste em conseguir o aval e suporte de

indivduos chave e de lderes de opinio, relativamente estratgia a adoptar nesta segunda fase.

Convencer os lderes de grupo a participar activamente no processo de implementao, e faz-los

sentir que so pessoas chave para o projecto, garantir o seu compromisso. E devido a este

compromisso, estes lderes tentaro convencer os seus colegas de trabalho dos benefcios do SI.

Outra estratgia possvel passa por planear cuidadosamente a introduo do novo sistema.

Implementar um novo SI sem que exista uma atitude positiva sustentvel por parte dos

potenciais utilizadores um risco que a gesto de topo no deve correr. Por outro lado, o

compromisso da administrao crtico para o sucesso do projecto. Este mesmo compromisso, e

Ana Oliveira

24

o suporte dado pela mesma, so a estratgia final que garantir as condies necessrias ao

sucesso desta mudana na organizao (Aladwani, 2001).

A fase de avaliao do status, ou seja, de monitorizar e avaliar as estratgias de gesto

da mudana, a ltima etapa desta abordagem conceptual. Segundo Aladwani (2001)

importante que as empresas tenham um sistema de avaliao de desempenho, que monitorize o

progresso dos esforos realizados durante a implementao do ERP. Para alm disso, tambm

indispensvel que a gesto de topo tenha a certeza que a ansiedade e resistncia dos

colaboradores face ao ERP esto sobre controlo.

Com base no feedback obtido desta etapa a administrao pode desencadear aces

apropriadas como manter (pelo menos) a estratgia utilizada se o feedback for positivo, ou, se for

negativo, tentar perceber o que falhou e onde que ainda se encontram foras de resistncia

mudana. Na figura 11 encontra-se um modelo que integra as estratgias mencionadas

anteriormente, como base para o sucesso da implementao de um sistema empresarial

(Aladwani, 2001).

Figura 11 Modelo para implementao de um ERP, com sucesso (Aladwani, 2001).


25

3.3.4 Taxonomia para a implementao de um ERP

Segundo Parr e Shanks (2000), a implementao de um ERP no um conceito genrico,

tanto que a distino tradicional entre uma implementao faseada e uma Big bang

demasiado grosseira para classificar a gama de abordagens de implementaes que existem na

indstria. Assim sendo, os autores sugerem que estas implementaes podem ser classificadas

em trs categorias diferentes, consideradas padres: Comprehensive, Middle Road e Vanilla.

Atravs da combinao de vrias caractersticas de uma implementao, nomeadamente, o

alcance fsico, o BPR5, o alcance tcnico, a estratgia de implementao dos mdulos e a alocao

de recursos, possvel classific-la numa das trs categorias apresentadas.

Esta taxonomia encarada com uma ferramenta para a gesto, particularmente na

determinao inicial do mbito do projecto e na afectao dos recursos necessrios. Permitindo

ainda, observar com antecedncia, as dimenses e consequncias de determinadas decises

chave. Uma vez tomada a deciso inicial e alocados os primeiros recursos implementao, as

empresas sentem-se impelidas a continuar, no existindo grande espao de manobra para voltar

atrs. Dado que estes projectos so medidos em milhes de dlares, e 90% das implementaes

excedem quer o oramento, quer o planeamento temporal, uma ferramenta como esta que auxilia

na determinao do mbito realista do projecto, crucial (Parr e Shanks, 2000).

Comprehensive

Esta categoria representa a abordagem de implementao mais ambiciosa. Normalmente

envolve uma empresa multinacional, que decide implementar o ERP em diferentes locais,

frequentemente atravs das fronteiras. Para alm do mbito fsico, tambm caracterizada pela

utilizao de todas as funcionalidades do ERP, o que pode envolver a introduo de mdulos

especficos da indstria em questo. Adicionalmente, devido expanso alm fronteira, e

independncia dos processos de negcio em relao casa me, o mbito e nvel do BPR

necessrio bastante elevado. Por ltimo, o mtodo de ligao do novo SI aos existentes pode ser

5 BPR O Business process reengineering, ou seja, reengenharia de processos de negcio permite organizao rever os seus processos, aplicar melhores prticas e redefinir novos objectivos estratgicos (Azevedo e Serdeira, 2001).

Ana Oliveira

26

feito de duas formas, mdulo a mdulo ou com o ERP completo. Um exemplo desta

implementao durou 7 anos e foi medido em 10 milhes de dlares (Parr e Shanks, 2000).

Middle-road

Tal como o nome indica, esta categoria situa-se no meio entre a Comprehensive e Vanilla.

A implementao feita tambm, em diversas localizaes ou numa rea mais extensa, com um

conjunto dos principais mdulos do ERP. O nvel de BPR significativo, mas no to extenso

como no caso da categoria Comprehensive. Estas implementaes podem demorar entre 3 a 5

anos e custar 3 milhes de dlares.

Vanilla

Esta a abordagem com menos risco e menos ambiciosa. Tipicamente a implementao

feita apenas num local e o nmero previsto de utilizadores do sistema pequeno (menos de

100). Conta apenas com a implementao dos mdulos nucleares do ERP e com o mnimo de

reengenharia de processos possvel. O projecto pode demorar entre 6 a 12 meses, com um custo

entre 1 e 2 milhes de euros.

Caractersticas presentes na Implementao de um ERP

Alcance fsico: a implementao pode envolver uma localizao, vrias localizaes na

mesma regio, ou vrias localizaes separadas por fronteiras. Para alm disso o nmero

de utilizadores envolvidos tambm varia.

BPR, Business Process Reengineering: segundo os autores o BPR uma figura necessria

em qualquer processo de implementao de um ERP, no entanto algumas empresas

optam por minimizar este processo. Outras vm a adopo do SI como uma oportunidade

para efectuar reengenharia de processos. Mesmo numa implementao do tipo Vanilla

existe sempre BPR, principalmente quando existe substituio dos SI antigos da empresa.

Esta mudana preconizada pelo BPR pode ser de duas formas, essencialmente uma

refinao dos processos existentes, ou o abandono total do processo actual e a

substituio por um novo. Para alm disso, a mudana pode afectar apenas algumas

pessoas, ou afectar departamentos e mesmo regies. Quanto mais pessoas e reas afectar,

mais complexo ser o BPR.


27

Alcance Tcnico: a deciso chave, nesta caracterstica, passa pelo gestor definir se o ERP

ser modificado e quanto que ser essa modificao. Existe forte correlao entre a

modificao do software e a complexidade e durao do projecto. Alm da customizao,

a implementao de um mdulo especfico de uma indstria, tambm influencia a

complexidade, alocao de recursos e tempo do projecto.

Estratgia de Implementao dos mdulos: existem duas decises importantes a tomar

relativamente a esta estratgia, por um lado a seleco dos mdulos a adoptar, por outro

qual ser o processo de conexo dos mesmos aos sistemas existentes. Esta conexo pode

ser feita mdulo a mdulo, medida que se implementam os mdulos estes so ligados

um a um aos SIs da empresa, at que todos estejam ligados. Esta opo acarreta menores

riscos, mas maior alocao de recursos. Por outro lado, existe a escolha de ligao do ERP

total, ou seja, implementam-se todos os mdulos e s depois se ligam aos sistemas

existentes; esta situao mais precria mas consome menor tempo. Como de esperar,

a implementao de todas as funcionalidades do SI muito mais complexa do que a de

apenas alguns mdulos nucleares.

Alocao de recursos tempo e oramento: a durao de um projecto de implementao

de um ERP, segundo os estudos de Bancroft (citado por Parr e Shanks, 200) pode durar

entre 6 meses e vrios anos, sendo que os custos ultrapassaro um milho de dlares. No

entanto, estes valores representam apenas estimativas, todos os projectos so diferentes,

como tal a alocao de recursos (tempo e oramento) tambm.

Tabela 1 - Tabela resumo das caractersticas referidas anteriormente (Parr e Shanks, 2000).

Ana Oliveira

28

No Anexo 8 possvel consultar um quadro resumo com as combinaes das

caractersticas possveis, assinaladas com um X, para cada tipo de implementao apresentada -

Comprehensive, Middle Road e Vanilla.

Diferentes motivaes para implementar um ERP

Os autores enfatizam tambm, que as implementaes diferem significativamente no que

diz respeito sua motivao, e que estas diferenas afectam o mbito, o desenho e a abordagem

da implementao. Segundo Ross (citado por Parr e Shanks, 200) existem seis razes principais

para as empresas implementarem um ERP, (i) a necessidade de uma plataforma de tecnologia de

informao comum; (ii) melhorar os processos de negcio; (iii) aumentar a visibilidade da

informao; (iv) reduzir os custos operacionais; (v) aumentar a responsabilidade em relao aos

clientes e (vi) melhorar o processo de tomada de deciso. Outro estudo, realizado pela Deloitte

Consulting mostrou que a motivao para estes projectos, insere-se normalmente em duas

grandes categorias: resoluo de problemas tecnolgicos e resoluo de problemas operacionais,

tais como o desempenho no competitivo e a no efectividade dos processos de negcio.

Juntamente com os resultados de outros estudos, os autores elaboraram o quadro resumo,

apresentado na tabela 2.

Tabela 2 Motivaes para a implementao de um ERP (Parr e Shanks, 2000).


29

A motivao Y2K compliance, inserida na categoria Estratgica, relaciona-se com o

problema conhecido como bug do ano 2000, ou Y2K, provocado pelo facto de a maioria dos

computadores e microprocessadores no estarem programados para ler correctamente a

transio do ano 1999 para o ano 2000. Como tal no deve ser considerada data actual (Centro

Atlntico, 2009).

3.4 Concluso

Um SI pode ser definido com um conjunto integrado de recursos, humanos e

tecnolgicos, que tem por objectivo satisfazer adequadamente a totalidade das necessidades de

informao dos respectivos processos de negcio, facilitando assim a tomada de deciso. Uma

vez que existem interesses, actividades e diferentes nveis numa organizao, tambm existem

diversos tipos de SI, podendo estes ser classificados segundo vrios critrios. Por exemplo em SIs

Tcticos (Gesto e Conhecimento), Operacionais, e Estratgicos.

De forma a superar as necessidades de integrao das empresas surgem os ERP,

conjuntos integrados de programas que fornecem suporte s actividades nucleares da empresa

tornando-se numa ferramenta til para as empresas, capaz de construir fortes competncias,

melhorar a performance, o processo de tomada de deciso e alcanar vantagens competitivas. Os

principais benefcios destas aplicaes empresariais so a reduo dos custos operacionais,

acesso rpido e partilha de informao, aumento da eficincia da empresa, inclusiv no processo

de tomada de deciso e o estabelecimento de processos uniformes.

So diversas as estratgias que permitem implementar um ERP com sucesso, sendo que a

chave para uma implementao bem sucedida, passa pela correcta gesto das pessoas,

expectativas e comunicao, pelo comprometimento da gesto de topo e pelo arranque do

sistema no tempo devido. Atravs da taxonomia apresentada possvel efectuar o desenho do

projecto, permitindo assim aos gestores planear correctamente todas as fases da implementao

e antecipar possveis constrangimentos. A combinao destas duas ferramentas uma mais valia

para as empresas, podendo ajudar a tornar um sucesso qualquer projecto de implementao de

um ERP.

Ana Oliveira

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4 Estgio Caso de Estudo

4.1 SAP

4.1.1 Empresa

Fundada em 1972, com sede em Walldorf, na Alemanha, a SAP (Systeme Anwendungen

Produkte in der Datevenverarbeitung, ou seja, Sistemas Aplicaes Produtos para o

processamento de dados) um dos trs maiores fornecedores de software de gesto

empresarial, oferecendo diversas aplicaes e servios para todo o tipo de organizaes, quer ao

nvel da dimenso quer de sectores de actividade. Tem aproximadamente 86.000 clientes em

mais de 120 pases, emprega mais de 51.500 pessoas num total de 50 pases dispersas por

140.000 instalaes e conta com um total de 12 milhes de utilizadores finais. De entre as

diversas solues disponibilizadas pela SAP, destaca-se o SAP R/3 implementado pelo Grupo

Martifer em Portugal e Espanha (SAP Portugal, 2009).

Figura 12 Instalaes da SAP na Alemanha (Rezende, 2008).


31

4.1.2 SAP R/3

Nos anos 90 o SAP R/36 apresentado ao mercado; o conceito cliente-servidor, a

aparncia uniforme da interface grfica, o uso consistente das bases de dados relacionais e a

capacidade de ser executado em computadores de diferentes fornecedores resultaram num

enorme sucesso de vendas. Com esta soluo, a SAP mergulha numa nova gerao de software

empresarial da computao em mainframes, SAP R/2, arquitectura em trs camadas: base de

dados, aplicaes e interface grfica de utilizador (GUI) (SAP, 2009).

Tal como j foi referido anteriormente, os servidores de aplicaes fornecem o software

aplicacional, enquanto os servidores de bases de dados tratam da actualizao da informao;

por sua vez os computadores funcionam como clientes desses servidores na rede. Este sistema

suporta qualquer nmero de servidores em vrias mquinas diferentes e no contm restrio

quanto ao nmero de utilizadores. Isto faz do pacote R/3 um sistema vivel para diferentes tipos

e tamanhos de empresas, podendo ter ainda um nvel adicional, no caso de se tratar de uma

soluo que envolva a Internet.

Figura 13 Arquitectura cliente-servidor SAP R/3 (SAP, 2009).

6 R/3 R significa real time data processing e o 3sistema de arquitecta a trs nveis (Mahomed, et al., 2006).

Ana Oliveira

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Para alm de ser um pacote standard configurvel, com uma arquitectura cliente-

servidor, o SAP R/3 tambm um sistema aberto com uma linguagem de programao prpria,

ABAP47, permitindo acompanhar o crescimento duma empresa de forma simples e consistente.

Mais uma vez, esta grande flexibilidade possibilita a implementao do sistema em diferentes

ambientes (SAP R/3, 2004).

Figura 14 Tecnologia SAP: Sistema aberto (SAP R/3, 2004).

Esta descentralizao caracterstica do sistema R/3 possui mltiplas vantagens, tais como:

Mais tempo til para o utilizador a soluo mainframe (R/2) necessita de um batch8 a

correr sem nenhuma pessoa ligada ao sistema. A soluo R/3 tambm necessita de batch

a correr, no entanto possvel efectu-lo enquanto o sistema est a ser utilizado.

Interfaces userfriendly - so utilizados computadores em vez de terminais de um

mainframe.

Tempos de resposta quase instantneos.

7 ABAP4 Advanced Business Application Programming, uma linguagem de Programao com funcionalidades de 4gerao, interpretada, multi-idioma, orientada a objectos e dirigida por eventos (SAP Brasil, 2009). 8 batch - tambm conhecidos por .bat um arquivo de computador utilizado para automatizar tarefas, ou seja, um conjunto de dados que so rodados sequencialmente.


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Arquitectura baseada em sistemas abertos - os componentes e perifricos podem ser

mltiplos fornecedores o que possibilita uma reduo de custos (SAP R/3, 2004).

4.1.3 Mdulos SAP R/3

O pacote base SAP R/3 constitudo pelos seguintes mdulos:

Figura 15 Componentes base SAP R/3 (adaptado de Rezende, 2008).

Vendas e distribuio (Sales e Distribution, SD)

Este mdulo faz parte da rea Logstica e cobre todos os processos relacionados com a

prospeco de mercado, venda, expedio e facturao. O Sistema de informao de Vendas est

disponvel neste mdulo sendo uma ferramenta importante na tomada de decises, quer do

ponto de vista estratgico quer operacional. As principais transaces de SD so, nomeadamente:

VA01 Criar ordem de compra; VL01N Efectuar Expedio (entrega); VA05 Listagem de

ordens de venda e VF01 Criar documento de facturao.

Gesto de materiais (Materials Management, MM)

A Gesto de materiais est directamente ligada a todas as outras reas funcionais, dando

suporte a todas as fases de gesto de materiais: planeamento e controlo, compras, entrada de

Ana Oliveira

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mercadorias, gesto de stocks e verificao de facturas. As principais transaces deste mdulo,

tambm ele na rea Logstica, so: MM01 Criao de material; ME51N Criao de requisio

de compra; ME21N Criao da ordem de compra; MIGO Efectuar movimentos de materiais

(entradas, sadas, transferncias, etc.) e MIRO Criao de facturas.

Planeamento da Produo (Production Planning, PP)

No mdulo PP, possvel efectuar o controlo da produo, desde a criao dos centros de

trabalho, elaborao das listas tcnicas, ao planeamento das vendas e expedio, terminando

com o clculo de custos de produo. A figura central deste componente SAP a ordem de

produo.

Gesto da Qualidade (Quality Management, QM)

A Gesto da Qualidade permite efectuar o planeamento, execuo e gesto das inspeces

e dos certificados em diversas reas (Compras, Produo, Stocks e Vendas). Ou seja, estabelece as

especificaes de qualidade e procedimentos de ensaio normalizados, controla a criao de

certificados de qualidade e gere notificaes relacionadas com a qualidade. Para alm disso,

possibilita tambm armazenar dados da qualidade de matrias-primas, bens em processo e

produtos acabados.

Manuteno Fabril (Plant Maintenance, PM)

O mdulo PM permite planear e programar intervenes com frequncias pr-definidas e

tarefas padronizadas, para assegurar a continuidade e segurana operacional de instalaes e

preservao de equipamentos e materiais.

Recursos Humanos (Human Resources, HR)

O mdulo HR utilizado para gerir todos os aspectos relacionados com recursos

humanos da empresa, ou seja, processamento de salrios, formao, gesto de carreiras,

recrutamento e gesto do historial do colaborador.

Contabilidade Financeira (Financial Accounting, FI)

O mdulo de Contabilidade Financeira (FI) satisfaz as necessidades do departamento de

gesto financeira de uma empresa (contabilidade geral, contas a pagar, contas a receber,


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tesouraria, consolidaes, etc.), suportando o processo de tomada de deciso estratgica. A

integrao de FI com outros mdulos assegura a existncia do reflexo real dos movimentos

logsticos de mercadorias (entradas e sadas) com valor.

Controlling (Controlling, CO)

A principal tarefa deste mdulo planear e controlar os custos internos dos fluxos de

negcio da empresa (contabilidade de Classes de Custos, gesto de Centros de Custos,

contabilidade de Projectos e clculo de resultados). Os clculos de lucros e perdas como, por

exemplo, o clculo da contribuio marginal, so usados para controlar a rentabilidade de reas

individuais de uma organizao, bem como da organizao como um todo. Sendo assim tambm

este mdulo apoia o processo de tomada de deciso.

Gesto de Activos Fixos (Asset Accounting, AA)

No mdulo AA efectuada a gesto e documentao detalhada de todas as operaes

relacionadas com imobilizado, por exemplo clculos de depreciaes, juros, seguros, actividades

de manuteno, etc. Servindo assim de complementar ao mdulo de Financial Accounting.

Gesto Projectos (Project Systems, PS)

Na Gesto de Projectos efectuado o planeamento, controlo e superviso de todos os

recursos e custos inerentes aos projectos da empresa, suportando, assim as actividades da

Direco de Projectos.

Fluxo de Trabalho (Workflow, WF)

O Workflow uma ferramenta de suporte a todos os mdulos, automatizando o processo

empresarial com base em procedimentos e regras predefinidas e efectuando a ligao entre os

vrios mdulos.

Solues Industriais (Industry Solutions, IS)

O IS um mdulo complementar desenvolvido especificamente para indstrias tais como

petrleo e gs, farmacutica, etc. Por exemplo, Soluo IS-Oil adquirida pela empresa Prio do

Grupo Martifer (SAP R/3, 2006) (Mahomed et. al, 2006) (SAP Brasil, 2009).

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4.1.4 Mdulo MM

Tal como j foi referido anteriormente, o mdulo MM dos mdulos mais transversais

do ERP SAP, interagindo directamente com diversas reas: Produo, Vendas, Contabilidade,

Financeira, Projectos, etc. Para alm de ser uma ferramenta que garante elevada fiabilidade ao

nvel de inventrio, permite ptimos nveis de servio a jusante da cadeia logstica e stocks de

segurana baixos. Todos estes factores levam obteno de resultados sustentados. Este mdulo

constitudo pelos seguintes componentes:

Planeamento das necessidades de consumo (MM-CBP) A funo principal deste

componente, MRP, controlar stocks e criar automaticamente propostas de requisies

para o departamento de compras, na figura de Requisies de Compra, e para a produo,

na figura de Ordens Planeadas. O MRP baseia-se, por um lado, em valores do consumo

passado, utilizando por exemplo, o mtodo estatstico de previso para calcular

necessidades futuras e por outro, num ponto de reabastecimento predefinido. Sempre

que o valor do stock for inferior a este ponto o MRP accionado, gerando assim uma

necessidade de compra.

Compras (MM-PUR) As tarefas mais importantes do componente MM Compras so: a

aquisio externa de materiais e servios, a determinao de possveis fontes de

fornecimento para uma necessidade, identificada pelo sistema de controlo e planeamento

de materiais, ou surgindo directamente dentro de um departamento da empresa, a

superviso de entregas de mercadorias e por ltimo, o pagamento a fornecedores.

Principais figuras: Requisio de Compra, Pedido de Compra, Documento de Material e

Factura logstica.

Gesto de Servios (MM-SRV) Oferece o suporte necessrio ao ciclo completo de

concurso, fase de adjudicao/colocao da ordem e aceitao de servios, assim como o

processo de reviso de facturas. Este componente est totalmente integrado no mdulo

de MM, na medida em que os dados mestres de servios (onde so guardadas as

caractersticas de um servio: denominao, unidade de medida, indicador de imposto,

etc.) so gravados num registo mestre o qual posteriormente utilizado nos documentos

de compra (SAP Brasil, 2009) (SAP, 2009).


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Gesto de stock (MM-IM) Este responsvel pela gesto de stocks de materiais em

quantidade e valor, pelo planeamento, entrada e documentao de todos os movimentos

de mercadorias e por ltimo, pela execuo do inventrio fsico. Na administrao de

stocks, existe ainda, a possibilidade de gerir stocks especiais9, por exemplo,

consignao, de subcontratao, para ordem de cliente, para projecto, etc. O Inventrio

fsico possibilita tambm, a recontagem de apenas uma amostra representativa,

obedecendo a determinados critrios, e a extrapolao de resultados para todo o stock

existente.

Revises de Facturas (Logstica) aqui que as facturas recebidas dos fornecedores

so verificadas em termos de contedo, preo e clculos. Quando a factura lanada os

dados so gravados no sistema e este actualiza os documentos de facturao ao nvel da

Gesto de Materiais e da Contabilidade Financeira.

Sistemas de Informao (MM-IS) Neste componente encontram-se diversas anlises

de suporte Gesto, nomeadamente: avaliao de fornecedores10, anlise de custos de

compras por grupos de c

O ERP SAP Na Gestão de Materiais - o Caso Do Grupo Martifer

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