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$: O efeito da liderança na manutenção de servidores públicos ... · A liderança afeta diretamente todos os clientes dos serviços públicos, pois seu sucesso ou fracasso está$
O efeito da liderança na manutenção de servidores

públicos de uma instituição federal de ensino

Zilda Maria Lemos da Silva Pinto

(LATEC/UFF)

Carlos Francisco Simões Gomes (LATEC/UFF)

Resumo: Atualmente as organizações, sejam públicas ou privadas, esforçam-se para promover

em suas estruturas, maior sustentabilidade e crescimento. Essas organizações sempre focam os

seus esforços para aumentar seu desempenho financeiro ou desempenho na oferta de serviços.

Nesse contexto o capital humano ou categoricamente, líderes/gestores e empregados, são os dois

vetores mais importantes e determinantes de uma organização que ativam os recursos nas suas

operações. Nesses dois vetores identifica-se a importância de uma liderança eficaz com

capacidade de manter uma equipe motivada, utilizando ao máximo todos os recursos

organizacionais e o potencial da equipe. Esse líder precisa ter a competência de desenvolver uma

visão da organização, para, em seguida transformar, essa visão em uma missão, seguindo uma

estratégia que envolva a organização e seus funcionários, atendendo à necessidade de todos os

envolvidos. Para este artigo são apresentados como metodologia a revisão bibliográfica que

debate as mudanças e os princípios legais das organizações públicas, a motivação dos servidores

e os tipos de lideranças mais usados no mundo contemporâneo, como lideranças carismáticas,

empoderadoras e transformacionais e por fim a proposta de um questionário para mensurar a

correlação entre a evasão dos servidores, a existência de liderança e a relação dos servidores com

a instituição. Este estudo apresenta como resultado a necessidade de desenvolvimento de

liderança institucional e a proposta de um questionário para mensurar a relação afetiva,

normativa e instrumental dos servidores com a instituição, a verificação de existência de chefia

com liderança e a correlação entre índice de servidores que objetivam sair da instituição e o

índice de chefes com liderança.

Palavras-chaves: Liderança Pública, Gestão Pública, Servidores Públicos Federais.

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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1. Introdução

O processo de democratização no Brasil a partir da década de 1980, validado pela

Constituição Federal de 1988, processo este que, no decorrer da década de 1990, busca instituir a

gestão diferenciada, descentralizada e participativa, com foco na importância do líder e seus

colaboradores, neste caso os funcionários públicos de forma geral.

Em prol dessa mudança, Picci (2012) argumenta a favor de reformas mais amplas na

administração pública, realizadas também em um nível político mais elevado, abordando a

contemporaneidade das gestões organizacionais, no mundo globalizado, e gestões com mais

eficiência, tecnologia e informação. O argumento de reformas mais amplas na administração

pública feito por Picci (2012), reforçou os discursos veementes de uma crise na administração

pública, onde a solução estaria em um novo modelo de gestão, superando os tradicionais modelos

burocráticos e autocráticos, criando novos sistemas, mais democráticos, participativos e

meritocráticos.

Com a turbulência e a propagação da necessidade de mudanças nas organizações

públicas, tendo como primazia a qualidade total, a quebra dos paradigmas de corporativismos,

paternalismos, privilégios, apesar de uma consciência de que os órgãos públicos não visam lucro,

By e Macleod (2009) destacam a importância de abordar alterações no campo da gestão pública de

conteúdo e contexto, como um fator importante quando se considera mudanças nas organizações

públicas. Esse novo modelo de administração tem por objetivo aproximar e articular as relações

entre o governo, suas esferas decisórias e seus clientes, ou seja, todos os stakholders do governo.

Carpenter e Krause (2011) têm uma boa descrição de uma organização, afirmando

figurativamente que a organização pública não é um "navio", mas sim uma "frota”, nunca se move

facilmente de forma uníssona. Segundo eles, é muito importante saber que as afirmações de gestão

para organizações em geral é ainda mais verdadeiro para as organizações públicas.

Contudo, reformar a administração pública requer esforços administrativos, políticos e

econômicos, tendo como agente transformador o líder e o liderado. Para isso, necessita-se de

mobilidade e correção das falhas existentes e uma satisfação de demanda do cidadão em confronto

aos serviços públicos em geral, no sentido da modernização de nossos mercados exigidos pela

globalização.

Nesse contexto, um novo perfil administrativo passa a ser pensado, um perfil com nova

liderança e novo liderado, que venha inibir a corrupção e o nepotismo, proporcionando a obtenção


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das missões e metas organizacionais, de maneira direta e maximizada, evitando o descontrole dos

gastos públicos.

Os líderes são como agentes de mudança nas organizações e na sociedade, eles

proporcionam as melhores saídas para todas as demandas, administrando recursos escassos e

influenciando positivamente os indivíduos para atingir as metas das organizações de forma

motivadora. Para Waeras e Byrkjeflot (2012) a reputação de uma organização pública não é

formada de maneira isolada, mas depende de sua total relação com seu ambiente de trabalho, sua

relação com o público e a reputação de outras organizações. Por isso, o debate em torno da

formação de lideranças e liderados, em um sistema de gestão pública, representa um marco

organizacional da gestão no sistema público.

1.1 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA

Segundo Zikmund et al. (2012), à medida em que os pesquisadores ficam mais

conscientes da complexidade dos problemas das organizações, sejam públicas ou privadas, dão

maior atenção para abordagens mais próprias dos problemas a serem estudados.

Atualmente é importante que as organizações, públicas ou privadas, adotem ações para

incentivar a permanência de servidores em suas estruturas. A retenção de talentos é importante

para continuidade dos serviços e aprimoramento das atividades a serem desenvolvidas

institucionalmente. Os dados fornecidos pelo Departamento de Recursos Humanos de uma

instituição pública apresentam uma evasão de 169 servidores no período de 2004 até 2013,

demonstrando que mesmo em se tratando de uma empresa pública com 950 servidores ativos,

ainda assim ocorre uma evasão desses servidores buscando alternativas profissionais. Diante

desses dados o problema que o estudo enfoca é a influência do chefe e/ou líder na retenção e

motivação dos servidores.

1.2 OBJETIVOS

Com intuito de compreender a situação-problema, este artigo possui o objetivo de

apresentar uma revisão bibliográfica que debata as mudanças e os princípios constitucionais das

organizações públicas, a motivação dos servidores e os tipos de lideranças mais usados no mundo

contemporâneo, como lideranças carismáticas, empoderadoras e transformacionais. Por fim o


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artigo tem por objetivo a proposta de um questionário para mensurar a correlação entre a evasão

dos servidores, a existência de liderança e a relação dos servidores com a instituição.

2 MUDANÇAS NO SETOR PÚBLICO

Segundo Gunter, Hall e Bragg (2013) a modernização dos serviços do setor público

identifica a necessidade de existência de liderança nas chefias da administração pública. Ao

aprofundar a relação entre estado e cidadão, surge à necessidade de reforma no setor público,

objetivando uma melhora nos serviços prestados para sociedade. O líder e o conhecimento sobre

sua liderança é usado como estratégia de reforma do Estado.

O setor público é uma estrutura organizacional que envolve não apenas um sistema único

de gestão, mas um sistema complexo que possui interligações, legislativas e políticas entre as

estruturas públicas de diversos setores. Por isso Carpenter e Krause (2011) colocam muito bem

que administração pública não é um navio em movimento e sim uma frota em movimento no qual

há uma grande dificuldade de manter um rumo único para toda a frota.

Waeras e Byrkjeflot (2012) ressaltam a indispensabilidade da busca continua no estudo

da gestão pública para obter maior equilíbrio social e econômico, possibilitando aos países melhor

desempenho das organizações governamentais, com melhor eficiência de seus serviços públicos.

Segundo Sun e Anderson (2012) muitos dos principais problemas e desafios do setor públicos que

afligem a sociedade moderna, como a melhora dos serviços prestados, não podem ser resolvidos

apenas por um segmento do setor público. Para lidar eficazmente com melhora dos serviços

públicos, prestados para sociedade, requer a colaboração de vários setores. Essas colaborações

implicam o envolvimento de vários líderes, extraídos das organizações públicas e todos os

funcionários liderados.

O’Leary e Vij (2012) defendem que maioria dos grandes desafios públicos são maiores

do que uma organização, exigindo novas abordagens para tratar de questões públicas. As

organizações públicas são interligadas através do comportamento de seus gestores sobre como

dirigem cada instituição, fazendo com que os resultados de uma instituição federal se assemelhem

com outra, ocorrendo em alguns casos interferência de reputação entre elas.

Argumenta Picci (2012) que um fator importante para reforma da administração pública é

a transparência no contexto das informações. Utilizando, por exemplo, a tecnologia da informação

para proporcionar aos clientes internos (servidores) e externos (cidadãos) da instituição pública,

maior poder de informação sobre gestão das receitas e gastos públicos, proporcionando melhor


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controle e utilização dos recursos públicos, promovendo consequentemente, mais eficiência na

gestão do bem público.

A liderança afeta diretamente todos os clientes dos serviços públicos, pois seu sucesso ou

fracasso está diretamente relacionado com o desempenho das equipes de servidores liderados e

seus líderes numa organização pública.

Para Waeras e Byrkjeflot (2012), as organizações públicas devem praticar com

regularidade a informação constante do que fazem em suas gestões, como o que recebem, o que

gastam, como gastam e para onde vai o que gastaram. Essas informações devem alcançar seu

público interno e externo, promovendo maior transparência de suas funções públicas e diminuindo

o impacto político externo e interno.

Dessa forma, mudanças no setor público tem como fator de interferência para o

sucesso/fracasso de novos modelos de gestão governamental um fator chave: a liderança. Para a

realização de novas mudanças no setor público por intermédio de novos modelos de gestão, faz-se

necessário que o agente de transformação, ou seja, o gestor público esteja imbuído de liderança e

seus liderados motivados em sintonia com a organização em que atuam.

3 LIDERANÇA

Uma liderança eficaz é ferramenta essencial para manter os funcionários motivados. O

líder influência o comportamento de seus subordinados de tal forma, que essa influência atua

diretamente nas metas estabelecidas pela instituição. Como consequência, as organizações

públicas ou privadas atingem melhor rendimento e melhores serviços prestados, movendo fatores

sociais e econômicos de um país. Assim os líderes são agentes de mudanças de uma instituição e

até mesmo de uma sociedade ou nação.

Para Malik et al. (2011) a liderança eficaz ajuda a gerenciar o desempenho dos

funcionários, aumenta o seu compromisso com a organização que trabalha e a liderança ainda

direciona o comportamento dos trabalhadores para alcançar o sucesso da organização.

A liderança é um tópico que chama atenção de pesquisadores acadêmicos, pois tem o

potencial de ser explorada em nível relevante, com benefício direto na competividade das

empresas privadas e públicas. Para Amernic e Craig (2013) o discurso na organização pública

feita pelo líder deve ser feito com vistas a incentivar a construção de uma gestão funcional e ética.


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Esse argumento é baseado na presunção de que as declarações dos líderes têm potencial de

influenciar os seguidores e revelar informações importantes para transformação da organização.

No contexto deste capítulo entende-se que a eficácia da liderança proporciona motivação

direta aos funcionários e consequentemente ocorre o êxito da organização com melhora de

produtividade. O líder tem o poder influenciador sobre seus liderados, sendo que cada declaração

dada pelo líder no ambiente de sua gerência tem que ser devidamente ponderada e justa, para

viabilizar a motivação coletiva, criando assim em cada funcionário o poder de ser agente de

transformação da organização. Um líder não deve apenas mandar fazer, mas um líder deve mostrar

como se faz.

Raham et al. (2011) demonstram que na literatura está consolidado o conceito de

liderança como inspiração para os liderados e um bom líder conduz as instituições para uma maior

efetividade. A liderança institucional tem um grande impacto na promoção de valores de uma

organização democrática e produtiva.

Van Wart (2013a) observa ainda que, para os estudos de liderança na administração

pública, as pesquisas bem desenhadas seriam muito bem recebidas e aplicadas por vários setores

da administração pública. Esse aprofundamento de estudo sobre liderança encontra importância

considerando a existência de inúmeras empresas públicas, fundações públicas, autarquias e

economia mista.

Segundo Andersen (2010) a liderança no setor público é diferente do setor privado, onde

os gestores públicos apresentam quase o mesmo padrão de comportamento, usando muitas vezes a

intuição ao tomar decisões. Sendo assim, há necessidade de estudar liderança no setor público de

forma mais aprofundada.

Com base na literatura desses autores é perceptível e compreensível a importância de

reforçar pesquisas sobre liderança no contexto público, considerando a teoria sobre liderança

como um fator importante para melhoria e mudança das organizações públicas nas esferas

Municipais, Estaduais e Federais. Há muitas lideranças autocráticas que atuam de forma gerencial

burocrática, sem o menor envolvimento dos seguidores nos processos de decisão das tarefas a

serem executadas na instituição. Isso cria um hiato entre o empregado e a organização em que

trabalha. Essa liderança pela força da chefia nem sempre é bem executada, pois o chefe ora não

faz uso de seu poder de chefe, se eximindo de suas funções, ora exacerba seu poder de chefe

criando uma esfera de medo nos seus subordinados, fazendo com que estes não se empenhem

além do trivial a ser executado no serviço que lhes cabe.


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É admirável que pouca importância seja dada aos diferentes tipos de liderança nos

processos de mudança organizacional demandados por novos modelos de gestão do setor público,

tais como a liderança que distribuam poder e compartilhem com a equipe as metas da organização

(Jackson e Parry 2009).

Considerando o surgimento de novos modelos de gestão e com eles a necessidade de

mudanças nas estruturas organizacionais do setor público, Askim et al. (2009) coloca a

importância da liderança política como necessária na fase de tomada de decisão de reformas do

setor público. Em seguida e concomitantemente, os líderes administrativos são capazes de

influenciar o conteúdo das mudanças nas organizações.

Para esse fluxo funcionar, tanto os líderes políticos como os administrativos devem ser

bem treinados e conhecedores de suas funções, caso contrário podem perder confiança dos seus

subordinados por não saberem solucionar os conflitos que irão ocorrer durante o percurso de

novos modelos organizacionais. Estudos apontam lideranças com falta de valores, ética e

discrepância entre palavras e ações, criando como consequência maior necessidade de buscar

novos líderes que deem mais ênfase a pessoas. A teoria desenvolvida por alguns autores como

Walumbwa et al. (2008) destacam a importância de lideranças com esses valores com quatro

pilares básicos sendo, autoconsciência, transparência, ética/moral e processamento equilibrado. A

gestão pública institucional necessita de líderes autênticos, que viabilizem melhoras de trabalho,

motivem e inspirem subordinados para elevar o nível dos serviços públicos.

George (2009) defende que, para se tornar um líder autêntico, é necessário muito trabalho

árduo, saber viver com valores éticos e deter um grande discernimento de seus atos. Dessa forma,

encontram-se líderes capazes de transformar ambientes organizacionais e ambientes bilaterais de

satisfação. Para George (2009) os líderes autênticos podem levar a liderança a um nível mais

elevado de desempenho, pois esses líderes inspiram confiança, segurança e lealdade para a

instituição e para o trabalhador. Eles têm a vantagem de convergir diversas pessoas em torno de

um objetivo comum. Líderes e gestores, para muitos é a mesma coisa, mas há uma clara diferença

entre os dois: os gestores procuram dirigir uma organização enquanto os líderes buscam motivar e

inspirar seus funcionários. No ambiente organizacional público ou privado há gestores que não são

líderes e líderes que não são gestores.

Segundo Maak e Pless (2009) o líder deve atuar como agente de benefício da nação,

tendo responsabilidade ativa na produção de solução para os problemas. Faz-se essencial a

liderança global responsável, consciente, que tenha capacidade de cuidar da necessidade de

terceiros, aspirando por melhorar o ambiente que trabalha e como consequência melhorar o mundo


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que vive. As relações entre liderança e gestão existem nas empresas públicas e privadas, por isso

sua relevância acadêmica é destaque para alguns autores. Na liderança versus a gestão alguns

especialistas argumentam as diferenças do gestor e do líder, Cunha (2007) resume essas diferenças

com muita propriedade no Quadro 1.

Líder Gestor

Interessam-se pelo futuro Interessam-se pelo presente

Respiram mudança Preferem estabilidade

Pensam em longo prazo Atuam no curto prazo

São cativados por uma visão São preocupados com regras e regulamentos, preferindo a

execução

Tratam o “porquê” Tratam o “como”

Sabem como empoderar os

subordinados

Tendem para o controle

Sabem como simplificar Apreciam a complexidade

Confiam na instituição Prezam a lógica

Têm uma perspectiva social alargada Preocupam-se com a organização

Quadro 1- Diferenças entre Líder e Gestor

Fonte: Cunha (2007)

Maximiano (2006) reforça o mesmo conceito falando sobre a influência que o líder exerce

em seus seguidores e a influência que um gestor possui em seus funcionários, sendo este último

baseado unicamente na autoridade formal. Maximiano (2006) descreve bem as diferenças de

liderança e autoridade formal no Quadro 2.

Autoridade Formal Liderança

Fundamenta-se em leis de comum acordo, que criam

figuras de autoridade dotadas do poder de comando.

Fundamenta-se na crença dos seguidores a

respeito das qualidades do líder e seu interesse em

segui-lo.

O seguidor obedece à lei incorporada na figura de

autoridade, não a pessoa que ocupa o cargo.

O seguidor obedece ao líder e a missão que ele

representa.

A lei é o instrumento para possibilitar a convivência

social.

O líder é o instrumento para resolver problemas

da comunidade.

A autoridade formal é limitada no tempo e no espaço

geográfico, social ou organizacional. Os limites

definem a jurisdição da autoridade.

A liderança é limitada ao grupo que acredita no

líder ou precisa dele. Os limites da liderança

definem a área de influência do líder.

A autoridade formal é temporária para a pessoa que

desempenha o papel de figura de autoridade.

A liderança tem a duração da utilidade do líder

para o grupo de seguidores.

A autoridade formal inclui o poder de força à

obediência das regras aceitas para a convivência.

Os líderes têm o poder representado pela massa

que os segue.

A autoridade formal é atributo singular. A liderança é produto de inúmeros fatores. Não é

a qualidade pessoal singular.


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Quadro 2 - Diferenças entre Autoridade Formal e Liderança

Fonte: Maximiano (2006)

A liderança é um elemento essencial nos processos de mudanças organizacionais, nesse

caso o agente transformador de um modelo de gestão pública competente é o líder, que tem o

poder de instigar cada funcionário a produzir além do trabalho convencional e cotidiano. O

serviço público por muitas vezes, é dotado de chefes investidos apenas de autoridade formal, onde

o gestor está incorporado de uma hierarquia rígida por normas impessoais que norteiam o cargo e

o ocupante deste cargo, limitando o poder de influência desses chefes. Enquanto um chefe provido

de liderança promove melhor fluência no ambiente de trabalho entre os liderados, sendo

instrumento de resolução dos problemas dos funcionários e da organização.

3.1 Estilos de liderança

Para Fernandes (2010) as atividades dos líderes devem ser delegadas com eficiência, eles

devem resolver situações críticas de caráter organizacional e social. Um líder, em geral, deve saber

gerenciar situações e gerenciar as pessoas, atrelando os objetivos das instituições e os objetivos

dos servidores. As abordagens mais modernas nos levam a pesquisar o estilo de liderança

carismática, liderança transformacional e liderança empoderadora, que acrescentam em seus

conceitos o papel do liderado no reconhecimento da importância do episódio liderança. O Quadro

3 apresenta uma descrição destas lideranças.

Tipo de

Liderança Perfil Comportamental Referencial

Teórico

Transforma

- cional

Inspira seguidores a preferir interesses do grupo a interesses

próprios;

Líderes que cuidam do bem-estar da equipe;

Líderes com visão da organização;

Interliga valores da organização com valores dos

funcionários.

Khan,

Ghouri e

Awang

(2013)

Carismático Líderes que influenciam seguidores pelo uso de símbolos,

imagens, histórias e retórica para executar as tarefas em

níveis excelentes;

Líderes com visão de futuro próspero para seus seguidores;

Líderes que demonstram determinação;

Líderes com origem em estudos sobre líderes políticos

mundiais, com a habilidade do líder em gerar grande poder

simbólico como fator fundamental em um processo

transformacional;

O líder carismático para os seguidores é dotado de talento

excepcional e em sua liderança é exemplo de vida.

Khan,

Ghouri e

Awang

(2013)


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Empodera-

dor

Tipo de liderança que toda empresa percebe quando ela

existe;

Liderança que envolve todos os subordinados, pois é dado

poder a todos os seguidores do líder;

Autonomia, independência e autossuficiência são os efeitos

coletivos dessa liderança;

Todo funcionário se sente importante como efeito da

autonomia;

Para o líder empoderador não há fracasso, mas sim uma

oportunidade de aprendizado;

O líder empoderador atrai o seguidor para meta ao invés de

empurrar o seguidor para a meta;

O líder empoderador tem objetivo de construir ambiente de

trabalho altamente eficaz dentro da organização com um

comportamento positivo.

Da Silva

(2006),

Bennis

(2001)

Quadro 3 - Os Tipos de Lideranças e seu Perfil Comportamental

Fonte: Autor (2013).

A liderança transacional é uma liderança na qual as intuições modernas devem deixar de

usá-las, pois se trata de uma liderança muito burocrática e pouco eficiente. Essa liderança

transforma o funcionário num seguidor passivo, onde há apenas relação de troca entre empregado

e organização, gerando um vínculo fraco baseado apenas na autoridade burocrática (Bergamini

2009).

Possi (2006) fala sobre a liderança democrática, autocrática e liberal. O líder democrata é

aquele que fixa metas com participação do grupo, as tarefas ficam, pois, a critério do grupo. O

líder procura ser um membro normal do grupo, porém sem fazer muitas tarefas levando o grupo a

esboçar as providências para atingimento dos alvos propostos pelo líder.

O líder autocrata fixa metas sem participação do grupo, determina as providências

técnicas e determina qual tarefa cada um deve tomar e quem deve ser o parceiro de trabalho. O

líder liberal é aquele, pois, que permite liberdade completa para o grupo com sua mínima

participação, ele não faz, na realidade, questão de participar de nenhum controle de tarefa regular

ou até mesmo avaliar qualquer ato do grupo. Muitos autores contestam essa liderança liberal ou

laissez-faire, pois ela na verdade é ausência de liderança e não um estilo de liderança, pois essas

atitudes de “líder” liberal cria um hiato entre todos integrantes da equipe, o gestor e a organização

institucional.

No nível individual, os líderes que são capazes de influenciar e motivar seus

colaboradores diretos, muitas vezes, é recompensado pela lealdade e desempenho de seus

funcionários. O líder não tem um único estilo de liderança, há estilos diferentes e os abordados

nesta pesquisa são: transformacional, carismático e empoderador. A estratégia do líder de

influenciar cada indivíduo permite que os funcionários estejam comprometidos com a instituição,


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seja no perfil carismático, transformacional ou empoderador. O importante é o líder motivar seus

seguidores a empenhar-se na direção dos objetivos da organização.

4 MOTIVAÇÃO

Segundo Frost, Osterloh & Weibel (2010) um profissional economicamente ativo não

contribui para um bem comum além da tarefa que lhe cabe executar de sua remuneração

individual. Entretanto, no momento em que ocorre trabalho em equipe, com membros da equipe e

seu líder estando em boa posição de reconhecimento do trabalho, esse mesmo profissional, quando

motivado pela sua liderança e equipe, pode produzir além de sua tarefa individual e

convencionalmente remunerada.

Para Frost, Osterloh & Weibel (2010) a motivação é de grande importância para a

economia nacional no aspecto de sua modernidade, pois apoia fatores importantes como inovação,

trabalho em equipe e, principalmente, ajuda a cumprir tarefas que estão além do convencional,

imprimindo maior eficiência em gestões do setor público.

O termo motivação é um conceito de difícil definição, entretanto para saber sobre o

comportamento das pessoas tem-se que conhecer a motivação humana e de modo geral, motivo é

tudo aquilo que impulsiona um sujeito a agir de certa forma, ou que da origem a um

comportamento específico. Diante desses conceitos percebe-se que o homem é influenciado por

vários fatores, que contribuem para que ele se sinta mais motivado para cumprir suas tarefas e

concomitantemente satisfeito com a execução dessas tarefas.

Para Nyborg (2010) a motivação pró-social é diferenciada em altruísmo e reciprocidade.

Reciprocidade age de forma condicional, dependendo do comportamento ou intenção dos outros.

Assim um comportamento pró-social dos outros é respondido com um comportamento positivo e

um comportamento egoísta dos outros é respondido com um comportamento próprio egoísta. Na

gestão de uma organização, os funcionários precisam ser cuidadosamente selecionados e muitas

vezes o concurso público não é o melhor caminho para esta seleção. Para Osterloh & Frey (2013)

acima de tudo, tem de ser verificado se os candidatos a emprego estão interessados nas tarefas a

serem realizadas, ou unicamente no salário a ser pago no fim do mês. Em vários setores do setor

público, essa importante observação parece ser negligenciada.

A motivação também passa por fatores como necessidade de reconhecimento social,

status, segurança, dinheiro, conhecimento, entre outros. Nessa escala de necessidades, devem ser


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considerando variáveis como funções do indivíduo, suas tarefas, ambiente de trabalho, interação

entre as pessoas e o comportamento da liderança para trabalhar a motivação.

Com essa perspectiva têm-se duas categorias de modelos de motivação, sendo os modelos

de processo que visualizam como deve ser promovido a motivação e os modelos de conteúdo que

trabalham com o que motivam os indivíduos. Nesse sentido o líder é importante para levar o

indivíduo a atingir os objetivos dele e da empresa de forma motivada, para isso o líder deve

identificar as necessidades humanas, mapeando o comportamento de cada funcionário,

compreendendo as ações e atitudes dos mesmos para melhorar o ambiente de trabalho, atingir

objetivos da empresa e dos indivíduos de forma satisfatória para todos os interessados e, por fim,

melhorar a qualidade de vida nas organizações.

Para Van Wart (2013b) os bons líderes precisam saber exatamente o que seus seguidores

precisam para fazer o trabalho e um fator fundamental é a motivação orientada para realização e

independência dos funcionários que alcançam elevados níveis de competência. Dessa forma, o

líder é um agente primordial para incentivar o funcionário a atingir os objetivos da empresa de

forma motivada. Nesse sentido o líder deve captar as demandas dos indivíduos, percebendo o

comportamento de cada funcionário e assim, alcançar uma melhora contínua no ambiente

organizacional.

5 AS TRÊS DIMENSÕES DE MEYER E ALLEN

Desde a década de noventa, o comportamento organizacional tem sido muito estudado,

para entender o nível de comprometimento entre empregados e as organizações em que atuam. A

motivação desse comprometimento organizacional é à base dos três enfoques dados por Meyer e

Allen (1991), sendo eles: afetivo, instrumental e normativo, definidos no Quadro 4. Esse

comprometimento significa engajamento, agregamento e envolvimento, que na verdade é o

individuo disposto a agir. Para Perufo, Godoy e Cattelan (2013) as três dimensões de Meyer e

Allen (1991) tem como foco o comprometimento organizacional através do enfoque na análise de

três bases:


13

Enfoqu

e

Referencia

l Teórico

Comportamento relacionado

Afetivo Perufo,

Godoy e

Cattelan

(2013)

Existe o comprometimento funcional como um apego;

Funcionário se envolve afetivamente com a empresa;

O comprometimento afetivo esta relacionado com uma ligação

emocional por parte do empregado;

O funcionário fica na empresa para fazer parte de todos os

objetivos da empresa;

O empregado fica na empresa porque deseja.

Instru-

mental

Perufo,

Godoy e

Cattelan

(2013)

O indivíduo pressupor que a permanência na instituição esta

relacionada aos custos de custo/beneficio em se manter na

empresa;

O empregado só permanece na empresa se gostar dos benefícios

que leva para sua vida profissional e pessoal;

O empregado fica na empresa porque precisa.

Norma-

tivo

Perufo,

Godoy e

Cattelan

(2013)

Está relacionado a um elevado nível de comprometimento do

empregado em relação à organização;

É como a totalidade das pressões normativas para agir num

caminho que ache os objetivos e interesses da instituição.

Quadro 4 - Três Tipos de Motivação Organizacional Destacados na Pesquisa

Fonte: Autor (2013)

Para ocorrer motivação entre os servidores de uma organização, necessita-se de uma

relação entre o funcionário e a empresa que trabalha por meio de laços afetivos e relação de

lealdade. Nesse sentido o comprometimento organizacional realiza-se através do enfoque em três

bases, sendo eles: afetivo, instrumental e normativo.

6 METODOLOGIA

Como alegado por Sousa (2009), uma investigação começa geralmente pela necessidade

de achar respostas para uma dúvida, para uma pergunta, podendo, na realidade, aceitarem-se

respostas parciais ou de veracidade duvidosa, mas fundamental é encontrar essas respostas com o

maior rigor possível. Para esse artigo adotou-se a estratégia a partir de procedimento bibliográfico,

com fonte teórica, de forma qualitativa e descritiva. Esse estudo objetiva propor uma análise

bibliográfica que compreenda o efeito da liderança na manutenção de servidores públicos de uma

instituição federal de ensino e indique o perfil de um questionário como ferramenta para uma

futura pesquisa quantitativa e descritiva que venha avaliar efetivamente essa influência.


14

7 INSTRUMENTO DE PESQUISA E COLETA DE DADOS - O QUESTIONÁRIO

O instrumento utilizado para obtenção dos dados necessários para uma futura pesquisa

que irá coletar dados é um questionário aplicado aos servidores que compõe o quadro de

funcionários técnicos administrativos da instituição pesquisada. Para estudar especificamente essa

“população” utilizar-se-á uma amostra aleatória simples, onde qualquer elemento do mesmo

universo tem a mesma probabilidade de ser escolhido. Cada servidor representante da amostra

receberá uma carta de apresentação e um questionário com perguntas fechadas. Objetivando

disponibilizar liberdade para os pesquisados e também para promover mais exatidão e apuração

dos dados o questionário é anônimo e fechado (anexo A).

O presente trabalho busca através de pesquisa científica responder aos questionamentos

apresentados na situação problema. O questionário possui uma estrutura adequada para

compreender os dados referentes ao grau de comprometimento do funcionário e a instituição

estudada, assim como, os tipos de liderança. Para conformidade do questionário tomou-se como

referência teórica as assertivas adaptadas de Da Silva (2006).

Para a relação dos servidores com a instituição Da Silva (2006) utilizou no questionário o

nível de comprometimento afetivo, instrumental e normativo e para o perfil de liderança o foco é

dado na liderança transformadora, carismática e empoderadora. Somando essas informações com

os dados pessoais e funcionais o autor estabelece a estrutura de duas seções sendo que a primeira

aborda dados funcionais e pessoais e a segunda seção possui dados dos Funcionários versus

Instituição – (afetivo, instrumental e normativo), Funcionários versus Liderança (transformadora,

carismática e empoderadora), Funcionários versus grau de Satisfação e Funcionários versus

Retenção.

Na relação funcionários versus instituição o questionário contempla os itens 01 até 07,

que correspondem ao nível afetivo, 08 até 12 correspondendo ao nível instrumental e 13 até 18

correspondendo ao nível normativo.

Na relação funcionários versus suas chefias, o questionário contempla os itens 22 até 32,

que correspondem à liderança transformacional, 33 até 50 à liderança empoderadora e 51 até 56, à

liderança carismática.

Na relação funcionários versus grau de satisfação o questionário mira os itens 19 e 21 e,

por fim, foram acrescentados os itens 57 a 65 para a relação funcionários versus retenção na

empresa.


15

A pesquisa utilizar-se-á da escala Likert, constituída por graus de 1 a 5, sendo que cada

grau tem seu significado. Grau 1 – discordo totalmente; Grau 2 – discordo parcialmente; Grau 3

– não concordo e nem discordo; Grau 4 – Concordo parcialmente; Grau 5 – concordo totalmente.

Vale destacar que a coleta e instrumentação de dados são dois procedimentos diferentes, sendo

que coleta é o processo onde a informação é armazenada e instrumentação é onde as variáveis são

medidas.

8 RESULTADOS

Para que o conceito do efeito da liderança na manutenção dos servidores públicos federais

na instituição seja mensurado, devem-se coletar dados conforme indicado no referencial teórico

sobre o modo de relação entre servidores e a instituição, o nível de satisfação do servidor com a

instituição, o tipo de liderança existente na instituição e a intenção do servidor em permanecer ou

sair da instituição.

A bibliografia estudada indica que as práticas do comportamento organizacional

influenciam diretamente na produtividade da organização, onde a produtividade tem relação direta

no comportamento do capital humano desta organização. O comportamento dos servidores

necessita de incentivos motivacionais para que cada um aumente seu desempenho além dos

serviços remunerados salarialmente, ou seja, é necessária a existência de líderes para extrair de

cada funcionário eficiência além da existente vinculada aos salários convencionais.

O referencial teórico adverte que para avaliar e entender os recursos humanos das

organizações é fundamental estudar as práticas de comportamento organizacional, tais como:

motivação e liderança, além de democratização organizacional e comportamento de grupos de

trabalho.

O estudo demonstra que a avaliação do comportamento organizacional, incluindo

funcionários e lideranças são alcançadas através do questionário aqui preconizado com preceitos

básicos descritos a seguir, a fim de obter êxito ao aferir a relação dos funcionários com a

instituição e com suas chefias/lideranças.

Primeiramente, para encontrar o nível de comprometimento dos funcionários pesquisados

com a instituição em que atuam, o questionário utilizar-se-á em suas assertivas das perguntas de

01 a 07 para comprometimento afetivo, 08 a 12 para comprometimento instrumental e de 13 a 18

para comprometimento normativo.


16

Para esse questionário as questões 01 até 18, conforme os autores Mayer e Allen (1991) e

Da Silva (2006) Meyer et al. (2002) e Paulino et. al (2012), avaliam o nível de comprometimento

dos funcionários com a instituição e possuem coeficientes Alpha de Cronbach com variação entre

os autores de 0,77 a 0,88 para o comprometimento afetivo, 0,65 a 0,86 para normativo e para o

comprometimento instrumental de 0,76 a 0,91.

Para obter o nível de satisfação dos funcionários pesquisados com a organização em que

atuam, utilizar-se-á três itens (19 a 21) propostos por Cammann, Fichman, Jenkins e Klesh (1983),

Da Silva (2006) e Ohana (2012) com coeficiente Alpha de Cronbach variando entre os autores de

0,67 e 0,95.

O próximo objetivo é obter dados sobre a percepção dos participantes da pesquisa quanto

ao perfil de liderança de sua chefia com cerne na liderança transformadora, utilizando os itens do

questionário de número 22 até 32, liderança empoderadora com os itens 33 a 50 e liderança

carismática através dos itens 51 a 56. Os itens para avaliar os três tipos de liderança, proposto por

Pearce e Sims (2002) e Da Silva (2006), têm coeficiente Alpha de Cronbach observado pelos

autores de 0,91.

Para obter dados sobre a intenção dos funcionários em permanecer ou sair da instituição

utilizar-se-á os itens adaptados por Mitchell et al.(2001) e Da Silva (2006), tendo o coeficiente

Alpha de Cronbach para esta medida de 0,95. Diante desse questionário utilizar-se-á estatística

descritiva para avaliar a correlação de cada variável do questionário.

9 CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕES

O objetivo da pesquisa foi atingido através de uma investigação realizada por meio de um

estudo bibliográfico para verificar a hipótese que estabelece que a ausência de liderança influência

na evasão dos servidores da instituição, através de um questionário.

Ao analisar o modo de relação entre servidores e a instituição utilizou-se três enfoques,

sendo eles: afetivo, instrumental e normativo. Fica constatado que é importante para o

questionário perceber qual tipo de relação os servidores possuem entre a instituição para o autor

compreender melhor como ocorre a relação funcional e organizacional. Fica expresso que a

relação dos servidores com a instituição nos três enfoques deve possuir bons resultados no

questionário, necessitando maior observação dos gestores para melhorar essa relação, criando um

melhor ambiente de trabalho para aprimorar a relação dos servidores com a instituição.


17

As lideranças pesquisadas, sendo elas, transformacional, empoderadora e carismática

necessitam de boa avaliação através do questionário, pois ocorrendo percentuais baixos em suas

avaliações quanto à existência de um líder, exibirá uma instituição com poucos ambientes em que

conste algum tipo de liderança, criando necessidade de preparar melhor os chefes e gestores para

terem um perfil de líder.

O questionário apresentado no apêndice A, descrito metodologicamente no texto,

possibilita uma mensuração dos dados a fim de compreender o grau de influência dos líderes na

retenção de talentos na instituição. Esse questionário é uma ferramenta respaldada nos diversos

autores descritos no resultado da pesquisa, possibilitando uma total conformidade dos dados

encontrados com realidade e liderança institucional.

A liderança institucional tem um grande impacto na promoção de valores de uma

organização democrática e produtiva. O papel do dirigente/chefe líder é decisivo para o sucesso da

instituição, onde sua postura e desempenho afetam diretamente todos os funcionários que ali

trabalham. O referencial teórico sugere que a instituição empregue esforços para desenvolver seus

chefes e gestores com perfil de liderança, possibilitando influenciar significativa e positivamente a

satisfação dos servidores e aplacar o desejo dos mesmos em querer sair da instituição.

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APÊNDICE A – (Questionário)

Primeira Parte – Informações Pessoais e Profissionais 1) Idade:____________

2) Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

3) Qual seu tempo de serviço até 30/12/2013:__________________ (anos).

4) Grau acadêmico: ( ) ensino médio ( ) graduação ( ) especialização

( ) mestrado ou mestrando ( ) doutorado ou doutorando

5) Cargo ocupado: ( ) Cargo de nível médio ( ) Cargo de nível superior

6) Em sua opinião, você é considerado pela empresa em que trabalha um bom profissional?

( ) sim ( ) não ( ) não sei

Segunda Parte – Grau de Concordância e Discordância de cada Afirmação A tabela abaixo possui uma série de afirmações que avaliam sua relação com seu chefe direto e o estilo de

liderança por ele utilizado, além disso, as afirmativas avaliam também sua relação com a instituição que

trabalha. Para responder as afirmativas sinta-se a vontade para escolher a melhor resposta que represente de

forma livre sua opinião, sabendo-se que não há resposta certa ou errada, apenas a resposta que lhe convém.

Indique o grau em que concorda ou discorda de cada afirmação, colocando uma cruz (X) numa escala que

vai de 1 a 5. Cada um dos algarismos tem o seguinte significado: 1.Discordo totalmente (DT); 2. Discordo

parcialmente (DP); 3. Não concordo e não discordo (N); 4. Concordo parcialmente (CP); 5 Concordo

totalmente (CT).

Servidor X Instituição DT DP N CP CT

1 -Eu me sentiria realizado em passar o resto da minha carreira nesta instituição. 1 2 3 4 5

2 -Eu realmente sinto como se os problemas da instituição fossem meus próprios. 1 2 3 4 5

3 -Eu não me sinto “parte da família” na minha instituição. 1 2 3 4 5

4 -Eu não me sinto emocionalmente preso a esta instituição. 1 2 3 4 5

5 -Esta instituição tem um grande significado para mim. 1 2 3 4 5

6- Eu não me sinto como se pertencesse a esta instituição. 1 2 3 4 5

7- Seria muito difícil eu deixar a minha instituição agora, mesmo que eu quisesse. 1 2 3 4 5

8 -Grande parte da minha vida “ficaria tumultuada” se eu resolvesse deixar a instituição

agora.

1 2 3 4 5

9 -Nesse momento, permanecer na minha instituição é mais uma questão de necessidade

do que de desejo.

1 2 3 4 5

10 -Eu acredito que tenho muito poucas opções para pensar em deixar a instituição. 1 2 3 4 5

11 -Umas das poucas consequências negativas de deixar a instituição seria a escassez de

alternativas viáveis.

1 2 3 4 5

12 -Um dos maiores motivos que me faz continuar trabalhando para esta instituição, é que

para deixá-la vai requerer um grande sacrifício pessoal, outra instituição pode não

oferecer os benefícios que tenho aqui.

1 2 3 4 5

13 -Eu não me sinto obrigado em permanecer com meu atual emprego. 1 2 3 4 5

14 -Mesmo que fosse vantajoso para mim, eu acredito que não seria correto deixar a

instituição agora.

1 2 3 4 5

15 -Eu me sentiria culpado se deixasse a organização agora. 1 2 3 4 5

16 -Esta organização merece minha lealdade. 1 2 3 4 5

17 -Eu não deixaria a minha instituição neste momento, porque eu tenho um sentimento

de obrigação para com as pessoas que se encontram aqui.

1 2 3 4 5

18 -Eu devo muito à minha instituição. 1 2 3 4 5

19 -De forma geral, eu estou satisfeito com meu emprego. 1 2 3 4 5

20 -Em geral, eu não gosto do meu emprego. 1 2 3 4 5


21

21 -Em geral, eu gosto de trabalhar nesta instituição. 1 2 3 4 5

Servidor X Chefia

22 -Meu chefe não tem medo de resistir ao sistema, se ele achar que é necessário. 1 2 3 4 5

23 -Meu chefe não tem medo de romper com o modelo para encontrar maneiras diferentes

para fazer as coisas.

1 2 3 4 5

24 -Meu chefe é dirigido por propósitos ou ideais elevados. 1 2 3 4 5

25 -Por causa do meu chefe eu tenho uma clara visão do propósito de nossa

Diretoria/Departamento/Divisão/Seção.

1 2 3 4 5

26 -Meu chefe aborda um novo projeto ou tarefa entusiasticamente. 1 2 3 4 5

27 -Meu chefe enfatiza a importância de nossa Diretoria/Depart./Divisão/Seção para o

crescimento da instituição.

1 2 3 4 5

28 -Meu chefe me encoraja a repensar ideias as quais eu jamais questionei. 1 2 3 4 5

29 -Meu chefe questiona a maneira tradicional de fazer as coisas. 1 2 3 4 5

30 -Meu chefe olha para os problemas por muitos ângulos diferentes. 1 2 3 4 5

31 -Meu chefe demonstra entusiasmo por meus esforços. 1 2 3 4 5

32 -Meu chefe me encoraja a ir além e acima do que é esperado de alguém. 1 2 3 4 5

33 -Meu chefe me incentiva a cuidar pessoalmente de algo que eu aprecie, quando eu

executo bem uma tarefa.

1 2 3 4 5

34 -Meu chefe adianta-se em recompensar-me com algo que eu goste quando eu executo

com sucesso a minha principal tarefa.

1 2 3 4 5

35 -Meu chefe me encoraja a dar-me um autoincentivo quando eu atinjo um novo desafio. 1 2 3 4 5

36 -Meu chefe me encoraja a trabalhar com outros indivíduos que fazem parte da equipe. 1 2 3 4 5

37 -Meu chefe incentiva-me a trabalhar como uma equipe, com outros indivíduos que

dela fazem parte.

1 2 3 4 5

38 -Meu chefe me aconselha a coordenar meus esforços com outros indivíduos que fazem

parte da equipe.

1 2 3 4 5

39 -Meu chefe e eu trabalhamos juntos para decidir quais devem ser as minhas metas de

desempenho.

1 2 3 4 5

40 -Meu chefe e eu sentamos juntos e entramos em acordo a respeito de minhas metas de

desempenho.

1 2 3 4 5

41 -Meu chefe trabalha comigo para desenvolver minhas metas de desempenho. 1 2 3 4 5

42 -Meu chefe me encoraja a buscar soluções para os meus problemas sem supervisão. 1 2 3 4 5

43 -Meu chefe me aconselha a resolver problemas quando eles surgem, sem

constantemente solicitar ajuda.

1 2 3 4 5

44 -Meu chefe insiste para que eu assuma responsabilidades por mim mesmo. 1 2 3 4 5

45 -Meu chefe me aconselha a procurar pelas oportunidades contidas nos problemas que

eu enfrento.

1 2 3 4 5

46 -Meu chefe me encoraja a ver o desempenho sem sucesso, como uma oportunidade de

aprendizagem.

1 2 3 4 5

47 -Meu chefe insiste para que eu pense nos problemas como oportunidades ao invés de

obstáculos.

1 2 3 4 5

48 -Meu chefe me encoraja a desenvolver as minhas habilidades. 1 2 3 4 5

49 -Meu chefe me encoraja a buscar oportunidades de aprendizagem. 1 2 3 4 5

50 -Meu chefe me encoraja a buscar oportunidades educacionais. 1 2 3 4 5

51 -Meu chefe é uma referência para mim. 1 2 3 4 5

52 -Eu tenho total confiança no meu chefe. 1 2 3 4 5

53 -Eu sou profundamente ligado ao meu chefe. 1 2 3 4 5

54 -Eu confio completamente nos julgamentos e decisões do meu chefe. 1 2 3 4 5

55 -Meu chefe representa valores que são importantes para mim. 1 2 3 4 5

56 -Meus valores são parecidos com os do meu chefe. 1 2 3 4 5

Servidor X Retenção

57 -Eu tenho intenção de sair da instituição que trabalho para outra instituição nos

próximos 02 anos ou mais.

1 2 3 4 5

58 -Eu tenho intenção de ficar na instituição até a minha aposentadoria. 1 2 3 4 5

59 -Eu tenho certeza que quero sair da instituição. 1 2 3 4 5

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