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O Swatch Group provou que realmente acompanha o passar do tempo.A estratégia de converter seu relógio em acessório de moda permitiu-lherecuperar a vitalidade. De 1983, ano de seu lançamento, até hoje, o Swatch–feito de plástico, com baixo custo e design atraente– conseguiu fazer comque as caixas registradoras emitissem 250 milhões de vezes o somcaracterístico de mais uma venda. Além do mais, o Swatch Group, quenasceu como SMH, há 15 anos, da fusão de duas empresas tradicionais,contribuiu para que a indústria relojoeira suíça recuperasse acompetitividade perdida por obra da astúcia japonesa.Além de contar com um líder visionário, Nicolas Hayek, capaz de defendercom unhas e dentes um conceito em que poucos acreditavam, a Swatchrespeitou os princípios básicos do marketing: uma marca poderosa, oproduto certo no momento certo e uma excelente estratégia de vendas edistribuição. Essa foi a bem-sucedida combinação que HSM Managementpôde observar durante sua visita à sede da empresa, em Biel Bienne, Suíça.E, para quem não sabe, o Swatch quase se chamou Emilio Santo. Seu nomesó apareceu com o slogan que o posicionava como o “segundo relógio”, emuma fusão do “s” de second (segundo) com watch (relógio).A reportagem é de Mercedes Reincke.

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Swatch: um milagre de marketing que, além de salvar duasempresas, ressuscitou a indústria relojoeira suíça

O dono do

Por mais inabalável que pareça,uma indústria sempre está sujeita afortes golpes da concorrência. E, pormais tradicional que seja, precisainvestir em inovação para sobreviver.A indústria relojoeira suíça aprendeuessas lições e de forma precisa e sur-preendente acertou seus ponteiros.

“Os suíços inventaram o quartzo”,lembra o especialista em marketingEdward De Bono, “mas não outilizaram porque tinham medo queele acabasse com o mercado tradi-cional”. Com os anos, o medo serevelou acertado, mas nem assim elefez parte da estratégia. “Rapidamen-te, o Japão e Hong Kong apodera-ram-se do quartzo e, em um ano, a

venda dos relógios suíços sofreuuma redução de 25%”, completa DeBono. Naquele momento, NicolasHayek, um dos principais executivosdo setor na Suíça, vislumbrou umaestratégia para recuperar a rentabili-dade da ASUAG e da SSIH (vejaquadro na página 94). Eram as duasempresas suíças mais importantes dosetor e ambas estavam sendo acossa-das pela concorrência japonesa nofinal dos anos 70, chegando à beirada insolvência.

Seu plano revolucionário ia alémda fusão de ambas as companhias eapostava na urgência de criar umrelógio barato, capaz de recuperar aparticipação anterior no mercado.

Para tanto, ele sabia que era funda-mental fazer inovações no projeto,na fabricação e na distribuição dosrelógios para reduzir os preços. Eletambém estava convencido de quesó a produção em massa permitiriaretomar o mercado. Entretanto,uma pergunta ainda precisava serrespondida: como criar demandapara o novo relógio? Seu baixopreço (que segundo Hayek nãodevia superar US$ 60) e sua precisão(a mesma de um relógio de US$ 30mil) não pareciam ser atrativossuficientes. Ele pensou então numproduto diferente, especialmentesedutor, com modelos e coresdistintos. Imaginou que o conceitode jóia devia ceder lugar à idéia deacessório de moda.

Revolução de plástico

Os 200 técnicos envolvidos noprojeto foram incumbidos dedescobrir qual seria o material maisadequado para reduzir custos equais peças podiam ser eliminadas.A resposta-chave, que se transfor-mou na maior fonte de renda dogrupo, foi o relógio de plástico.

Até 1981, o projeto ainda nãotinha nome. Depois das primeirasidéias um tanto exóticas, comoEmilio Santo, entrou em cena umaagência publicitária de Nova York,cuja equipe de criação trabalhoucom várias opções, sempre enfatizan-do a necessidade de identificar oproduto como um acessório.

O primeiro slogan da marcaconfirmou a idéia: “Você tem umasegunda casa; por que não ter um

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temposegundo relógio?” A proposta vence-dora foi “Swatch” –o “s” acrescentadoà palavra watch lembrava sua condi-ção de segundo relógio. Um nomecurto, com significado e capaz decriar uma identidade para o produto.A empresa entendeu o que os espe-cialistas aconselhavam: uma marcaforte e reconhecida pode se conver-ter em uma arma muito poderosa.

O novo produto foi lançado em 1ºde março de 1983. No meio de umacoletiva de imprensa, realizada naSuíça, a Swatch mostrou sua quadrade ases: um relógio de quartzo a umpreço nunca visto; uma qualidadecomparável à dos relógios de preçomais alto; uma marca capaz de serconvertida em sinônimo de novatecnologia, espírito jovem e inova-ção; e um produto que se adapta aqualquer estilo, excelente parainformar a hora e ideal para serusado como acessório de moda.

Marketing à altura

“A empresa que não consegueliderar certa categoria precisa criaruma nova, em que possa ser aprimeira”, recomenda o especialistaem marketing Al Ries. O autor deLeis Vencedoras do Marketing (ed.Makron Books) logo explica que orelógio de plástico foi a resposta daSwatch a esse desafio. Dessa forma,ela se diferenciou das marcas tradi-cionais, que pertenciam à categoriade luxo e eram extremamente caras,como Piaget e Rolex, bem como dasmarcas reconhecidas por seusavanços tecnológicos, como Tag,Heuer ou Seiko.

Entretanto, Hayek não se preocu-pou apenas em criar o produto, mastambém em lançar uma campanhade marketing à altura. “Para conquis-tar amigos”, dizia, “precisamos fazeralguma coisa que os atraia”. Na

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valor agregado seria conferido poraspectos intangíveis, fortementevinculados à emoção. Dar um nomediferente a cada modelo pareceu seruma boa idéia. E, desde então, todosos modelos, dos primeiros ao 1,8 milda linha atual, ganharam um nomepróprio, como Tutti Frutti, Knightof the Night, Monoblue, Cigars ouGlorious Runner, ressaltando otoque de individualidade quecaracteriza a marca.

Mas a empresa só entendeutotalmente o poder de sua idéiadepois de abandoná-la. Esse foi umerro muito criticado pelos especialis-tas de marketing. Entre eles, Riesafirmou: “Em vez de manter o focona moda, o grupo lançou em 1994uma linha de relógios convencionais,de metal e pulseira de couro, o quenão funcionou, pois na mente doconsumidor o Swatch é um produtoque acompanha a moda”.

Mensagem certeira

Apesar dos poucos recursos,os profissionais da Swatch entende-ram o poder da publicidade desdeo princípio. Mas não era fácilescolher qual seria a mensagemcorreta para um produto com umpúblico-alvo quase ilimitado. Apesarda importância do consumidorjovem, que acompanha a moda domomento, precisavam falar com umpúblico bem mais amplo, dos 8 aos

No final dos anos 70, a indústriarelojoeira suíça estava imersa emuma profunda crise. Embora omercado estivesse crescendo consi-deravelmente, boa parte dele haviasido conquistada pelos relógiosjaponeses de quartzo, seus maioresconcorrentes. Empresas-líderes daSuíça, como ASUAG (AllgemeineSchweizerische Uhrenindustrie AG)e SSIH (Société Suisse pour l’Indus-trie Horlogère SA), viram-se dianteda ruína financeira. Justamentenessa hora entrou em cena NicolasHayek: ele convenceu as diretoriasdessas duas empresas de que a únicasaída seria a fusão e que, se reunis-sem esforços, seria possível superar acrise e até mesmo ressuscitar o setor.

A fusão foi realizada em 1983,dando origem à SMH, hoje denomi-nada Swatch Group. A necessidadede uma reviravolta ficou imediata-mente clara. O coração da SSIH eraa marca Omega, que carregava umalonga trajetória de sucesso. Masnesse momento ela sofria umavolumosa perda de vendas, colocan-do em risco a estabilidade da compa-nhia. Hoje ela voltou a ser uma dasmarcas mais rentáveis do grupo.

Longines e Rado eram as estrelasda ASUAG, mas sua verdadeira forçaestava no fornecimento de peças

para a indústria relojoeira suíça.A ASUAG tinha sacudido o mercadocom um modelo de relógio cujacaixa tinha apenas 2mm de espessu-ra. Desta forma, tinham tomado adianteira em relação aos japoneses,que em 1978 haviam conquistadoo primeiro lugar do mercado comum relógio de 4,1mm de espessura.

Mas Hayek, no comando datransformação do grupo, estavacerto de que para ganhar a batalhanão era suficiente ter o relógio maisfino do mundo. Acreditava que eranecessário criar uma estratégia quepermitisse concorrer em volume devendas, mas a partir de um conceitorevolucionário. Conceito esse noqual os engenheiros da fornecedorade peças ETA estavam trabalhandodesde 1981.

Os esforços foram redobrados, epouco depois da fusão o grupocruzou a linha de chegada: criaramum relógio preciso, resistente, àprova d’água, feito com materialsintético e barato. A empresa jáestava a postos para começar umaprodução em massa, de baixo custoe com modelos atraentes e colori-dos. Em 1984, um ano depois dolançamento do Swatch, os númerosderam razão a Hayek: 1 milhão deunidades já haviam sido vendidas.

A reviravolta

verdade, era uma necessidadeimperiosa, pois todas as linhas e osmodelos do Swatch tinham cores,desenhos e pulseiras diferentes, massempre a mesma caixa. Era essencialenfatizar sua característica de acessó-rio adaptável ao gosto de milhões depossíveis compradores. Embora fosseum relógio produzido em massa, eleressaltava a individualidade dousuário. Mas como transmitir a idéiade que sua natureza única abrangiauma pluralidade de estilos?

Para começar, o atrativo daprecisão e do custo baixo, ainda queimportante, não conseguiria criardemanda para um produto ligado àmoda e a seus caprichos. Hayek esua equipe compreenderam que o O famoso relógio de 152 metros de altura pendurado em um edifício de Frankfurt

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80 anos de idade, para conquistar oreconhecimento e as vendas deseja-das. De olho nessa diversidade,vários slogans foram criados, desde oprimeiro, “Manter a forma”, até oatual, “O tempo é aquilo que se fazcom ele”, passando por “Quantodura um minuto Swatch?”

O especialista Jack Trout, co-autorde Posicionamento (ed. MakronBooks), afirma que “a Swatch gravousua mensagem com perfeição e demaneira inabalável”. Para ele, “umamensagem simples, mas que produzuma impressão duradoura”. Aopenetrar no mercado alemão, oSwatch Group deu mais um exemplode inovação. Esta é uma das históriasfavoritas de Philip Kotler, um dosmaiores especialistas mundiais demarketing: “A companhia de Hayekcriou um relógio enorme, de 152metros de altura, e o pendurou emum dos edifícios mais altos de Frank-furt. Em poucas semanas a Alemanhainteira reconhecia a marca”.

Essa idéia, segundo a avaliação doconceituado professor David Aaker,de Berkeley, feita em artigo publica-do no número 5 de HSM Manage-ment (página 38), prova que épossível construir uma marca semapelar para os veículos de massa.Convocar todos os saxofonistas deParis para tocar no mesmo lugar,conseguir que muitos artistas pintas-sem as paredes dos edifícios de umbairro ou estimular uma competiçãode dança foram outras demonstra-ções da criatividade da Swatch.

Afinal, como aponta AmandaBlair, diretora de comunicação doSwatch Group, “é um produto quequer chamar a atenção das pessoas”.Portanto, em vez de patrocinaresportes convencionais, opta poraqueles que surpreendem o público.Pela mesma razão, participa deeventos ligados com fortes emoções.“Eles atraem os jovens, e assim amarca Swatch pode renovar suavitalidade”, completa.

Uma agência publicitária deMilão, a Barbella Gagliardi Saffirio,foi escolhida para concretizar asidéias que surgem na companhia.Diferentemente da Omega, outramarca do mesmo grupo, que buscou

associar sua imagem à da modeloCindy Crawford, a Swatch decidiucontar com outra estratégia. “ASwatch tem 250 milhões de mensa-geiros que se encarregam de difun-dir sua poderosa marca por todo omundo”, diz sua equipe.

O desafio da distribuição

Apesar de hoje existirem 250milhões de pessoas com um Swatchno pulso, no início dos anos 80 umrelógio de plástico parecia demasia-damente revolucionário para quepudesse ser distribuído pelos canaistradicionais do mercado. Pelomenos é o que pensavam os profis-sionais de marketing. Mas, logodepois do lançamento, a empresaapostou nos varejistas, apesar de aequipe de marketing não querercolocar essa responsabilidade nasmãos de pessoas alheias à organiza-

ção. Afinal, todos perceberam queestavam errados. Os varejistas nãoconheciam a cultura ou a filosofia daSwatch e não souberam que tipo detratamento dar ao produto.

A Swatch começou então a venderseus relógios na rede de subsidiáriase representantes que o grupo haviadesenvolvido para suas marcasiniciais, como Omega e Tissot. Hoje,observa-se que essa mudança parecenão ter sido suficiente, pois o grupocomeça a apostar na criação depontos-de-venda próprios. No anopassado, depois de redefinir aapresentação do produto e a emba-lagem, a empresa inaugurou 61pontos de venda e duas megastores(uma em Londres e outra emTóquio), a exemplo da que já existiaem Nova York. Para o ano 2000,estima-se que sejam mais de 500pontos-de-venda no total.

Nicolas Hayek, o pai, artífice da transformação

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Nos novos estabelecimentos,todos os detalhes são cuidadosamen-te concebidos para despertar ointeresse de clientes. Na edição doúltimo mês de janeiro, a revistanorte-americana Frame publicou oseguinte comentário: “O futuro dovarejo está em megastores como as daNike, Swatch e Diesel. Trata-se deuma solução total que combina aarte do design e o marketing deúltima geração em um espaço nocentro da cidade”.

“Decidimos que o melhor cami-nho era sair à procura de nossopúblico, colocando muitos locais devenda a seu alcance”, afirma Blair.“A megastore de Nova York apresentavendas extraordinárias. Os númerosrelativos a janeiro e fevereiro desteano aumentaram 70% em compara-ção com os do ano passado, que jáeram bons. Nossos clientes gostamdo ambiente criado e não queremver nossos produtos junto comoutras marcas.”

Swatchmania

Aproveitando essa “paixão”, aempresa decidiu começar a lançaredições limitadas, ideais para cole-cionadores. Todo ano são criadaspelo menos mais quatro, incluindoobrigatoriamente a edição de Natal.Essas produções totalizam de 120 a50 mil unidades, e a concepção domodelo está a cargo dos dez designersque trabalham para a companhia emMilão. Os colecionadores esperamansiosamente pelas novidades, e aSwatch sabe disso. Afinal, um deleschegou a pagar US$ 65 mil por umrelógio de uma edição esgotada.

Ao mesmo tempo, a “swatchma-nia” deu à empresa a idéia de formarum clube de colecionadores, que empouquíssimo tempo reuniu quase100 mil membros. A exemplo deoutros grupos, a Swatch percebeu anecessidade de diferenciar seusmelhores clientes, recompensandosua fidelidade com benefíciosespeciais. Anualmente, eles recebemum relógio de presente, acompanha-do de um catálogo com as coleções eedições criadas só para eles, e todomês eles têm a oportunidade desaber o que acontece com o grupo

pela revista Swatch Watch Journal. Naverdade, o clube se transformou emuma valiosa fonte de pesquisa paraa Swatch, um grande grupo de testeque faz sugestões, opina e aprova osnovos produtos.

Totalmente suíço

Com mais de 17 mil funcionários,o Swatch Group abrange váriasmarcas e empresas, como Blancpain,Certina, cK Watch, Endura, Flik Flak,Hamilton, Lanco, Longines, Mido,Omega, Pierre Balmain, Rado, Tissot,mas não há dúvidas de que a Swatché a preferida. Como explica o espe-cialista Adrian Slywotzky, em seu AEstratégia Focada no Lucro (ed. Cam-pus; esta edição traz artigo de Slywotzkyna página 18), a empresa criou umalinha de produtos com funçõesdiferentes dentro de seu mix.

A marca Swatch está na base dapirâmide, com um grande volume

de vendas, formando uma espéciede barreira que impede que osconcorrentes desenvolvam umnegócio semelhante. Paralelamente,a empresa obtém 80% de seu lucrocom as três marcas de luxo que estãono topo da pirâmide e têm a maiormargem de lucro.

Apesar de cada marca e cadaempresa terem organização, estraté-gia e até edifício próprios, todas elassão dirigidas pelo mesmo grupo dediretores. Essa diretoria administrati-va é formada por dez membros,entre os quais Nicolas Hayek, àfrente do grupo, e seu filho Nick, ocarismático presidente da Swatch.Os diretores reúnem-se a cada duassemanas em Biel Bienne, sede damatriz, para definir as estratégias aserem adotadas pelo grupo.

A empresa ETA, localizada a 20minutos de Biel Bienne, é encarrega-da da fabricação de cada uma das

Apesar de cada marca e cada empresaterem organização, estratégia e atéedifício próprios, todas elas são dirigidaspelo mesmo grupo de diretores

Nick Hayek, o filho, atual presidente da Swatch

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peças que compõem os relógios,assim como de sua montagem.Resumindo: tudo é made in Switzer-land. Embora as atuais teoriasadministrativas sugiram que ascompanhias globais não devemamarrar-se a seu país de origemmas sim procurar produção emão-de-obra baratas no exterior,o grupo continua muito compro-metido com a Suíça. E Hayekgarante: “Em nosso país é possívelfazer produtos para o mundo todo;basta lançar a idéia”.

Espírito arrojado

Na realidade, o fenômeno Swatchrepresenta muito mais que o sucessode uma companhia ou a possibilida-de de enfrentar a poderosa indústriajaponesa. É um caso que merece serestudado pela visão, pelo pensamen-to estratégico e, especialmente, pelaqualidade da liderança de NicolasHayek. Dono de mais de metade dacompanhia, Hayek comporta-secomo uma criança de 68 anos e con-

1997 1996

Vendas brutas, em US$ milhões 2.180 1.992Aumento em relação ao ano anterior 9,5 % 5,8 %Vendas líquidas, em US$ milhões 2.121 1.939Lucro líquido, em US$ milhões 237 201Ativo circulante, em US$ milhões 1.905 1.725Ativo fixo, em US$ milhões 690 738Ativo total, em US$ milhões 2.595 2.463Funcionários 17.729 16.459

O Swatch Group em números

fessa que quase todos os seus sonhosse transformaram em realidade.

“Às vezes acusam-me de serotimista e estimular a euforia”, diz.“É verdade. Todas as manhãs precisover gente sorrindo, pessoas felizescom o que fazem. E devo admitirque ainda acredito em Papai Noel,na Bela Adormecida e em muitasoutras histórias.” Diante dessaspalavras, fica clara a razão por que o

Swatch, sua jogada mais arriscada,mantém-se sempre jovem e comespírito irrequieto.

Também não é por acaso que aempresa costuma explorar novosmercados, desenvolvendo compo-nentes de alta tecnologia para outrossetores, como informática, teleco-municações, medicina e indústriaautomobilística. Em 1994, porexemplo, em associação com aMercedes-Benz, a Swatch projetouo automóvel ecológico do futuro.A produção começou no mês dejulho e espera-se que ainda este anoesteja à disposição do público.

Há 15 anos, ninguém poderiaimaginar que um relógio de plástico,pesando 20 gramas e custandomenos de US$ 60, estaria presenteno mundo todo. Nem que ele seconverteria em uma peça atraentepara colecionadores, sendo protago-nista de Olimpíadas, galerias de arte,festivais de cinema, torneios desnowboard e até de museus. Mas averdade é que, em apenas 15 anos,foi provada a força de uma combina-ção perfeita entre marca poderosa,liderança visionária, produto certono momento certo e boa estratégiade marketing e distribuição.

A pergunta inevitável é qual seráa continuação dessa história. Segun-do o consagrado especialista TomPeters, a Swatch procura “fascinar,enfeitiçar, deslumbrar e deleitar”.Portanto, tudo indica que a empresaseguirá crescendo enquanto manti-ver seu espírito inovador, pesquisan-do novas tecnologias e definindoo rumo da moda.

“Devo admitir queainda acredito emPapai Noel, na BelaAdormecida e emoutras histórias”Nicolas Hayek