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O BENCHMARKING COMO SUPORTE AO SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA EM PEQUENAS EMPRESAS

Luiz Ernesto SANT’ANA 1 Romualdo Douglas COLAUTO2; Ilse Maria BEUREN3;

Francisco Pereira da SILVA4 1 – Mestrando em Engenharia de Produção na UFSC 2 – Doutorando em Engenharia de Produção na UFSC

3 – Doutora e Professora da UFSC 4 – Doutor e Professor da UFSC

RESUMO

A Inteligência Competitiva tem como finalidade apoiar as decisões em nível

estratégico e tático das organizações. Pode utilizar-se do benchmarking para ajudar focalização de questões estratégicas para as empresas. Nesse sentido, o trabalho aborda o benchmarking como instrumento de suporte aos sistemas de inteligência competitiva em pequenas empresas. Como recursos metodológicos, o estudo foi delineado como uma pesquisa exploratória, com abordagem lógica dedutiva, por meio de um estudo bibliográfico. Assim, inicialmente faz uma incursão teórica nos aspectos conceituais do benchmarking, com uma breve evolução histórica do método, objetivos, processo básico e a sua tipologia. A seguir faz uma incursão na inteligência competitiva além de apresentar os aspectos caracterizadores das pequenas empresas. Após enfoca o benchmarking como suporte ao sistema de inteligência competitiva em pequenas empresas. Palavras-chave: benchmarking, inteligência competitiva, pequenas empresas 1 CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES

As especificidades do mercado e do ambiente econômico são elementos que precisam nortear a seleção das estratégias empresariais. Devem constituir um referencial para definir ações a serem implementadas a fim de criar vantagens competitivas em relação ao mercado concorrente e satisfazer as prementes necessidades dos consumidores.

No contexto emergencial, o desempenho competitivo dos diferentes setores está condicionado a um conjunto de fatores estruturais internos e externos e de natureza sistêmica. Quando estudados de forma pormenorizada, ajudam a estabelecer as inter-relações necessárias para a definição estratégica de produtividade e competitividade setorial.

Assim, gerenciar o conhecimento e a aprendizagem contínua é necessário para as organizações adquirirem e manterem um diferencial. Investir em pessoas e utilizar a inteligência plena dos participantes da empresa contribui para a melhoria da qualidade dos procedimentos internos e para ampliar o potencial competitivo.

O monitoramento acerca do mercado, dos concorrentes, dos clientes, processos, tecnologias, fornecedores e do conhecimento humano deve ser aplicado de forma direta e constante, como instrumento de suporte ao processo de tomada de decisões. A inteligência competitiva, como um processo sistemático de agregação de valor, que converte dados em informação e, na seqüência, informação em conhecimento estratégico, para apoiar a tomada de decisão, se insere neste ambiente como uma forma de auxiliar na gestão das organizações.

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Braga e Santos (2001) afirmam que a utilização da inteligência competitiva em organizações tem como objetivo antecipar mudanças no ambiente de negócios; descobrir concorrentes novos e potenciais; antecipar ações dos atuais concorrentes; e, aprender sobre mudanças políticas, reguladoras ou legislativas, que possam afetar o negócio. Além de auxiliar na definição de um novo negócio, na melhoria da qualidade em processos de fusão e na aquisição de alianças estratégicas, a inteligência competitiva permite informações mais precisas e tempestivas sobre as organizações.

Nessa ótica, uma das formas de otimizar o processo de inteligência competitiva é monitorar continuamente os fatores de sucesso na consecução de planos estratégicos. Isto significa disponibilizar informações preditivas que subsidiem o processo decisório para uma dada situação. A identificação dos fatores de sucesso permite que as empresas focalizem estrategicamente suas ações e monitorem continuamente o ambiente sócio-produtivo em que atuam.

Assume-se como pressuposto que as constantes mudanças provocadas pela evolução tecnológica e pelo desenvolvimento social e econômico dos países desafiam as empresas na capacidade de respostas às demandas do macro-ambiente. Simultaneamente, as empresas necessitam saber quais fatores os seus concorrentes estão considerando para maximizar suas potencialidades e minimizar as ameaças, com vistas em aumentar a probabilidade de sucesso do empreendimento.

Ao entender o benchmarking como um instrumento gerencial para comparar vários aspectos dos produtos, processos empresariais e os fatores de sucesso de organizações do mesmo segmento, este propicia a monitoração do mercado de maneira a buscar meios para igualar ou superar a competitividade local e global. Por conseguinte, quando utilizado para prover informações estratégicas para o setor de inteligência das organizações pode ampliar a eficácia do sistema de inteligência competitiva.

2 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA E DO OBJETIVO DO ESTUDO

A rapidez das mudanças tecnológicas reduz, consideravelmente, o ciclo de vida dos produtos. Logo, como resultado da livre concorrência, um novo produto no mercado é motivo para benchmarking pelos concorrentes, gerando ofertas semelhantes e dificultando a diferenciação entre os produtos. De forma sistêmica, a competição global, o excesso de ofertas, a comoditização de bens e serviços, entre outros fatores presentes nas organizações fazem parte do atual macro-ambiente de negócios.

Hammer (2001) menciona que os fatores propulsores do desempenho econômico são a produtividade e a criatividade dos negócios. As empresas, quando reduzem os custos sem comprometer o valor para os clientes, quando criam novos produtos e aprimoram a qualidade dos bens e serviços, alavancam o desempenho econômico do país. Essa cadeia faz com que os clientes adicionem valor aos seus investimentos, implicando em mais economia e, conseqüentemente, possibilitando a aquisição de novos bens. Na perspectiva sistêmica, as empresas aumentam as vendas e os lucros, o que possibilita melhores salários e novos

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investimentos de capital; os acionistas beneficiam-se com os lucros e a valorização das ações e, em determinado espaço de tempo, percorre-se o círculo virtuoso de crescimento econômico.

O benchmarking, segundo Camp (1998), é uma metodologia de pesquisa contínua e sistemática para realizar comparações de processos e práticas de uma empresa com outras portadoras das melhores práticas administrativas, com o objetivo de avaliar bens, serviços e métodos de trabalho, no sentido do aprimoramento organizacional e da superioridade competitiva. Quando usada como suporte ao sistema de inteligência competitiva, subsidia o processo de formulação do planejamento estratégico.

Considera-se que a inteligência competitiva é uma alternativa estratégica capaz de impelir as organizações no desenvolvimento sustentável. Por conseguinte, e paralelamente às necessidades de pesquisas teóricas que contextualizem a possibilidade das pequenas empresas utilizar-se de instrumentos como benchmarking para dar suporte aos sistemas de inteligência competitiva, buscou-se, por meio deste estudo abordar o benchmarking como um instrumento de suporte aos sistemas de inteligência competitiva em pequenas empresas.

Quanto à organização do trabalho, fez-se inicialmente, como subsídio às discussões, uma incursão teórica nos aspectos conceituais do benchmarking com uma breve evolução histórica do método, objetivos, processo básico e a tipologia. A seguir comentou-se sobre a inteligência competitiva. Na seqüência, apresentou-se os aspectos caracterizadores das pequenas empresas. Depois enfocou-se o benchmarking como suporte ao sistema de inteligência competitiva a pequenas empresas. Por último, apresentou-se as considerações finais do trabalho.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O delineamento da pesquisa caracterizou-se como um estudo exploratório, utilizando-se fontes secundárias, com abordagem lógica dedutiva. De acordo com Tripodi, Fellin e Meyer (1981, p.64), o estudo exploratório tem por finalidade principal “desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, a fim de fornecer hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores”. Ao se referir à pesquisa exploratória, Andrade (1997) elenca como finalidades substanciais: a) proporcionar maiores informações sobre o assunto que se vai investigar; b) facilitar a delimitação do tema de pesquisa; c) orientar a fixação dos objetivos e a formulação das hipóteses; ou d) descobrir um novo tipo de enfoque sobre o assunto.

No que se refere aos procedimentos sistemáticos para a descrição e explicação dos fenômenos, o estudo se desenvolveu num ambiente que preconizou a abordagem qualitativa. O método qualitativo, conforme Richardson (1999), caracteriza-se pelo não emprego de instrumental estatístico como base no processo de análise de um problema. Isto é, não se atém a numerar ou medir unidades ou categorias homogêneas. Assim, como limitação do estudo cabe destacar o fato de tratar-se de um estudo bibliográfico sem a pretensão de esgotar o assunto abordado.

4 ASPECTOS CONCEITUAIS DO BENCHMARKING

As raízes lingüísticas e metafóricas do benchmarking vêm do termo usado pelos agrimensores, que designavam-no como uma marca ou referência (BARBOZA et al. 2000). Assim, o benchmarking servia como referencial para determinar sua posição em termos

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topográficos. Originalmente era o ponto de observação de onde as medidas poderiam ser feitas ou servir como referência para outras medições.

Embora a palavra seja relativamente nova e os conceitos do que seja benchmarking venham se ampliando gradativamente, pode-se afirmar que desde o início da história do homem, este vem observando a realização de idéias de seu semelhante, adaptando e aperfeiçoando-as de acordo com suas necessidades.

Segundo Araújo Jr. (2001, p.241), o benchmarking é “uma ferramenta tradicional do planejamento e da gestão da qualidade total e, como tal, deve orientar as corporações a buscar, além de suas próprias operações, fatores-chave que influenciem a sua produtividade e resultados”. Para Spendolini (1993, p.10), caracteriza-se como “um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional”.

Em princípio, considerava-se como benchmarking o planejamento baseado em observação e realização de melhorias em outros setores. Embora, esse planejamento o tratasse como uma estratégia, não explicava sua execução, isto é, não descrevia os mecanismos de como fazer as coisas, ainda que considerado uma ferramenta organizacional. Com o advento dos planejamentos de longo prazo, as estratégias competitivas passaram a ser a essência das escolhas empresariais. E nessas estratégias encontram-se as raízes do benchmarking.

Tarapanoff (2001, apud MACEDO e PÓVOA FILHO, 1994) afirma que o benchmarking pode ser entendido como o processo de comparação sistemática de bens e serviços com os oferecidos por empresas concorrentes ou empresas consideradas excelentes em determinado campo ou segmento. Segundo Watson (1994, p.4), a International Benchmarking Clearing-house (IBC) Design Steering Committee desenvolveu uma definição de benchmarking após um consenso entre cerca de 100 companhias, entendido como:

processo sistemático e contínuo de medida; um processo para medir e comparar continuamente os processos empresariais de uma organização em relação a líderes de processos empresariais em qualquer lugar do mundo a fim de obter informações que podem ajudar a organização a agir para melhorar seu desempenho.

Watson (1994) ao citar Robert Camp, gerente de competência de benchmarking da Xerox Corporation, comenta que propõe uma descrição simplificada de benchmarking, definindo-o como um processo positivo e pró-ativo, por meio do qual uma empresa examina como outra empresa realiza uma função específica, a fim de melhorar ou realizar a mesma ou uma função semelhante.

De maneira mais incisiva, o benchmarking pode ser compreendido como uma metodologia que busca verificar como as empresas concorrentes realizam uma determinada função, com o objetivo específico de realizar esta mesma função de forma idêntica ou melhorada. Pode ser aplicada na solução de problemas organizacionais, no planejamento, na definição de metas, na melhoria de processos, na reengenharia de processos e definições de estratégias empresariais.

4.1 Breve evolução histórica do benchmarking

A origem do benchmarking tem seu marco no século XX, quando Taylor introduziu o método científico e estimulou a comparação de processos de trabalhos. Com o advento da Segunda

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Guerra Mundial, as empresas se comparavam a fim de determinar padrões para cargas de trabalho, segurança, pagamentos e outros fatores relativos à administração empresarial.

O desenvolvimento do sistema de produção da empresa Toyota e os esforços pós-segunda Guerra Mundial contribuíram para a evolução da técnica de benchmarking. Ohno (1994, p.7 apud SPENDOLINI, 1990, p.25) explica que:

após a segunda Guerra Mundial, os produtos americanos fluíram para o Japão - chicletes e Coca Cola, até mesmo o Jeep. O primeiro supermercado de estilo americano apareceu em meados dos anos 50. E quanto mais os japoneses visitavam os Estados Unidos, mais viam a íntima relação entre o supermercado e o estilo de vida da América. Conseqüentemente, em virtude da curiosidade e da inclinação por imitação dos japoneses, este tipo de loja tornou-se mania no Japão.

Menciona ainda, que aplicou suas observações a um supermercado, usando a reposição na prateleira em analogia ao desenvolvimento do método de gerenciar estoque Just-in-time. A experiência do supermercado deu a Ohno um modelo que o capacitou a criar o sistema Kanban (sistema de informação visual que aciona e controla a produção) para administração de estoques.

Com o passar dos anos foram desenvolvidos estudos de métodos e modelos para melhorar o processo empresarial, mas somente nos anos 80, por meio da Companhia Xerox, o benchmarking foi concebido. Ao constatar que estava perdendo mercado em relação aos seus concorrentes, a Xerox percebeu a necessidade de melhorar o seu desempenho organizacional. Nesse aspecto, passou a identificar padrões específicos de medição, custos de produção, tempo de ciclo, custos gerais, preços de venda a varejo e características de produtos que foram comparados aos seus principais concorrentes. As informações obtidas não foram completamente satisfatórias, entretanto, a direção da empresa impressionou-se com o processo usado para identificar os principais indicadores que poderiam ser usados para coletar informações sobre outras empresas.

Spendolini (1993, p.4) ressalta que o processo de benchmarking, em principio, foi entendido como um tipo de coleta de informação para inteligência competitiva. Mas à medida que o processo era familiarizado, caracterizou-se como um processo que poderia ser utilizado para entender tanto os concorrentes como a estrutura interna de qualquer organização. A idéia subjacente do benchmarking era isolar indicadores de funções similares, como a fabricação, engenharia, marketing, finanças, e compará-los com práticas de negócios de organizações líderes ou inovadoras naquela função de negócios específica.

Nos anos 80, tradicionalmente as organizações focavam a medição de resultados finais ou de produtos acabados. Com o benchmarking, o foco foi além do escopo dos resultados do produto acabado ou serviço prestado, concentrando-se extensivamente nas questões do processo. O importante era entender como a organização concorrente projetava, produzia, comercializava e dava suporte a um serviço ou bem. Assim, o foco de investigação das organizações voltou-se para a excelência do processo e não apenas na excelência do bem ou serviço final.

Na medida em que o benchmarking popularizou-se houve necessidade de maiores informações. Por conseguinte, as pesquisas passaram a dar ênfase nas áreas de engenharia e, ainda, nas comparações de produtos quanto ao desempenho de software ou hardware. Inicialmente, as publicações que abordavam processo eram fundamentadas nas experiências

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da companhia Xerox. A maior mudança ocorreu quando foi criado o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige de melhoria da Qualidade Nacional, em agosto de 1987, o qual estabelecia um prêmio nacional de qualidade anual nos Estados Unidos. A intenção era promover a conscientização sobre qualidade nas empresas americanas por meio de publicações de estratégias de qualidade bem sucedidas.

Uma das questões levantadas pelo prêmio Baldrige constituiu nas comparações externas. Os usuários dos critérios Baldrige eram estimulados a considerarem a natureza e a eficiência de suas práticas e os resultados da qualidade com relação às de outras organizações caracterizadas como as melhores práticas da classe ou de classe mundial. Durante a publicação das inscrições e diretrizes para o prêmio de 1991 houve um acréscimo importante à terminologia Baldrige. Na categoria Informações e Análise, o item 2.2, que tinha como título Comparações Competitivas e Benchmarks (benchmarking refere-se à técnica e o termo benchmarks diz respeito às medidas obtidas pela aplicação da técnica) passou a ter a seguinte redação: “Descrever a abordagem da companhia na seleção de comparações competitivas relacionadas à qualidade e benchmarks mundiais para dar apoio ao planejamento, avaliação e melhoria da qualidade”. Dessa forma, o item 2.2 foi introduzido para que as diretrizes do Prêmio Baldrige contemplassem métodos específicos de comparações.

A ênfase em processos e comparações de resultados estimulou o interesse sem precedentes na questão do benchmarking. Com o uso das diretrizes Baldrige, as organizações motivaram-se a aprender sobre o assunto e a descobrir todos os recursos disponíveis para aplicar a técnica corretamente. O problema consubstanciava-se, então, em não haver muitas regras, orientações e modelos explícitos para ajudar no entendimento e aplicação do benchmarking.

Um evento significativo ocorreu em 1989 quando Robert Camp (especialista em logística e engenheiro da Xerox) relata em seu livro Benchmarking: the search for industry best practices that lead to superior performance, detalhes sobre os seus sete anos de atividades de benchmarking na empresa Xerox. O livro delimita o processo de benchmarking em dez etapas, sendo que a obra é a primeira descrição detalhada do assunto disponível ao público geral de negócios. Em 1989 a Xerox Corporation foi uma das poucas vencedoras do Prêmio Baldrige.

Com o passar dos tempos,m o estudo sobre o assunto foi sendo sofisticado e do benchmarking de processos concebeu-se o benchmarking estratégico, utilizado quando no final da guerra fria observava-se a necessidade de uma nova estratégia operacional. Segundo Watson (1994, p.10), o benchmarking estratégico pode ser entendido como “um processo sistemático para avaliar alternativas, implementar estratégias e melhorar o desempenho compreendendo e adaptando estratégias bem sucedidas de parceiros externos que participam de uma aliança empresarial contínua”.

O autor explica que o benchmarking estratégico difere de benchmarking de processos em termos de escopo e profundidade de empenho nas empresas participantes. Embora os pressupostos das abordagens sejam semelhantes, as organizações geralmente adaptam suas definições e estudos em modelos ou programas já existentes, como o processo da empresa Xerox, AT&T, Alcoa e o processo da IBM.

4.2 Objetivos e o processo básico do benchmarking

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A chave para que as organizações pratiquem benchmarking está inicialmente formalizada na prática de boas relações ou no princípio da reciprocidade entre as organizações. A técnica do benchmarking tem como objetivo principal, conforme Tarapanoff (2001, p.246), filtrar o que os concorrentes têm de melhor no mercado, identificando, comparando, selecionando as melhores organizações, de forma que a identificação e a comparação das melhores práticas de mercado devem estar apoiadas em duas ações: a) identificar e selecionar empresas que atuem em qualquer nicho de mercado e que possuam comprovadamente desempenho superior; e, b) estudar comparativamente as principais tarefas que interferem na satisfação de clientes.

Spendolini (1993, p.23) descreve que algumas organizações posicionam o benchmarking como parte de um processo geral de solução de problemas para o aperfeiçoamento organizacional. Outras o posicionam como um mecanismo proativo para as empresas informadas das práticas mais modernas de negócios.

Entende que os objetivos do benchmarking tornam-se claros quando se comparam as empresas que não o utilizam com as empresas que o adotam. Em organizações que não utilizam o benchmarking o foco está voltado para o ambiente interno, as idéias são conhecidas, as mudanças são evolucionárias e tomam-se decisões ousadas, no entanto, são retardatárias na conquista de mercado. Já em empresas que o adotam, as estratégias são competitivas e voltadas para o ambiente externo, com idéias e aprendizagem inovadoras, as decisões são baseadas em fatos, as mudanças são revolucionárias e buscam liderar o mercado em que atuam.

Segundo Tarapanoff (2001, p.249), pode-se estabelecer como objetivos específicos do benchmarking: a) preparar a organização para um desempenho superior; b) permitir à organização visualizar o melhor contexto de atuação estratégica, por meio do conhecimento das melhores práticas organizacionais; c) permitir à organização, a partir do uso das informações, o estabelecimento de vantagem competitiva a médio e longo prazos; d) permitir à organização a possibilidade de aprimoramento dos sistemas componentes da estrutura organizacional; e) permitir à organização a identificação, em outras empresas, de avanços tecnológicos desconhecidos até então; f) propiciar, à atividade do planejamento, informações que melhor definam o papel da estratégia na inserção das organizações no mercado; e, g) constituir-se em uma atividade preparatória para o estabelecimento efetivo de um programa de inteligência competitiva.

No que diz respeito ao processo básico do benchmarking, grande parte das organizações que buscam satisfazer suas necessidades por meio desta técnica, normalmente, de acordo com Lozano (2001), adotam as seguintes etapas: a) planejamento; b) análise; c) integração; d) ação; e, e) maturidade do processo.

No planejamento são identificadas as empresas que servem como referências e qual será o benchmarked, estabelecendo o método da coleta de dados e procedendo a sua coleta. Na análise examina-se os fatores que influenciam o desempenho, levantando-se as falhas para poder planejar os níveis futuros de performance. A etapa da integração expõe os resultados e obtém-se a aprovação do processo. Na ação são estabelecidas metas funcionais com base nas informações levantadas na investigação, desenvolvendo-se planos de ações e implementando ações específicas para monitoração e continuidade do processo, além de realinhar novamente os benchmarks. Por fim, na etapa de maturidade a empresa está totalmente integrada no processo e usa-o como um modo para se fazer negócios e buscar posição de liderança no mercado.

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4.3 Tipologia do benchmarking

A tipologia do benchmarking está relacionada à atividade de cada organização, sendo definidas pelo alvo ou objeto a ser analisado, de forma que o processo básico do benchmarking permanece o mesmo. Boxwell Jr. (1996, p. 35) diz que os três principais tipos de benchmarking são; a) interno; b) funcional/genérico; e, c) competitivo.

O benchmarking interno é desenvolvido dentro da empresa e implica em comparar o desempenho de unidades de negócios ou processos similares de diferentes unidades de negócios dentro da própria empresa, com vistas em uniformizar as práticas competitivas pelo nível mais elevado. Aplica-se também em atividades similares dentro da própria empresa quando esta é regionalmente disseminada ou departamentalizada. Camp (1995) explica que, para o êxito do benchmarking interno, é necessário o aprimoramento do fluxo de informações, estimulando os empregados de setores diferenciados da empresa a trocar experiências entre si. As informações e os dados devem estar disponíveis sem qualquer restrição quanto ao aspecto da confiabilidade.

No benchmarking funcional/genérico, o objetivo é comparar processos de negócios similares em empresas não concorrentes, mas do mesmo setor industrial. É ideal para empresas que têm as melhores práticas competitivas reconhecidas e que não atuam em negócios equivalentes. Este tipo de benchmarking analisa como as atividades semelhantes são desempenhadas em diferentes indústrias, envolvendo a identificação de bens, serviços e processos de trabalho de organizações que podem ser ou não seus concorrentes diretos.

O benchmarking competitivo é uma forma colaborativa que organizações de grande porte utilizam para identificar as melhores práticas. Boxwell Jr. (1996) menciona que normalmente ocorre quando há compartilhamento de conhecimentos sobre uma determinada atividade por organizações que buscam a melhoria contínua . Sucintamente, o benchmarking competitivo compara as funções da empresa com as de seus concorrentes, objetivando estudar projetos específicos de produtos, capacitação de processos ou métodos de gestão empregados pelos concorrentes diretos de uma organização.

Os estudos do benchmarking competitivo são mais profundos e suas metas estão focadas para a medição e não com a implementação de processos. Tarapanoff (2001, p.251) cita que esta categoria faz a “avaliação e a comparação dos processos, produtos, serviços e dos resultados de empresas concorrentes, as quais procuram, dessa forma, estabelecer o posicionamento competitivo da empresa no mercado”. Spendolini (1993, p.19) o descreve como:

a identificação dos produtos, serviços e processos de trabalho dos concorrentes diretos de sua posição. O objetivo é identificar informações específicas sobre os produtos, processos e resultados de negócios de seus concorrentes e depois comparar com aquelas mesmas informações de sua própria organização.

Benchmarking competitivo significa medir suas funções, processos, atividades, bens ou serviços em relação aos de seus concorrentes e melhorá-los de forma que sejam, idealmente, os melhores do ramo, mas, no mínimo, melhores do que os de seus concorrentes (BOXWELL JR, 1996). Para a prática do benchmarking competitivo deve-se ter consciência do propósito cooperativo, uma vez que as empresas concorrentes trocam informações sobre suas experiências e nesse compartilhamento de informações beneficia-se a todos os participantes do processo são beneficiados.

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Por fim, o benchmarking é uma forma de propiciar melhorias organizacionais mais rapidamente como fator substancial para a concorrência empresarial. No entanto, o sucesso da aplicação da técnica depende, sobretudo, da existência de algumas suposições e pré-condições, como: a) comprometimento com a necessidade de melhoria contínua; b) reconhecimento e aceitação de que existem lições a serem apreendidas a partir da experiência de terceiros; e, c) possibilidade de acesso à experiência de terceiros.

Entende-se que o benchmarking caracteriza-se como um importante instrumento que pode auxiliar sobremaneira na coleta de informações estratégicas para possibilitar as empresas a implementarem de forma mais eficiente melhorias no processo. Por comparar processos já consagrados em outras organizações reduz o tempo de aprendizagem na base de tentativas e erros, concentrando-se em aprimorar e adaptar os melhores processos às necessidades da empresa e gerando informações para subsidiar o sistema de inteligência competitiva nas organizações.

5 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

A cogente competitividade ganhou evidência com o processo de globalização e tem atrelado a sobrevivência das organizações à uma constante troca e análise de informações do ambiente de negócios. Isto requer esforços que propiciem o monitoramento sistemático de informações e conhecimentos, subsidiando assim o processo estratégico de gestão.

Embora inseridas no contexto contemporâneo competitivo, observa-se que significativo número de organizações tem seu processo decisório calcado em dados. Poucas empresas sustentam a tomada de decisão em informações oriundas de análises e, um número ainda menos expressivo, utiliza a inteligência no seu cotidiano. Gomes e Braga (2001) defendem que determinado sistema pode reverter este quadro, transformando os dados em informação e esta em inteligência ativa. Sugerem uma mudança de abordagem no processo de tomada de decisão, de modo que este passe a ser alicerçado em inteligência.

Com base no modelo proposto por Shaker e Gembick (1999), Gomes e Braga (2001) apresentam a proposta de inversão das pirâmides de dados, informação e inteligência. A partir da pirâmide que possui na parte inferior 80% de dados, na parte mediana 15% de informações e na parte superior 5% de inteligência, propõem a inversão da disposição de seus componentes. Assim, outra pirâmide seria constituída com 55% de inteligência, 25% de informações e 20% de dados. Acreditam que assim se possa adicionar qualidade ao processo decisório e, por conseguinte, ganhos de competitividade organizacional.

Preliminarmente ao desenvolvimento da inteligência competitiva é importante ampliar sua resolução, abrangendo o entorno organizacional e, da mesma forma, incorporar outros aspectos referentes à vigilância estratégica, prospectiva tecnológica e monitoramento ambiental, como parte da gestão estratégica, de forma a facilitar a compreensão da organização como parte de um contexto complexo. Neste sentido, Choo (1998) apresenta algumas formas de obtenção de informações externas à organização e sugere uma hierarquia no processo de inteligência. Em sentido mais restrito e no horizonte temporal de curto prazo, posiciona-se a inteligência concorrencial. À medida em que o escopo se amplia, em um período de médio prazo, surge a inteligência competitiva, que por sua vez é sucedida pela inteligência empresarial. Ao considerar o escopo, no sentido lato sensu e de longo prazo, aparecem a monitoração ambiental e a inteligência social.

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5.1 Definição de inteligência competitiva

Em face à profusão de abordagens e conceitos em inteligência competitiva, chama-se atenção à identificação de um ponto de intercessão entre os seus achados, fundamental nas atividades de inteligência competitiva: a orientação para o conhecimento organizacional e para o processo decisório da corporação. Vários autores têm apresentado proposições visando ampliar o conceito de inteligência competitiva, destacam-se dentre eles Tyson (1998), Pozzebon et al. (2002), Ueno (2003), Hering (1997), Kahaner (1996), Fuld (1995), Santos (2003), Coelho (1997).

Tyson (1998) considera inteligência competitiva como um processo sistemático, que transforma bits e partes de informações competitivas em conhecimento estratégico para a tomada de decisão. Este conhecimento é referente à posição competitiva atual, desempenho, pontos fortes e fracos, e intenções específicas para o futuro. Rostaing et al. (1993 apud POZZEBON et al. 2002) mencionam que é o conjunto das atividades de controle do ambiente de uma empresa, visando fornecer dados úteis à definição de suas estratégias de evolução.

Ueno (2003) apresenta diferentes conceitos de inteligência competitiva, partindo da visão de Hering (1997), que a entende como um processo organizacional de coleta e análise sistemática de informação, que por sua vez é disseminada como inteligência aos usuários para apoio à tomada de decisão, tendo em vista a geração ou sustentação de vantagens competitivas. Ao se referir a Kahaner (1997), destaca que este trata a inteligência competitiva como um programa sistemático de coleta e análise da informação sobre as atividades dos concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas da empresa. Fuld (1995) percebe a inteligência competitiva como informação analisada sobre concorrentes que tem implicações no processo de tomada de decisão.

É importante evitar o equívoco de tratar as atividades de inteligência competitiva como substitutas do planejamento estratégico, da pesquisa de mercado, do sistema de documentação da corporação ou de sistema de informação (SANTOS, 2003). Na verdade, o processo de inteligência competitiva é complementar de agregação de valor, sobrepõe-se às atividades e sistemas citados. Santos (2003, p.5) explica que a inteligência competitiva é:

uma atividade que agrega valor à função informação, transformando-a em conhecimento estratégico empresarial, desenvolvido por um pequeno número de pessoas de inteligência competitiva, via utilização da coleta, análise e tratamento de informações, internas e externas à organização. Os outputs de inteligência competitiva, por sua vez, alimentam diretamente o processo de gestão estratégica.

Assim, pode-se entender que inteligência competitiva visa a criação, no seio da empresa, de um sistema de reflexão para ação, a fim de melhorar o desempenho global de suas atividades estratégicas. Isto leva a uma capacidade de reação maior, a uma capacidade de análise mais rápida e, portanto, a melhores resultados organizacionais. Constitui, principalmente, um mecanismo de busca e gestão de informações estratégicas relacionadas aos pontos cruciais do desenvolvimento da empresa (COELHO et al. 2002).

Costa e Silva (2003) oferecem, como resultado de suas pesquisas, um elenco de fontes de informação para o sistema de inteligência competitiva. Sugerem e indicam, com considerações para o ambiente empresarial brasileiro, a Internet (home pages de empresas, sites de associações de negócios, sites acadêmicos, repositórios governamentais, newsgroups e mail lists), serviços de clipagem, bases de dados on line, serviços de mídia kit, fontes

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governamentais (Governo Federal, IBICT, INMETRO, INPI, IBGE, INT), fontes financeiras e outras fontes de informação para negócios (SEBRAE, SENAI, CIET, INFOVIA CNI, CNI DATA, CNI DAMP).

Segundo Carvalho e Santos (2003), apesar de todo o potencial das fontes e fornecedores disponíveis na indústria da informação, as empresas têm encontrado dificuldades de implementar processos sistematizados que lhes permitam aproveitar melhor as oportunidades e aumentar a sua competitividade na Sociedade do Conhecimento. Ressaltam que as empresas de base tecnológica, em particular, têm demonstrado necessitar de informações cada vez mais destiladas (em tempo, qualidade, custo) considerando o ambiente tecnológico turbulento em que atuam.

No Brasil, de acordo com Santos (2003), o processo de inteligência competitiva, embora tenha evoluído, ainda é incipiente. Classifica as empresas brasileiras em quatro grupos distintos. No primeiro grupo, encontram-se a maioria das empresas de pequeno porte que, normalmente, não possuem nenhuma estratégia particular de gestão ou de atividade de inteligência. O segundo grupo, abriga as empresas de médio e grande porte que desenvolvem atividades de planejamento estratégico e alocam de uma a duas pessoas designadas para coletar e analisar informações.

No terceiro grupo, situam-se as empresas que se caracterizam por apresentar processo de inteligência competitiva já implantado, embora não evidenciem articulação entre a gestão estratégica e a inteligência competitiva. O quarto grupo envolve um restrito número de empresas, que se caracterizam por apresentar tanto um processo de inteligência competitiva, como um processo de gestão estratégica implantado de forma articulada, funcionando efetivamente juntos. Acrescenta que essas empresas têm procurado desenvolver soluções INTRANET e têm sintonizado todos os seus procedimentos para a coleta e a análise da inteligência competitiva.

Salienta-se que um sistema de inteligência competitiva deve estar dotado de uma infraestrutura tecnológica para dar suporte à sua operacionalização, o que não exime a participação do elemento humano no processo de coleta, análise e disseminação das informações. A otimização do processo de inteligência competitiva pode contar com a adoção de diferentes métodos e técnicas, entre os quais se destacam: o modelo das Cinco Forças de Porter, Fatores Críticos de Sucesso, Matriz Swot, Balanced Scorecard, Benchmarking. Com relação à tecnologia, pode estar substanciada em sistemas de informação como o Data Mining e o Data Warehousing, os quais têm aparecido como ferramentas facilitadoras do processo. O presente trabalho está centrado na metodologia do benchamarking como instrumento de suporte ao sistema de inteligência competitiva em pequenas empresas.

6. ASPECTOS CARACTERIZADORES DAS PEQUENAS EMPRESAS

Normalmente, costuma-se classificar as empresas como de pequeno, médio e grande porte. Atualmente, a literatura dispõe de vários critérios que possibilitam identificar e classificar o porte das empresas, entre os quais destacam-se: a) número de empregados; b) valor do faturamento anual; e, c) número de estabelecimentos existentes. Estes critérios são preconizados pelos órgãos governamentais como o IBGE, a Receita Federal, além de entidades como o SEBRAE, bancos e órgãos representativos de classes.

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De acordo com Mambrini, (2002, p.24), os critérios de classificação de pequenas e médias empresas utilizam fatores quantitativos, qualitativos ou ainda uma combinação de ambos. Assim, o conceito pode variar de acordo com o objetivo ou propósito específico da organização a que se deseje aplicar tal conceito. Infere-se, portanto, que para melhor classificação das empresas é necessária à combinação tanto de critérios quantitativos como de qualitativos, a fim de facilitar o processo de geração de informações para cada porte de empresa.

No que se refere ao critério quantitativo utiliza-se a classificação preconizada pela Lei 9.841/99 que instituiu o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, bem como os ditames propostos pelo SEBRAE – Serviço de Apoio à Micro e Pequena Empresa. Assim, este órgão classifica as empresas pelo número de funcionários. A Tabela 1 evidencia o critério utilizado para definir o porte das empresas.

Tabela 1 – Classificação das empresas segundo o número de empregados

PORTE/SETOR INDÚSTRIA COMÉRCIO SERVIÇOS Microempresa até 19 até 9 até 9 Pequena empresa de 20 a 99 de 10 a 49 de 10 a 49 Média empresa de 100 a 499 de 50 a 99 de 50 a 99 Grande empresa acima de 499 acima de 99 acima de 99

Fonte: www.sebraepr.gov.br

A Lei 9.841/99 que instituiu o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, com vistas em assegurar a estas tratamento jurídico simplificado e favorecido, utiliza também critérios quantitativos relacionados ao faturamento: a) microempresa - a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais); b) empresa de pequeno porte - a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual superior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais).

Mambrini (2002, p.27), quando se refere ao aspecto qualitativo, comenta que Rodil (1998, p.39-40) considera que as pequenas e médias empresas caracterizam-se pelo estágio administrativo-gerencial: a) administração por seus fundadores, seus herdeiros ou familiares razoavelmente próximos; b) conflitos mais ou menos declarados quanto à profissionalização da administração; c) falta de pessoal qualificado em quantidade suficiente para preencher todas as funções gerenciais que a complexidade dos negócios atuais exige; d) existência de dois sistemas de informação: o contábil, para atender às exigências societárias e fiscais, e o informal para fins gerenciais; e, e) falta de planejamento estratégico formalmente integrado aos planos de curto e médio prazos.

Nesse contexto, entende-se que o tamanho da empresa é um dos fatores que deve ser considerado ao se determinar os sistemas de controles gerenciais e as estratégias a serem implementadas nas empresas para lhes assegurarem vantagens competitivas. No entanto, observa-se que as pequenas empresas possuem necessidades particulares de desenvolvimento de mecanismos para adaptar-se ao ambiente competitivo.

No Brasil, segundo o SEBRAE (1999), estas empresas constituem cerca de 98,3% dos 3,5 milhões de empresas registradas no Brasil, respondendo por 20,4% do PIB e absorvendo 59,3% da mão-de-obra ocupada no país. Dessa forma, as pequenas empresas, operando em

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cadeias, corroboram para a posição competitiva da economia como um todo, sendo que seu desenvolvimento permite melhorar a eficiência dos mercados internos e externos.

7. O BENCHMARKING COMO SUPORTE AO SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA EM PEQUENAS EMPRESAS

Estabelecer metas futuras sem parâmetros comparativos consistentes não garante por um período muito longo competitividade e posição de destaque frente à concorrência. Camp (1998, p. 2) cita que “somente a abordagem do estabelecimento de metas operacionais e programas de produtividade com base nas melhores práticas da empresa conduz ao desempenho superior”. O processo de buscar as melhores práticas desenvolvidas pelos concorrentes e mesmo dentro de outros setores na própria organização é conhecido por benchmarking.

O benchmarking consubstanciado como um processo positivo e pró-ativo busca mudar as operações de forma estruturada, a fim de atingir a maximização da performance da empresa. Está fundamentado na insistência de ver e compreender não apenas a própria empresa, mas também avaliar periodicamente o entorno organizacional, com a finalidade de assegurar o sucesso a partir da monitoração do mercado competidor.

Ao compreender que o propósito do benchmarking é ganhar vantagens competitivas, seus objetivos passam a ser a definição de metas desafiadoras que conduzam à melhoria gradativa das atividades. Pode ser entendido como uma metodologia usada, sobretudo, para monitoração das emergentes necessidades do mercado e incrementar experiências internas e externas. Em síntese, a idéia subjacente é reunir as melhores práticas adaptando-as à realidade da organização.

Quanto à inteligência competitiva, esta se empenha em fazer uma análise profunda das tendências do ambiente externo e interno, do concorrente e da dinâmica de mercado, interpretando todos os dados coletados e fornecendo informações críticas aos tomadores de decisões. Balestrim (2003 apud KOTLER e ARMSTRONG, 1993) lembram que um sistema de inteligência de inteligência deve primeiro identificar os tipos de informações competitivas e as melhores fontes dessas informações. A partir disso, o sistema deve coletar, continuamente, informações de campo por intermédio de equipes de vendas, canais de distribuição, dos fornecedores, pesquisas de mercado, associações comerciais e outros dados publicados. Na seqüência, precisa avaliar a validade e confiabilidade das informações, interpretar e organizá-las de forma apropriada e submetê-las ao crivo dos diversos níveis decisoriais da organização.

De forma pragmática, acredita-se que o benchmarking força as empresas, em particular as pequenas empresas, a encarar suas fragilidades, facilitando a identificação do que deverá ser mudado, ao revelar o que outras empresas fizeram para adquirir a satisfação de seus clientes e, conseqüentemente, assegurar-lhes desempenho satisfatório.

Nesse sentido, o benchmarking utilizado como suporte ao sistema de inteligência competitiva de pequenas empresas pode assegurar a obtenção de informações mais consistentes sobre o mercado no qual atuam. Lesca et al. (1996 apud BALESTRIM, 2003) mencionam que a coleta e análise de informações ambientais vem se colocando como uma preocupação importante na administração das empresas, pelo fato das informações relevantes e necessárias

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para a gestão das organizações não estarem amplamente disponíveis, uma vez que as informações estratégicas, normalmente, não surgem espontaneamente.

Dessa forma, o benchmarking, como um instrumento para dar suporte ao sistema de inteligência, visa o desenvolvimento de estudos para comparar o desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência, objetivando atingir uma posição de liderança. Por meio do método, identificam-se produtos e processos com alto nível de qualidade em outras empresas, ou setores da própria empresa, permitindo avaliar os resultados obtidos e incorporar conhecimentos aplicáveis aos processos e produtos.

A inteligência competitiva, por sua vez, auxilia na sistematização de dados, análise sobre os concorrentes, identificação das competências essenciais e no monitoramento dos fatores de sucesso, que paralelamente promovem reflexos diretos na performance empresarial. De maneira que a confluência desses dois instrumentos de gestão podem servir como uma importante fonte de informações para subsidiar o processo tomada de decisões em pequenas empresas.

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A inteligência competitiva está vinculada à administração, utilização e disseminação da informação para atingir os objetivos estratégicos e táticos da organização. A sua essência consiste nas sucessivas transposições de conhecimentos tácitos a uma forma explícita. Desse modo, é um processo que busca acumular o conhecimento estratégico, a partir da coleta, tratamento e disseminação de informações sobre os concorrentes, mercado, clientes, fornecedores, enfim do ambiente externo competitivo em geral.

O benchmarking pode ser entendido como o processo de comparação sistemática de bens e serviços com os oferecidos por empresas concorrentes ou empresas consideradas excelentes em determinado campo ou segmento. Pode ser aplicado na solução de problemas, no planejamento, na definição de metas, na melhoria de processos, na reengenharia de processos e definições de estratégias empresariais.

A competitividade empresarial em mercados, em nível nacional e internacional, requer das organizações um monitoramento ambiental efetivo, capaz de gerar informações, de construir conhecimento e de instrumentalizar um serviço de inteligência competitiva. Com a utilização da técnica de benchmarking à medida em que as organizações monitoram seus ambientes interno e externo, elas absorvem dados e informações e transformam-nos em conhecimento e agem com base nessa combinação de conhecimentos, experiências, valores e regras internas. Buscam identificar as informações estratégicas para alavancar o sucesso organizacional e criar diferenciais competitivos que sustentem sua permanência no mercado, além do cumprimento de sua missão.

Com relação ao objetivo do estudo, de abordar o benchmarking como um instrumento de suporte aos sistemas de inteligência competitiva em pequenas empresas, entende-se que a pesquisa mostrou a viabilidade de se utiliza-lo para realizar comparações de processos e práticas de uma empresa com os de empresas que são reconhecidas como portadoras das melhores práticas de gestão. A técnica ajuda a avaliar bens, serviços e processos, com o propósito de incrementar o ambiente organizacional das pequenas empresas quando usada como suporte ao sistema de inteligência competitiva destas.

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Infere-se, que ao constatar que as pequenas empresas respondem por 20,4% do PIB e absorvem 59,3% da mão-de-obra ocupada do Brasil, operando em cadeias, ajudam substancialmente, para melhorar a posição competitiva da economia da país. Dessa forma, estimular a adoção de instrumentos gerenciais para melhorar o processo de gestão dessas organizações torna-se imperioso e pode lhes garantir algum diferencial competitivo.

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