FAQ – Faculdade XV de Agosto

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

O ATENDIMENTO DA ÁREA COMERCIAL DA CERVEJARIA KRILL

MAURÍCIO BRINDO DA CRUZ

SOCORRO – 2005

FAQ – Faculdade XV de Agosto

O ATENDIMENTO DA ÁREA COMERCIAL DA CERVEJARIA KRILL

Aluno : MAURÍCIO BRINDO DA CRUZ Orientador: DÉCIO ALVES DE OLIVEIRA

Monografia apresentada à Faculdade XV de Agosto, Curso de Administração.

SOCORRO – 2005

AGRADECIMENTO Este trabalho foi realizado dentro da área comercial da Cervejaria Krill, contando com a colaboração de todos os funcionários do departamento, e também com especial colaboração dos distribuidores da empresa, que possibilitaram que o contexto analisado tivesse o conteúdo necessário para o pleno desenvolvimento do escopo proposto para este empreendimento. Agradeço também em especial, aos Professores da Faculdade XV de Agosto, que dentro da proposta de nos municiar de informações e de nos orientar no desenvolvimento deste projeto, não mediram esforços para que o conteúdo analisado fosse sempre enriquecido com um fundamento teórico, mostrando no dia a dia como se aplicam os principais conceitos administrativos contidos no plano de ensino do curso, e que serão a base para toda a nossa carreira profissional como administradores de empresas. Gostaria de agradecer ainda a Reitoria desta instituição, pelo privilégio de ser um dos formandos desta primeira turma, o que só foi possível porque a instituição acreditou no sucesso deste empreendimento, fazendo valer um dos princípios de um administrador, e talvez o mais importante, que é ser um empreendedor.

RESUMO Este trabalho estudou o atendimento ao cliente do departamento comercial da Cervejaria Krill. Buscou apontar possíveis falhas neste setor da empresa, com o propósito de ajuda-la a desenvolver modos operantes de atendimento e relacionamento de maior eficiência. O desenvolvimento foi basicamente subsidiado por informações fornecidas pelos próprios clientes e colaboradores da empresa, e fundamentado por conceitos desenvolvidos por renomados nomes em atendimento, marketing e serviços, Philip Kotler e Alexandre Luzzi Las Casas. Ficou constatado no material coletado que a empresa Krill possui um problema no relacionamento com os seus clientes, e que tem grande relevância para a organização, pois de acordo com o conteúdo analisado neste trabalho, tem causado prejuízos para a organização, como a perda de clientes e queda de faturamento. É por se tratar de um problema de grande importância para a organização, que as propostas de soluções foram bastante úteis e postas em aplicação logo a partir das primeiras conclusões, haja vista que pesquisas apontam o atendimento e relacionamento com o cliente são responsáveis como 76 % dos motivos que levam uma organização a perder os seus clientes para os concorrentes.

SUMÁRIO

1 - INTRODUÇÃO...................................................................................................6

1.1 Histórica da Empresa...................................................................................8

1.2 Organograma da Empresa........................................................................11

2 - REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................17

3 - METODOLOGIA..............................................................................................21

3.1 Sujeito........................................................................................................21

3.2 Material......................................................................................................21

3.3 Procedimentos...........................................................................................23

3.3.1 Necessidade da avaliação......................................................................24

3.3.2 O atendimento na visão do distribuidor Krill...........................................25

3.3.3 O atendimento na visão do colaborador interno da empresa.................26

3.3.4 Considerações sobre as análises iniciais...............................................27

3.3.5 Aprofundando nas origens e causas do problema.................................28

3.3.6 As conseqüências do mau atendimento para a organização.................29

3.3.7 As soluções para o problema.................................................................30

4 - CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................30

5 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................31

6 – ANEXOS...........................................................................................................32

6

1 – INTRODUÇÃO Este trabalho tem o objetivo de desenvolver uma análise junto ao departamento de

vendas da Cervejaria Krill, com enfoque no atendimento, buscando entender as suas

deficiências e propondo melhoras nos seus “modos operantes”, com isto

fortalecendo seu relacionamento com seus clientes.

1.1 – Histórico da Empresa

A Cervejaria Krill Ltda fabrica cerveja Pilsen, Malzbier, refrigerantes, xarope e

Chopp, o refrigerante é produzido nas embalagens de alumínio e vidro, a lata de

350ml, nos sabores guaraná e soda limonada, e garrafa retornável de 600ml, nos

sabores guaraná, soda limonada e tutti frutti; xarope artificial no sabor de groselha

embalagem descartável de 920ml, Chopp claro e escuro em embalagem de barril em

alumínio retornável de 10, 15, 30 e 50 litros, e cerveja Pilsen em embalagens de

vidro retornável 600ml, Long Neck de 355ml descartável e em lata de alumínio

350ml, a cerveja Malzbier nas embalagens de vidro retornável 600ml, Long Neck de

355ml descartável.

A empresa foi fundada em 1 de junho de 1986, com a razão social de Indústria e

Comércio de Bebidas Estância de Socorro Ltda a qual foi alterada em 1994 para

Cervejaria Krill Ltda. Localizada na Estância Hidromineral de Socorro (SP), região

conhecida como “Circuito das Águas”, e famosa em todo o país principalmente por

suas riquezas naturais e pela abundância de fontes de água mineral radioativa. E

atrai, todo ano, milhares de turistas que buscam descanso e contato com a natureza.

O seu nome atual se origina de um crustáceo que vive nas regiões polares do

planeta, daí o Brasão da empresa inicialmente ser um Iceberg, simbolizando a

relação de “Alimento Gelado” e que leva ao consumidor a imagem de refrescância.

Entretanto, a partir de 2004, a empresa adotou um novo posicionamento de

mercado, valorizando muito mais os atributos como a leveza e a tradição, e alterou

seu Brasão para uma “fábrica de Cerveja, envolta com ramos de Lúpulo”, no intuito

de agregar ao produto a tradição de 50 anos que a empresa possui, juntamente com

7

uma política de compra das melhores matérias primas, ou seja, mostrar que é uma

cervejaria “Tradicional”.

Foi em 1994 que a Cerveja Krill começou a ser produzida, ainda de maneira “semi-

artesanal”, mas a história de sucesso da empresa iniciou-se há mais tempo, na

década de 50. Na época, a família Mantovani, tradicional de Socorro, iniciou as

atividades em sua pequena indústria.

Da produção de bebidas quentes populares como fernet, licores e conhaques, logo a

empresa passou a produzir o que viria a ser uma de suas principais bebidas: o

refrigerante. Não demorou muito o guaraná Mantovani, ou melhor, Indião, como era

conhecido popularmente, tornou-se líder do mercado regional e sucesso absoluto

entre habitantes e turistas do “Circuito das Águas“.

No início dos anos 80, ainda sob o comando dos Mantovani, a empresa foi vendida a

um grupo de empresários paulistas, ganhando, em 1987, investimentos financeiros e

estruturais que possibilitaram a triplicação da sua capacidade de produção, sempre

mantendo a alta qualidade de seus produtos.

A Cervejaria Krill surgiu em 1994, quando os empresários perceberam a

necessidade de lançar um novo produto no mercado. Leve e saborosa, a bebida

causou uma verdadeira revolução na região, sendo muito bem aceita pelos

consumidores e superando as expectativas de seus idealizadores. O sucesso veio e,

com ele, a necessidade de mais investimentos. No início de 1996, a empresa

adquiriu uma linha de produção ainda mais moderna, munida de centrais

computadorizadas, dando inicio ao grande projeto da Cervejaria Krill. A qual é

armazenada nos 54 tanques para fermentação e manutenção e posteriormente

envasada.

O processo total de fabricação da cerveja Krill leva 22 (vinte e dois) dias, sendo

assim distribuídos:

1 (um) dia para fabricação:

4 (quatro) dias para a fermentação;

15(quinze) dias para a maturação:

1 (um) dia para a filtração:

1 (um) dia para engarrafamento.

8

A Cervejaria Krill Ltda, está localizada na Avenida Pompéia, número 704 e 759,

Bairro Pompéia, CEP 13960-000 na cidade de Socorro, Estado de São Paulo.

A empresa tem suas atividades concentradas na cidade de Socorro, e possui filial

como Deposito Fechado situado na Avenida Pompéia, número 710 e 718, no Bairro

da Pompéia, CEP 13960-000 na cidade de Socorro , Estado de São Paulo.

A sociedade da Cervejaria Krill Ltda é constituída na forma de cotas de

responsabilidade limitada.

Com uma história de sucesso e desenvolvimento de conquista de mercado, a

empresa tornou-se forte concorrente no mercado regional e tem ganhado destaque

também em outros estados do país como: Goiás, Minas Gerais, Rio de Janeiro,

Santa Catarina, Paraná, Espírito Santo, Maranhão, Tocantins, Acre e Rio Grande do

Sul. Além de ter participação no mercado dos países que compõe o Mercosul.

É desta maneira que a Cervejaria Krill tem crescido e garantido lugar neste

concorrido mercado; buscando sempre satisfazer o consumidor com produtos de

altíssima qualidade.

Atualmente a estrutura da empresa com relação ao número de colaboradores se

encontra definida com 03 (três) Diretores na Presidência; 50 (cinqüenta)

colaboradores na Divisão Administrativa, que se divide nos departamentos Jurídico,

Recursos Humanos, Informática, Vendas e Marketing, Administração de Preços e

Custos e Orçamento, Contabilidade, Financeiro, Suplementos (Compras, Processo

de Controle de Produção); e 181 (cento e oitenta e um) colaboradores na Divisão

Industrial, sendo que estes se dividem nos departamentos de Envase, Fabricação,

Expedição, Manutenção, Laboratório e Utilidades.

O número de empregados oscila mensalmente devido ao índice de rotatividade

apresentado pela empresa.

]

9

1.2 - Organograma da Empresa

Jurídico 1

Recursos Humanos

18

Informática 2

Divisão Industrial

1

Divisão Administrativa E Financeira

1

Laboratório 5

Utilidades 9

Envase 68

Fabricação 41

Manutenção 22

Adm. Preços E Custo e

Orçamento 2

Contabilidade 2

CAP CR

Faturamento 5

Suplementos P.C.P.

5

Divisão Comercial

1

Vendas 12

Marketing 1

Expedição 35

Diretoria Geral

3

10

A empresa está dividida em departamentos, onde temos a Presidência, e duas

Divisão Administrativa e a Divisão Industrial que envolve os demais departamentos

da empresa, como mostra o organograma geral ilustrado.

Cada nível do organograma é composto por atribuições e responsabilidades sempre

comprometidas com o crescimento e manutenção da empresa no setor cervejeiro.

A Presidência analisa e propõe alterações na política da empresa, desenvolvem o

planejamento estratégico e itens de controle gerenciais, o orçamento anual, e novos

projetos e investimentos.

Está sempre atenta ás mudanças que ocorrem no mundo globalizado, as

tendências, define estratégias e metas a curto e longo prazo. Avalia os melhores

investimentos e recursos disponíveis sejam eles operacionais ou organizacionais.

Está sempre atenta em busca de oportunidades de mercado e aos obstáculos que

por ventura possam surgir. Desenvolvendo sua equipe e se unindo cada vez mais

em busca da estabilidade e crescimento da empresa, como uma marca forte.

A Divisão Administrativa acompanha, analisa, propõe projetos e políticas, engloba a

área contábil, de controladoria, financeira, jurídica, informática, suplementos, vendas

e de recursos humanos, sendo que cada um dos departamentos possui um gerente

que estão diretamente envolvidos com a presidência para orientar coordenar e

transmitir os processos dando suporte aos demais níveis, contratando e

desenvolvendo treinamentos de pessoal, promovendo recursos, conduzindo e

selecionando ações corretivas e de melhoria, elaborando e aprovando

procedimentos para que as metas sejam atingidas.

O departamento de recursos humanos é o único departamento dentro da divisão

administrativa que possui subdivisões, e estando assim constituído em três setores:

Segurança do Trabalho, Limpeza e a Terceirização, cada um desempenhando sua

função especifica, sendo que os setores terceirizados cuidam da portaria, recepção,

jardinagem, em algumas áreas de manutenção, no controle de garrafas bicadas na

expedição.

A Divisão Industrial engloba os departamentos de laboratório, utilidades,

manutenção, fabricação, envase e expedição com seus respectivos gerentes,

encarregados ou supervisor de cada área. Dentro da divisão industrial temos

subdivisões em diversos departamentos.

11

A áreas da divisão industrial é subdividindo em fabricação, fermentação, caldeiraria

e laboratório, este último sendo responsável também pela E.T. E (Estação de

Tratamento de Efluentes). O departamento de envase subdivide-se em xaroparia,

lata, E.T. A (Estação de Tratamento de Água) e garrafas, sendo responsável

também pelo envase de xarope de groselha. A expedição subdivide-se em

almoxarifado, carga e descarga, e a logística da empresa. E dentro da manutenção

subdivide-se em P.C.M. (Processo de Controle de Manutenção), manutenção

mecânica, elétrica, sendo responsável pela parte de pintura.

Estando cada um de seus gerentes e supervisores da divisão administrativa e

industrial comprometidos com as metas e os objetivos da empresa que se refletem,

na expansão de mercado, no fortalecimento da marca, com um produto de qualidade

e preço atraente. Gerando receita liquida suficiente para o crescimento e

manutenção de uma empresa forte no mercado, escolhendo seus clientes e

distribuidores com critérios, gerando parcerias com fornecedores para obtenção de

produtos de qualidade e baixo custo de produção.

12

2 – REFERENCIAL TEÓRICO Este trabalho foi desenvolvido fundamentado em publicações que retratam de

alguma maneira o assunto “atendimento” e que serviram de base para a formação

das conclusões sobre os fatos levantados, bem como desenvolver algumas

propostas de sugestões para a melhoria das atividades.

Kotler (2003, p. 10-11) fala sobre o relacionamento com o cliente e sobre a

importância de se manter os clientes satisfeitos; “manter os clientes satisfeitos

envolve muito mais do que simplesmente abrir um departamento de reclamações,

sorrir bastante e ser gentil. As empresas que melhor cuidam de seus clientes fazem

grandes esforços para alcança-los. Nestas empresas, valor e serviço excepcionais

são muito mais que um conjunto de políticas e ações – constituem um importante

peça de sua cultura, de sua atitude”.

Neste livro Kotler fala intensamente sobre como o relacionamento com o cliente e

atendimento são imprescindíveis para o sucesso da organização, e sobre este

aspecto é que se fundamenta desenvolvimento deste trabalho, na busca do

entendimento de como funciona o relacionamento da Cervejaria Krill com seus

clientes, e como isto influencia a organização como um todo.

Las Casas (2002, p. 89) retrata a importância do atendimento ao cliente, visto como

um serviço, pois as organizações vendem na verdade muito mais que “produtos”,

mas agrega a eles uma gama de serviços adicionais que são prestados aos seus

clientes, que no caso da Krill são os seus distribuidores (clientes da marca), e os

serviços adicionais podem ser como orientação dos produtos, campanhas

promocionais de apoio ao mercado, e orientações mercadologias e administrativas.

Estes serviços de uma forma complexa vão interferir no nível de satisfação do

relacionamento entre as partes. Neste livro Las Casas aborda o tema atendimento e

serviços de uma maneira bem ampla, mas para este trabalho consideraremos

apenas o que ele fala nas paginas 89 e 90: “Os serviços de uma empresa devem ser

cuidadosamente planejados, e acima de tudo, oferecido com qualidade.um serviço

bem prestado gera satisfação ao cliente atendido, que volta a comprar ou indica a

outros de seu relacionamento”.

13

Para reforçar um pouco mais a importância do atendimento dentro do

relacionamento empresa - cliente, tomemos como o parecer de um importante

consultor do mercado Brasileiro, prof. Marins (Atendimento em 1º lugar) que fala

sobre uma pesquisa divulgada na revista consumidor Moderno, dez/05, realizada em

06 importantes capitais brasileiras (Curitiba, São Paulo, Recife, Belo Horizonte,

Salvador e Rio de Janeiro, mais o Distrito Federal), onde os consumidores

apontaram o “atendimento” como o item mais importante na avaliação do valor de

uma empresa, ficando a seguir “qualidade”, “responsabilidade social”, “preço” e

“propaganda”. O que demonstra o quanto o atendimento é importante na percepção

do cliente. Para que uma organização tenha sucesso no relacionamento com o seu

cliente. Muitas organizações acreditam que apenas um bom produto, com preço e

propaganda são suficientes para que o seu cliente ou consumidor fique satisfeito,

entretanto esta pesquisa, que retrata a visão atualizada de um consumidor moderno,

interessado principalmente em um bom atendimento e na participação das

organizações no bem estar sociedade. (responsabilidade social).

Para reforçar ainda mais as conseqüências que o mau atendimento pode trazer para

as organizações, e particularmente para a Krill, que atua no segmento de bebidas,

recentemente, a ADIBE, Associação dos distribuidores de Bebidas do Estado de

São Paulo, publicou em sua revista Dose Dupla (2005, p. 22) uma matéria sobre a

satisfação do cliente, fundamentada numa pesquisa realizada pela CONQUIST

consultoria, que é uma das mais renomadas empresas de consultoria, pesquisa e

treinamento na gestão de relacionamento com os clientes, (disponível em

www.conquist.com.br) , que aponta a falta de atenção como o maior problema que

uma empresa pode enfrentar com os seus clientes, segundo a pesquisa da conquist:

“40% dos clientes migram para a concorrência por falta de atenção, 26 % por falta

de canal para comunicação ou reclamação, 15 % por problemas de qualidade, 10%

por maltrato no atendimento, 6% pelo preço e 3% por falta de serviços adicionais

que agreguem valor ao produto”.

Em linhas gerais este material publicado pela ADIBE, reforça a necessidade de se

cativar o bom relacionamento com o nosso cliente, haja vista que 76% dos motivos

que levam um cliente e trocar de marca ou de produto estão diretamente ligados ao

atendimento e ao relacionamento.

14

3 – METODOLOGIA

3.1 – O Sujeito O sujeito objeto deste trabalho é o departamento comercial da Cervejaria Krill ltda,

que é o responsável pela organização de todo o sistema de vendas e de

escoamento da produção, e para tanto se utiliza um modelo de distribuição indireta,

montada sobre uma carteira de 100 distribuidores, que são os responsáveis pela

distribuição dos produtos da Cia à cerca de 100.000 pdvs (pontos de vendas

varejistas) espalhados pelas regiões Sudeste (80%), Sul (15 %) e Centro Oeste

(4%), bem como o no Mercosul (1%).

3.2 – Material Os dados colhidos para o desenvolvimento deste trabalho foram adquiridos junto

aos Distribuidores da Krill, através de reuniões e entrevistas oportunamente

ocorridas pela ida dos distribuidores até a Cia ou nas saídas a campo com a

finalidade de fomento de vendas. Foi utilizado também apontamentos feitos pelos

colaboradores internos e externos da empresa, responsáveis pelo interface junto

aos distribuidores.

3.3 – Procedimentos 3.3.1 –A Necessidade da Avaliação do Atendimento da Empresa A Krill tem enfrentado muitas dificuldades para manter seus volumes históricos de

vendas, que sempre foram crescentes ao longo dos exercícios, e agora, por algum

tipo de desvio, desde o ano de 2003, vem caindo gradativamente.

Existem além do atendimento, outras propostas de análises em andamento pela

Diretoria da empresa, entretanto neste trabalho enfocaremos e aprofundaremos o

atendimento aos clientes, haja vista que este vem sendo muito criticado pela carteira

15

de distribuidores (que em tese são os clientes da Industria Krill), mas que na verdade

são o elo de escoamento da produção até o consumidor final.

O atendimento ao cliente, pode ser encarado como um ponto critico no

relacionamento entre as partes, quando analisado pelo parecer do Professor

Marins.(MARINS, Luis) que diz: “43% dos clientes valorizam o atendimento em 1º

lugar, portanto, analise como é o atendimento em sua empresa e o que pode ser

feito para melhor ainda mais o que já existe”, e ainda : “atendimento é rapidez e

respeito pelo tempo do cliente, é a informação precisa, a logística e a distribuição, e

acima de tudo cumprir o que é prometido.”

Cabe lembrar que dentro da estratégia de vendas adota pela Cervejaria Krill, o

relacionamento com o seu Distribuidor, necessita obrigatoriamente ocorrer de

maneira bem transparente e sem transtornos, pois eles são a única forma de

escoamento da produção, e um mau atendimento pode tornar-se um entrave neste

relacionamento.

3.3.2 –O Atendimento na Visão do Distribuidor Krill

Como partida deste trabalho, era necessário entender como o atendimento da

empresa era percebido pelo seu cliente. A partir deste momento iniciamos contatos

com os maiores distribuidores (utilizando como critério à curva ABC), focando

sempre os pelos distribuidores mais representativos para a Cia (em faturamento

mensal), e que por sua participação no faturamento, exercem uma influência muito

grande junto a empresa também junto aos distribuidores de menor porte.

Segundo os distribuidores, existe uma grande dificuldade de se comunicar com os

atendentes internos da empresa, principalmente para tratar de assuntos cotidianos,

como programar carregamentos, consultar pendências financeiras, saber saldos e

posições sobre campanhas de vendas, etc.

Sobre este ponto é necessário enfatizar que a Krill possui uma equipe de

atendimento de campo que é a responsável pelo acompanhamento de cada cliente,

composta por 08 Gerentes de operações. Já o atendimento interno ocorre através

de 02 colaboradores, que tem como atribuição manter os distribuidores alimentados

com informações sobre o andamento das operações, como preços, solicitações de

carregamentos, novos contatos, etc, bem como atender as ocorrências e

16

necessidades emergenciais dos clientes, e ainda dois gerentes, um de vendas e

outro de Marketing.

Existe sobre este assunto, um consenso entre os distribuidores, que reclamam da

dificuldade que é fazer um contato via telefone, pois existe uma considerável demora

para que seja efetuado o primeiro atendimento numa das linhas da empresa, e

quando isto acontece, perdura-se um grande tempo com a musica de espera,

causando de imediato um certo nível de estresse em quem esta aguardando, e

ainda, mesmo após o tempo de espera não são raras às vezes em que a telefonista

volta e diz que a pessoa desejada está em “reunião” e que não pode atender no

momento, perguntando se quer deixar recado para a pessoa, mas que não sabe

quando isto ocorrerá.

Em linhas gerais, na percepção dos distribuidores da Krill, o setor de atendimento da

empresa é totalmente ineficiente, onde criticam duramente a postura da empresa,

que parece não lhes dar a atenção que eles julgam merecer. Isto acaba por gerar

uma espécie de aversão no relacionamento entre as partes, chegando alguns

distribuidores a declarar que somente continuam comprando da empresa por falta de

outra opção e por que os produtos Krill tem uma boa qualidade, já tem aceitação

junto aos seus clientes e que de uma certa maneira dão a eles resultado financeiro

sobre a distribuição. Cabe aqui lembrar que um mau atendimento pode comprometer

a toda a qualidade de um produto, inclusive seus pontos fortes e diferenciais no

mercado (KOTLER,2003, p.593).

3.3.3 – O Atendimento na Visão do Colaborador Interno da Empresa.

No momento seguinte, o objetivo foi estudar a rotina e o cotidiano dos atendentes

internos da cia, das telefonistas e dos atendentes do departamento comercial, que

fazem o interface cotidiano entre a Krill e os seus distribuidores.

Iniciando com as telefonistas, que são duas, uma para cada turno (matutino e

vespertino), elas são as responsáveis por todo o atendimento telefônico da empresa,

que possui uma central telefônica munida de 15 linhas com 30 ramais. Segundo elas

o numero de linhas a disposição na empresa é suficiente para atender a demanda

17

de fluxo de ligações, e o problema de congestionamento de linhas começa a ocorrer

quando:

a ) Toca-se mais de 04 linhas ao mesmo tempo - neste caso a telefonista atende e

diz a famosa frase “Um momento, por favor”, e o cliente ou qualquer outra pessoa

fica aguardando no sistema de espera.

b ) Quando se busca pela pessoa nos ramais desejados, muitas vezes eles estão

ocupados ou tocam intermitentemente e ninguém atende, e é neste momento que a

telefonista novamente intervém com o segundo chavão comum neste tipo de

situação “Fulano está em reunião e não consigo localiza-lo, gostaria de deixar um

recado”.

Normalmente 40% das ligações são destinadas ao setor comercial, e o primeiro

atendimento é feito pelos dois assistentes de vendas, e pelos Gerentes Comercial e

de vendas, onde cada um recebe e efetua diversas ligações diariamente e que pelo

elevado numero de ligações, tem muita dificuldade para retorna-las dentro da

necessidade mínima para satisfazer a necessidade dos distribuidores.

Pela percepção dos dois colaboradores que atendem no departamento de vendas, o

numero de ligações é tão grande e constante que ambos ficam praticamente quase

todo o tempo no telefone, e indagam que a comunicação entre eles próprios fica

comprometida devido ao volume de ligações que são destinadas ao setor.

Segundo os colaboradores, os distribuidores congestionam o sistema de uma

maneira desnecessária, pois deveriam decorar as rotinas operacionais da empresa,

e não fazer sempre as mesmas perguntas: qual é o preço do produto ? qual é a

conta para pagamento ?. Segundo os atendentes, as ligações são redundantes, pois

as tabelas de preços e políticas comerciais são estáveis e dificilmente mudam, e as

formas para pagamentos não se alteram, e que na verdade os distribuidores querem

é ter um contato mais direto com a empresa, ou apenas que não tem um

conhecimento aprofundado dos modos operantes do departamento comercial da

empresa, e por esta forma sentem-se inseguros para agirem sem o consentimento

dos atendentes comerciais.

18

3.3.4 –Considerações Sobre as Análises Iniciais.

Ficou evidenciado nas acareações com os envolvidos no atendimento da cervejaria,

que existe um problema de comunicação entre a Krill e seus Distribuidores, o que

acaba por gerar problemas no relacionamento fábrica e distribuidor, e que será o

objetivo do aprofundamento neste trabalho, fundamentado num principio de Kotler,

que desenvolve a tese que o Relacionamento com o cliente é uma condição

fundamental para a sobrevivência das empresas, é preciso mais que agradá-lo, é

preciso satisfazer as suas necessidades como consumidor.

Para buscar compreender os motivos do problema de atendimento, precisei fazer

uma análise mais detalhada do conteúdo das ligações destinadas ao departamento

de vendas, mensurando quais as necessidades dos distribuidores e como fazer para

adequar este fluxo de comunicação, e a partir disto corrigir o problema que esta

gerando uma desestabilização do relacionamento da Cia com seus distribuidores.

3.3.5 –Aprofundando na Origem e Causa do Problema.

O primeiro passo foi identificar e entender as origens das ligações ao departamento,

onde segundo anotações das telefonistas, cerca de 20% das ligações transmitidas

ao departamento são oriundas dos colaboradores de campo (supervisores e

gerentes) e os outros 80% vem dos externos da empresa (clientes e ou contatos

comerciais em geral), e que em sua grande maioria as ligações recebidas são quase

todas com a finalidade de se efetuar programações de carregamentos, mudanças de

pedidos, confirmações e previsões de entregas, bem como tirar dúvidas sobre

promoções, preços, materiais promocionais e metas.

Apurei também que as ligações efetuadas pelo departamento comercial são

basicamente destinadas a resolver os assuntos emergenciais e de contingência,

como pedidos de urgência, problemas com as entregas em transito ou ainda com

algum tipo discordância com caminhões de distribuidores em retiras na plataforma

da empresa, este último que corresponde a mais da metade das necessidades das

ligações.

Este tipo de necessidade, pode estar ocorrendo, devido aos distribuidores não

conhecerem m totalmente as normas operacionais do departamento comercial da

19

empresa, como por exemplo: necessidade de paletização das cargas,

obrigatoriedade de equipamentos como catracas e fitas para amarração, horário

para atendimento, forma de pagamentos, limites de credito, necessidade de

programação prévia, entre outros, e que a ausência destas informações fazem com

que a operação seja feita sempre com algum tipo de necessidade de interferência

dos atendentes do departamento, na busca de solucionar os entraves e liberar os

carregamentos.

Por fim concluí que a principal origem do problema esta na falta de coordenação e

informação quanto aos procedimentos da empresa, onde se faz necessário um

melhor direcionamento paras as pessoas que fazem o interface entre a empresa e a

distribuição, buscando demonstrar os modos operantes da organização, pois desta

forma se poderia reduzir a necessidade do numero de contatos para solucionar

duvidas operacionais e se criar um foco maior no atendimento pró ativo, com a

finalidade de fortalecer o relacionamento e de gerar oportunidades de negócios,

deixando o telefone apenas para contatos e oportunidades mais necessárias para

ambas as partes.

3.3.6 – As Conseqüências do mau Atendimento para a Organização. Todo este re-trabalho acaba congestionando todo o sistema de comunicação e

impede que os colaboradores externos da empresa consigam fazer contatos com os

colaboradores internos, a fim de tirar dúvidas ou em alguns casos fechar negócios

urgentes.

Pode-se ainda salientar que, este problema gera interferência em outros

departamentos da empresa, como a expedição, carga e descarga, financeiro, entre

outros, que são conseqüências do trabalho do atendimento da área comercial, e que

os problemas do tipo atraso gerados no primeiro, se estendem a todos os demais.

Além dos problemas de relacionamento externos, estes contratempos do

atendimento comercial, passam a todos os envolvidos, internos e externos, a

imagem de empresa desorganizada e que não se importa com seus clientes.

A dificuldade de comunicação entre as partes, em linhas gerais, gera um alto nível

de stresse nos colaboradores que fazem parte do sistema, bem como influenciam

negativamente os distribuidores, deixando-os mais “aversos” e “reativos” em relação

20

a Cia, e a qualquer solicitação, comunicação ou repreensão que se fizerem

necessários em algum momento da relação, e sabemos que nesta situação o

desempenho dos colaboradores e o relacionamento (amigável), fica quase sempre

bem abaixo do desejado, isto vai contra o que prega Las Casas prega que os

serviços de atendimento de uma empresa, devem ser cuidadosamente planejados e

oferecidos com qualidade, e que os clientes bem atendidos indicam a sua empresa a

outros. No caso apresentado isto terá um efeito contrário, e certamente o cliente irá

falar mal da empresa para muitos outros clientes.

Outro ponto importante a se observar é que este tipo de dificuldade cria uma

espécie de bloqueio entre as partes, o que pode significar a perda de oportunidades

de negócios ou a geração e ônus para a organização. Imaginemos um representante

comercial frente a frente com um comprador de uma grande rede de supermercados,

que tem uma oferta de compra de um grande lote de produtos, mas deseja a entrega

imediata e não pode esperar pela resposta do negócio, se o vendedor não conseguir

o consentimento de seu gerente, ou não tiver uma posição atualizada quanto ao

estoque ou o tempo necessário para a entrega, poderá perder o negócio ou até

mesmo fechar um que talvez não vá poder honrar.

Ainda dentro do bloqueio que pode ocorrer com o congestionamento do fluxo de

ligações, cabe dizer que isto obviamente dificulta o acesso de novos clientes a um

contato comercial, onde imagina-se que um interessado liga uma, duas, três ou

mais vezes e não consegue ser atendido, esta impressão sobre a empresa pode

desmotivar os possíveis interessados na instalação de distribuidoras, ou inibir a

atenção de prestadores de serviços, haja vista que o mercado é muito concorrido e

existem certamente outras inúmeras empresas dispostas a atende-lo melhor e

conseqüentemente satisfazer a sua necessidade.

Acima de tudo o problema da comunicação com a empresa cria junto a seus

parceiros e colaboradores uma imagem muito negativa, que se traduz em

insegurança com relação à confiabilidade do trabalho da organização como um todo,

refletindo negativamente no desempenho das vendas, gerando reflexo mesmo junto

ao consumidor final dos produtos da empresa, prejudicando o resultado dos

negócios.

21

3.3.7 – As Soluções para o Problema.

Após conhecer a origem maior do problema e mensurar o quanto isto pode

atrapalhar o desenvolvimento do trabalho e prejudicar o relacionamento com os

clientes e a imagem da instituição, coube-me propor algumas implementações de

ordem corretiva para melhorar ou sanar de vez este contratempo.

Primeiramente era fundamental que se adotasse um manual informativo sobre as

“normas operacionais da empresa” (ver anexo) que explica-se em detalhes os

modos operantes do funcionamento da organização, e o papel de cada

departamento, suas funções e atribuições, e a quem recorrer em caso de algum

problema e como o faze-lo. Este documento obrigatoriamente será apresentado e

detalhadamente explicado a todo novo cliente da empresa, missão esta que caberá

aos colaboradores de campo, que por sua vez devem receber um treinamento de

como deve ser feita esta introdução e aplicação deste manual.

Seria interessante ainda a contratação de pelo menos mais dois funcionários para o

departamento, um especifico para o atendimento a colaboradores externos, e outro

para o auxiliar no fornecimento de informações atualizadas aos demais, ajudando

em alguns casos de prioridade a revolver os assuntos e retornar aos clientes as

respostas com mais agilidade.

Seria interessante ainda a aquisição de um plano de telefonia celular empresarial,

para que os colaboradores externos possam se comunicar com os internos com

mais agilidade, sem passar pelo PABX..

Finalmente para melhorar de uma maneira geral o desempenho das funções após a

implementação das sugestões acima, seria importante a aplicação de um

treinamento para a orientação a todos os colaboradores envolvidos, de forma que se

possa extrair o máximo de rendimento do trabalho e transmitindo a equipe a

importância do papel que desempenham dentro da organização.

22

4 - CONSIDERAÇÕES FINAIS.

Este trabalho foi desenvolvido com a finalidade de melhorar o desempenho do

atendimento do departamento comercial da Cervejaria Krill, onde pude apurar que

esta situação é uma conseqüência de um problema de comunicação que estava

ocorrendo entre a empresa, seus colaboradores e seus Distribuidores, ocasionados

por falhas na aplicação de normas e procedimentos comerciais, e do

congestionamento do fluxo de atendimento causado pela falta de colaboradores ,

onde, uma vez identificado o problema foi possível propor algumas modificações

para que, se melhore sensivelmente o desempenho do departamento.

Dentro das sugestões propostas a partir do trabalho, já estão sendo aplicadas a

partir deste momento, a elaboração de um documento com fim informativo

denominado “MANUAL DE FUNCIONAMENTO OPERACIONAL DO

DEPARTAMENTO COMERCIAL KRILL” (ANEXO 1), bem como a empresa

adquiriu um plano de telefonia celular empresarial para todos os colaboradores

externos, e corpo gerencial. A partir deste mês de Maio de 2005, está em

treinamento um novo colaborador para ajudar no atendimento interno do setor

comercial, onde ainda não é possível se mensurar os resultados, haja vista que a

sua implantação levará ainda algum tempo para ser concluída.

Contudo acredito que o trabalho elaborado foi de grande valia tanto para a

organização, pois mostrou que o existia um grave problema no atendimento aos

seus clientes e colaboradores, bem como para a minha pessoa, que pude aplicar

alguns dos conceitos desenvolvidos durante o curso de Administração de Empresas.

23

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

DOSE DUPLA, . São Paulo: Associação dos Distribuidores do Estado de São Paulo, 2005 , mar, 22

KOTLER, Philip. Princípios de marketing. 9.ed. São Paulo, Pretice Hall, 2003, p. 593.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi, Marketing de serviços. 3 ed. São Paulo; Atlas, 2002, p. 89-90.

MARINS, Luis, Atendimento em primeiro lugar. Disponível em :<http://www.guiarh/z76.htm > Acesso em 15/ de março 2005.

24

5 – ANEXOS

Normas operacionais do departamento comercial Krill

NORMAS DE FUNCIONAMENTO OPERACIONAL DO

DEPARTAMENTO COMERCIAL KRILL

Prezado Colaborador, com a finalidade de melhor orientá-lo sobre

nossa forma de trabalho, estamos informando a seguir, nossas normas regulamentares internas quanto aos procedimentos de atendimento, a fim de que v.sas possam tomar ciência e se adequar dentro deste regulamento.

1) A programação de cargas deverá ser efetuada através de telefone,

fax ou e-mail, para seu representante ou supervisor de vendas, até o meio dia da sexta feira da semana anterior a do carregamento, informando os produtos que deseja carregar, o prazo e a forma de pagamento, bem como tenha bonificações ou prêmios a retirar deverá consultar o seu saldo disponível para a utilização.

2) As programações devem ser feitas com apenas uma única

condição de pagamento e devem vir acompanhadas dos respectivos pagamentos, não podem ser feitas alterações no pedido no ato do romaneio, apenas com prévia comunicação.

3) O horário para carregamento na empresa é de segunda a sexta

feira das 06:00 (seis horas da manhã) às 19:00 hs, ou salvo aviso antecipado de alterações.

4) O horário de atendimento aos motoristas para a emissão das

ordens de carregamentos (romaneios) é o seguinte: -Cargas que necessitem de recolhimento de GNRE – das 6:00 ás 12:00

hs. -Cargas sem GNRE das 6:00 ás 16:00 hs. 5) A quantidade mínima para pedido carregamento é de um palete

por produto, de acordo com a tabela a seguir:

25

Produto Quantidade por palete CERVEJA 600 ML REFRIGERANTE 600 ML

35 CAIXAS 24X600 ML (truck) 42 CAIXAS 24X600 ML (carreta)

CERVEJA E REFRIGERANTES EM LATA

264 BANDEJAS 12X350 ML

XAROPE DE GROSELHA PVC 01 CAIXAS 12X900 ML CHOPP EM BARRIL 01 BARRIL 10X1 LITRO

01 BARRIL 30X1 LITRO 01 BARRIL 50X1 LITRO

6) Para carregamento de embalagens 600 ml é obrigatória a

aquisição dos paletes padrão da empresa, que deverão ser adquiridos junto ao setor de expedição de vendas da fábrica.

7) A verificação de vasilhames e descartes “refugos”, serão por

amostragem, de forma que apenas uma parcela dos vasilhames será efetivamente fiscalizada, salvo quando operação pente- fino, que consiste na verificação minuciosa de todo o vasilhame da carga.

8) As amostras que tiverem índice de rejeição superior a 3 % serão rejeitadas pelo setor de produção e o carregamento da carga não será autorizado.

9) A empresa não efetuará a devolução de garrafas recusadas ou

repostas como bicadas. 10) Cada distribuidor será classificado em uma das três categorias de

cobrança de vasilhames de acordo com a sua média apurada no mês anterior, onde a cada mês será informada uma nova classificação.

11) Os caminhões devem estar munidos de todos os acessórios

necessários para o carregamento, amarração e proteção da carga, como segue: Ter registro e documentação hábil junto ao órgão competente para

efetuar o transporte de mercadorias. Estar com os pneus e carrocerias em bom estado de conservação. Não possuir sobre guarda (graneleiro) ou correntes na carroceria. Possuir catracas e travas de segurança e cinta de Nylon, nunca

com cordas ou cabo de aço. Para o transporte de latas deverá possuir cantoneiras largas sem

pinos ou travas que possam danificar os produtos, preferencialmente fixas, e para transporte de garrafas e vasilhames, cantoneiras de ferro com travas de segurança.

26

Para o carregamento de latas também é necessária a utilização de cantoneiras traseiras, para amarração do “x” que trava a carga. Todos os caminhões devem possuir lonas sem furos e que cubram

toda a extensão e dimensão da carga, de maneira que nada fique exposto ou descoberto. A utilização das lonas é obrigatória inclusive para vasilhames. As cargas devem obedecer a padronização de paletes exigida

para cada produto conforme quadro acima. A amarração das cargas dentro dos padrões exigidos será

efetuada pela Krill sem nenhum custo adicional ao motorista, sendo expressamente proibida a distribuição de gorjetas ou gratificações de qualquer natureza.

12) A cervejaria somente trabalha com a modalidade de vendas “EX

WORKS”, ou seja, somente com retiras de produtos em sua plataforma, portanto a obrigação da contratação do transporte é de inteira responsabilidade do cliente.

13) As caixas plásticas para retiras de produtos Krill devem

padronizadas da marca “KRILL” e não podem ser lixadas, raspadas, quebradas, e v.sas podem compra-las pelos telefones (043 258 5525 – Plásticos Novel).

14) Todos os vasilhames a serem utilizados pelo distribuidor para a

distribuição dos produtos krill deverão ser de propriedade da distribuidora , onde a empresa não empresta em nenhuma hipótese vasilhames para que clientes efetuem puxadas de produtos, mesmo que para retorno imediato

15) As garrafas ou vasilhames devem ser do tipo “A” e ESCURAS ,

sem avarias, sujeira, já previamente selecionadas *(não aconselhamos a compra de garrafas em ferro velho).

Obs: Caso os caminhões não cheguem a empresa dentro das normas

acima estabelecidas, perderão a sua prioridade de carregamento (ordem em fila), estando sujeito os sansões previstos pela empresa como : carregamento apenas no dia seguinte ou até o mesmo o não carregamento da carga.

27

16) A KRILL não se responsabiliza por danos e avarias decorrentes do mau acondicionamento dos produtos em seu transporte, nem de produtos com a data de validade vencida, somente efetuará trocas de produtos que apresentem defeitos originados por falha no envaze ou na embalagem. • Quando é efetuada a compra de produtos em latas em

quantidades inferiores a um palete, o risco de perdas por avarias é bastante grande, caso v.sas optem por compras menores que este volume de segurança, a empresa não se responsabilizará por quaisquer tipos de avarias.

17) As trocas de produtos devem ser enviadas devidamente

acondicionadas e acompanhadas da nota fiscal de devolução, com o destaque dos impostos (I.P.I., ICMSN e ICMS ST), pelo preço de custo das mercadorias constantes na nota fiscal de compras, onde serão vistoriadas e, se constatadas as perdas pelos motivos acima mencionados “passivos de troca” serão devolvidos mediante nota fiscal.

18) Conforme o item 1 deste documento, os clientes devem efetuar

seus pedidos aos representantes de vendas, para que v.sas melhor entendam o funcionamento do sistema comercial da empresa, vejam no quadro abaixo, quais as funções que cada setor deste departamento executa:

Representantes ou assistentes

Devem atender aos seus clientes de forma a receber suas programações de pedidos, efetuar as negociações de preços, solucionar problemas com relação à área de atendimento, verificar o desempenho de cada Distribuidor fazendo o elo entre as empresas

Área de atendimento interno e expedição da fabrica

Deve efetuar o atendimento aos motoristas indicados pelos distribuidores para efetuar suas retiradas, planejar o carregamento e a produção de maneira que todos possam ter seus pedidos atendidos, emitir os documentos necessários para e expedição e liberação dos motoristas.

Gerencia de vendas e Gerencia Comercial

Dirige a coordena as equipes de Colaboradores, institui políticas comercias, tabela de preços e condições de atendimento.

Diretoria Dita as regras gerais, instituem as metas, as normas e avaliam os resultados da instituição.

28

*qualquer tipo de reclamação para a empresa de qualquer setor acima descrito, deve ser feito por escrito através de carta ou pelos e-mails:

comercial@cervejariakrill.com.br ou sac@cervejariakrill.com.br SINTESE:

• A FUNÇÃO DE ATENDER O DISTRIBUIDOR, SOLUCIONAR SEUS PROBLEMAS E INTERCEDER JUNTO A FABRICA POR SEUS INTERESSES, É A ATRIBUIÇÃO MAIS IMPORTANTE DO ASSISTENTE COMERCIAL, PORTANTO TODOS DEVEM SE REPORTAR A ELE PARA RESOLVER SUAS NECESSIDADES E REENVIDICAÇÕES JUNTO Á CIA.

• O DEPARTAMENTO DE EXPEDIÇÃO TEM A FINALIDADE DE ATENDER

OS MOTORISTAS E DE ORGANIZAR O CARREGAMENTO, E A PRODUÇÃO , E NÃO É O LOCAL INDICADO PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS DE ATENDIMENTO, PREÇOS, DESCONTOS, BONIFICAÇÕES, ESTES DEVEM SER RELATADOS AOS ASSISTENTES COMERCIAIS.

19) Os materiais promocionais como bonés, camisetas, faixas,

banners, entre outros, devem ser confeccionados de acordo com o padrão indicado pela Krill através do manual de identidade visual que pode ser obtido junto ao departamento através do e-mail comercial@cervejariakrill.com.br , ou através do assistente comercial.

20) Os materiais de PROMOÇAO ou MERCHANDAISING,

deverão ser comprados pelos clientes junto a fornecedores indicados pela fabrica, sendo a krill a única responsável pela criação e desenvolvimento da padronização, esta que está disponível no Manual de Identidade visual, que deverá ser solicitado ao departamento comercial quando necessário.

21) O uso da marca Krill para veiculação de qualquer tipo de

material auditivo, visual, bem como a utilização da imagem , e da marca krill, em eventos, promoções devem ser previamente solicitados ao departamento de marketing da empresa por escrito ou através do e-mail comercial@cervejariakrill.com.br .

22) É expressamente proibida a carga, descarga e ou troca de

mercadorias de outras procedências dentro do pátio da empresa. Seguindo estas normas de instruções V.sas estão contribuindo para o

pleno funcionamento do sistema operacional da empresa, o que tornará nossas relações comerciais muito mais forte e saudável.

29

CERVEJARIA KRILL LTDA DIRETORIA COMERCIAL