Novos modelos de gestão para os serviços de

urgênciaWelfane Cordeiro junior

“A teoria dos germes de Louis Pasteur é uma ridícula ficção”

(Pierre Pochet, professor de Fisiologia em Toulouse, 1872)

“Quando a Exposição de Paris se encerrar, ninguém mais ouvirá falar em luz elétrica”(Erasmus Wilson, da Universidade de Oxford, 1879)

“O cinema será encarado por algum tempo como uma curiosidade científica, mas não terá futuro comercial”

(Auguste Lumière, 1895, a respeito de seu próprio invento)

“O Raio-X é uma mistificação”(Lord Kelvin, físico e presidente da British Royal Society of Science, 1900)

“Recuso-me a acreditar que um submarino faça outra coisa além de afundar no mar e asfixiar sua tripulação”

(H.G.Wells, escritor inglês, 1902)

“O avião é um invento interessante, mas não vejo nele qualquer utilidade militar”(Marechal Ferdinand Foch, titular de estratégia na Escola Superior de Guerra da França, 1911)

“Até julho sai de moda”(Revista Variety, sobre o rock’n’roll, março de 1956)

“O cinema sonoro é uma novidade que durará uma temporada”(Revista American Cinematographer, 1900)

“A televisão não dará certo. As pessoas terão que ficar olhando sua tela, e a famíliaamericana média não tem tempo para isso”

(The New York Times, 1939, na apresentação do protótipo de um aparelho de TV)

October 9 1954: Patients queue at the emergency department at St Bartholomew's hospital, London

Superlotação

Uma crise Mundial Departamentos de urgência(Pronto-socorros) sempre lotados

Dificuldade de internação dos pacientes

Recusa de recebimento de ambulâncias

Transporte fragmentado e desorganizado

Ausência de atendimento especializado

Atendimento e lotação nos serviços de urgência de pacientes de baixo risco

Sistema despreparado para maxi-emergências ou aumento da procura

Hospital-Based Emergency Care: At the Breaking Point http://www.nap.edu/catalog/11621.html

Increase demandOutpatient and ED consults in the NHS

(per 1000 inhabitants)

INE, National Institute of Statistics

Luís Campos, 2001

Hospital deaths in Portugal from 1958 to 2000

“Patient´s Quality Culture”

•Drive in if possible

•24 hour service

•Minimal waiting time

•“Convenience care”

•Ordered care: ”I Want a surgeon with some Lab and an Xray on the side”

Freitas.P.

AS DIFERENÇAS ENTRE AS CONDIÇÕES AGUDAS E AS CONDIÇÕES CRÔNICAS DE SAÚDE

CONDIÇÕES AGUDAS• DURAÇÃO CURTA• MANIFESTAÇÃO ABRUPTA• AUTOLIMITADAS• DIAGNÓSTICO E PROGNÓSTICO

USUALMENTE PRECISOS• INTERVENÇÃO USUALMENTE

EFETIVA• RESULTADO: A CURA• CENTRADAS NO CUIDADO

PROFISSIONAL • CUIDADO CENTRADO NO

MÉDICO• CONHECIMENTO E AÇÃO

CLÍNICA CONCENTRADOS NO PROFISSIONAL

CONDIÇÕES CRÔNICAS DURAÇÃO LONGA MANIFESTAÇÃO GRADUAL NÃO AUTOLIMITADAS DIAGNÓSTICO E PROGNÓSTICO

USUALMENTE INCERTOS INTERVENÇÃO USUALMENTE COM

ALGUMA INCERTEZA RESULTADO: O CUIDADO CENTRADAS NO AUTOCUIDADO

ORIENTADO CUIDADO MULTIPROFISSIONAL CONHECIMENTO E AÇÃO CLÍNICA

COMPARTILHADOS PELOS PROFISSIONAIS E USUÁRIOS

FONTE: VON KORFF (1997); HOLMAN & LORIG (2000);

ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE (2003); MENDES (2009)

Mudança epidemiológica

FONTE: IBGE (2004)

A TRANSIÇÃO DEMOGRÁFICA NO BRASIL

OS GRANDES MOVIMENTOS DA GESTÃO DA SAÚDE NO SÉCULO XXI

DA GESTÃO DAS CONDIÇÕES AGUDAS PARA A GESTÃO DAS CONDIÇÕES CRÔNICAS E AGUDAS

DA GESTÃO BASEADA EM OPINIÕES PARA A GESTÃO BASEADA EM EVIDÊNCIAS

DA GESTÃO DOS MEIOS PARA A GESTÃO DOS FINS

FONTE: MENDES (2004)

O Desafio do sistema de urgência

Right patient

Right time

Right place

Right team

Right resource

Michael Porter

“A área da saúde pratica a medicina do século XXl com os modelos de gestão do século XlX"

Quais as estratégias?

Quem entra?

Pré triado ou não?

Qual o mapa do fluxo?(percurso)

Metas e locais diferentes para pacientes diferentes

Como sair?

O paciente chega no PS

Classificação do risco e fluxo de

encaminhamento

Avaliação e tratamento no PS

Alojamento no PS de pacientes

encaminhados para a Internação

CUIDADO DE EMERGÊNCIAPacientes gravemente doentes e lesionados provenientes da comunidadeEncaminhamento de pacientes com condições emergenciais

CUIDADO URGENTE NÃO-PROGRAMADOFalta de competência para o cuidado não-programado no sistema de cuidado ambulatorialDesejo de cuidado imediato (p. ex., conveniência, conflitos com o trabalho, deveres familiares)

CUIDADO DA REDE DE SEGURANÇAPopulações vulneráveis (p. ex., idosos, pacientes não-segurados)Barreiras ao acesso (p. ex., financeiras, transporte, seguro, carência da fonte usual de cuidado)

Regulação e encaminhanhe

nto

Demanda por cuidado

no PS

Sai sem tratamento completo

Sistema de cuidado

ambulatorial

Transferência para outro local

(p. ex., enfermagem especializada, hospi

tal de referência)

Admissão no hospital

Carência de leitos equipados

disponíveis na internação

Falta de acesso ao cuidado continuado

SISTEMA DE CUIDADO AGUDO

ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA

Acomodação do paciente

Fonte:JCAH

Conhecendo o problema

Quality perception

O que aumenta a satisfação do paciente

Empatia/atitude

Tempo de espera

Competência técnica percebida

Controle da dor

Informação

Welch, S.J. (2010). Twenty years of patient satisfaction research applied to the emergency department: A qualitative review. American Journal of Medical Quality, 25(1), 64-72.

PREMISSASA gestão de um departamento de urgência é complexa mas é

totalmente factível

Em torno de 60% dos problemas de superlotação têm solução no próprio hospital .

70% dos medicamentos usados no P.S. corresponde a no máximo 20 tipos de medicações assim como também grande parte dos exames feitos não determina nem modifica a conduta.

Calculando o risco de superlotar(número de atendimento por ano/ número de leitos)

As estratégias de gestão estão associadas a uma combinação de separação do fluxo à partir do risco, de metas de tempo de decisão e de mudanças no modelo de regulação interna dos leitos, além do rearranjo estrutural.

Quais as chaves do sucesso?

Liderança

Processos mapeados e efetivados

Gestão e uso efetivo das informações

Fazer o diagnóstico correto do problema e tratá-lo corretamente

The Hospital Executive’s Guide to Emergency Department Management 2010

Separar os problemas

Problemas de entrada

Problemas de passagem ou processamento

Problemas de saída

Problemas de entrada

Aumento das condições crônicas

Falta de acesso à atenção primária e ambulatorial

Facilidade de acesso a exames e imagens

Rede de proteção social fragilizada

Volume de pacientes (principalmente os de baixo risco)

© David Carson

Fast Track

A passagem pelo Pronto SocorroA gestão Clínica

PRINCÍPIOS O paciente deve ser o centro do pronto-socorro

A estrutura deve “girar” em torno do paciente(flexível)

A base da organização interna e o “input” deste ciclo é a classificação de risco

O ciclo da passagem do paciente no P.S. se baseia em 4 tempos

Separar pacientes por risco(clusters)

O alvo final desse ciclo é a tomada de decisão médica

Cordeiro Junior 2009

A Classificação de Risco :

Foi desenvolvida para estabelecer prioridades

Classificação de Risco

Início do processo de gestão do risco clínico

Prioridade

Como estudar e validar sistemas de classificação de risco?

São estudados como sistemas de diagnóstico laboratorial(ex: glicemia de jejum para rastreio de diabetes)

Sensibilidade > especificidade(curva roc etc..)

Dificuldade com “gold standard”

Multiplicidade de tipos de pacientes

Concordância entre executores(Kappa)

Avaliar desfecho clínico

Fluxo

Processo de manejo clínico

Direcionamento (mapa)

Chaves para o manejo do fluxo

Adequar a capacidade à demanda

Monitorar o fluxo dos pacientes em tempo real

Prever adaptações à demanda

Gerenciar, reduzir ou eliminar a variabilidade.

Prever a demanda para os serviços

Entender as implicações e a percepção sobre as filas e sobre a “queue theory"

Entender as implicações e os aspectos da “teoria das restrições”

Leve sempre em conta que o serviço de urgência é parte de um sistema

The Hospital Executive’s Guide to Emergency Department Management

Classificação de riscos e fluxos

São compatíveis?

36

O risco não termina!

O Início do desenho

Existem 50 fluxogramas e 5 prioridades

Existem 250 possibilidades ou mais?

GI bleeding R R Ma PC PC

Headache R R Ma PC PC

Head Injury R R Ma UCC SC

Irritable Child R R MaP PC PC

Limb Problems R R Ma UCC PC

Major Trauma R R Ma

Mental Illness R Ma PSY PSY

Neck Pain R Ma UCCP PC SC

Palpitations R R Ma PC PC

Pregnancy R R MaP PC PC

PV bleeding R R/Ma MaP PC PC

Rashes R R UCCP PC SC

Self Harm R R UCC/PSY

UCC/PSY

Sexually acquired infection R R/Ma UCC PC SC

Shortness of breath in adults R R Ma PC PC

Shortness of breath in children R R Ma PC PC

Sore throat R Ma UCC PC SC

Testicular pain R Ma UCC UCC PC

Torso injury R R UCC UCC PC

Unwell adult R R MaP PC PC

Unwell child R R MaP PC PC

Urinary problems R Ma MaP PC PC

Worried parent R R MaP PC PC

Wounds R R/Ma UCC UCC SC

Salford Royal Hospitals Foundation TrustStreaming patients to the appropriate service:

Urgent Care CentreTrauma Resuscitation Centre

Primary Care

27/03/200740

Area triage

Area emergenza

Osservazione intensiva –shock room

Visita codici verdi e gialli

Area ambulatoriArea Radiologia

psichiatria

endoscopia

Sala gessi attesa

AREA PRONTO SOCCORSO

flussista

TAC 1

eco

TAC 2angio

Relax personale

rx

caposala

Osservazione breve

polizia

Developing Models for Patient Flow andDaily Surge Capacity ResearchBrent R. Asplin, MD, MPH, Thomas J. Flottemesch, PhD, Bradley D. Gordon, MD

ACADEMIC EMERGENCY MEDICINE 2006; 13:1109–1113 ª 2006 by the Society for Academic Emergency Medicine

O EFEITO DA ARQUITETURA EQUIVOCADA

43Fonte:HFF

44Fonte:HFF

45

Princípios Lean

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Série1

Variação de atendimento do Pronto Socorro em 1 dia da semana

Fonte: P.S

Diagrama do spaghetti

Exemplo

No P.S. vc tem 30 camas, e chegam 8 pacientes por hora. Qual a quantidade de camas, enfermeiros e médicos?

O fluxo é Enf-Méd-Enf-Méd-Enf

A média de tempo de passagem(entrada, tratamento e saída) é de 180 minutos

Medindo o tempo do processo

Enfermeira- 20 minutos

Consulta do Médico-15 minutos

Tratamento enfermeira- 20 minutos

Reavaliação médica- 15 minutos

Alta pela enfermagem- 20 minutos

Qual o cycle time?

Enfermeira- 60 minutos

Médico- 30 minutos

Tempo total- 180 minutos

Quantas camas são necessárias?

Divida o tempo total pelo cycle time em questão

Médicos 180/30=6

Enfermeiros 180/60=3

Se vc tem 8 pacientes chegando por hora, quantos médicos e enfermeiros vc

precisa? TAKT Time- 60 min/8 pcts=7,5 min

Cycle time dos médicos-30 min/7,5 min=4

Cycle time dos enfermeiros- 60 min/7,5=8

Cycle time das camas- 180 min/7,5 min= 24

Resposta: Deixe 6 camas fechadas e trabalhe com 4 médicos e 8 enfermeiros com 6 camas por médico e 3 camas por enfermeiro

A teoria de filas

Como calcular a espera?

Usando fórmulas (steady-state) para certas interfaces das filas(ou encontro dos processos)

Wq= λ/μ(μ-λ)

Pode ser simulado em computador(softwares)

Usar modelo no Excel

Exemplo de planilha

Customizar as variações e os coeficientes

Os números

Avaliar o coeficiente do serviço

Calcular o recurso pela demanda(análise do staff)

HMTJody Crane, Chuck Noon

Trabalhar com metas de tempo

Tempo de inscrição até a classificação de risco

Tempo entre a classificação de risco e o primeiro olhar médico

Tempo entre o primeiro olhar médico e a decisão final(alta do P.S)

Tempo total do episódio(soma dos 4 tempos)

Tempo é vital

RISCO RELATIVO VERMELHO LARANJA AMARELO VERDE AZUL SEM TRIAGEM

Readmissão até às 72h 0,00 0,84 6,54 0,58 0,00 0,00

Duração superior a 6h 1,33 3,52 3,98 0,38 0,67 0,00

Internação diferente de Cuidados Intensivos

5,74 7,16 2,45 0,19 0,10 0,27

Internação em Cuidados Intensivos 511,63 0,79 0,24 0,00 0,00 3,86

Realização de 2 ou mais análises iguais

0,00 0,84 6,54 0,58 0,00 0,00

Realização de 2 ou mais análises diferentes

1,39 5,97 2,64 0,11 0,00 0,00

Realização de 2 ou mais exames de imagiologia

0,60 7,52 4,31 0,20 0,14 0,02

Realização de 2 ou mais medicações EV

1,45 1,68 6,12 0,37 0,15 0,05

Observação por 2 ou mais Médicos 0,95 3,89 3,87 0,35 0,08 0,00

Machado 2007-Tese de Mestrado-Universidade Nova de Lisboa

O Fluxo pela gravidade

Os pacientes instáveis

A sala vermelha(shock room)

Leva o conceito da terapia intensiva para o serviço de urgência

Deve estar sempre vazio(fluxo rápido)

O paciente só deveria sair estabilizado

Point of care

Áreas de 25 a 35 m² por leito.

SALA VERMELHA NIGUARDA

SHOCK ROOM BALTIMORE

Os pacientes de baixo risco

A decisão rápida

A estratégia do atendimento rápido

Selecionar os pacientes de baixo risco pela classificação de risco

Um local separado

Equipe de médicos e enfermeiros dedicada

Acesso fácil ao serviço de urgência principal ou aos recursos deste.

Utilizar médico mais experiente

Pode funcionar em horários de maior pico de pacientes

ÁREA DE FAST TRACK

As evidências

Aumenta a satisfação (Meislin at al-1988)

Reduz tempo de permanência e uso de soroterapia e pedidos de exames (Hampers et al.-1999) (J.Considine-2008)

Reduz o custo variável , sem cair a qualidade da assistência , é portanto mais eficiente (Hampers et al.-1999)

Nenhum estudo mostrou efeitos adversos do modelo, e é seguro.

O único problema foi o aumento da procura pelo serviço, que faz com que as fontes pagadoras tenham maior despesa.

Emergency Department Fast-Track SystemPrepared by: Philip Yoon, BMSc, MD, CCFP(EM), MBA –HTA 2003

Os pacientes intermediários e a

decisão clínicaDecisões difíceis

mudança de conceitos

Muda a lógica da gestão-Observação para decisão clínica

Engloba conceitos de áreas como a cardiologia (unidade vascular)

Tempos-meta para decisão.(menos de 24 horas)

Pode separar por áreas de tempos sequenciais

Paciente monitorizado.

Point of care(beira do leito) e exames padrões próximos.

Inicia tratamentos de protocolos(ex: sepse)

Gestão clínica (médico decisor)

T.B. Hassan-Emerg Med J 2003;20:123–125

REINO UNIDO

UNIDADE DE DECISÃO CLÍNICA HFF

A tomada de decisão médica: as variáveis de controle

Exames

Radiologia

Segunda opinião

Medicações

Waste

Number of appropriate investigations according to the Guidelines for the assessment of common clinical conditions (n=3529).

Rehmani R , and Amanullah S Postgrad Med J 1999;75:662-666

Copyright © The Fellowship of Postgraduate Medicine. All rights reserved.

Total investigations doneIn total, 22 655 investigations were done. The most common investigation was serum electrolytes, which influenced the diagnosis in only 2.7% of cases and influenced the management of only 2.6% of patients in the ER.Investigations that influenced diagnosisAmylase (53.0%) was found to be most helpful investigation while clotting studies, blood cross-match and cardiac enzymes (0% each) were not helpful in influencing the diagnosis. With the exception of arterial blood gases (18.8%), all other investigations were helpful in less than 10% of patients.Investigations that changed patient careThe results were similar to those that influenced diagnosis except that arterial blood gases were as useful as amylase estimations (53.0%).Investigations that influenced the decision to admitThe results were similar to those that influenced diagnosis except that cardiac enzymes helped in making a decision to admit 19.6% of patients.

Rehmani R , and Amanullah S Postgrad Med J 1999;75:662-666

Resultados

Influence of ER investigations on patient management (n=6401).

Rehmani R , and Amanullah S Postgrad Med J 1999;75:662-666

Copyright © The Fellowship of Postgraduate Medicine. All rights reserved.

Resumo

Uma forma de triagem

Separar fluxos

Estabelecer os percursos do paciente

Quanto maior a gravidade mais a necessidade de “point of care”

Mapear os percursos do paciente e os processos e estabelecer metas de tempo para a tomada de decisão.

Estabelecer um comando claro nos plantões e no setor de urgência (médico ou equipe)

Problemas de saída

Origens do problema

Demanda de leitos x oferta

Gravidade

Tipos de leitos

Competição pelo recurso

Falta de gestão clínica

Modelo de pagamento

Hospital x Pronto socorro

Gestão e recursos

Falta de leitos resolutivos

Modelo de financiamento

Gestão hospitalar distanciada do pronto socorro

Cultura da “paisagem”

PRINCÍPIOS

Mensurar a demanda e a oferta

Estruturas de “passagem” “reguladas”pelo P.S (Short Stay Units)

Leitos “garantidos” para a retaguarda controlados (Leitos de agudos)

Estabelecimento de limites de lotação e tempo de saída (planos de contingência para superlotação)

Gestão de leitos no hospital

Pactos com a rede(retaguarda)

Cordeiro Junior 2009

Onde atuar?

Gestão de leitos

Estratificação de risco nos leitos

Plano de crise

Gerenciamento clínico com metas de tempo de saída

Unidade de internação rápida

Em hospitais especializados, unidades reguladas pelo serviço de urgência

Gestão de leitos

Demanda diária média e suas variações

Leitos específicos?

Perfil de risco (pela triagem)

Sazonalidade

Gestor de leitos

Tempo de permanência

Taxa de ocupação

Estratificação de risco nos leitos

Distribuição dos pontos

Cuidados mínimos- 9 a 14 pontos

Cuidados intermediários-15 a 20 pontos

Cuidados de alta dependência-21 a 25 pontos

Cuidados semi-intensivos- 27 a 31 pontos

Cuidados intensivos- acima de 31 pontos

Plano de crise

Crise de leitos

Engarrafamento no P.S.

O conceito de “boarding"

Aumenta tempo de permanência

Aumenta morbidade

Reduz disponibilidade da equipe

Aumenta os custos

Aumenta a insatisfação

Crise de leitos -respostas

Informação sobre disponibilidade dos leitos

Ativação de planos de contingência

Tranferência de pacientes para outros locais

Não aceitação de novas transferências

Recusa de aceitação de ambulâncias

Fechamento do hospital

https://www.nedocs.org/Calculator

Overall Bed Needs

<40 ≥40 e <55 ≥ 55 e < 70

≥ 70

≥600

≥500 e <600

≥400 e <500

<400

Doentes internados na UICD**

Afl

uênc

ia d

iári

a ao

SU

G*

Action Charts

Nível 2: Laranja

* Informar a Direcção Clínica caso a medida anterior não tenha sucesso, indicando, para todos os doentes internados na UICD, a data prevista para a alta e quais os doentes estáveis e com menores necessidades de cuidados clínicos, e, como tal, transferíveis para camas de retaguarda

** O reforço dos médicos deverá ser decidido pela direcção clínica em função dos recursos disponíveis no momento. O reforço de enfermeiros e AAMS deverá ser decidido pela enfermeira de serviço em função dos recursos disponíveis no momento

Nota: As medidas são cumulativas, ou seja, todas as medidas de um nível inferior são accionadas quando os níveis superiores são activadosFonte: Equipa de Projecto

Nível 3: Vermelho

SUGTransferir, se possível, doentes da UICD para vagas identificadas nos pisos até alcançar 40 doentes internados na UICD*Reforçar os recursos humanos na UICD em 1 Médico, 1 Enfermeiro e 1 AAM caso o número de doentes internados ultrapasse os 45**Reforçar os recursos humanos na Áreas de Atendimento em 1 Médico, 1 Enfermeiro e 1 AAM caso o número de admissões ultrapasse as 500Reforçar as condições hoteleiras (roupas e refeições)

ServiçosUtilizar todas as camas comuns disponíveis (incluindo as camas comuns nos pisos “cirúrgicos”)Libertar camas de doentes com altas e forçar transferência de casos sociaisOcupar todas as camas de retaguarda disponíveis com doentes que necessitem de cuidados pouco diferenciados

Direcção clínica e direcção de produçãoIniciar contactos com a ARSLVT com vista a fazer face a uma eventual necessidade extrema de camasIniciar contactos com fornecedores de camas de retaguarda para contratação de camas de “excepção”Cancelar a actividade programada complementar se as medidas anteriores não tiverem efeito

SUGTransferir, se possível, doentes da UICD para vagas identificadas nos pisos até alcançar 45 doentes internados na UICD*Reforçar os Recursos Humanos na Área de Atendimento em 1 médico, 1 Enfermeiro e 1 AAM Reforçar os Recursos Humanos na UICD garantindo um rácio de 1 médico e 1 enfermeiro para cada 8 doentes**Criar área de excepção para doentes internados na sala de macas da área de atendimento 2Reforçar as condições hoteleiras (roupas e refeições)

ServiçosUtilizar todas as camas no HFFDar altas a doentes internados que apenas aguardam MCDTsReforçar as condições hoteleiras (roupas e refeições)Aumentar a dotação de camas de todos os serviços em 10%, através da utilização de macas

Direcção clínica e direcção de produçãoCancelar toda a actividade programadaTransferir doentes para hospitais da ARSLVT Transferir doentes para camas de retaguarda “excepcionais”

102

Unidades de internação rápida

Princípios

Gerenciada pelo P.S.

Definir metas de tempo

Estratificar riscos

Gerenciamento das ações(Kanban)

Estabelecer previsões

SHORT STAY UNIT

Porque não deixar o paciente no pronto

socorro?

Segurança

Estudo retrospectivo de 4 anos

55.062 pacientes internados pelo P.S.

1.798 mortes

2042(4%) foram internados no corredor o restante em leitos normais

Pacientes similares em idade , sexo.

Mediana entre entrada no P.S e admissão foi de 426’nos pacientes internados nos corredores e 624’nos admitidos nos leitos(p<0,01)

Mortalidade foi maior no grupo internado em leitos que nos corredores(2,6% x 1,1%)

Transferência para UTI(6,7% X 2,5%)

Conclusão: Não houve aumento de risco na internação em corredores

The Association Between Transfer of Emergency Department Boarders to Inpatient Hallways and Mortality: A 4-Year Experience

Presented at the ACEP Research Forum, October 2008, Chicago, IL.Asa Viccellio, MD, Carolyn Santora, RN, Adam J. Singer, MD, Henry C. Thode Jr., PhD, Mark

C. Henry, MD

Os resultados melhores

Coorte retrospectivo de um hospital de ensino com o P.S. tendo 90.000 atendimentos/ano . O estudo foi realizado entre 2005 e 2008.

41.256 internações no P.S.

Mortalidade foi de 2,5% nos pacientes que esperaram menos de 2 horas para internar(após a decisão) e de 4,5% nos que esperaram 12 horas ou mais(p<0,001)

A média de permanência foi de 5,6 dias nos que permaneceram menos de 2 horas no P.S. e de 8,7 dias para quem permaneceu mais de 24 horas no P.S.(p<0,001)

Conclusão: A mortalidade hospitalar e o tempo de permanência estão correlacionados com o tempo de “boarding”no P.S.

The association between length of emergency department boarding and mortality.

Singer AJ, Thode HC Jr, Viccellio P, Pines JM.

© 2011 by the Society for Academic Emergency Medicine

A satisfação

AbstractBoarding of admitted patients in the Emergency Department (ED), rather than in inpatient care areas, is widespread. We surveyed boarded patients, patients without a disposition, and visitors at a county hospital ED serving a mixed urban and rural population. Subjects were asked “If you needed to be admitted to the hospital but no inpatient bed is available, would you prefer to be kept in an ER hallway or a hallway on an inpatient ward?” Boarded patients said they would prefer ward to ED boarding, 117/213 (54.9%; 95% confidence interval [CI] 48.0%–61.7%). Patients without a disposition 314/477 (65.8%; 95% CI 61.4%–70.0%) and visitors 370/532 (69.5%; 95% CI 65.4%–73.4%) stated a preference for ward boarding in 314/477 (65.8%; 95% CI 61.4%–70.0%) and in 370/532 (69.5%; 95% CI 65.4%–73.4%), respectively. Common reasons for preferring inpatient ward boarding were privacy concerns and reduced noise levels. Those preferring ED boarding valued easy access to a doctor.

Patients Would Prefer Ward to Emergency Department Boarding While Awaiting an Inpatient BedPaul Walsh, MB, BCh, MSc, Valarie Cortez, Himanshu BhaktaDepartment of Emergency Medicine, Kern Medical Center, Bakersfield, California

Parental Preferences for Boarding Locations When a Children's Hospital Exceeds Capacity

Bridgette D. Guthrie, MD, William D. King, DrPH MPH, RPh, Kathy W. Monroe, MD

Study objective :Our objective is to determine parental preferences for boarding locations when a children's hospital is at full capacity. We also assess parental interest in transfer to a general hospital when a children's hospital is experiencing crowding.

Methods:Eligible patients were surveyed within 24 hours of admission. Surveys were completed in emergency department (ED) and inpatient areas. Previous admission was not required; children with chronic illnesses were included. Parents were asked whether they would prefer their child to board in an ED hallway or inpatient hallway or whether they had no preference. Parents were also asked the maximum acceptable waiting time for an inpatient bed and whether they would prefer to be transferred to another hospital should the children's hospital not have a bed available. Responses were hypothetical and confidential and did not affect care.

Results:A total of 382 patients met enrollment criteria and 359 (94%) were enrolled; 58.8% (95% confidence interval [CI] 53.5% to 63.9%) preferred boarding on inpatient hallways, 11.1% (95% CI 8.2% to 15.0%) preferred ED hallways, and 30.1% (95% CI 25.4% to 35.2%) had no preference. Seventy percent (95% CI 65.2% to 74.9%) of parents preferred to wait at a children's hospital despite crowding. Most parents believed that the maximum acceptable waiting time was less than or equal to 3 hours.

Conclusion:Parents of pediatric patients prefer boarding on inpatient hallways over ED hallways. The majority of parents prefer to remain at a children's hospital despite crowded conditions, but some parents may be amenable to transfer. These results may help institutions develop strategies to improve patient satisfaction when hospital capacity is exceeded.

Recomendações na Austrália

Problemas complexos, soluções

complexas

Obrigado!welcj@uol.com.br