Novos Enfoques
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Novos EnfoquesNovos Enfoques
• Qualidade Total: – “Agir de forma planejada e sistêmica para implantar e implementar um
ambiente no qual o aprimoramento seja contínuo e em que todas as relações fornecedores/clientes da organização, sejam elas internas ou externas, exista satisfação mútua.” (ISO 9000)
• Reengenharia: – “A Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos
processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Esta definição encerra quatro palavras-chaves: fundamental, radical, drástica e processos.” (Hammer e Champy, 1994)
Novos EnfoquesNovos Enfoques• Readministração:
– Forma de gerir as organizações contemporâneas, de tal sorte que consigamos organizações
– Eficientes• produtivas
– Eficazes:• que atinjam os resultados
– Efetivas:• responsabilidade pública• ética em seu desempenho
– Relevantes:• indivíduos satisfeitos e recompensados com e pelo
que fazem (Caravantes e Bjur, 1995)
Administração Japonesa – Ênfase na CompetitividadeSHEWHARTSHEWHART
DEMINGDEMING
FORDFORD
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
TAYLOR E OUTROS DA ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA
TAYLOR E OUTROS DA ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA
CULTURA JAPONESA ORIENTADA PARA O TRABALHO DE GRUPO E A ECONOMIA DE
RECURSOS
CULTURA JAPONESA ORIENTADA PARA O TRABALHO DE GRUPO E A ECONOMIA DE
RECURSOS
MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃOMODELO JAPONÊS
DE ADMINISTRAÇÃO
Organização da Produção: Modelo de Gestão Japonês
1. Emprego vitalício2. Sindicalismo corporativo3. Recrutamento e Promoção4. CCQ: pequeno grupo que, voluntariamente, executa atividades para melhorar a qualidade e aumentar a produtividade da empresa.5. Carreira: integração, treinamento e job rotation.6. Kaizen7. Just-in-time (JIT) e kanban pré-requisitos para implantação: tecnologia de grupo, lay-out celular e mão de obra polivalente.8. Conceito “5S” - housekeeping Seiri - senso de utilização Seiton - senso de ordenação Seiso - limpeza Seiketsu - saúde (higiêne) Shistsuke- disciplina
PRÁTICA GERENCIAL DESCRIÇÃO
1. Círculos de Controle de Qualidade (CCQs)
Equipes espontâneas auto-gerenciadas, visando buscar soluções para problemas da área de trabalho.
2. Controle de Qualidade Total Assegurar a qualidade do processo
3. Método “Rengi” de decisão Busca do consenso da equipe, com o comportamento individual.
4. “Just-in-Time” Gestão de estoques, visando “puxar” a produção.
5. KanbanProgramação e controle de produção pela própria equipe, através de cartões ou papéis coloridos.
6. Kaizen Filosofia para melhoria contínua
7. Manufatura Flexível Fabricação de produtos “customizados”, visando atender nichos específicos de mercado.
8. Keiretzu Integração entre pequenas e grandes indústrias, visando a especialização flexível
Administração Japonesa
• O sistema Toyota de Produção– Eliminação de desperdício (produção enxuta)
ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOSELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
RACIONALIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO
RACIONALIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO JUST IN TIMEJUST IN TIME PRODUÇÃO FLEXÍVELPRODUÇÃO FLEXÍVEL
Fabricação com Qualidade Fabricação com Qualidade
FABRICAÇÃO COM QUALIDADEFABRICAÇÃO COM QUALIDADE
FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ
FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ
CORRIGIR CAUSAS FUNDAMENTAIS DOS
ERROS
CORRIGIR CAUSAS FUNDAMENTAIS DOS
ERROSUTILIZAR CÍRCULOS DA
QUALIDADE
UTILIZAR CÍRCULOS DA QUALIDADE
“Pode-se começar varrendo”Kaoru Ishikawa
UMA GRANDE FAXINA,NO SENTIDO FÍSICO E MENTAL
CARACTERÍSTICAS DO 5S
SIMPLES fácil, prático, todos conhecem
PROFUNDO ambiente físico, lógico e social
NATURALaprender praticando
RESULTADO: QUALIDADE DE VIDARESULTADO: QUALIDADE DE VIDA
SIGNIFICADOS DO 5S
SEIRI Senso de UtilizaçãoSEITON Senso de OrdenaçãoSEISOU Senso de LimpezaSEIKETSU Senso de SaúdeSHITSUKE Senso de Autodisciplina
JAPÃO BRASILJAPÃO BRASIL
DEFINIÇÃO DE SENSO
“Faculdade de apreciar, de julgar, entendimento;
Faculdade de sentir; sentido”
Fonte: Novo Dicionário Aurélio
O MAIOR DOS DESAFIOS É DESENVOLVER NAS PESSOAS OS
CINCO SENSOS.
O MAIOR DOS DESAFIOS É DESENVOLVER NAS PESSOAS OS
CINCO SENSOS.
SEIRI – SENSO DE UTILIZAÇÃO
Sentido Adotado
Evitar excessos e desperdícios de qualquer natureza
Utilizar os recursos de acordo com a necessidade, especificação e adequação
Manter, no local de trabalho, somente objetos e dados necessários
SEIRI – SENSO DE UTILIZAÇÃO
Como fazer
Classificar todos os objetos e recursos
Classificar todos os objetos e recursos
Necessários para o meu trabalho
Necessários para o meu trabalho
Desnecessários para o meu
trabalho
Desnecessários para o meu
trabalho
Aplicar o Senso de Ordenação
Aplicar o Senso de Ordenação
Colocar à disposiçãoColocar à
disposição
SEIRI – SENSO DE UTILIZAÇÃO
Benefícios
Liberação de espaços
Reaproveitamento e / ou melhor aproveitamento de recursos
Combate ao excesso de burocracia
Diminuição de custos
SEITON – SENSO DE ORDENAÇÃO
Sentido adotado
Ter um sistema para guardar e localizar rapidamente aquilo que se utiliza
Ter um layout funcional e prático
Utilizar comunicação visual
SEITON – SENSO DE ORDENAÇÃO
Como fazer
Estabelecer o local onde vão ficar os recursos
Identificar, de forma clara, esses locais e recursos
SEITON – SENSO DE ORDENAÇÃO
Como fazer
Usado Constantemente
Usado Constantemente
Usado Ocasionalmente
Usado Ocasionalmente
Usado RaramenteUsado Raramente
Ao alcance das mãos
Ao alcance das mãos
Próximo ao local de Trabalho
Próximo ao local de Trabalho
Fora do Local de Trabalho
Fora do Local de Trabalho
SEITON – SENSO DE ORDENAÇÃO
Benefícios
Economia de tempo
Diminuição do cansaço físico
Melhoria do fluxo de pessoas e materiais
Maior facilidade para encontrar objetos e informações
SEISOU – SENSO DE LIMPEZA
O que é sujeira ?
SEISOU – SENSO DE LIMPEZA
Sentido adotado
Eliminar todo e qualquer traço de sujeira, agindo na causa fundamental
SEISOU – SENSO DE LIMPEZA
Como fazer
Educar para não sujarLimpar o que está sujoInspecionar enquanto limpaDescobrir e eliminar as fontes de sujeiraDistribuir amplamente recipientes de coleta de lixo
SEISOU – SENSO DE LIMPEZA
Benefícios
Bem-estar pessoalConservação de equipamentosPrevenção de acidentesSentimento de excelência transmitido aos clientes
O QUE É SAÚDE ?
“Do latim Salute, Salvação, Conservação da
Vida”Fonte: Novo Dicionário Aurélio
Definição da OMS:
“Saúde é um estado de completo bem estar físico, mental e social, e
não apenas a ausência de doença ou enfermidade”
SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE
Sentido adotado
Manter condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis à saúde
SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE
Como alcançarPraticar os sensosIdentificar e eliminar fontes de risco e de insalubridadeCuidar do corpo e da menteEstimular um clima de confiança, amizade e solidariedadeEmbelezar o local de trabalhoManter excelentes condições de higiene nas áreas comuns
SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE
Benefícios
Local de trabalho agradável
Redução de acidentes e doenças
Empregados saudáveis e bem dispostos
SHITSUKE – SENSO DE AUTODISCIPLINA
Sentido adotado
Estar comprometido com: Padrões éticos Padrões técnicos
Buscar melhorias, sempre!
COMO ESTIMULAR O SENSO DE AUTODISCIPLINA
Compartilhar visão, missão, etc...Reconhecer o esforço e incentivar a criatividadeMelhorar as comunicações em geralAtribuir responsabilidades e dar autoridadeEducar-se e educar continuamente, sem tréguasTer paciência e persistência na educação e treinamento
SHITSUKE – SENSO DE AUTODISCIPLINA
Benefícios
Previsibilidade dos resultados
Auto-inspeção e autocontrole
Melhoria contínua em nível pessoal e organizacional
VISÃO SISTÊMICA DOS CINCO SENSOS
Utilização
Ordenação Auto Disciplina Limpeza
Saúde
BENEFÍCIOS DO 5SCaracterísticas comportamentais:
Promover a participação em todos os níveis da organização
Desenvolver equipes e lideranças
Incentivar a criatividade
Melhorar o ambiente do trabalho
Reduzir absenteísmo e rotatividade de pessoal
Aprender a mudar
Preparar o ambiente para a qualidade total: produtividade, qualidade e sobrevivência
IMPLANTAÇÃO DO 5S:
Considerações iniciais
O papel da administração: o “dono” do processo deve entender a essência do 5s e comprometer-se com palavras e atitudes
Preparando a Implantação do 5S
Sensibilização; Definição do Gestor ou Equipe de
Coordenação; Anúncio oficial; Treinamento do gestor ou Equipe de
Coordenação; Elaboração do Plano de Implantação;
Treinamento da média-gerência; Formação dos comitês locais; Treinamento dos comitês locais.
Lançamento do 5S
Definição do dia de lançamento; Programação de atividades e eventos; Definição e instalação de áreas de descarte; Treinamento e apresentação do Programa; Descarte de materiais; Providência de preparativos; Realização do Lançamento; Avaliação do 5S após o lançamento.
Desenvolvimento do 5S
Definição de formulários e critérios de avaliação;
Realização do diagnóstico (registro fotográfico ou filmagem das áreas para comparação do antes e depois)
Avaliação do padrão de 5S; Elaboração de planos de ação; Táticas para execução; Execução e dificuldades de cada S.
Manutenção do 5S
Avaliação; Reconhecimento;
Campanhas; Divulgação;
Controle visual; Motivação visual.
CHECK LIST PARA AVALIAÇÃO INTERNA
AUDITORIA: é uma atividade formal e documentada, executada por pessoal habilitado (auditor), que não tenha
responsabilidade direta na execução do serviço em avaliação e que, se baseando em evidências objetivas e
regras preestabelecidas, fornece subsídio para verificação do Programa 5S da empresa. A execução por pessoal que
não tenha responsabilidade direta na realização do serviço em verificação torna-se necessária para obter-se a
independência, a imparcialidade e a credibilidade para a atividade.
AUDITORIAS INTERNAS: avaliação do Programa 5S realizada por auditores internos, ou seja, colaboradores da
empresa.
AUDITORIAS EXTERNAS: avaliação do Programa 5S realizada por auditores externos, ou seja, pessoal
contratado pela empresa para execução da auditoria.36
Aplicabilidade
Todos esses princípios podem e devem ser aplicados em seu trabalho, em sua residência, em sua vida estudantil, enfim, o ideal é que você pratique esses princípios em qualquer lugar que esteja, com quem você esteja, afinal isto também é um "marketing" pessoal. Você deverá escolher o ritmo de mudanças que melhor se adequa às suas necessidades.É importante ter em mente a essência de cada fase, ou seja, mais do que um programa de qualidade, o 5S deve ser encarado como uma filosofia de vida.
37
AVALIAÇÃO PONTUAÇÃO
1- SENSO DE UTILIZAÇÃO 0 1 2 3 4
Descarte de objetos sem serventia
Porte de objetos de uso pessoal permitidos no local
Guarda de objetos não utilizados para determinado trabalho
Informações e dados atualizados
Somente objetos para uso imediato estão sobre as mesas, arquivos prateleiras em quantidade mínima
2 - SENSO DE ORDENAÇÃO
Existência de local determinado para cada objeto ou documento
Os documentos e materiais estão em locais de fácil acesso e visualização
Existência de critérios de classificação para guarda de objetos e documentos
Identificação dos corredores, passagens, áreas
As mesas, arquivos, prateleiras estão ordenados
Após o uso os documentos, ferramentas ou materiais são devidamente guardados
3 - SENSO DE LIMPEZA
Não existe poeira, sujeira, óleo ou vazamentos de gases e líquidos. As mesas e cadeiras são limpas diariamente
Os equipamentos são mantidos adequadamente
A área de trabalho é varrida ao final do expediente
Existem responsáveis pelas tarefas de limpeza
As latas de lixo são esvaziadas ao final do expediente
4 - SENSO DE SAÚDE
As bancadas e ferramentas são sempre conservadas pelo usuário
O local está limpo e agradável
As áreas comuns são limpas
Os equipamentos e máquinas estão conservados e limpos
As roupas estão limpas e asseadas, sem manchas
Os equipamentos são checados periodicamente
Os funcionários preocupam-se com a própria saúde (física, mental, emocional)
5 - SENSO DE AUTODISCIPLINA
Todos os funcionários usam o uniforme
Todos cumprem horários estabelecidos para reuniões
O telefone é utilizado adequadamente
Todos se preparam adequadamente antes de sair da empresa
Os documentos confidenciais são utilizados somente pelos empregados autorizados Exe
mp
lo d
e fo
lha
de
aud
ito
ria
FATORES DE SUCESSO
um bom planejamento antes de sua execução,
treinamentos, auditorias periódicas e
imparciais para garantir a manutenção do programa,
a participação de todos, o que pode ser incentivado com concursos, premiações individuais ou coletivas e reconhecimento com gratificações, brindes ou homenagens.
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Para refletir...
Se você continuar a fazer sempre o que fez, continuará obtendo sempre o que obteve. Para conseguir um resultado diferente você terá de fazer algo diferente...
Exemplo de 5s1
Exemplo de 5s2
ANTES DEPOIS 42
OBJETIVOS DO PROGRAMA 5S
Fácil!Rápido!Barato!Seguro!Simples!Feliz!
TRABALHOTRABALHO
Plan
Check
Act
Metas
Métodos
Diretriz de Controle
Treinamento e
Execução
Do
Atuar Corretivame
nte
Verificar os Resultados
O PDCA é um método para a “prática do controle”
44
CICLO PDCA
45
O Ciclo P-D-C-A
Atuar corretivament
e
Defi
nir
obje
tivo
Definir m
étodo
Definir
recursosEducar e treinar
Executar
Medir/ Avaliar/
Comparar
P
C
A
D
46
O Ciclo PDCAManutenção e Melhorias
Manutenção
Plan
Check
Act
Do
PLANO
META: Faixa de valoresMÉTODO: Procedimentos-
padrão de operação
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Melhoria META: Valor definidoMÉTODO:
Procedimento próprio
O CICLO PDCAMANUTENÇÃO E
MELHORIAS
Plan
Check
Act
Do
PLANO
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Melhoria ContínuaO caminho do sucesso para obter melhorias contínuas nos processos é o de conjugar os dois tipos de gerenciamento: manutenção e melhorias
TEMPO
MELHOR(Item de Controle)
Padrão
CA
D
Plano
CA
D
Padrão
CA
D
Método de Solução de Problemas
49
50
O Ciclo P.D.C.A foi desenvolvido por
Shewhart e Deming e pode ser considerado
como o método mais geral para se trabalhar
com qualidade.
Fazer qualidade é girar continuamente o
Ciclo P.D.C.A. . É o caminho mais seguro,
racional e barato para executar os processos.
CICLO P.D.C.A
CV
OBJETIVO
O método PDCA tem como objetivo orientar o profissional para que, de forma simples e segura, realize as
etapas de preparação e execução das atividades pré- determinadas, para
atingir o sucesso no aprimoramento ouimplantação de um processo qualquer.
CICLO P.D.C.A.
CICLO P.D.C.A.
Características da metodologia para análise e solução de problemas: Simplicidade Eficiência para utilização em nível
operacional Valorização de fatos Medição e análise do problema global Identificação das causas reais do
problema
CV
DESCRIÇÃO
Ocorre em quatro etapas cíclicas:
P ( Plan ) = PlanejarD ( Do ) = Executar
C ( Check ) = Verificar/Controlar
A ( Act ) = Agir/Aprimorar
CICLO P.D.C.A.
CV
P ( Plan ) = PlanejarConsiste em estabelecer um plano
que pode ser um cronograma, um
gráfico ouum conjunto de padrões.
Nessa etapa:A] define-se as metas [ o que
fazer]B] define-se o método [ como
fazer ]
CICLO P.D.C.A.
CV
P ( Plan ) = PlanejarDefinição das metas ( o que fazer )
A meta deve ser:. Clara – entendida da mesma forma
por todos
. Exeqüível – algo que possa ser realizado
. Mensurável – que possa ser medido
CICLO P.D.C.A.
CV
P ( Plan ) = Planejar
Definição do método ( como fazer )Além do como fazer é necessário que
se defina:
Quem? Quando? Onde? Quanto? Porque
V A I F A Z E R
CICLO P.D.C.A.
CV
P ( Plan ) = Planejar
Método 5W-1HWhat: o que
Why : porqueWhen: quandoWhere : ondeWho: quemHow: como
CICLO P.D.C.A.
CV
D ( Do ) = Executar
. Executar tarefas exatamente como foi
previsto na fase do planejamento.. Coletar os dados para verificação
do processo.
Nessa etapa é essencial o treinamento
trabalho.
CICLO P.D.C.A.
CV
C ( Check ) = Verificar/Controlar
Nessa etapa o profissional deve comparar dados coletados na fase
deexecução com os resultados
obtidos apartir da meta planejada.
CICLO P.D.C.A.
CV
A ( Act ) = Agir/AprimorarNessa etapa o profissional deve
cuidar para que haja a consolidação
dos resultados, se estes estiverem de
acordo com o planejado ou propor ações corretivas.
CICLO P.D.C.A.
CV
Efeito Serrote: observado emnegócios que não aplicam o PDCA
Melhoria
Tempo
CICLO P.D.C.A.
CV Efeito Escada:
observado emnegócios que
aplicam o PDCA.
Melhoria
Tempo
CICLO P.D.C.A.
EXERCÍCIOC
V
FAZENDO O BOLO UTILIZANDO O PDCA
CICLO P.D.C.A.
CV
Erros comuns que devem ser evitados no ciclo
P
DC
A
Situação de uma dona de casa que quer fazer um
bolo.1. Fazer sem planejar
Iniciar a preparação do bolo antes de certificar-se de que existem todos os ingredientes, utensílios ou gás de cozinha
suficiente .
UTILIZAÇÃO DO PDCA
CV
Erros comuns que devem ser evitados
P
DC
A
2. Definir metas, mas não
definir os métodos para
atingi-la.
Definir o tipo de bolo ( bolo de nozes) e usar o método errado
para fazê-lo ( liquidificador )
UTILIZAÇÃO DO PDCA
CV
Erros comuns que devem ser evitados
P
DC
A
3. Definir a meta e estabelecer
o método, mas não preparar o
pessoal que deve executar a
a tarefa.
Solicitar à empregada que faça o bolo, dar-lhe a receita, porém não
ensinar-lhe o funcionamento dos equipamentos ( batedeira, forno
microondas, fogão, etc )
UTILIZAÇÃO DO PDCA
CV
Erros comuns que devem ser evitados
P
DC
A
4. Imobilismo no Planejamento
Decidir fazer o bolo e nunca fazê-lo efetivamente.
UTILIZAÇÃO DO PDCA
CV
Erros comuns que devem ser evitados
P
DC
A
5. Fazer e não verificar.
Retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito.
UTILIZAÇÃO DO PDCA
CV
Erros comuns que devem ser evitados
P
DC
A
6. Fazer, verificar e não consolidar.
Não registrar na receita as observações sobre como fazer o bolo.
UTILIZAÇÃO DO PDCA
CV
Erros comuns que devem ser evitados
P
DC
A
7. Parar após uma volta ( após a primeira vez) .
Nunca mais fazer o bolo ou não procurar incrementar a receita
para melhorar o sabor do bolo.
UTILIZAÇÃO DO PDCA
CV
Erros comuns que devem ser evitados
P
DC
A
8. Não definir, durante o planejamento, os meios
de avaliação.
Omitir para a empregada informações como, por exemplo,o teste do palito.
UTILIZAÇÃO DO PDCA
CV
Faça uma descrição dos erros comuns que devem ser evitados
pelo empreendedor ao fazero planejamento do seu negócio.
Siga as oito indicaçõesanteriormente exemplificadas.
P
DC
A
UTILIZAÇÃO DO PDCA
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.
São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou
Diagramas de Ishikawa.
Causas originais, os motivadores, os
insumos, as demais restrições e os controles que
estamos observando
REGIÃO DAS
CAUSAS
REGIÃO DOS
EFEITOSResultado/ produto
resultante da transformação obtida pela combinação do conjunto de causas
originais
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
73
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU ESPINHA DE PEIXE).
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
EFEITO
CAUSAS
74
Técnica criada por Ishikawa em 1943, é conhecida por vários nomes: diagrama causa-efeito, diagrama espinha de peixe, diagrama 4P, diagrama 6M.Ferramenta de grande utilidade, pois permite conhecer os problemas cada vez mais a fundo. Pode ser facilmente aprendida e imediatamente posta em prática por pessoas de qualquer nível dentro da empresa.É útil quando necessitasse identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou situação específica.
Pode ser usado individualmente.
Discussão em grupo.
Destaca as áreas mais significativas.
ETAPAS DE UM BRAINSTORMING
1ª Etapa – Explicação da Meta ou Problema
O Coordenador explica ao grupo qual é a meta ou o problema. Se for possível, resultados referentes à análise do fenômeno, feita previamente, devem
ser mostrados ao grupo de forma a melhor prepará-los para o brainstorming.
META
OU
PROBLEMA
77
ETAPAS DE UM BRAINSTORMING
2ª Etapa – Determinação das Causas
Nesta etapa, de forma organizada, com a participação de todos e com oportunidades iguais, as pessoas apontarão as causas que provocam as
características mais importantes do problema.
META
OU
PROBLEMA
PRINCIPAIS CAUSAS
78
ETAPAS DE UM BRAINSTORMING
3ª Etapa – Determinação das Causas
Utilizando-se alguma forma de ponderação, os participantes determinam as causas mais
importantes entre todas as listadas. A seguir, é conduzida uma reflexão para a confirmação das causas, recorrendo a dados e/ou simulações, se
possível.
PRINCIPAIS CAUSAS CLASSIFICAÇÃO
CAUSA 1 – 5 VOTOS 2° LUGAR
CAUSA 2 – 8 VOTOS 1° LUGAR
CAUSA 3 – 3 VOTOS 3° LUGAR 79
Representação gráfica que permite a organização das informações, possibilitando a identificação das
possíveis causas de um determinado problema ou efeito.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA / DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO /
ESPINHA DE PEIXE
PROBLEMA OU EFEITO
CAUSAS
80
Exemplo: professores interessados em descobrir as causas de reprovações em uma determinada disciplina
Alto índice de reprovações
escolar
Alunosdisponibilidade
Método Local
Pré-requisitos
Recursos
Professores
MotivaçãoSaúde
audição
visãoformação anterior
Formaçãoatualização
Iluminação
Ventilação
Exercícios
Carga-horária de aula
Prova
Preparação da aula
Calculadora
Audiovisual
Apostilas
Livros
Motivaçãosalário
Regime de trabalho
81
MATRIZ COMPARATIVA
TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS
CAUSASNOTA
1 3 5 Total
82
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL
Defeito nosubsistemamecânico
Filtro entupido
MOTORNÃO PEGA
EFEITOCAUSAS
Falha nosubsistema
humano
Defeito nosubsistema de
alimentação
Tubulação amassadaFalta de combustível
Bico injetor defeituoso
Defeito nosubsistema
elétrico
Bomba defeituosa
83
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M
MÃO-DE OBRA
Manuseioincorreto
MÁQUINA
Equipamentoscontaminados
MÉTODOMATERIAL
Materialcontaminado
Processocontaminador
Garrafa
ÁguaTampa
ÁGUAENGARRAFADACONTAMINADA
EFEITOCAUSAS
84
Quando se dispõe de melhores informações sobre o fato a ser analisado, sugere-se
analisar o seguinte conjunto de causas.(6M)
Material;
Máquina;
Método;
Homem (“mão-de-obra”);
Meio ambiente;
Gerência.
SUGESTÃO DE FATORES A CONSIDERAR
Nas áreas administrativas talvez seja mais apropriado usar os “4P”;
Políticas;
Procedimentos;
Pessoal;
Planta (Layout);
SUGESTÃO DE FATORES A CONSIDERAR
1 – Defina a característica de qualidade ou o problema a ser analisado (efeito);
2 – Faça um brainstorming para levantamento de todas as possíveis causas.
3 – Organize as causas no diagrama – se apropriado usar “6M” ou “4P”
Etapas na construção do Diagrama
4 – Identifique as causas secundárias que afetam as primárias;
5 – Identifique as causas terciárias que afetam as secundárias
6 – Registre outras informações como : título, data, responsáveias
Etapas na construção do Diagrama
Como construir o diagrama?
1. Defina o problema de forma clara e objetiva.2. Encontre o maior número de possíveis causas para o problema: a. Através de um brainstorming da equipe envolvida; b. Através de pesquisa e análise das folhas de verificação.3. Construa o diagrama de causa e efeito: a. Coloque o problema no quadro à direita; b. Defina as categorias de causas mais apropriadas 4M, 6M, 4P, outras… c. Aplique os resultados do brainstorming; d. Para cada causa questione “Por que isto acontece?” até 5 vezes, relacionando as respostas com a causa principal.4. Analise o diagrama construído: a. Identifique as causas que aparecem repetidamente; b. Obtenha consenso do grupo, ou utilize a técnica de votação; c. Colete e analise os dados para determinar a frequência relativa das causas mais prováveis e selecionar as causas de maior importância.
Exemplo:
Em uma empresa de mecânica, há muita perda na oficina, no processo de fabricção de peças mecânicas (usinagem). Resolveu-se fazer um estudo para identificar as possíveis causas das perdas.
Diagrama de Ishikawa
Reclamações dos passageiros da AIR
PINDORAMA
Reclamações dos passageiros da AIR
PINDORAMAPor que ocorre este problema?Por que ocorre este problema?
Bagagem extraviada
Comida ruim
Atrasos constantes
SERVIÇOSOUTRAS CAUSAS
Aviões velhos e mal conservados
Pouco espaço para os passageiros
EQUIPAMENTOS
Atendentes desinformados
Overbooking
CHECK-IN
A Matriz de priorização é um método para determinar a prioridade a partir de um
conjunto de critérios definidos.
Aplicações:
Definir a prioridade de implementação de ações para a solução de um problema ou
execução de um projeto.
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Sistema G.U.T.:
O nome GUT provém das iniciais das palavras:
Gravidade, Urgência e Tendencia
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT.
G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema.
U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano.
T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada.
PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUT
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas.
FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO
Pneu careca 5 5 4 100 1o
Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o
Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o
Vazamento no freio 3 3 5 45 2o
Luz interna queimada 3 3 1 9 5o
Motor engasgado 3 3 4 36 3o
Priorizar a manutenção de um automóvel:
PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUT
Gravidade Urgência TendênciaG.U.T.
Analisar sob o
enfoque de:
Conceitos
Pontos
10
5
1
Extensão dodano/prejuízodecorrenteda situação
Pressão detempo paraa resolução
Padrão de
desempenhoda situação
Desprezível
Importante
Muito graveJá, agora, impreterivelmente !
Programável
Não tem pressa
Piora
Mantém
Melhora
Problema G U T X
1
2
3
4
5
PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUT
97
Matriz GUT
Administração Estratégica - Ênfase na Competitividade
“ Quando não se tem superioridade absoluta, deve-se produzir superioridade relativa, por meio habilidoso dos recursos disponíveis.”
Clausewitz
Definição
• Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento estratégico e da administração estratégica, define estratégia como as regras e diretrizes básicas para a tomada de decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de uma organização, portanto, as decisões estratégicas são aquelas que permitem a empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da melhor forma, considerando-se suas relações com o ambiente ao qual está inserida.
Pensando no Futuro
PRESENTE FUTURO
Quem são nossos Clientes? Quem serão nossos Clientes?
Como conquistamos nossosClientes hoje?
Como conquistaremos nofuturo?
Quem são nossosconcorrentes?
Quem serão nossosconcorrentes?
Qual é nossa vantagemcompetitiva?
Qual será nossa vantagemcompetitiva?
Como obtemos nosso lucro? Como obteremos no futuro?
O que nos torna únicos? O que nos tornará únicos nofuturo?
Planejamento Estratégico
O que é Estratégia?
Ambiente atual
Ambiente futuro
Ponto departida
ObjetivosEstratégicos
(Visão)
Estratégia n
Estratégia 2
Estratégia 1
O QUE É ESTRATÉGIAO QUE É ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA DIREÇÃO
Sem estratégiasSem alinhamento
Com estratégiasCom alinhamento
Empresa Holística - Ênfase na CompetitividadeMeio Ambiente
• Rápidas transformações• Volume de conhecimento
Características
• Global, sem limites• Baseia-se em valores, que caracterizam uma cultura.• Fim de associações com interesses diversos aos da empresa• Fim das estruturas de cargos/feudos não existem mais “donos” da seção.• A concorrência de preço é substituída pela fidelidade, desde que gere satisfação.
Troca:
Planejamento # IntuiçãoOrganização Formal # FlexibilidadeChefia # LiderançaControle # Valores
Concepção - Organização não é apenas um conjunto de ativos estruturados.
Missão -Bem definida, conhecida por todos.
Valores -Constituem a representação da empresa.
Cultura - Os trabalhadores possuem a mesma cultura (globalidade), existe uniformização, facilidade para atuar sem divergências e conflitos.
Administração Empreendedora - Ênfase na Competitividade
Palavra chave: inovação
Druker: mudança, exploração de oportunidade
Entrepreneurship: ação do empreendedor na construção de um negócio
Intrapreneuring: aplicar o espírito empreendedor ondeas melhores pessoas estão (grandes empresas)
Empreendimento e Empreendedor
• Entrepreneurship é a ação do empreendedor na construção de um negocio
• O empreendedor é aquele que conquista um pedaço do mercado de grandes empresas complacentes, burocratizadas, com falta de ação inovadora
• O espírito empreendedor é o grande responsável pela criação de negócios de sucesso
• A arrogância e a ignorância de alguns administradores são inadequadas para um gerenciamento eficaz
Brainstorming
• O Brainstorming “tempestade de idéias” um procedimento que estimula a criatividade.
O que é o CRM ?CRM – (Customer Relationship Management): O conceito do CRM é conhecer cada cliente individualmente,buscando tratar seus clientes diferentes de maneiras diferentes.
Supply Chain Management
Desenvolvimento Sustentável
Modelo de desenvolvimento que leva em consideração, além dos fatores econômicos, aqueles de caráter social ecológico, assim como as disponibilidades dos recursos vivos e inanimados, as vantagens e os inconvenientes, a curto, médio e longo prazos, de outros tipos de ação.
Downsizing • Aplicado a gestão significa a redução radical do tamanho da
empresa geralmente através do delayering (redução dos níveis hierarquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.
Suprimentos
Industrial
Comercial
Rec. Humanos
Financeiro
Controladoria
Operacionais:
B2B
B2C
B2G
Gerenciais:
SIG
E – Commerce
Curiosidades ...
• B2b : Business to Small Business• B2BOL : Business to Business On-Line• B2G : Business to Governament• C2C : Costumers to Costumers• Licitação eletrônica (e-procurement)• Mercados eletrônicos (e-marketplaces)• Pagamento eletrônico (e-payment)• Atendimento eletrônico (e-fullfillment)
EndomarketingÉ toda e qualquer ação de marketing voltada para a satisfação e aliança do público interno com o intuito de melhor atender aos clientes externos. Antes de vender um produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-lo. O Endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o produto/serviço e o colaborador.
ERP – Enterprise Resource Planning
Integrações do ERP
IS0- International Organization for Standardization
Organização Internacional para Padronização (International Organization for Standardization - ISO) é uma organização internacional que aglomera os grêmios de padronização/normalização de 148 países. A Norma NBR ISO 9001:2000 é uma importante ferramenta para o desenvolvimento empresarial (em qualquer ramo de atividade) proporcionando e mantendo a competitividade às empresas.As normas ISO 14000 – Gestão Ambiental, foram inicialmente elaboradas visando o “manejo ambiental”, que significa “o que a organização faz para minimizar os efeitos nocivos ao ambiente causados pelas suas atividades” (ISO, 2000).
Just in Time No momento preciso, no momento exato, produzir bens e serviços
exatamente no momento em que são necessários, não antes para que não se transformem em estoque, e não depois para
que seus clientes não tenham que esperar.
KaizenConceito de administração japonesa que significa aprimoramento contínuo, envolvendo todos os funcionários de uma organização. É um processo de melhorias contínuas, com bom senso e baixos investimentos.
KAIZEN
Método Tradicional
Meses
Análise
Projeto
Implantação
Decisão
Mudança
KAIZEN
GRUPO KAIZEN
Dias
Análise Teste MudançaImplantação
Exemplo de KAIZEN1
TORNO CNCTORNO CONVENCIONAL PARA
Exemplo de KAIZEN2
Centro de Usinagem
03 eixos
Centro de Usinagem
05 eixosPARA
Qualidade Total • O processo que conduz a empresa a um enfoque na
qualidade,não só como conformidade do produto, mas buscando também a satisfação do cliente e de seus anseios.
Qualidade de VidaSão aqueles aspectos que se referem às condições gerais da vida
individual e coletiva: habitação, saúde, educação, cultura, lazer. alimentação, etc.
Reengenharia• Michael hammer ex-professor do MIT e considerado o pai desta
teoria inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema do artigo publicado em 1990 pela Harvard review. Para os autores a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negocio com o objetivo de obter melhorias drásticas em três áreas: nos custos, nos serviços e no tempo.
Vantagem competitiva• Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas
obedecem padrões definidos de comportamento que podem ser resumidos em três estratégicas genéricas de vantagem competitiva sobre os concorrentes:
• Foco;• Custos;• Diferenciação.
c2007, Marostica
BIBLIOGRAFIA• CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a administração geral.3.ed. São Paulo: Makron • Books, 2000.• Chiavenato, Idalberto – Introdução á Teoria Geral da Administração. São Paulo; Editora Campus; 2000.• _____. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: McGrraw-Hill do Brasil, • 1985.• _____. Teoria geral da administração. 3. Ed. São Paulo: McGrraw-Hill, 1987, v.1. • DRUCKER. Peter F. Prática da administração de empresas. São Paulo. Pioneira, 1981.• MORAES, Anna Maris P. Iniciação ao estudo da administração. 2.ed. São Paulo. Makron • Books, 2001.• STONER, James A .F. Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.• Crosby, Philip. Integração, Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. São Paulo; Makron books.• Ferreira, Antonio Ademir – Gestão Empresarial de Taylor aos nossos dias. – Editora Pioneira; 1998.• Maximiano, Antonio Cesar Amaru – Introdução à Administração Editora Atlas; 2001.• Predebon, José. Criatividade, abrindo o lado inovador da mente. 2 ed, São Paulo: Atlas, 1998.• Tomasko, Robert M. Rethinking, Repensando as corporações. São Paulo, Makron.• Wood Júnior, Thomaz. Gurus, Curandeiros e Modismos Gerenciais. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.• www.admnet.org.br• www.gold.com.br/cra-mg• www.poliedro.com.br/cra-df• www.clockworktec.com.br/contetocombr/dicas.htm• www.rae.com.br
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Administração. São Paulo; Editora Campus; 2000.• _____. Administração: teoria, processo e prática. São
Paulo: McGrraw-Hill do Brasil, • 1985.• _____. Teoria geral da administração. 3. Ed. São Paulo:
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empresas. São Paulo. Pioneira, 1981.• MORAES, Anna Maris P. Iniciação ao estudo da
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Janeiro: LTC, 1999.• Crosby, Philip. Integração, Qualidade e Recursos
Humanos para o ano 2000. São Paulo; Makron books.• Ferreira, Antonio Ademir – Gestão Empresarial de
Taylor aos nossos dias. – Editora Pioneira; 1998.• Maximiano, Antonio Cesar Amaru – Introdução à
Administração Editora Atlas; 2001.