NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJECTOS PMI PMBOK Equipa Rangers Team: Celso Brito Nº 25074 Michael...
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NORMALIZAÇÃO DA NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJECTOSGESTÃO DE PROJECTOS
PMI PMBOK
Equipa Rangers Team:Celso Brito Nº 25074Michael Viegas Nº 22618Renato Santos Nº 24143
http://rangersteam.blogspot.com/
Sumário: Conceitos:
Normalização da gestão de projectos
Gestão de projectos Gestor de projectos Ciclo de vida de um
projecto
PMI: História Organizações
Componentes Produtos e Serviços
PMBOK Guide: Objectivos Áreas de Conhecimento Grupos de Processos
Trabalhos relacionados: CMM – Capability Maturity Model
Trabalhos Futuros
Conclusões
Referencias
Normalização da Gestão de Projectos
A Normalização da Gestão de Projectos é: um conjunto de normas e técnicas criadas
com o objectivo de gerir projectos, minimizando assim os riscos das organizações.
Para a implementar: as organizações têm de obedecer a
determinados critérios que serão aplicados uniformemente a todos os projectos.
Gestão de Projectos
Para gerir um projecto:
Define-se quais os objectivos a atingir
Optimiza-se os recursos disponíveis
ASSIM: Diminui-se as incertezas ao longo do
ciclo de vida do projecto Aumenta-se as possibilidades de
sucesso
Gestão de Projectos
Segundo o “PMBOK Guide”, podemos definir:
A Gestão de ProjectosGestão de Projectos como a “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às actividades do projecto a fim de alcançar os seus objectivos.”
ProjectoProjecto como ” um esforço temporário cujo objectivo é criar um produto ou serviço único.”
Gestão de ProjectosPodemos dizer que um projecto concluído
com sucesso, é aquele em que os objectivos previstos são alcançados:
● ● Concluir dentro do prazo estabelecido;Concluir dentro do prazo estabelecido;
● ● Concluir dentro do custo previsto;Concluir dentro do custo previsto;
● ● Concluir com um nível desejado de Concluir com um nível desejado de desempenho/tecnologia;desempenho/tecnologia;
● ● Concluir utilizando os recursos disponíveis de forma Concluir utilizando os recursos disponíveis de forma efectiva e eficiente;efectiva e eficiente;
● ● E seja aceite pelos seus consumidoresE seja aceite pelos seus consumidores
Gestão de Projectos
Um projecto pode ser definido pelas seguintes características:
● ● TemporárioTemporário - todo o projecto tem um início e um fim definidos.
● ● ÚnicoÚnico - deve possuir características únicas que o diferencie de outros projectos.
● ● ProgressivoProgressivo - ao longo do desenvolvimento do projecto, este é progressivamente elaborado e melhorado.
Gestão de Projectos
Podemos mostrar alguns exemplos de projectos:
● ● Desenvolvimento de um novo produto/serviçoDesenvolvimento de um novo produto/serviço
● ● Desenvolvimento de um novo modelo de Desenvolvimento de um novo modelo de veículoveículo
● ● Construção de um prédioConstrução de um prédio
● ● Desenvolvimento ou aquisição de um Desenvolvimento ou aquisição de um sistema.sistema.
Gestor de Projectos
Todos os projectos têm obrigatoriamente que possuir um gestor, tendo como objectivo:
Desenvolver um produto ou serviço: dentro do prazo estabelecido com custos baixos uma boa qualidade
Manter o progresso e a interacção mútua progressiva dos diversos participantes do projecto, de modo a reduzir o risco de fracasso.
Gestor de Projectos
Um gestor de projecto tem que possuir determinadas características:
● ● Ser um líderSer um líder
● ● Capacidade de negociação e de comunicaçãoCapacidade de negociação e de comunicação
● ● Capacidade de resolução de problemas e Capacidade de resolução de problemas e conflitosconflitos
● ● Reconhecimento e influência na organizaçãoReconhecimento e influência na organização
Gestor de Projectos
Na realidade:
Uma má gestão de um projectoUma má gestão de um projecto pode originar o fracasso de um pode originar o fracasso de um
produto/serviço.produto/serviço.
Ciclo de Vida de um Projecto Os gestores do projecto normalmente
dividem o projecto em várias fases, pois vai facilitar a sua gestão e é a esse conjunto de fases que se designa como ciclo de vida do ciclo de vida do projectoprojecto.
Podemos então dizer que o ciclo de vida deciclo de vida de um projectoum projecto define: as fases que ligam o início do projecto com
o seu fim qual o trabalho que deve ser realizado em
cada fase e quem deve estar envolvido.
Ciclo de Vida de um ProjectoNa gestão de um projecto podemos identificar
as seguintes fases:
● ● IniciaçãoIniciação
● ● PlaneamentoPlaneamento
● ● ExecuçãoExecução
● ● Monitoramento e ControleMonitoramento e Controle
● ● EncerramentoEncerramento
As fases descritas são baseadas no PMBOK Guide.
PMI Project Management Institute
Fundado em 1969 na Filadélfia, Estados Unidos
Criado a pensar nas necessidades da área da gestão de projectos
A maior associação sem fins lucrativos do mundo na sua área
PMI Project Management Institute
Breve Histórico:
1969 – Realização do 1º PMI Seminars & Symposium
Anos 70 – 1º Project Management Journal Anos 80 – 1ª Certificação PMP; Nasceu a PMNetwork
Anos 90 – Criação de SIG’s, Colleges e o Seminars USA (World Seminars); 1ª edição do PMBOK; 1º PMI Today. 50 Mil associados.
Anos 2000 – Mais de 60 mil associados e mais de 10 mil PMP’s; 270 mil copias do PMBOK
PMI Project Management Institute
Crescimento do numero de associados do PMI
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
1980 1990 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
PMI Project Management Institute
Actualmente
200 mil associados em 125 países
A principal associação de gestão de projectos do mundo
PMI Project Management Institute
Organizações Componentes:
ChaptersChapters: Grupos de filiados por região
SIG’sSIG’s: Grupos de filiados representando interesses específicos em comum
CollegesColleges: Promovem o avanço, refinamento e formalização do conhecimento de gestão de projectos
PMI Project Management Institute
Produtos e Serviços:
Programas de desenvolvimento Programas de desenvolvimento profissional em gestão de projectos profissional em gestão de projectos
Certificação em gestão de projectosCertificação em gestão de projectos
Publicações na área da gestão de Publicações na área da gestão de projectos projectos
Pesquisa e elaboração de normas Pesquisa e elaboração de normas para a gestão de projectos para a gestão de projectos
PMI Project Management Institute
Programas de desenvolvimento profissional em gestão de projectos
Annual Seminars Symposium - o principal evento na área da gestão de projectos do mundo
Career Headquarters – O site do PMI (www.pmi.org) tem um espaço para procura e oferta de emprego na área da gestão de projectos
PMI Project Management Institute
Certificação em gestão de projectos
Certified Associate in Project Management (CAPM)
Certificação para praticantes de gestão de projectos que trabalhem sob orientação de gestores mais experientes.
PMI Project Management Institute
Certificação em gestão de projectos
Project Management Professional (PMP)
É a credencial mais reconhecida e respeitada na área da gestão de projectos.
Reconhecida pelo ISO 9001
PMI Project Management Institute
Certificação em gestão de projectos
Project Management Professional (PMP)
Para comprovação da experiência, existem duas categorias: Categoria I:Categoria I: 4.500 horas e 36 meses de
experiência nos últimos 6 anos;
Categoria II:Categoria II: 7.500 horas e 60 meses de
experiência nos últimos 8 anos.
PMI Project Management Institute
Publicações na área da gestão de projectos
PMNetwork – Revista mensal
Project Management Journal – Jornal trimestral
PMITODAY – Boletim informativo mensal
PMI Project Management Institute
Pesquisa e elaboração de normas para a gestão de projectos
Principal referência: PMBOK GuidePMBOK Guide
Outros: PMCDF (Project Manager Competency Development
Framework) OPM3 (Organizational Project Management Maturity
Model) EVM (Practice Standard for Earned Value Management) WBS (Practice Standard for WBS – Work Breakdown
Structure) PPMS (Program and Portfolio Management Standards)
PMBOK Guide
O principal objectivo do PMBOK Guide é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gestão de projectos que é amplamente reconhecido como boa prática.
Consiste em: Definição do Ciclo de Vida 5 grupos de processos 9 áreas de conhecimento
Fluxograma do Processo
ProcessoEntradas Derivables
Gestão da Integração Descreve os processos e
actividades que suportam os vários elementos da gestão de projectos, os quais são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos.
Desenvolver a Definição
Preliminar do Âmbito
Controlo Integrado de Alterações
Encerrar o Projecto
Dirigir e Gerir a Execução do
Projecto
Desenvolver o Plano de Gestão
do Projecto
Desenvolvimento do Project Charter
Monitorar e Controlar o Trabalho do
Projecto
Gestão do Âmbito
Descreve os processos destinados a garantir que o projecto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para garantir o sucesso do projecto.
Criar a WBS
Controlar o Âmbito do Projecto
Verificar o Âmbito do Projecto
Planear o Âmbito do Projecto
Definir o Âmbito do Projecto
Gestão do Tempo
Descreve os processos destinados a garantir que o projecto é concluído nos prazos acordados.
Controlar o Calendário
Desenvolver o Calendário
Eliminar os Recursos
Definir as Actividades
Sequenciar as Actividades
Gestão do Custo
Descreve os processos destinados a garantir que o projecto é concluído dentro do orçamento aprovado.
Estimar o CustoEstimar o Custo
Controlar o CustoControlar o CustoOrçamentar o Orçamentar o CustoCusto
Gestão da Qualidade
Descreve os processos destinados a garantir que o projecto satisfará as necessidades para que foi destinado. Controlar a
QualidadePlanear a Qualidade
Garantir a Qualidade
Gestão dos Recursos Humanos Descreve os processos
destinados a fazer um uso mais eficaz das pessoas envolvidas com o projecto.
Planear os Recursos Humanos
Desenvolver a Equipa de Projecto
Recrutar a Equipa de Projecto
Gerir a Equipa de Projecto
Gestão das Comunicações Descreve os processos
necessários para garantir a adequada e oportuna geração, recolha, disseminação, armazenamento e disponibilização da informação relativa ao projecto.
Planear as Planear as ComunicaçõesComunicações
Gerir os Gerir os StakeholdersStakeholders
Relatar o Relatar o Desempenho do Desempenho do
ProjectoProjecto
Distribuir a Distribuir a InformaçãoInformação
Gestão do Risco
Descreve os processos respeitantes à identificação, análise e resposta aos riscos do projecto.
Planear a Gestão do Risco
Identificar os Riscos
Análise Qualitativa dos
Riscos
Análise Quantitativa dos
Riscos
Planear a Resposta aos
Riscos
Monitorar e Controlar os
Riscos
Gestão das Aquisições
Descreve os processos destinados à compra ou aquisição de material, produtos, bens e serviços.
Planear as Planear as Compras e Compras e AquisiçõesAquisições
Planear as Planear as ContrataçõesContratações
Pedir Propostas Pedir Propostas aos aos
FornecedoresFornecedores
Seleccionar Seleccionar FornecedoresFornecedores
Administrar os Administrar os ContratosContratos
Encerrar os Encerrar os ContratosContratos
Mapeamento entre grupos de processo
Processos de Iniciação
Integração
Desenvolver a Definição
Preliminar do Âmbito
Desenvolvimento do Project Charter
Processos de Planeamento
Integração
Âmbito
ComunicaçõesComunicações
RH
Risco
Qualidade
Tempo
CustoCusto
AquisiçõesAquisições
Desenvolver o Plano de Gestão
do Projecto
Planear o Âmbito do Projecto
Definir o Âmbito do Projecto
Criar a WBS
Controlar o Calendário
Desenvolver o Calendário
Eliminar os Recursos
Definir as Actividades
Sequenciar as Actividades
Estimar o CustoEstimar o Custo
Orçamentar o Orçamentar o CustoCusto
Planear os Recursos Humanos
Planear a Gestão do Risco
Análise Qualitativa dos
Riscos
Análise Quantitativa dos
Riscos
Planear a Resposta aos
Riscos
Planear a Qualidade
Planear as Planear as ComunicaçõesComunicações
Planear as Planear as Compras e Compras e AquisiçõesAquisições
Planear as Planear as ContrataçõesContratações
Identificar os Riscos
Processos de Execução Integração
ComunicaçõesComunicações
RH
Qualidade
AquisiçõesAquisições
Dirigir e Gerir a Execução do
Projecto
Garantir a Qualidade
Recrutar a Equipa de Projecto
Desenvolver a Equipa de Projecto
Pedir Propostas Pedir Propostas aos aos
FornecedoresFornecedores
Seleccionar Seleccionar FornecedoresFornecedores
Distribuir a Distribuir a InformaçãoInformação
Processos de Monitoramento e Controle
Integração
Âmbito
ComunicaçõesComunicações
RH
Risco
Qualidade
CustoCusto
AquisiçõesAquisições
Controlo Integrado de Alterações
Monitorar e Controlar o Trabalho do
Projecto
Controlar o CustoControlar o CustoControlar a Qualidade
Gerir a Equipa de Projecto
Gerir os Gerir os StakeholdersStakeholders
Relatar o Relatar o Desempenho do Desempenho do
ProjectoProjecto
Monitorar e Controlar os
Riscos
Administrar os Administrar os ContratosContratos
Controlar o Âmbito do Projecto
Verificar o Âmbito do Projecto
Processos de Encerramento
Integração
AquisiçõesAquisições
Encerrar o Projecto
Encerrar os Encerrar os ContratosContratos
Trabalhos Relacionados
CMM – Capability Maturity Model
Desenvolvido pelo Software Engineering Institute
• É um dos modelos mais populares para melhoria do processo de software
• Fornece uma estrutura básica para métodos confiáveis e coerentes de avaliação de organizações de software
CMM – Capability Maturity Model
O CMM distingue entre processos processos madurosmaduros e processos imaturosprocessos imaturos
No livro da disciplina, Gestão de Projectos de Software, temos que:
Processos imaturos:Processos imaturos: “Implicam que os projectos são executados sem muitas linhas de orientação e que o resultado de um projecto particular depende largamente das capacidades e aptidões da equipa e do gestor de projecto”
Processos maduros:Processos maduros: “É executado de acordo com métodos e processos definidos e o seu resultado é menos dependente das pessoas e mais dos processos”
CMM – Capability Maturity Model
O CMM divide-se em cinco níveis de maturidade:
1.1.InicialInicial
2.2.RepetívelRepetível
3.3.DefinidoDefinido
4.4.GeridoGerido
5.5.OptimizadoOptimizado
CMM x PMBOK O CMMCMM tem como objectivo servir de guia para as empresas melhorarem os seus processos que já utilizam, dando ênfase na empresa como organização. Actua só em organizações que desenvolvem projectos de software.
Já o PMBOKPMBOK actua em organizações que desenvolvem projectos em qualquer área, dando ênfase nas qualificações do gestor de projectos.
O CMMCMM ensina “o que fazer” e o PMBOKPMBOK explica “como fazer”.
Trabalhos Futuros
PMCDFPMCDF (Project Manager Competency Development Framework)
OPM3OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)
EVMEVM (Practice Standard for Earned Value Management)
WBSWBS (Practice Standard for WBS – Work Breakdown Structure)
PPMSPPMS (Program and Portfolio Management Standards)
Conclusões(1) Apesar de a normalização da gestão
de projectos reduzir a probabilidade de insucesso, temos que ter em consideração que esta não garante o sucesso do projecto.
O gestor do projecto assume um papel muito importante na gestão de projectos e sem um bom gestor muito dificilmente um projecto terá sucesso.
Conclusões(2)
O PMI tem dado uma ajuda valiosa no apoio à gestão de projectos, principalmente com a publicação do PMBOK e a certificação PMP, que vão permitir um aperfeiçoamento e uma rentabilização do trabalho dos gestores.
Quando temos um problema e o dividirmos em sub problemas, torna-se mais fácil encontrar a sua solução. Tal como acontece com o PMBOK GUIDE entre a gestão de projecto e os processos.
Referencias
Referencias | Livros
• António Miguel, (2006). Gestão de Projectos de Software, 2º Edição
• PMBOK GUIDE, (2000). PMI
• PMBOK GUIDE, (2004). PMI
ReferenciasReferencias | WEB
• PMI - Project Management Institute http://www.pmi.org
• Tanabe, Felipe Rocha, “CMM X PMBOK”http://www.ietec.com.br/ietec/techoje/techoje/gestaodeprojetos/2005/07/15/2005_07_15_0001.2xt/-template_interna
• Perrelli, Hermano,(2004), “Gerência de Projetos O Modelo PMBOK”http://www.cin.ufpe.br/~hermano/download/tutoriais/o-modelo-pmbok.pdf
• UFPE – Universidade Federal de Pernambuco, Auxilia no estudo para certificação PMI
http://pmk.cesar.org.br/
ReferenciasReferencias | WEB
• Ribeiro, Marco Antonio Kappel,(2004) “PMI & Academia de Empreendedores” http://www.aemp.com.br/biblioteca_digital/PMI%20&%20ACAD%20EMPREND_2.pdf
• Torreão, Paula Geralda Barbosa Coelho, ”Gerenciamento de Projetos”
http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/PC-GerenciamentoProjetos.pdf
• Rocha, Klinger Menezes de Holanda, (2004), PMBoK 3ª Edição: O que mudou em relação ao PMBoK 2000?
http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/KM-PMBOK3aEdicaooMudancas.pdf
Os “RangersTeamRangersTeam” agradecem a vossa
presença…