Não vale a pena arriscar,revistarba.org.br/mag/121/rba121web.pdf · 2018. 6. 15. · Adm. Marcos...

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CFA | ANUNCIO RBM NOVEMBRO | PIT 9979A | V1.indd 1 30/10/17 17:15

4 NOV/DEZ 2017

EDITORIAL

O Brasil está no topo dos países mais desiguais do mundo.

O Brasil é a nona economia do mundo.Entre todos os paradoxos nacionais, este talvez seja o mais degradante.

A disponibilidade de fontes de informação tem levado à identificação e cruzamento de conteúdos de pesquisas, dissecando realidades que, embora visíveis a olho nu, expõem as vísceras de uma sociedade injusta.

A desigualdade é a madrasta do mal-estar social, cultural e econômico. Sabe-se que cada ponto de aumento de renda nos níveis mais baixos da população corresponde a mais oportunidades de emprego, educação e saúde.

Inquieta também saber que a participação dos 50% mais pobres na renda nacional situa-se em torno de 15%, enquanto que os 10% mais ricos ficam com renda próxima de 55%. Basta consultar os índices tipo Gini para constatar que o fenômeno é comum a todos os Estados da federação e Distrito Federal (principalmente), o que demonstra sua dimensão epidêmica.

As estatísticas, mais ou menos precisas, refletem uma desigualdade que não se altera em sua essência. Pode-se dizer que é um problema de perfil histórico e econômico, mas a verdade é que a sociedade como um todo e principalmente sua elite dirigente transferiu o verdadeiro combate à desigualdade para um futuro incerto. O que se fez até agora atenua, mas não extirpa o mal. Até quando também adiaremos a implosão social?

Esforços isolados acontecem e são socialmente meritórios, apesar de pontuais em sua dimensão. É verdade

que há uma atenção voluntária mais expressiva, o que demonstra um aumento de consciência efetiva.

O que interessa é saber o tipo e a intensidade de ação requerida ao Estado e não apenas sua estrutura administrativa. Não há falta de competência em montar programas; há mesmo orçamentos disponíveis, se bem pesquisados.

O que se espera é a liderança do Estado. Há que mexer em estruturas e interesses estratificados, o que somente se fará por meio da abertura da discussão e do encaminhamento de decisões com várias esferas da sociedade. Não custa tanto reduzir a desigualdade em face dos benefícios que a coletividade receberá. Só o Estado tem força para tanto, abandonando o caráter imediatista e assistencialista e assumindo uma feição promotora, descentralizadora e facilitadora do bem-estar social. Enquanto isso não acontecer, continuaremos no fim da fila da dignidade humana.

Além da dimensão diretamente econômica em renda e emprego, o cidadão que tiver suas necessidades atendidas pensará melhor, votará melhor, se comunicará melhor, trabalhará melhor e liberará seus potenciais de realização. O agente público não deve se curvar à visão particularista dos diferentes matizes ideológicos, mas promover uma sinergia institucional superior ao tamanho do problema.

São duas prioridades convergentes: a sensitiva, por sua expressão moral, e a normativa, que depende da ação política. Se adotamos o “é possível” em tantas outras situações, por que não na espinha

dorsal da sociedade?

GESTÃO DA DESIGUALDADE NO BRASIL: um problema de decisão

Adm. Wagner Siqueira Presidente do Conselho Federal de Administração (CFA)CRA-RJ nº 01-02903-7

A RBA É MUITO MAIS

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5RBA ED. 121

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6 NOV/DEZ 2017

SUMÁRIO

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IDEALIZADOR DO CFA/GESAE FALA SOBRE O SANEAMENTO NO BRASILCom a melhor performance no serviço de águas do país, São Paulo desperdiça 30% do recurso na distribuição. Para o adm. José Antônio Chaves, a má gestão do setor é a responsável pela ineficiência.

TUDO NA PORTA DE CASAOs clubes de assinatura, com uma diversidade de produtos, já movimentam quase meio bilhão de reais no Brasil. Um negócio que tem despertado interesse e deve crescer nos próximos anos.

18

22ADM. LEANDRO VIEIRANovas tecnologias, velhas manias

24CONEXÃOConheça três publicações que vão inspirar sua carreira

38COMPLIANCESe 2,3% do PIB nacional se perde em práticas de corrupção, criar setores para garantir que as normas e a ética sejam seguidas tem se tornado indispensável às corporações. E o administrador é quem deve liderar esse movimento.

14O DESAFIO “BIG DATA”O grande fluxo de informações que acontece a todo momento no mundo virtual pode ser uma mina de ouro para as corporações. Para isso é necessário expertise ao lidar com o enorme volume de dados.

7RBA ED. 121

48 66

GESTÃO DE FACILITIESA área responsável por administrar recursos e serviços de forma integrada nas organizações está em crescimento no país e é um potencial mercado para os administradores.

YAKULTSaiba como uma marca se torna sinônimo do produto

55SISTEMA CFA/CRAs CRAs aderem ao Sistema de Fiscalização e Autoatendimento. Novo modelo de Certificação Profissional é lançado em parceria com FGV... Isso e muito mais sobre as ações do seu Conselho Profissional no último bimestre de 2017. Confira!

25CADERNO ESPECIAL: MEDIAÇÃO E ARBITRAGEMPor serem mais rápidos e menos onerosos, esses métodos de resolução de conflitos têm atraído cada vez mais empresas. Um campo fértil para a atuação dos administradores.

8

CAPA

NOV/DEZ 2017

LEITOR

Estou acompanhando as edições da revista RBA há um tempo, e gostaria de parabenizar todos que a fazem. Excelente conteúdo, simplesmente não consigo parar de ler. Sem dúvida, uma das melhores revistas brasileiras.

ADM. MAYCON ALBERTO HECK

Com a edição digital da RBA achei muito mais prático ler a revista. Parabéns pela iniciativa.

ALEXANDRE BORGES

A cada edição da RBA o conteúdo me agrega na vida profissional.

LAURA GOMES

EDITOR | Conselho Federal de Administração

CONSELHEIROS FEDERAIS DO CFA 2017/2018

Adm. Marcos Clay Lucio da Silva - AC • Adm. Carolina Ferreira Simon Maia - AL • Adm. José Celeste Pinheiro - AP • Adm. José Carlos de Sá Colares - AM • Adm. Tânia Maria da Cunha Dias - BA Adm. José Demontieux Cruz - CE • Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior - DF • Adm. Marly de Lurdes Uliana - ES • Adm. Samuel Albernaz - GO • Adm. Aline Mendonça da Silva - MA • Adm. Norma Sueli Costa de Andrade - MT • Adm. Gracita Hortência dos Santos Barbosa - MS • Adm. Sônia Ferreira Ferraz - MG • Adm. Aldemira Assis Drago - PA Adm. Marcos Kalebbe Saraiva Maia Costa - PB • Adm. Sergio Pereira Lobo - PR • Adm. Joel Cavalcanti Costa - PE • Adm. Carlos Henrique Mendes da Rocha - PI • Adm. Wagner Siqueira - RJ • Adm. Ione Macêdo de Medeiros Salem - RN • Adm. Ruy Pedro Baratz Ribeiro - RS • Adm. André Luís Saoncela da Costa - RO Adm. Antonio José Leite de Albuquerque - RR • Adm. Ildemar Cassias Pereira - SC • Adm. Mauro Kreuz - SP Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa - SE • Adm. Rogério Ramos de Souza - TO

DIRETORIA EXECUTIVA DO CFA 2017/2018

Presidente: Adm. Wagner Siqueira • Vice-Presidente: Adm. Carlos Henrique Mendes da Rocha • Diretor Administrativo e Financeiro: Adm. Ruy Pedro Baratz Ribeiro • Diretor de Fiscalização e Registro: Adm. Marcos Kalebbe Saraiva Maia Costa • Diretor de Formação Profissional: Adm. Mauro Kreuz • Diretor de Desenvolvimento Institucional: Adm. Rogério Ramos de Souza • Diretor de Relações Internacionais e Eventos: Adm. André Luís Saoncela da Costa • Diretor de Gestão Pública: Adm. Antonio José Leite de Albuquerque • Diretora de Estudos e Projetos Estratégicos: Adm. Sônia Ferreira Ferraz

CONSELHO EDITORIALProf. Adm. Idalberto Chiavenato • Prof. Carlos Osmar Bertero • Prof. Milton Mira de Assumpção Filho

CONSELHO DE PUBLICAÇÕESAdm. Mauro Kreuz • Adm. Marcos Kalebbe Saraiva Maia Costa • Adm. André Luis Saoncela da Costa • Adm. Sônia Ferreira Ferraz • Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa • Adm. Antonio José Leite de Albuquerque

COORDENAÇÃO DOS CONSELHOSAdm. Rogério Ramos de Souza

PRODUÇÃOCoordenação Geral: Renata Costa • Coordenação Editorial: Straub Design • Diretor Executivo: Adm. Wilgor Caravanti • Editor-Chefe: Wellington Penalva Diretor de Criação: Ericson Straub • Direção de Arte: Thaciana Oliveira • Redação: Elisa Ventura, Cahuê Miranda, Mara Andrich e Sâmar Razzak • Revisão: Mônica Ludvich • Diagramação: Anna Paula Martins, Pedro Savio e Thaciana Oliveira • Tiragem: 5 mil exemplares • Ilustração dos Colunistas: Giovana Tows • Imagens não creditadas: Shutterstock

A RBA é uma publicação bimestral do Conselho Federal de Administração sob a responsabilidade da Câmara de Desenvolvimento Institucional. As matérias não refletem necessariamente a opinião do CFA.

OUVIDORIA DO CFAouvidoria.cfa.org.br

Telefone: 0800-647-4769

Gostei e aprovo a iniciativa deste Conselho a respeito de digitalização da RBA a partir deste ano.Nesta oportunidade, felicito o senhor Wagner Siqueira pelo excelente trabalho à frente do CFA.”

ADM. DENISE SANT ANNA MARINO

9RBA ED. 121

UMA LUZ PARA A

O Conselho Federal de Administração (CFA) está lan-çando uma nova empreitada para auxiliar profissionais do setor público na gestão administrativa. É o Sistema CFA de Governança, Planejamento e Gestão Estratégica de Serviços Municipais de Água e Esgotos (CFA/Gesae). Para saber mais sobre o sistema, a RBA conversou com o administrador José Antônio Chaves, idealizador do Gesae e consultor em diversos programas financiados pelo Banco Mundial no Brasil e no exterior.

José Antônio Chaves já trabalhou como executivo da Companhia de Saneamento de Minas Gerais (Copasa), é professor da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e sócio da empresa de consultoria Ecotrade Capital. Na conversa com a RBA, ele traça um quadro preocupante do saneamento básico no Brasil e diz como o Gesae pode ajudar os gestores públicos a mudarem

a situação.

EM ENTREVISTA À RBA, JOSÉ ANTÔNIO

CHAVES, IDEALIZADOR DO GESAE/

CFA, FALA SOBRE O SISTEMA QUE

AUXILIA GESTORES PÚBLICOS NO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO

SANEAMENTO BÁSICO

NOV/DEZ 201710

ENTREVISTA

RBA: QUAL É O QUADRO DO SANEAMENTO BÁSICO HOJE NO BRASIL?

José Antônio Chaves: Ele se divide em dois aspectos. Primeiro é considerado um segmento totalmente vinculado a obras. Ninguém enxerga saneamento como ser-viço. Há casos de cidades em que falta água porque o desperdício é muito alto. Há perda de água na rede, vazamento… E qual é a primeira coisa que a administração pública pensa em fazer? Uma obra para aumentar a quantidade de água.

Com isso, você está desperdiçando cada vez mais água. O principal problema não é o investimento, é a gestão. E também o modelo federativo brasileiro compromete. Porque o município é, pela Constituição, aquele que possui a concessão da explo-ração dos serviços de água e esgoto. No entanto, as decisões estão a quilômetros do município. Quando o recurso chega, é de uma forma diferente do que foi pedido. Geralmente vem sobre a forma de obra, não de melhorias de gestão. Por exemplo, quando um município está com um índice muito alto de perda de água, muitas vezes o problema são os hidrômetros, que estão há mais de cinco anos funcionando. É mui-to mais barato investir em hidrômetros do que aumentar a rede. Aumenta-se a produção, mas não se investe na eficiência do uso da água.

RBA: POR QUE O DESPERDÍCIO É TÃO GRANDE? EM SÃO PAULO, MAIS DE 30% DA ÁGUA É DESPERDIÇADA NA DISTRIBUIÇÃO.

José Antônio Chaves: São Paulo é a melhor performance do Brasil.

RBA: E A PIOR, COMO ESTÁ?

José Antônio Chaves: A pior não se sabe, mas pode chegar a 60% ou até mais, por-que há lugares em que isso não é medi-do, se tem apenas uma estimativa... Na maioria dos municípios, os prefeitos têm uma visão simplória dos recursos hídricos. Acham que água é coisa de Deus. Então, a água é dada praticamente de graça. Um preço muito barato significa desperdício. Veja nas famílias qual é o gasto com o celular, com energia e com água. Há casos em que a conta de celular da família chega a quatro vezes e meia o valor da conta da água. E, no entanto, não acham a conta de celular cara. É uma questão cultural. “A água é de Deus, pode gastar à vontade...”

É MUITO MAIS BARATO INVESTIR EM HIDRÔMETROS DO QUE AUMENTAR A REDE. AUMENTA-SE A PRODUÇÃO, MAS NÃO SE INVESTE NA EFICIÊNCIA DO USO DA ÁGUA

RBA ED. 121 11

RBA: DE ACORDO COM A ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE (OMS), PARA CADA R$ 1 INVESTIDO EM SANEAMENTO ECONOMIZAM-SE R$ 4 COM SAÚDE. O SENHOR ACHA QUE A POLÍTICA DE SANEAMENTO NO BRASIL É EFICIENTE?

José Antônio Chaves: De fato não é. Ela é clientelista e atrelada a interesses corpo-rativos organizados. O que não é novidade no Brasil. Veja o índice de produtividade de ligações por empregado. No Brasil, usam--se mais empregados para menos ligações de água do que em qualquer outro país. O excesso de funcionários onera a folha, tornando o custo mais alto, sem agregar nenhum valor. As compras malfeitas... Com-pra-se em pequena escala e não se sabe pro-gramar. Quando se faz uma licitação para contratar a empresa que será responsável pelo tratamento de água, se faz por um ano em vez de cinco. Depois tem que fazer de novo e sempre se paga muito mais caro. O modelo orçamentário brasileiro incentiva a não pensar além do exercício corrente. Não existe nenhum planejamento.

RBA: COMO SURGIU E QUAL É O OBJETIVO DO GESAE?

José Antônio Chaves: Numa conversa com o presidente Wagner Siqueira, após a con-ferência que fiz no Congresso Mundial de Administração, em Porto Alegre, em 2015. Usei uma projeção que mostrava o que aconteceu com o Brasil. A The Economist publicou uma reportagem na qual o Cristo Redentor estava levantando voo. Pouco tem-po depois, soltou outra, com ele caindo. O Brasil enganou até lá fora. Diziam que o país estava fazendo a coisa séria, e não estava.

Estava protegendo setores organizados. Por exemplo, o programa “bolsa empresário” sugou do país R$ 520 bilhões. Isso resolveria o problema de saneamento. É 100% do Plano Nacional de Saneamento, perto de R$ 500 bilhões em 30 anos. O “bolsa empresário” levou R$ 520 bi e isso não resultou no bene-fício de ninguém, só de grupos organizados. As empresas favorecidas por repasses do BNDES não aumentaram a produção, não aumentaram a geração de empregos, só aumentaram seus lucros.

RBA: COMO SURGIU A PARCERIA COM O CFA?

José Antônio Chaves: Depois de minha palestra, lá em Porto Alegre, o presidente Wagner me provocou: “O que nós podemos fazer para melhorar a gestão pública com a participação do CFA?”. Eu vejo que o setor de saneamento, de água e esgoto especificamente, seria o mais produtivo, porque é o que está mais próximo do nosso eleitor.

Nosso cidadão eleitor é muito ruim na hora de votar. Ele gosta de receber coisas de graça. E os serviços públicos municipais de água e esgoto estão muito subvertidos por esse conceito e são muito mal administrados. Mostrei para ele, por meio de uma análise de cadeia de valor, que o peso da engenharia, que hoje é 100% do saneamento, não seria 10% em um país que interpreta serviço público de água e esgoto como serviço e não como obra. E seria uma forma de nós fazermos duas coisas ao mesmo tempo: ajudar as prefeituras a melhorar a gestão dos serviços de água e esgoto e ainda criar

espaço para o administrador trabalhar.

NOV/DEZ 201712

ENTREVISTA

RBA: O GESAE, NA VERDADE, É UM MAPEAMENTO DE COMO ESTÁ A QUESTÃO DO SANEAMENTO EM TODOS OS MUNICÍPIOS?

José Antônio Chaves: Esse lado, gerencial, estatístico, está disponível online para qualquer município. Dentro dele tem uma ferramenta de gestão de planejamento estratégico, na qual você tem índices de governança corporativa, de transparência, de perda de água, de sustentabilidade de recursos hídricos, de eficiência de pessoal, de eficiência do gasto energético... Você usa aquilo como planejamento estratégico e tem como acompanhar pelo desempenho dos índices.

RBA: QUEM VAI TER ACESSO A ESSE SISTEMA E COMO ELE SERÁ USADO?

José Antônio Chaves: Nós tivemos o cuida-do de fazer o desenvolvimento de forma que ele pudesse ser acessado gratuitamente. Ele baseia-se em software público. Então, o muni-cípio que quiser entrar não vai precisar fazer uma licitação para comprar um software nem vai precisar pagar o CFA. Simplesmente vai pedir a um administrador que se cadastre e receba uma senha, que vai acessar para fa-zer planejamento, para fazer gestão e outras atividades que são feitas no serviço de água e esgoto, de graça.

RBA: SOB O PONTO DE VISTA DA GESTÃO, QUAL A SOLUÇÃO MAIS VISÍVEL, MAIS ÓBVIA PARA O SANEAMENTO NO BRASIL?

José Antônio Chaves: O saneamento tem problemas de várias naturezas. Um deles é a questão regulatória, em que o município é o poder concedente. O município hoje é muito desfalcado, do ponto de vista de capacidade institucional. Precisamos dar suporte para os municípios. Então, essa é uma das tarefas do sistema.

No Gesae, ele oferece de graça um pacote nor-mativo que foi desenvolvido com profissionais, advogados que também se incorporaram à equipe como voluntários, que ajudaram a desenvolver uma modelagem institucional completa de saneamento, de recursos hídri-cos, licitações, concessões, PPPs. O município tem que pegar esse pacote e adequar às suas leis municipais, principalmente à sua lei or-gânica. Geralmente, a adequação é mínima. Não vai nem precisar contratar profissionais para fazer isso.

Esse é um ganho adicional que o Conselho está dando. Sem marco legal e marco regulatório que valha, investidor não vem. E o próprio usuário não vai ser conscientizado, porque o setor público tende a ser muito benevolente com o usuário. Ele ensina o usuário a desper-diçar, a gastar mais que o necessário. O Gesae é um sistema de governança e planejamento estratégico que inclui apoio ao município para trabalhar no seu marco legal institucional. O que é fundamental.

O GESAE É UM SISTEMA DE GOVERNANÇA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO QUE INCLUI APOIO AO MUNICÍPIO PARA TRABALHAR NO SEU MARCO LEGAL INSTITUCIONAL. O QUE É FUNDAMENTAL.

Confira a entrevista completa no CFAPlay

RBA ED. 121 13

O DESAFIO “BIG DATA”

Cahuê Miranda

USAR DE MANEIRA EFICAZ A IMENSA QUANTIDADE DE DADOS GERADA PELO MUNDO DIGITAL PODE DETERMINAR O SUCESSO OU FRACASSO DE UMA EMPRESA

Ao navegar pela web, ler uma notícia, fazer uma compra online, comentar em uma rede social, ou mesmo esco-lher uma série ou filme para assistir, cada usuário da rede mundial de computadores deixa um rastro de dados. Essas informações são arma-zenadas e utilizadas por empresas dos mais diversos segmentos para conhecer melhor seus clientes e tra-çar estratégias de atuação. Esse é apenas o uso mais evidente do cha-mado Big Data.

Vivemos numa era em que, a cada ano e meio, é gerada a mesma quan-tidade de dados já criados pela hu-manidade em todos os tempos. Em números, isso equivale a cerca de 2,5 quintilhões de bytes a cada dia (2.500.000.000.000.000.000 de bytes diários!). Por isso mesmo, o termo Big Data é tão amplo quanto seu nome sugere.

Essa quantidade absurda de dados pode ser um verdadeiro tesouro para quem souber armazenar, analisar e utilizar de maneira eficiente as informações relevantes para seu negócio. É por isso que os profis-

sionais especializados em Big Data são cada vez mais requisitados nas empresas, bem como os softwares de Big Data Analytics, programas poderosos criados para tratar esses dados e transformá-los em informa-ções úteis.

Segundo Ronaldo Ribeiro Goldsch-midt, professor adjunto do Instituto Militar de Engenharia (IME) e pes-quisador em Ciência de Dados, as possibilidades de uso do Big Data nas empresas são imensas. “Big Data é uma fonte de conhecimento que, sendo bem trabalhada através de técnicas de mineração de dados, pode fornecer excelentes subsídios para as tomadas de decisão. Assim, virtualmente, o Big Data pode ser utilizado em qualquer área de uma empresa, como marketing, produção, RH, compras etc.”, afirma.

De fato, as possibilidades de aplica-ção de Big Data vão muito além da experiência do cliente. É possível, por exemplo, usar essa tecnologia para otimizar processos, desenvol-ver novos produtos, criar ofertas otimizadas, perceber as tendências

BIG DATA PODE SER UTILIZADO EM QUALQUER ÁREA DE UMA EMPRESA, COMO MARKETING, PRODUÇÃO, RH, COMPRAS ETC

14

BIG DATA

NOV/DEZ 2017

de mercado antes da concorrência, aumentar a segurança da infraes-trutura de TI, melhorar o Retorno do Investimento (ROI) das ações de marketing e reduzir custos.

Por isso, seu uso é uma realidade e um desafio para cada vez mais ges-tores de grandes e/ou até mesmo pequenos negócios. “O Big Data é uma ferramenta poderosa e que faz parte da contemporaneidade digital da gestão das organizações, públi-cas e privadas, e impacta a vida de todos”, diz o administrador Mauro Kreuz, professor de Administração e Negócios e diretor da Câmara de Formação Profissional do Conselho Federal de Administração (CFA).

Para o professor Ronaldo Goldsch-midt, a utilização eficiente do Big Data representa um desafio para os gestores. “Não dá para acreditar que o Big Data por si só resolverá todos os problemas da empresa. Há uma tendência em querer coletar muitos dados indiscriminadamente para depois tentar descobrir o que fazer

com eles. Há um conceito no Big Data chamado Data Lake (lago de dados), no qual se armazenam todos os da-dos na sua forma bruta para que se-jam utilizados conforme a demanda. Então, um dos grandes desafios é não transformar o Data Lake em Data Swamp (pântano de dados).”

“Vemos, em muitas situações, alguns gestores querendo que a empresa te-nha o Big Data porque o concorrente tem, ou porque é um assunto que está na mídia. Apesar de ser uma grande ferramenta que pode ser utilizada eficazmente em diversas áreas da empresa, é preciso ter uma visão clara do problema a ser resolvido e investir em capacitação profissional para que se consiga extrair infor-mações que realmente ajudem os gestores. A tecnologia sozinha não resolve problemas”, complementa.

Ronaldo Ribeiro Goldschmidt, professor adjunto do Instituto Militar de Engenharia (IME) e

pesquisador em Ciência de Dados

15RBA ED. 121

CORRELATANo CFA, o Big Data é utilizado para melhorar a formação dos administradores

Identificar onde se encontram os egressos em Administração, o que fazem, quanto recebem, qual a sua mobilidade profissional no tempo e no espaço do mundo do trabalho e dos negócios. Esse é o desafio do Observatório dos Egressos em Administração do CFA. E, para superá-lo, é fundamental o uso do Big Data.

Segundo o administrador Mauro Kreuz, conse-lheiro federal do CFA, a coleta dos dados utili-zados no Observatório de Egressos é feita por meio de convênios com instituições de ensino superior que ofertam cursos de Administração e de Tecnologia em Gestão. “Dessa forma, são obtidos os CPFs e a data de conclusão do curso pelos egressos, durante os últimos dez anos, mediante a utilização do Big Data.”

O objetivo é melhorar a formação dos profis-sionais da área. “Intenta-se conhecer a em-pregabilidade dos profissionais de Adminis-tração por setores e atividades econômicas e acompanhar sua mobilidade socioeconômica e geográfica, a definição de indicadores sobre a empregabilidade no Sistema CFA/CRAs e a adoção de estratégias de impacto efetivo, para melhorar o market share no Sistema”, explica Mauro Kreuz.

“Adicionalmente, será possível propor melhorias no ensino da Administração, dar feedbacks para as instituições de ensino superior a respeito do acompanhamento dos seus egressos, por turmas, que lhes permitam inferências no tocante ao projeto pedagógico do curso, ao desempenho docente, a partir da sua inserção no mercado de trabalho”, complementa.

Outra iniciativa do CFA que utiliza a tecnologia Big Data é o Sistema Integrado de Fiscalização e Autoatendimento (SIFA). O SIFA integra todos os serviços administrativos do CRA e otimiza a fiscalização. Permite que o profissional efetue vários serviços pela internet, como emitir certi-dões, solicitar o registro profissional, atualizar cadastro, entre outros.

Segundo o presidente do CFA, administrador Wagner Siqueira, o principal benefício da fer-ramenta é o acesso facilitado que ela oferece aos profissionais de Administração e às pessoas jurídicas registradas em cada CRA. “As realida-des e as circunstâncias de todos os Conselhos nos fazem não sermos, de fato, um Sistema. O Sistema será quando todos os CRAs tiverem o mesmo padrão de desempenho. O que nós queremos é igualar tecnologicamente todos os Estados, colocando essa tecnologia a serviço do administrador.”

Administrador Mauro Kreuz, diretor da

Câmara de Formação Profissional do CFA

16

BIG DATA

NOV/DEZ 2017

VOLUME

Big Data é uma grande quantidade de dados gerada a cada segundo. A tecnologia do Big Data serve exata-mente para lidar com esse volume de dados, guardando-os em diferentes localidades e juntando-os por meio de software.

VARIEDADE

Quanto mais dados e fontes, maior é a com-plexidade para trabalhar os dados, mas tam-bém maiores as possibilidades para gerar informação útil. Por isso, a variedade de dados é tão importante. Fontes de dados são locais onde os dados são armazena-dos. Ferramentas como Google Analytics, Facebook e aplicativos como o WhatsApp são fontes de dados.

VELOCIDADE

Um dos grandes desafios do Big Data. Em decorrência do grande volume e da variedade de dados, todo o processamento deve ser ágil para gerar as informações necessárias. É preciso gerar in-formação com a maior agilidade possível para que as tomadas de decisão sejam efetivas.

VERACIDADE

A veracidade está ligada diretamente ao quanto uma informação é ver-dadeira. O emaranhado de dados pode confundir. Sendo assim, todo o cuidado é pouco para obter a ve-racidade dos dados.

VALOR

Se você direcionou esforços para ge-rar uma informação que não serve para nada, o valor do trabalho reali-zado será perto de zero. Portanto, é preciso entender muito bem o con-texto e a necessidade para gerar a informação certa para as pessoas

certas.

Apenas juntar dados não faz com que sua empresa prospere. É preciso saber como trabalhá-los com qua-lidade e agilidade. O domínio des-ses cinco conceitos vai determinar quem terá sucesso nesse desafio.

17RBA ED. 121

Cahuê Miranda

TUDO NA PORTA DE CASACLUBES DE ASSINATURA CONSOLIDAM-SE COMO MODELO DE NEGÓCIO E JÁ MOVIMENTAM CERCA DE R$ 400 MILHÕES POR ANO NO BRASIL

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CLUBE DE ASSINATURA

NOV/DEZ 2017

Esse modelo de vendas faz sucesso há alguns anos no Brasil. E o que começou como uma estratégia de lançamento de novas marcas e produtos, geral-mente de pequenas empresas e startups, já vem atraindo gigantes dos mais variados setores, como Gillette, Pão de Açúcar, Grupo Abril e P&G. Um sinal de amadurecimento do mercado e de que os clubes de assinatura não são apenas uma moda passageira no mundo dos negócios.

Segundo dados da Associação Brasileira dos Clubes de Assinatura (ABCA), esse mercado movimenta cerca de R$ 400 milhões por ano no país. São mais de 350 clubes que reúnem cerca de 400 mil assinantes. O tíquete médio das assinaturas é de R$ 85 mensais. Os nichos com maior número de assinantes são vinhos, cervejas, produtos de beleza, livros e itens voltados para o público nerd.

Receber em casa todos os meses, ou a cada semana, uma caixa com produtos selecionados, dos mais va-riados segmentos, como cosméticos, vinhos, cerve-jas especiais, comidas típicas, fraldas, livros, cafés, roupas… O que você preferir. Parece tentador, não? Oferecendo comodidade e as últimas novidades do mercado, os clubes de assinatura são um modelo de negócio que vem conquistando cada vez mais empre-sários e consumidores.

O modelo em si não é nenhuma novidade. Há muitas décadas, as pessoas estão acostumadas a assinar jornais e revistas. O que mudou nos últimos anos é a variedade de produtos oferecidos, com uma infinidade de opções. É só escolher o clube de sua preferência, pagar uma taxa mensal e passar a receber em casa, periodicamente, uma caixa com produtos, que podem ter sido pré-selecionados ou não.

19RBA ED. 121

Gabriel Ribeiro, fundador da Associação Brasileira de Clubes de Assinatura

DIFERENÇASO mestre em Administração pela FGV Gabriel Ribeiro é fundador da ABCA. Ele diz que existem algumas diferenças fundamentais entre os clubes e o e-commerce tradicional. “No modelo de assinatura é necessária atenção à retenção do cliente, enquanto no e-commerce o foco é a repetição da compra. Um cliente com uma assinatura tende a continuar com a assinatura, mas são muitos os obstáculos: problemas de cobrança, dificuldades financeiras enfrentadas pelo assinante, recebimento de um produto que não agradou, entre outros”, ressalta.

Segundo Ribeiro, os clubes precisam oferecer ao clien-te mais do que um simples produto. “Um clube de assinatura tem que criar uma experiência completa, oferecendo informações e benefícios adicionais em vez de somente vender o produto. Por um lado, o clu-be pode cobrar mais por esses adicionais, pois está aumentando o valor oferecido, mas, por outro, isso dá muito trabalho. Oferecer uma experiência completa é algo difícil. Você precisa cuidar dos mínimos detalhes em todos os pontos de contato com o cliente”, destaca.

Como em grande parte dos clubes não é o consumidor quem escolhe exatamente o conteúdo da caixa ou kit que receberá, o empreendedor tem que se preocupar com a curadoria. Ou seja, com o que exatamente vai oferecer ao assinante. “Isso traz uma responsabi-lidade para o clube de assinatura. Se o cliente não gostar, ele pode cancelar. No e-commerce tradicional, a responsabilidade é dividida com o cliente, pois ele só não vai gostar se o produto vier trocado, não servir ou tiver alguma característica diferente do que foi descrito no site. Ou seja, o risco de frustração é bem menor”, explica Ribeiro.

NO MODELO DE ASSINATURA É NECESSÁRIO TER ATENÇÃO À RETENÇÃO DO CLIENTE, ENQUANTO NO E-COMMERCE O FOCO É A REPETIÇÃO DA COMPRA

NOV/DEZ 201720

CLUBE DE ASSINATURA

PREVISIBILIDADEUm dos maiores clubes de assinatura do Brasil é a Tag Experiências Literárias. Fundada em 2014, tem atual-mente cerca de 20 mil associados, espalhados por 1.500 cidades de todo o Brasil. Para quem paga R$ 62,90 mais o frete, a Tag entrega mensalmente um livro-surpresa, em edição exclusiva de capa dura, recomendado por algum grande nome da literatura, como Mario Vargas Llosa, Luis Fernando Verissimo e Alberto Manguel.

“A assinatura é, geralmente, uma forma diferente de consumir um produto já tradicional”, diz Arthur Dam-bros, um dos sócios-fundadores da Tag. “Por que faz sentido assinar um jornal? Porque, do contrário, você teria que ir à banca todos os dias. Se faz sentido para o consumidor, o modelo tende a fazer sentido para a empresa”, afirma.

O empresário diz que um bom produto é essencial para ter sucesso nesse mercado. “Com a onda dos clubes, é tentador querer entrar nesse mercado em crescimento. Um bom clube de assinatura, porém, é muito mais do que inserir produtos em uma caixinha: é preciso que o modelo de clube, a recorrência, agregue valor de fato ao consumidor.”

A maior vantagem desse tipo de negócio, avalia Dambros, é a previsibilidade das vendas. Ou seja, com uma base de associados pagando um valor fixo todos os meses é possível ter a certeza, ou ao menos uma ideia bastante precisa, do volume de vendas e das receitas.

Segundo Dambros, esse é um dos motivos da entrada das grandes marcas nesse mercado. Para ele, isso não é nenhuma ameaça aos pioneiros dos clubes de assina-tura. “Vejo como algo muito positivo. O mercado ainda precisa assimilar o modelo para oferecer soluções mais adequadas, desde os sistemas de gestão de assinaturas até as opções de pagamento recorrente. Além do mais, o consumidor, com o tempo, tende a se acostumar a esse tipo de serviço que hoje, embora já mais comum, ainda precisa ser explicado para que seja assimilado pelo público”, diz.

Arthur Dambros,

sócio-fundador da Tag

Experiências Literárias

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22 NOV/DEZ 2017

ARTIGO

Em 2009 (e lá se vão nove anos!), escrevi um artigo empolgadíssimo com o Kindle, o leitor eletrônico de livros da Amazon que tinha acabado de comprar.

É interessante reler aquelas linhas para re-lembrar meu entusiasmo com o pequeno e-reader capaz de armazenar milhares de livros. O único problema é que parei de utili-zar o Kindle poucos meses depois. O motivo? Nem sei explicar direito. Acho que passei a encarar o Kindle como mais um aparelho eletrônico que perde a graça depois que o efeito da novidade se expira. E, a bem da verdade, nunca consegui deixar os livros tradicionais de lado. É como se o livro de papel fosse o de verdade e o eletrônico, um genérico barato.

Não vou negar que a expectativa pela che-gada do iPad algum tempo depois também contribuiu para esquecer o Kindle no fundo da gaveta. É a velha mania dos early adop-ters, estamos sempre em busca do próximo lançamento.

Entretanto, meus amigos, pensando bem, a verdade é que sou apenas aquele tiozinho deslumbrado com novas tecnologias, mas que não perde suas velhas manias. Não chego a ser daqueles que lambem os dedos para passar uma página, porém, confesso, tenho tanta saudade de minha máquina de escrever – dura, pesada, barulhenta – que sinto um aperto no coração sempre que penso nela.

Espero que Jobs, Gates, Dell e seus descen-dentes continuem nos brindando com suas invenções maravilhosas. Mas que tenham a bondade de perdoar este humilde balza-quiano, membro da geração limbo, aquela do final dos anos 70, que não sabe se é x, y, ou Coca-Cola. Perdoem-me, porque, ao final do dia, sempre deixarei os chinelos no pé da cama, apertarei o botão off de seus benditos gadgets e abrirei as páginas de um bom e velho livro. É só desse jeito que viajo de verdade.

tecnologias,

manias

ADM. LEANDRO VIEIRA,criador do Administradores.com e autor do livro “Seu Futuro em

Administração”(Campus/Elsevier)

23RBA ED. 121

24 NOV/DEZ 2017

Nesta cartilha, o presidente do CFA, o adm. Wagner Siqueira, faz uma análise sobre a questão previdenciária, as mudanças das regras e os regimes utilizados hoje. Ele fala a respeito do envelhecimento da população e o reflexo que isso terá sobre a previdência do país. A publicação propõe, sobretudo, que os setores da sociedade debatam amplamente a respeito de uma reforma na área, com o objetivo de evitar um colapso anunciado.

O baiano Alberto Guerreiro Ramos foi sociólogo, político, professor acadêmico e autor de livros e artigos publicados em diversos idiomas. Neste livro, profissionais brasileiros e estrangeiros que foram seus alunos ou fizeram parte de sua vida contam um pouco das experiências junto ao professor. Os relatos mostram o que chamou a atenção no trabalho de Guerreiro Ramos, como ele se dividia entre Sociologia e Administração, sua luta frente às universidades brasileiras, entre outros temas da sua biografia.

GUERREIRO RAMOS – COLETÂNEA DE DEPOIMENTOS

GESTÃO DA PREVIDÊNCIA

Os desafios e as tendências da Administração. Esses são os temas centrais da cartilha de Idalberto Chiavenato. É preciso entender que a profissão de administrador não é feita somente de ferramentas, pois elas são superadas, se transformam, são alteradas todo dia. Quais os desafios que a profissão enfrentará nos próximos anos? A cartilha está disponível no portal do CFA (cfa.org.br).

PARA ONDE VAI A ADMINISTRAÇÃO?

2017

Idalberto Chiavenato

Wagner Siqueira

Organizado por Bianor Cavalcanti, Yann Duzert e Eduardo Marques

Dicas de livros

25RBA ED. 121

MEDIAÇÃO E ARBITRAGEMESPECIAL

Sâmar Razzak

26

ESPECIAL MEDIAÇÃO E ARBITRAGEM

NOV/DEZ 2017


A MEDIAÇÃO E A ARBITRAGEM SÃO MÉTODOS MUITO MAIS RÁPIDOS E BARATOS NA

RESOLUÇÃO DE CONFLITOS E TÊM ATRAÍDO CADA VEZ MAIS AS EMPRESAS BRASILEIRAS

PROCESSOS JUDICIAIS

Relações humanas, de forma geral, cau-sam conflitos. No ambiente corporativo isso fica evidenciado com a cobrança por resultados, por exemplo. E os conflitos não se resumem às relações internas. A relação da empresa com prestadores de serviços, fornecedores ou clientes também é marcada por momentos de tensão.

A forma mais difundida para resolver conflitos é a judicial. No entanto, ela não é a única. A mediação e a arbitragem, por exemplo, são maneiras diferentes e, em vários pontos, bem mais eficientes de resolver problemas.

27RBA ED. 121

A mediação busca restaurar o diálogo e é ideal para a resolução de conflitos mais simples. A arbitragem entra em cena para resolver questões mais com-plexas e que exigem a presença de um terceiro, o árbitro, que é especialista na questão discutida e que tem poder de decidir a controvérsia. E a deci-são do árbitro tem valor de sentença judicial e não pode ser contestada.

Marcelo Girade Correa, diretor executivo da M9GC Treinamento e Consultoria em Resolução de Con-flitos, explica que para exercer qualquer uma das funções é preciso se especializar. “A mediação pode ser um instrumento muito eficiente. Mas, para isso, o profissional de mediação precisa conhecer muito bem o assunto, para poder usar o método da maneira mais adequada”, afirma. Para isso, são necessários treinamentos e formação específicos. “O administrador pode usar a competência na me-diação empresarial ou, de forma neutra, em outros ambientes em que ele não estiver diretamente ligado”, acrescenta.

Segundo Girade, a mediação tem vários ângulos de aplicação. Um deles é a mediação corporativa, que se dá basicamente dentro das corporações, entre setores, departamentos e equipes. Nesses casos, o administrador, que visualiza o todo da empresa, acaba desenvolvendo as competências de mediação e arbitragem para dar sustentabilidade às relações internas na companhia. “A solução de conflitos é uma atividade cada vez mais exigida dos administradores. Seu poder de observação é essencial para preservar e aperfeiçoar as relações internas”, afirma.

Fora das organizações, a mediação serve para re-solver conflitos que envolvem empresa e cliente, empresa e fornecedor, empresa e governo. Nesses casos, o mediador precisa ser uma figura neutra para não tender a dar vantagens para nenhum dos lados. Por isso, para resolver conflitos com tercei-ros, as empresas contratam mediadores externos e especializados em diferentes tipos de conflitos.

A SOLUÇÃO DE CONFLITOS É UMA ATIVIDADE CADA VEZ MAIS EXIGIDA DOS ADMINISTRADORES. SEU PODER DE OBSERVAÇÃO É ESSENCIAL PARA PRESERVAR E APERFEIÇOAR AS RELAÇÕES INTERNAS

Marcelo Girade, diretor executivo da M9GC Treinamento e Consultoria em Resolução de Conflitos

28 NOV/DEZ 2017


Uma das formas de motivar o uso da me-diação na solução de problemas é a previsão contratual. Geralmente, são inseridas cláu-sulas que estabelecem a mediação como a primeira alternativa para resolução de possíveis litígios. “O ideal é que os contratos tenham esse tipo de cláusula, para que seja possível resolver os problemas de forma rá-pida, pouco onerosa e efetiva”, avalia Girade.

Ele afirma que conflitos mal resolvidos têm custo muito alto para as empresas, como multas e até perda de clientes. “Para evi-tar isso, as empresas, progressivamente, estão fazendo contratos com cláusulas de mediação.”

Segundo o especialista, existe hoje no Brasil um movimento bastante amplo para que

as empresas se unam para assinar pactos de mediação que, na prática, estabelecem que os signatários priorizem métodos de mediação de conflitos. “Com esses pactos, a mediação deixa de ser uma opção e passa a ser uma obrigatoriedade porque a empresa já se comprometeu.”

Para justificar as vantagens dos métodos alternativos de solução de conflitos, a Câ-mara Brasileira de Mediação e Arbitragem Empresarial (CBMAE) cita o Relatório Justiça em Números, feito pelo Conselho Nacional de Justiça (CNJ). O estudo, de 2014, aponta que, dos quase 100 milhões de processos que tra-mitaram no Brasil naquele ano, apenas 28,6% foram solucionados. O restante compõe um estoque que a Justiça vê aumentar conti-nuamente desde 2009, informa a Câmara.

MEDIAÇÃO PREVISTA EM CONTRATO

O PROCESSO ARBITRAL É MAIS COMPLEXO QUE A MEDIAÇÃO E A CONCILIAÇÃO, MAS, AINDA ASSIM, É BEM MAIS SIMPLES QUE O PROCESSO JUDICIAL

29RBA ED. 121

Eduardo Vieira, coordenador da CBMAE, diz que a arbitragem é outra forma de resolver conflitos. No entanto, ele explica que a arbi-tragem cuida de questões mais complexas, que não estejam ligadas a conflitos do dia a dia e que envolvam grandes somas finan-ceiras. “A arbitragem é usada para resolver conflitos que, caso não sejam solucionados, podem até inviabilizar a atividade da compa-nhia, ou comprometê-la seriamente”, explica.

De acordo com as informações da Câmara, o processo arbitral é mais complexo que a mediação e a conciliação, mas, ainda assim, é bem mais simples que o processo judicial. Por lei, a decisão deve sair em no máximo seis meses – a contar do início do processo – e a decisão arbitral tem valor de sentença, ou seja, deve ser cumprida.

Segundo Vieira, assim como deve acontecer com a mediação, o ideal é que a arbitragem já esteja prevista em contrato, numa cláusula de prevenção. “A arbitragem é campo onde o administrador deve atuar. Se pegarmos a lei que institui a profissão do administrador, ela

diz que uma das funções do administrador é arbitrar”, afirma. Para ele, o administra-dor devidamente capacitado estará apto a exercer tais funções sem invadir o espaço de nenhuma outra profissão.

Para nortear o bom exercício da atividade, a Câmara Brasileira de Mediação e Arbitragem Empresarial elaborou um código de ética que adota o padrão usado pelo Conselho Nacional das Instituições de Mediação e Ar-bitragem e que deve ser seguido por todos os árbitros. O código estabelece, como normas fundamentais, que o árbitro proceda com imparcialidade, independência, competên-cia, diligência e confidencialidade, visando proporcionar aos solicitantes uma decisão eficaz da controvérsia.

Fora isso, entre os padrões de conduta espe-rados de qualquer árbitro está o sigilo que deve ser guardado sobre os fatos e as cir-cunstâncias que envolvem as partes, durante e depois de finalizado o processo arbitral.

PARA PROBLEMAS MAIS COMPLEXOS, A ARBITRAGEM

Eduardo Vieira, coordenador da CBMAE

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NOV/DEZ 2017

Marcos Clay, coordenador da Comissão de Mediação e Arbitragem do CFA

DE MANTER CLIENTESQuando o consumidor é convidado para uma media-ção, o índice de satisfação para com a empresa cresce e quase sempre a companhia consegue resolver o conflito e manter o cliente.

A Associação Brasileira de Recursos Humanos fez uma pesquisa para analisar o papel dos setores de RH na resolução de conflitos. O estudo, de 2016, aponta que somente 18% dos conflitos internos das empresas são resolvidos com a intermediação de agentes externos, a maior parte se resolve de maneira informal ou com a mediação do gestor da área. O mesmo estudo aponta que as resoluções alternativas de disputas têm se mostrado como tendência mundial. E o intuito principal: desafogar o sistema judiciário.

Outro estudo, desta vez do Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação (IBPT), procurou mensurar quanto as empresas gastam para litigar judicialmen-te. A quarta edição do estudo apontou que algo em torno de R$ 140 milhões são gastos pelas empresas brasileiras em processos judiciais. O valor não in-clui indenizações após as sentenças, apenas o custo do litígio na Justiça. A pesquisa mostrou ainda que 11% dos processos que tramitam são decorrentes de problemas entre clientes e empresas. E é justamente nesse canal que a mediação e a arbitragem podem trazer benefícios.

Para o administrador Marcos Clay, coordenador da Comissão de Mediação e Arbitragem do CFA, o custo de um processo judicial para as empresas é mui-to elevado. “Existe uma série de custos que devem ser levados em consideração, não apenas as custas processuais e os gastos com assessoria jurídica. O empresário tem que pensar no tempo médio de oito anos para tramitação de um processo, na imagem da empresa, no custo de oportunidade, entre outros que podem compor a equação”, analisa.

MEDIAÇÃO

SE LEVARMOS SOMENTE EM CONSIDERAÇÃO O FATOR TEMPO, A MEDIAÇÃO JÁ É MUITO MAIS VANTAJOSA PARA AS EMPRESAS, ALÉM DE EVITAR UM GRANDE DESPERDÍCIO FINANCEIRO PARA AS CORPORAÇÕES

31RBA ED. 121

A EMPRESA CONSEGUE FIDELIZAR O CLIENTE POR ABRIR CANAL DE DIÁLOGO QUE ANTES NÃO SE DEU POR DIFERENTES FATORES

Clay cita um estudo feito pela Câmara Brasi-leira de Mediação e Arbitragem Empresarial que aponta que o tempo médio de uma mediação administrada pela Câmara leva 40 dias a contar da data da solicitação até a finalização do procedimento. “Se levarmos somente em consideração o fator tempo, a mediação já é muito mais vantajosa para as empresas, além de evitar um grande desperdício financeiro para as corpora-ções”, afirma.

De acordo com Eduardo Vieira, coordenador da CBMAE e diretor do CRA-DF, a principal vantagem da mediação quando se trata de conflitos envolvendo empresas e consumi-dores é a possibilidade de manutenção da relação empresa-cliente. “É fundamental usar a mediação como forma de resolver conflitos e também para manter o cliente. E quase sempre isso acontece. O índice de satisfação de um consumidor que é convi-dado para uma mediação vai lá em cima. A empresa consegue fidelizar o cliente por abrir canal de diálogo que antes não se deu por diferentes fatores”, explica.

Vieira aponta ainda que uma das grandes diferenças da mediação em relação ao pro-

cesso judicial é a questão do sigilo. Enquanto os processos judiciais – excluindo aqueles que envolvem o poder público – são abertos, a mediação é confidencial. Isso se mostra como um importante atrativo para as empresas. “Construir uma marca leva muito tempo, anos. Um processo judicial pode arranhar muito a imagem de uma marca. A mediação preserva um pouco mais as corporações”, explica o coordenador da CBMAE.

Outro benefício é o tempo. Enquanto os pro-cessos judiciais têm duração média de oito anos, a arbitragem consegue ser concluída em até 180 dias. “Além da celeridade, tem também a economicidade. Se uma empresa passa dez anos para resolver um conflito judicialmente, isso gera custos diversos. A mediação resolve esse problema também”, avalia Eduardo.

Para o especialista, o ideal é que as empresas tenham internamente seus departamentos de resolução de conflitos. “Eles poderão dizer quando é melhor resolver uma questão por mediação, arbitragem ou processo judicial. Fora isso, esses setores são importantes para a prevenção e resolução de conflitos. O ideal é prevenir”, conclui Vieira.

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NOV/DEZ 2017

“Nós incentivamos que os alunos façam 15 ses-sões de mediação supervisionadas para terem mais tranquilidade na hora de resolver conflitos”, explica Eduardo Vieira, coordenador da Câmara Brasileira de Mediação e Arbitragem Empresarial.

Firmino Carneiro é administrador e coordenador da Comissão Especial de Marketing do CRA do Rio de Janeiro. Depois de atuar por mais de 30 anos no Sistema Telebras, hoje privatizado, ele agora presta assessoria nas áreas de marketing e recursos hu-manos. E é um dos formandos da primeira turma do curso de mediação e arbitragem promovido no Rio de Janeiro. “O curso é muito interessante por-que, além de abrir portas para novos campos de atuação, também nos ajudará a mediar conflitos até mesmo dentro do Conselho, com empresas que não queiram se registrar, por exemplo, ou outros conflitos que apareçam”, afirma.

Fora isso, Carneiro acredita que a demanda por árbitros tem aumentado muito no Brasil, o que gera mais oportunidades para os profissionais que estão se capacitando na área. “Vejo esse curso como um leque de oportunidades que nós, administradores, não podemos deixar passar. O administrador não pode deixar esse espaço vago e precisa se capacitar para poder fazer essas mediações”, afirma.

Em parceria com a Câmara Brasileira de Mediação e Arbitragem Empresarial, o CFA tem ofertado cursos de mediação para administradores, no Rio de Janeiro e em São Luiz do Maranhão. Para 2018 já estão confirmadas turmas em Cuiabá, Manaus, Goiânia e Rio Branco.

“Conseguimos materializar um projeto que faz parte da plataforma de gestão da atual diretoria do CFA, que é o Projeto de Institucionalização da Mediação e Arbitragem no Sistema CFA/CRAs. Nosso objetivo maior é capacitar profissionais de Administração que possam atender às demandas tanto do sistema quanto das câmaras de media-ções vinculadas à Câmara Brasileira de Mediação e Arbitragem Empresarial”, explica o coordenador Marcos Clay. “Até agora, cerca de 60 profissionais já foram capacitados. A previsão é de que tenha-mos, ao final de 2018, cerca de 250 profissionais capacitados pelo projeto”, conclui.

A formação se divide em duas etapas: teórica e prática. Na primeira fase, são 80 horas de aulas online e presenciais com os fundamentos teóricos necessários para embasar os processos de media-ção. Na segunda fase, os alunos são incentivados a fazer estágios para colocar em prática aquilo que aprenderam.

A PREVISÃO É DE QUE TENHAMOS, AO FINAL DE 2018, CERCA DE 250 PROFISSIONAIS CAPACITADOS PELO PROJETO

CFA PARA MEDIADORES

250

2018

33RBA ED. 121

Sônia Marra também finalizou o curso de me-diação e arbitragem no CRA-RJ. Ela conta que o assunto sempre a interessou. “Em 2012, concluí meu MBA e no TCC falei sobre a resolução de conflitos. Agora, quando surgiu a oportunidade de aprimorar esse conhecimento, não hesitei em fazer o curso”, conta. Para ela, uma das principais vantagens da mediação é usá-la como ferramenta de gestão. “Trabalho com planejamento financeiro na área de seguros familiares. E é um mercado em que a mediação de conflitos é importante e recorrente. Acredito que a formação vai aju-dar muito na atividade que exerço atualmente, além de abrir novas possibilidades de trabalho e atuação”, afirma.

Norma Godoy, também aluna do curso de me-diação do Regional carioca, conta que decidiu buscar a formação por possuir características im-portantes para todo bom mediador. “O mediador precisa saber ouvir, ter paciência para entender a dinâmica no caso do litígio. Ele precisa ainda ser neutro, não tomar partido de nenhum dos lados, não fazer pré-julgamentos, ser ético e imparcial. Eu me considero observadora, empática e tenho uma grande sensibilidade de perceber as coisas. Acho que são características que casam muito bem com o perfil de um mediador”, avalia.

MERCADO EM EXPANSÃOPara o conselheiro federal Marcos Clay, o mer-cado de mediação e arbitragem é natural para os administradores. Segundo ele, o profissional de Administração negocia e resolve conflitos durante uma grande parte do seu tempo. “É uma categoria que pode contribuir bastante com a redução da quantidade de processos que ingres-sam todos os dias no poder judiciário”, afirma.

Ele aponta ainda que, com a nova lei trabalhista, que permite a negociação direta entre empre-gadores e empregados, o mercado para atuação dos profissionais de Administração pode crescer ainda mais. “Trata-se de um setor muito interes-sante para o desenvolvimento da mediação. A essência da Reforma Trabalhista é a negociação: contratação, dissídio coletivo, retenção de profis-sionais, acordo sobre uma demissão ou pedido de dispensa. Pode ser um campo muito favorável aos administradores”, afirma.

Para que os profissionais consigam atuar nes-se mercado, Clay aconselha que os interessa-dos busquem capacitação. Depois, é essencial manter-se atualizado. “O ideal é buscar outras capacitações, escrever sobre o tema. Criar no-toriedade é sempre importante para qualquer profissional”, aconselha.

Firmino Carneiro, coordenador da Comissão Especial de Marketing do CRA-RJ

Norma Godoy, aluna do curso de mediação no CRA-RJ

Sônia Marra, aluna do curso de mediação no CRA-RJ

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NOV/DEZ 2017

MEDIAÇÃO NÃO DEVE TER RESERVA DE MERCADOExistem duas leis no Brasil que dispõem sobre os processos de arbitragem (Lei 9.307/96) e me-diação (Lei 13.140/15). A Lei da Mediação mais recente estabelece diretrizes dos processos de mediação. No entanto, não exige nenhum tipo de capacitação de quem for atuar na área nem estabelece profissionais específicos para tal.

O artigo 9º da lei diz que “poderá funcionar como mediador extrajudicial qualquer pessoa capaz que tenha a confiança das partes e seja capacitada para fazer mediação, independen-temente de integrar qualquer tipo de conselho, entidade de classe ou associação, ou nele ins-crever-se”. E no artigo 10º estabelece que “as partes poderão ser assistidas por advogados ou defensores públicos”.

Wagner Siqueira, presidente do CFA

35RBA ED. 121

“A presença do advogado na solução consen-sual de conflitos, tais como a conciliação e a mediação, não é impedida nem proibida pela lei. O que não é admissível é a exigência de sua presença obrigatória, pois seria um atentado ao exercício pleno da cidadania. Lamentavel-mente, o projeto de lei teve uma visão estreita e limitada das necessidades de maior alcance para a sociedade”, afirma o administrador Cesar J. Campos, em artigo publicado no site do CFA.

CAPACITAÇÃO – Eduardo Vieira, coorde-nador da Câmara Brasileira de Mediação e Arbitragem Empresarial, afirma que atuar como mediador é algo natural para qualquer administrador. “Mediar é resolver conflitos. E o administrador faz isso o tempo todo. Mediação deveria ser matéria obrigatória em qualquer faculdade de Administração”, diz.

“Porém, é muito importante que a pessoa que queira trabalhar com arbitragem se prepare. Ao atuar como árbitro, a pessoa pode responder tanto cível como criminalmente. E, para ter respaldo e tranquilidade na atuação, é preciso se capacitar”, afirma.

Atualmente, um projeto de lei de autoria do de-putado federal e advogado José Mentor (PT-SP) tramita na Câmara Federal tentando tornar obrigatória a participação de um advogado na solução consensual de conflitos, tais como a conciliação e a mediação. A medida afeta di-retamente os profissionais de Administração, além de outros em diversas áreas, especiali-zados e que atuam nesse nicho.

Para o presidente do CFA, Wagner Siqueira, a medida firma uma reserva de mercado. “É o que fizeram com os oficiais de Justiça, todos têm de ser advogados para atuar”, exemplifica.

O Sistema Conselhos Federal e Regionais de Administração (CFA/CRAs) mostra-se ab-solutamente contrário ao projeto. Ao tentar estabelecer a obrigatoriedade de ter a figura de um advogado nos processos de mediação, todos os esforços de desburocratizar os pro-cessos de resolução de conflito caem por terra.

Marcos Clay, coordenador da Comissão de Mediação e Arbitragem do CFA, afirma que o projeto de lei em questão depõe contra o princípio da autonomia da vontade das partes num processo de negociação. “Essa proposta quer obrigar todo cidadão que participe de uma sessão de mediação a estar acompanhado de um advogado. Nenhuma das leis existentes hoje trata como reserva a atuação de deter-minada profissão, muito pelo contrário, todos os profissionais são bem-vindos à atuação em procedimentos de mediação e de arbitragem, sejam eles administradores, advogados, con-tadores, engenheiros, entre outros”, esclarece.

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ANUNCIODUPLO...

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ANUNCIODUPLO...

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Compliance: a busca pela ética e lisura nas corporaçõesEM MEIO AOS ESCÂNDALOS DE CORRUPÇÃO QUE ACOMETEM GRANDES EMPRESAS BRASILEIRAS, DISCUTIR A IMPORTÂNCIA DO COMPLIANCE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA OU PRIVADA VEM GANHANDO ESPAÇO. E QUEM GANHA COM ISSO SÃO OS ADMINISTRADORES, QUE VEEM NELE UM GRANDE E PROMISSOR NICHO DE MERCADO A SER EXPLORADO

Basta ligar a TV ou abrir um site de notícias para se deparar com sucessivos exemplos de corrupção que a cada dia são denunciados país afora. O Brasil vive uma crise sem precedentes no campo da ética empresarial com as revelações de práticas ilícitas cometidas de forma sistêmica em diversos setores da economia.

Mais do que casos isolados, esses escândalos demonstram uma triste cultura instaurada na prática em-presarial que, seja pela tentativa de burlar a onerosa burocracia do país, seja para permitir simplesmente ganhos ilícitos, causa diversos es-tragos. A Federação das Indústrias

do Estado de São Paulo (Fiesp) fez um estudo para tentar mensurar o custo da corrupção no Brasil e projetou que cerca de 2,3% do PIB nacional são perdidos com práticas corruptas.

Além de prejudicar a estabilida-de no ambiente de negócios, diz a Fiesp, a corrupção no Brasil preju-dica o aumento da renda per capita, o crescimento e a competitividade do país. Também compromete a possibilidade de oferecer à popu-lação melhor situação econômica e de bem-estar social e às empre-sas, condições mais adequadas de infraestrutura e um ambiente de negócios mais estável.

Sâmar Razzak

NOV/DEZ 201740

CAPA

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E os prejuízos da corrupção não se restringem a isso. Claudio Peixoto, presidente da Associação dos Investigadores de Fraudes Certificados e sócio da Mazars Cabrera – empresa de consultoria em combate a fraudes nas corporações –, afirma que pesquisas globais indicam que todas as empresas perdem pelo menos 5% do seu faturamento anual devido a ativi-dades fraudulentas.

Para tentar mudar essa cultura e proteger as compa-nhias das práticas ilícitas, o compliance vem ganhando espaço nas empresas, sejam elas públicas ou privadas. Derivado do termo em inglês “to comply”, compliance significa cumprir as normas e estar em conformida-de com as regras que regem o setor. Para assegurar que as normas sejam cumpridas, as empresas têm estruturado setores de compliance que estabelecem regras, processos e procedimentos que precisam ser seguidos para evitar desvios.

Alexandre Motonaga, coordenador do curso de Com-pliance Anticorrupção do Programa de Educação Continuada da Fundação Getulio Vargas, explica que o termo significa basicamente cumprir normas. “O compliance trata do cumprimento do estatuto social da empresa e, eventualmente, do código de ética. Ele mensura o impacto das ações da companhia, suas atitudes e a relação com os steakholders”, explana. “Compliance trata da relação ‘reputacional’ das com-panhias. Se fosse simplesmente cumprir leis, bastava que as empresas tivessem departamentos jurídicos. Mas compliance é mais do que isso e o espírito dele permeia toda a companhia”, completa.

Para Motonaga, compliance trata de processos e sis-temas que garantam o bom funcionamento das empresas e o momento vivido pelo país impulsiona essas práticas de forma real. “É preciso implantar uma mudança cultural relevante. Com a profusão de escândalos, o tema compliance aparece ainda com mais força nas corporações”, explica.

Presidente do Conselho de Administração do Insti-tuto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), organização sem fins lucrativos que é a principal referência do Brasil para o desenvolvimento das melhores práticas de Governança, Emilio Humberto Carazzai Sobrinho afirma que os escândalos envol-vendo empresas emblemáticas têm despertado a atenção de outras companhias, que não querem se ver em situação semelhante. “Os sinistros empre-sariais causam efeitos muito fortes nos líderes, nos acionistas das empresas. Por isso, a ideia de imple-mentar essa plataforma de compliance e se aparelhar vem ganhando tanta força, para que as companhias não venham a sofrer intercorrências como estas que a sociedade tem observado”, afirma Carazzai.

Para ele, as empresas têm percebido que possuem um instrumento valioso nas mãos, que pode ser usado de forma proativa e não somente reativa. “A rigor, hoje o compliance é uma área de produção ativa de políticas dentro da companhia que visam não apenas assegurar a conformidade, mas se antecipar a acidentes, desvios e fraudes”, afirma.

EMPRESAS PERDEM PELO MENOS

5% DO SEU FATURAMENTO

ANUAL DEVIDO A ATIVIDADES

FRAUDULENTAS

RBA ED. 121 41RBA ED. 121 41

Além de trabalhar na área na Eletrobras, Marini desenvolve outros projetos que bus-cam a transparência nas corporações. Ele preside a Academia de Auditores dos Países de Língua Portuguesa e atua como conse-lheiro no Instituto dos Auditores Internos do Brasil e na Fundação Latinoamericana de Auditores Internos.

Para ele, há um clamor no mundo corpora-tivo pela transparência em toda a cadeia de relacionamentos da empresa. “A companhia precisa cuidar disso porque há o risco repu-tacional em jogo. Com o compliance, é pos-sível estabelecer processos para melhorias contínuas em todas as áreas, identificando processos e testando procedimentos”, explica.

Marini afirma que os estudos sobre fraudes demonstram que a oportunidade está dire-tamente ligada à prática de ilícitos. “O papel do compliance é fechar as torneiras, impedir as brechas que permitem as fraudes. Quanto mais solidez houver em ambientes de controle interno, mais difícil será a prática da fraude. Quanto melhor forem os controles internos de uma empresa, menos testes de auditoria eu vou fazer, tornando os desvios menos sus-cetíveis”, explica Marini.

AS ÁREAS DE COMPLIANCE ESTÃO CRESCENDO PORQUE AJUDAM NO COMBATE À CORRUPÇÃO AO MELHORAR PROCESSOS

A KPMG, empresa que presta serviços de auditoria e consultorias diversas, publicou um estudo em que avaliou a maturidade do compliance no Brasil. Para isso, foram estuda-das 250 empresas de diferentes regiões e com diferentes estruturas. O estudo revelou que, pouco a pouco, a cultura do compliance parece ganhar espaço nas empresas brasileiras. Na pesquisa feita em 2015 pela consultoria, 30% das empresas analisadas não possuíam comitês de ética e compliance. Em 2016, esse percentual caiu para 23%.

Um exemplo desse aumento de valoriza-ção do compliance nas empresas é a Eletro-bras. Maior companhia do setor elétrico da América Latina, a empresa estruturou pela primeira vez uma área de compliance, em 2014, como parte da Superintendência de Governança e Riscos ligada à Presidência. Em 2016, as funções de Gestão de Riscos, Controles Internos e Compliance passaram a constituir a Diretoria de Conformidade da Companhia.

André Marini é administrador e auditor do Sistema Eletrobras. Para ele, o compliance vai ao encontro daquilo que a sociedade vem pedindo: ética e transparência. “As áreas de compliance estão crescendo porque aju-dam no combate à corrupção ao melhorar processos”, conta.

CRESCIMENTO DO COMPLIANCE NO BRASIL

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CAPA

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UMA LEI PARA REGULAMENTAR O COMPLIANCEEm 2014, entrou em vigor no país a Lei 12.846/2013, que ficou conhecida como Lei Anticorrupção. A nova norma responsabiliza as empresas por prá-ticas ilícitas, mesmo não havendo envolvimento direto dos responsáveis da companhia em atos de corrupção. Isso significa dizer que as empresas serão punidas por qualquer tentativa de fraude que for comprovada e que tenha sido praticada por funcionários, mesmo terceirizados. As multas podem chegar a 20% do faturamento da companhia. A lei determina ainda que as empresas devem ter mecanismos de controle e políticas internas anti-corrupção, treinando suas equipes e estabelecendo canais de denúncias.

Claudio Peixoto afirma que, se as empresas cum-prissem a lei, não seriam necessários programas de compliance. “A maioria das empresas não cum-pre a lei em sua totalidade. A lei anticorrupção traz um elemento que foge da abrangência dos

departamentos jurídicos, que é a responsabilidade. De acordo com a lei, não importa se o ato ilícito foi cometido pela empresa ou por terceiros, com ou sem o conhecimento delas: as empresas são responsáveis por todas as ações ilícitas que as en-volvam, voluntária ou involuntariamente”, explica. Por isso, de acordo com o especialista, o trabalho das empresas precisa ser bem mais abrangente do que cumprir normas e regras: é preciso mudar a cultura organizacional e o comportamento dos funcionários e fornecedores. E é justamente esse o trabalho do compliance.

Diferente da controladoria, que busca fiscalizar as questões fiscais e financeiras, o compliance lida com integridade e ética. Ele estabelece normas e processos que garantam o funcionamento lícito das ações das corporações. “Este é justamente o grande desafio do compliance: mudar o comportamento das pessoas”, afirma Peixoto.

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ATUAÇÃO NO SETORLucia Casasanta ocupa atualmente a diretoria de conformidade da Eletrobras. Com ampla experiência em auditoria e gestão de riscos, ela acredita que os profissionais que trabalham na área precisam ter uma visão holística da organização. “É fundamental também ser um bom articulador e ter habilidade na integração de processos, sistemas e pessoas”, afirma.

Para Lucia, o compliance é uma área de coorde-nação, capacitação e supervisão dos setores de negócios da companhia e, por isso, é a respon-sável por implementar processos e garantir que os demais departamentos da empresa cumpram as leis, regulamentos, políticas e procedimentos.

De acordo com Lucia, as empresas brasileiras estão aderindo em maior escala aos processos de compliance. “O compliance é a onda da vez: tive-mos a fase da qualidade, da sustentabilidade e agora estamos na fase do compliance, lembrando que essas fases não são passageiras, elas che-garam e ganharam maturidade ao longo dos anos”, afirma.

E, para atuar nesses novos setores que têm se estruturado nas companhias, o mercado vem buscando profissionais de formação ampla, com experiência e vivência que contribuam na identificação de ilícitos e estruturação de processos que garantam o funcionamento cor-reto da empresa.

Segundo Carazzai, por conta disso, o compliance é uma área de atuação típica do administrador porque exige uma visão multidisciplinar da empresa. “Os administradores têm essa for-mação multidisciplinar. É preciso lembrar que o profissional de compliance vai se deparar com questões do direito empresarial, administrativo, finanças corporativas, assuntos sensíveis que são típicos da área de RH, além dos aspectos de controladoria e sistemas computadorizados. Isso demonstra a necessidade de ter uma formação multidisciplinar”, afirma.

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CAPA

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FORMAÇÕES – Para capacitar os profissio-nais para atuarem em setores de compliance, uma boa quantidade de cursos de espe-cialização e MBA está disponível. Um dos mais antigos é o curso ofertado pelo IBGC, que existe desde 2015. Segundo Carazzai, entre os cursos oferecidos pelo instituto, esse é o mais procurado pelos profissionais. “Nos últimos dois anos tivemos 240% de aumento de demandas por vagas”, afirma. A formação é rápida e busca, sobretudo, trazer executivos de compliance de grandes empresas para apresentarem cases reais aos alunos.

De acordo com Claudio Peixoto, presiden-te da Associação dos Investigadores de Fraudes Certificados, para trabalhar com compliance é necessário muito mais do que o conhecimento legislativo. “Algumas empre-sas entendem que o profissional de complian-ce deveria ser um advogado. Eu questiono isso porque simplesmente cumprir a lei não torna ninguém e nenhuma empresa éticos. A lei tem limites. E não basta apenas conhecer as regras. É preciso ter à frente de um setor de compliance um profissional que conheça processos operacionais, crie con-troles e políticas, que seja capaz de treinar e motivar indivíduos”, descreve.

Peixoto, que também é professor universitá-rio, tem percebido aumento na procura por cursos de MBA com enfoque em compliance. “Comecei a lecionar nessa área em 2015, em uma faculdade. Hoje já dou aulas em três instituições diferentes e percebemos que o número de alunos só cresce”, conta. “E a maioria dos alunos nas salas de aulas é de administradores – cerca de 30% dos alunos”, afirma.

Marini diz que, para os administradores, o compliance tem se apresentado como uma ex-celente oportunidade de atuação. Ele afirma que o mercado tem absorvido muita mão de obra na área e que administradores podem, sem qualquer dúvida, ocupar esses espaços. “Está no DNA do administrador conhecer processos de uma empresa. Ele conhece várias áreas de uma empresa e isso é essencial para atuar com compliance”, afirma.

“Compliance nada mais é do que o novo sistema de organização e métodos, velho conhecido dos administradores. A diferença é que o compliance traz mais elementos, mapeia pro-cessos, identifica lacunas, vê onde precisa ajustar. Propõe ações para mitigar riscos a fim de criar um ambiente mais seguro para as organizações, menos exposto a fraudes”, completa Marini.

ESTÁ NO DNA DO ADMINISTRADOR CONHECER PROCESSOS DE UMA EMPRESA. ELE CONHECE VÁRIAS ÁREAS DE UMA EMPRESA E ISSO É ESSENCIAL PARA ATUAR COM COMPLIANCE”

45RBA ED. 121 45

O primeiro país a criar uma lei nacional anticorrupção que responsabilizava pes-soas jurídicas que cometiam fraudes foram os Estados Unidos. A lei foi consequência do escândalo envolvendo o ex-presidente Richard Nixon, que em 1974 acabou renun-ciando ao cargo após ser comprovada sua participação em operações ilegais contra a oposição que entraram para a história como o Caso Watergate.

No Brasil, a legislação já punia autores de crimes de corrupção. No entanto, a respon-sabilização pairava somente sob a pessoa física. “Quando a pessoa jurídica não é responsabilizada é fácil. Por exemplo, uma empresa contratar um laranja e imputar sobre ele toda a responsabilidade”, explica Cláudio Peixoto, sócio da Mazars Cabrera.

No entanto, apesar de ter sido pioneiro na criação da lei, os Estados Unidos não conse-guiam colocar em prática a norma porque, no comércio internacional, sobretudo, as fraudes e corrupções eram demasiada-mente comuns. “A propina paga a países estrangeiros era dedutível do imposto de renda”, conta Peixoto.

Somente na década de 1990 a Organização de Cooperação e de Desenvolvimento Eco-nômico (OCDE) elaborou um pacto global anticorrupção. Todos os países signatários se comprometeram a combater as fraudes. Nos anos 2000, países como Chile (2009), Estados Unidos (2010) e Rússia (2012) co-meçaram a elaborar suas próprias leis an-ticorrupção. A do Brasil foi aprovada em 2013 e entrou em vigor em 2014.

“A situação atual do país, com a Lava Jato, não é consequência da publicação dessa lei. Assim que entrou em vigor, a lei não surtiu tanto efeito. As empresas estavam esperando para ver se a lei realmente pegaria. Somente no final de 2014 começamos a ver empresários sendo presos por corrupção”, explica.

Entre outras coisas, a Lei 12.846 diz que as em-presas que tiverem planos de compliance teriam suas penas reduzidas. “Mas ninguém sabia muito bem o que compliance queria dizer, como estruturar um plano desse tipo. Tampouco a lei detalhava isso. Dessa forma, as empresas passaram a atualizar seus códigos de ética, treinaram funcionários, estabeleceram canais de denúncia. Somente em 2015, com o Decreto 8.420, foram estabelecidos elementos para um bom programa de compliance que deveria ser seguido pelas empresas”, diz Peixoto.

No entanto, foi só a partir de 2016 que as em-presas começaram a estabelecer seus planos. Em 2017, a necessidade de ter programas de compliance deixou de ser facultativa e passou a ser obrigatória para alguns setores. Em outubro passado, o Banco Central publicou uma normativa obrigando todas as institui-ções financeiras a estruturarem setores de compliance até dezembro de 2017.

“E temos visto outras iniciativas que tornam o compliance obrigatório nas corporações. O governo do Rio de Janeiro, por exemplo, lançou uma lei estadual determinando que todas as empresas que têm contratos com o go-verno do Estado precisam ter programas de compliance estabelecidos. Isso demonstra que esses programas deixam definitivamente de ser facultativos”, afirma.

Um poucode história

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CAPA

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23% das empresas pesquisa-das não possuem comitê de ética e compliance

37% afirmaram não possuir mecanismos de gestão de deficiências e investigação

12% das empresas declara-ram não possuir o canal de denúncias implementado

72% das empresas possuem suas políticas formalizadas

64% envolvem o com-pliance no processo de revisão e aprovação

17% das empresas informa-ram não ter atualizado seus respectivos Códigos de Ética e Conduta

24% das empresas, adicio-nalmente, afirmaram que os programas de compliance ainda não estão implemen-tados de forma eficiente

35% das empresas afirmaram não possuir diretrizes sobre as medidas disciplinares aplicadas em casos de desvios

58% das empresas afirmaram possuir mecanismos de gestão de riscos de compliance, enquanto que 42% informaram desconhecê-los

58%

37%

35%

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64%

42%

PESQUISA FEITA COM 250 EMPRESAS SOBRE MATURIDADE DO COMPLIANCE NO BRASIL, REALIZADA PELA KPMG, EMPRESA

QUE PRESTA SERVIÇOS DE AUDITORIA E CONSULTORIAS DIVERSAS, DEMONSTROU QUE (DADOS DE 2016):

47RBA ED. 121

Compliance na administração públicaNo caso de ato lesivo contra órgão da adminis-tração direta, a Lei Anticorrupção determina que o ministro da pasta instaure e julgue o Proces-so Administrativo de Responsabilização (PAR). Nas estatais, a competência é da autoridade máxima da entidade. A Controladoria Geral da União, de forma exclusiva, pode chamar para si os processos instaurados nos demais órgãos para exame de sua regularidade ou para corrigir o andamento.

A nova lei traz um parâmetro muito importante: a punição nunca será menor do que o valor da vantagem auferida de forma ilícita pela empresa. Dessa forma, o cálculo da multa deve ser feito a partir do resultado da soma e subtração de percentuais incidentes sobre o faturamento bruto da empresa.

E, para evitar e controlar ações ilícitas, a legis-lação determina que as empresas – públicas ou privadas – estabeleçam os seguintes itens:

- programa de compliance;

- sistema de auditoria interna;

- canal de denúncia;

- treinamento dos funcionários sobre o código

de conduta da empresa.

AS FRAGILIDADES DE COMPLIANCE MAIS RELEVANTES DESTACADAS PELOS

RESPONDENTES FORAM:

85%: doações, patrocínios, brindes e despesas com viagens

82%: conflitos de interesses e informações privilegiadas

81%: ética e conduta para os 81% parceiros de negócios, clientes e fornecedores

80%: relacionamento com agentes públicos

79%: anticorrupção

Chegar a uma empresa e logo perceber algo diferente: a funcio-nalidade do ambiente, conquis-tada pela integração de pessoas, locais, processos e tecnologias. É isso que no mundo dos negócios ficou conhecido como Facility Management ou Gestão de Faci-lities, popularmente apelidado de “FM”. Nas organizações, essa área é responsável por adminis-trar recursos e serviços de forma integrada.

Para Edison Sanromã, coorde-nador do MBA em Facilities da Universidade Cândido Mendes, o administrador é o profissio-nal ideal para coordenar o setor. “Principalmente pela visão de gestão e pelo olhar global de todos os assuntos.” O professor reforça, ainda, que o administrador que ocupa o cargo de gestor de Faci-lities consegue liderar pessoas e fazer controle de uma série de atividades.

Elisa Ventura

O “invisível”

CONSOLIDADA EM PAÍSES MAIS DESENVOLVIDOS, A GESTÃO DE FACILITIES CRESCE NO BRASIL E SE APRESENTA COMO POTENCIAL MERCADO PARA ADMINISTRADORES

que entrega

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GESTÃO DE FACILITIES

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Atualmente, o polo de FM no Brasil está no eixo Rio-São Paulo, mas vem ganhando espaço em outras capitais, como Brasília. A área é dividida entre profissionais de Enge-nharia e Administração, cuja maior missão é a melhoria contínua dos processos.

O administrador, segundo especialistas, pos-sui alguns diferenciais. O fato de dominar o tripé da gestão empresarial – processos, pessoas e tecnologia – é um deles. “O papel do administrador tem representatividade dentro da organização porque ele consegue conjugar e olhar o negócio de ponta a ponta, porque está inserido em todas as etapas do processo. Ele participa desde a concepção do projeto até o produto final a ser entregue ao cliente e, com isso, proporciona uma experiência melhor”, afirma o diretor de Serviços e Logística da TV Globo, Homero Carrazzoni.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR TEM REPRESENTATIVIDADE DENTRO DA ORGANIZAÇÃO PORQUE ELE CONSEGUE CONJUGAR E OLHAR O NEGÓCIO DE PONTA A PONTA

49RBA ED. 121

Um dos principais desafios do FM é fazer com que tudo funcione da melhor maneira possível, por meio de uma forte integração com outros setores, como o de Logística. “Entender o negócio da empresa faz toda a diferença para o profissional. É preciso estar alinhado com as diretrizes para que você possa realmente fazer um trabalho com bastante qualidade”, diz a geren-te de Facilities da Escola Superior de Propaganda e Marketing do Rio de Janeiro, Kátia Campos.

Entre as áreas que suportam a atividade de Facilities Management em uma empresa estão a de Recursos Humanos, Segurança e Medicina do Trabalho, Supri-mentos e Jurídica.

O mercado é promissor e vem sendo reconhecido pelas empresas, gerando oportunidades mesmo em meio à crise. De acordo com pesquisas, o setor projeta crescimento de 9% por ano até 2018.

Conhecido como o “invisível que entrega”, pela tendên-cia de só ser lembrado quando há algum problema na organização, o setor tem provocado os profissionais que se lançaram nesse mercado a fazerem mais com menos. “É você chamar o seu fornecedor e falar: ‘Olha, não dá para trabalhar com dez, mas você precisa me entregar com sete. O que você vai fazer nesse pro-cesso para melhorá-lo, enxugar o negócio e trabalhar com menor custo?”, explica o diretor da Associação Brasileira de Facilities no Rio, Alexandre Roxo. E isso sem se esquecer de um indicador fundamental na gestão: a satisfação do cliente.

Em tempos de ajuste fiscal e falta de dinheiro, Roxo lembra que no setor público a ordem é competência. “A máquina pública precisa ser mais eficiente. Nós, da iniciativa privada, entregamos mais por menos e esse é o grande dever de casa de quem está lá em cima. Continuar entregando resultados porque não basta você cortar o dinheiro e cortar o serviço. Ele precisa continuar sendo entregue.”

As novas tecnologias e as constantes mudanças no mercado de trabalho exigem investimentos de em-presas em ações inovadoras. Contudo, muitas vezes a inovação não está associada somente a um sistema ou recurso novo, mas a uma maneira diferente de

ENTENDER O NEGÓCIO DA EMPRESA FAZ TODA A DIFERENÇA PARA O PROFISSIONAL

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realizar determinada atividade habitual que vai gerar mais produtividade. Essa é uma visão estratégica de responsabilidade do profissional de Administração. “Acho que o nosso papel é de liderança no mercado de Facilities. O administrador tem uma sensível vantagem, que é a visão holística sobre o negócio. Ele enxerga de uma forma mais completa, até um pouco mais humanista do que outras profissões”, afirma Roxo.

Em países da Europa e nos Estados Unidos, a área já está consolidada. No Brasil, especialistas apostam em “franco crescimento” nos próximos anos. Os nú-meros mais atualizados indicam que esse segmento empregue, em todo o país, cerca de 1,3 milhão de pessoas. Os administradores representam um terço desse total, de acordo com a Associação Brasileira de Facilities. A Abrafac vem trabalhando pela valorização e pelo reconhecimento do administrador que busca uma ISO específica para a Gestão de Facilities.

Apesar de não ser a atividade principal das empresas, o FM tem peso no orçamento, o que faz com que seja visto de uma forma especial. A área é necessária para manter uma empresa em bom funcionamento, otimizando e reduzindo custos, além de possibilitar o melhor desenvolvimento da atividade-fim. Mas, para isso, além de um bom gestor, é importante que o Facility Manager divulgue os resultados do trabalho para que, cada vez mais, o mercado tome consciência da importância da área dentro das organizações.

Para ser um bom profissional de Facilities, além da troca de experiências, também é fundamental buscar conhecimento por meio de cursos e treinamentos. A formação multidisciplinar do administrador já o capacita para atuar de maneira mais eficiente nesse universo. Mas a inclusão da disciplina de Gestão de Facilities no curso de graduação em Administração para aprimorar a formação básica do administra-dor é apontada como uma urgência e resultado da relevância que a estruturação da área adquiriu até os dias de hoje.

ACHO QUE O NOSSO PAPEL É DE LIDERANÇA NO MERCADO DE FACILITIES. O ADMINISTRADOR TEM UMA SENSÍVEL VANTAGEM, QUE É A VISÃO HOLÍSTICA SOBRE O NEGÓCIO

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P L ATA F O R M A D O CO N H E C I M E N T OGestão de Facilities foi o tema da última edi-ção da Plataforma do Conhecimento de 2017, realizada em 21 de novembro, no Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro (CRA-RJ). Em parceria com o Conselho Fe-deral de Administração, o encontro reuniu renomados especialistas.

Entre tantas iniciativas desenvolvidas pelo Conselho Federal de Administração, a Pla-taforma do Conhecimento destaca-se por contribuir de maneira direta para a formação do profissional.

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“Ter a inserção dentro do projeto é muito importante para mim porque nós elevamos isso a outro patamar. Estamos atingindo os administradores e possibilitando, inclusive, que jovens que estão se formando agora já olhem o FM como uma carreira”, diz Edison Sanromã.

A primeira edição do projeto foi realizada em 2010. Em 2017, os debates ocorreram em cinco Estados, sempre tendo na pauta temas relevantes para estudantes e profissionais de Administração, mas também de interesse da sociedade em geral.

A Plataforma do Conhecimento é transmitida ao vivo pelo CFAPlay. Confira a íntegra das edições de 2017 em cfaplay.org.br.

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CFA

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Tecnologia a serviço dos negócios

Os Conselhos Regionais de Admi-nistração existem para fazer cum-prir a legislação que regulamenta a profissão de administrador (Lei Federal nº 4.769/65). Pela norma em vigor há mais de 50 anos no Brasil, é responsabilidade dos CRAs fisca-lizar o exercício dos profissionais e de empresas que atuam na área.

Cumprindo uma das promessas de campanha, o presidente do Con-selho Federal de Administração, Wagner Siqueira, tem rodado o país para acelerar a implementação de uma ferramenta que torna o tra-balho do Sistema CFA/CRAs ainda mais eficaz. Trata-se do Sistema Integrado de Fiscalização e Autoa-tendimento (SIFA).

A nova plataforma utiliza o chama-do Big Data, com foco em análise inteligente de dados para o negócio dos Regionais, identificando profis-sionais e empresas em cada Estado, que devem estar registrados em seus respectivos Conselhos.

A fiscalização prospectiva, apoia-da pela tecnologia, tem impacto direto na empregabilidade dos profissionais da área de Adminis-tração. Com o modelo implantado, aquelas empresas que não estão regularizadas precisarão contratar um administrador para assumir a responsabilidade técnica das suas atividades administrativas.

O SIFA também diminui considera-velmente a possibilidade de frau-des, uma vez que o cruzamento de dados dificulta o descumprimento das regras em vigor, como a de as-sumir serviços em mais empresas do que o permitido. A resolução normativa CFA nº 519 prevê que o profissional exerça a atividade sob carga horária mínima de quatro horas semanais por pessoa jurídica na qual figurar como responsável técnico.

A novidade traz, ainda, para todo o Sistema CFA/CRAs, a inteligência de mercado na gestão de dados e de informações.

Wagner Siqueira defende que o SIFA vai aperfeiçoar as ações dos CRAs. “O grande benefício do SIFA é utilizar essa tecnologia como um instrumento de transformação da maneira de pensar e agir dos nos-sos dirigentes, dos nossos Regio-nais e do próprio Federal”, afirma o presidente.

Com a automação da atualização das informações, a fiscalização, até então exercida por funcionários dos CRAs – o que, claro, demanda mais tempo e mais trabalho –, passa a ser inteligente e eficaz. O resultado é imediato, porque a plataforma interliga a base de dados do Siste-ma CFA/CRAs com informações de fontes oficiais.

Entre as melhorias para os Re-gionais, está a integração de ser-viços administrativos, incluindo cadastro do profissional, proces-sos de cobrança e tramitação de documentos. O atendimento aos profissionais passará a ser feito de forma eletrônica. Os registrados poderão emitir certidões, renovar o cadastro, pagar a anuidade, entre outros serviços, diretamente no site do CRA ao Estado ao qual pertence.

Não bastassem os avanços no âmbito da gestão, há um caráter sustentável por trás de todas es-sas inovações. Nos lugares onde o SIFA já está em funcionamento (Rio de Janeiro, Alagoas, Mato Grosso, Maranhão, Paraíba, Paraná, Ceará, Amazonas e Distrito Federal), não existe mais a emissão dos boletos de cobrança da anuidade e de ou-tras taxas, resultando em econo-mia de papel.

O presidente do Conselho Federal pretende que todos os Estados op-tem por essa tecnologia. “Ao invés de trabalharmos a fiscalização no varejo, vamos trabalhar no ataca-do, e isso trará muito mais qualida-de a todo o processo fiscalizatório”, sustenta.

Elisa Ventura

SISTEMA INTEGRADO DE FISCALIZAÇÃO E AUTOATENDIMENTO MELHORA O CONTROLE, MODERNIZA O TRABALHO E AUMENTA AS VAGAS PARA OS PROFISSIONAIS

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MATO GROSSONa atual gestão do Conselho Federal de Admi-nistração, o CRA de Mato Grosso foi o primeiro a adotar o Sistema.

Antes da implementação do SIFA, o Estado tinha 463 empresas registradas. De janeiro a agosto des-te ano, o CRA registrou dez pessoas jurídicas. De 8 de agosto – dia em que o SIFA foi implementado – a 27 de novembro, esse número subiu para 48.

“No mundo em que estamos vivendo hoje, nin-guém tem mais nada físico, nada presencial. Ter um sistema que resolve praticamente tudo online é um verdadeiro avanço”, disse Hélio Tito, presidente do CRA.

MARANHÃOMaior mobilidade e acessibilidade dos profissionais aos serviços prestados pelo CRA – esses são pontos que vêm chamando a atenção no Maranhão depois da implementação do SIFA no Estado.

O Sistema foi lançado em 27 de setembro, durante o XXI Encontro Maranhense de Administração (Emad). Os resultados, já sentidos pelo CRA e pelos profis-sionais da área, prometem um 2018 de crescimento. A expectativa é de um aumento de quase 40% no número de empresas registradas.

“É um dado elevado, considerando-se o pouco tempo de implantação. Contudo, efetivamente, os resulta-dos estão aparecendo e o que nos deixa mais felizes nesse processo todo é que os associados estão mais próximos da gente”, conta o presidente do Regional maranhense, Samuel Melo.

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CFA

PARANÁUma cerimônia com decoração no estilo Halloween, em 31 de outubro, marcou o lançamento do SIFA no CRA-PR. A ferramenta recém-implantada facilitou o acesso de profissionais de Administração e das empresas aos serviços oferecidos pelo Regional.

Os resultados que o SIFA vinha apresentando impressionaram o presidente do CRA, Amilcar Pacheco dos Santos, que também decidiu adotar o Sistema. “Essa é uma ferramenta moderna e ágil e, o mais importante, de fácil aplicabilidade. O resultado já comprovado onde ela foi aplicada é muito grande. Considero o SIFA a boa revolução do Sistema CFA/CRAs”, afirma.

Desde a implantação do Sistema, 141 empresas já se cadastraram.

PARAÍBAO CRA-PB inaugurou a plataforma em 9 de outubro. Até essa data, o Regional contava cerca de 12 mil empresas aptas a serem registradas. A partir de agora, elas serão notificadas pelo Conselho, o que vai impulsionar o número de registros.

“Nós somos um Conselho pequeno que está querendo progre-dir, que tem capacidade de crescimento, tem mercado para se desenvolver, mas a burocracia e o sistema anterior que nós tínhamos aqui não permitiam. Agora, o SIFA vai fazer a fiscalização por meio de prospecção”, explica o presidente do Regional, Geraldo Rosa.

Além de a tecnologia aperfeiçoar o trabalho do CRA, ele vai aproximar o Conselho dos profissionais de Administração, principalmente os do sertão paraibano. “De qualquer lugar do Estado que a pessoa esteja, ela terá ligação direta conosco. Coisa que não acontecia”, completa.

CEARÁA realidade também já mudou no Ceará: fim do retrabalho, de registros duplicados e menos des-perdício de papel. O CRA-CE adotou o SIFA no início de novembro, no dia 13. O número de empresas a serem fiscalizadas no Estado atualmente é de quase 9 mil.

“Que possamos, cada vez mais, fiscalizar as em-presas e com isso abrir mais vagas. E agora, com essa nova ferramenta, o SIFA, nós iremos avançar cada vez mais na fiscalização do trabalho informal da nossa profissão”, disse o presidente do Regional, Leonardo Macedo.

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DISTRITO FEDERALO último Regional a adotar o SIFA este ano foi o do Distrito Federal, em 13 de dezembro. O presidente do CRA-DF, Udenir de Oliveira Silva, explica por que adotou a nova plataforma: “O SIFA é inovador. E nós não tínhamos nada parecido para fazer a gestão dos Conselhos. O Sistema está alinhado com as promessas feitas pelo presidente Wagner Siqueira de trazer a profissão e o Sistema CFA/CRAs para o século 21. É o que há de mais moderno com relação à tecnologia”.

Com as informações atualizadas e reunidas no Sistema, a expectativa do Regional é alcançar o profissional de Administração de maneira mais eficiente. Além disso, espera-se, com a melhoria da fiscalização – atividade-fim dos Conselhos –, atingir

cerca de 15 mil empresas do Distrito Federal.

AMAZONASO trabalho do CRA-AM está mais rápido e efi-ciente com a fiscalização prospectiva do SIFA. Com a implantação do Sistema, em 29 de no-vembro, o número de empresas aptas a serem fiscalizadas no Estado é de mais de três mil.

Para o presidente do Regional, Inácio Guedes, é hora de a profissão dar um “salto de qualida-de” e o SIFA veio como parte dessa mudança, trazendo eficiência com uma informação que circula muito mais rápido.

“Atualmente, temos 11.500 registrados. Em um ano, queremos chegar a 50% e, em seguida, dobrar essa quantidade e ir a 100%, mas com qualidade, com um cadastro cada vez mais atualizado, uma lista enxuta e a fiscalização funcionando”, explica Guedes.

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CFA

Administração inovadora

Outubro é mês de Natal Luz em Gra-mado. Mas, neste ano, o tradicional espetáculo não foi o único atrativo. A cidade gaúcha serviu de cenário para um dos maiores eventos de Ad-ministração do mundo: o XV Fórum Internacional de Administração (FIA).

O evento, promovido entre os dias 25 e 28 pelo Conselho Federal de Admi-nistração (CFA), em parceria com o Conselho Regional de Administração do Rio Grande do Sul (CRA-RS), teve como tema “A Retomada do Desen-volvimento e os Novos Desafios da Administração”.

O FIA trouxe conferencistas renoma-dos para tratar do assunto em quatro eixos temáticos: sustentabilidade e gestão pública, cenários, gestão de pessoas e inovação. Ao todo, foram cerca de 600 participantes.

Em seu discurso de abertura, a pre-sidente do CRA-RS, Claudia de Sousa Pereira Abreu, disse que está na hora de rever padrões: “Queremos que o FIA 2017 deixe como legado a mensagem de que, com qualificação, há não só uma luz no fim do túnel, mas uma perspectiva de progresso e melhoria do nosso país”.

A recente medida do Governo Federal que altera o conceito de trabalho es-cravo e dificulta sua investigação foi mencionada, logo no início do FIA, pelo presidente do CFA, Wagner Siqueira.

“Não podemos sair deste fórum sem assumir o compromisso com o traba-lho decente. Só assim vamos conse-guir fazer com que a mentalidade das organizações supere tantos desafios.”

Para começar os trabalhos, um assun-to moderno atraiu estudantes e pro-fissionais da Administração: Indústria 4.0, baseada em modelos sustentáveis, inovadores e competitivos.

Trabalho decente não ficou de fora da pauta do FIA. O tema foi debatido pela assessora de Direitos Humanos da Organização das Nações Unidas (ONU) no Brasil, Ângela Pires Terto, que falou dos “parâmetros da ONU para proteger, respeitar e reparar”. A especialista em Responsabilidade Social e Infância do Fundo das Nações Unidas para a Infância (Unicef), Karla Parra, apresentou padrões de conduta a serem seguidos pelas empresas para proteger crianças e adolescentes.

FORAM TRÊS DIAS DE TROCAS DE CONHECIMENTO E MAIS DE 16 CONFERENCISTAS NO XV FIA, DEBATENDO TEMAS QUE VISLUMBRAM UM NOVO CENÁRIO DA ADMINISTRAÇÃO

Elisa Ventura

QUEREMOS QUE O FIA 2017 DEIXE COMO

LEGADO A MENSAGEM DE QUE, COM QUALIFICAÇÃO,

HÁ NÃO SÓ UMA LUZ NO FIM DO TÚNEL, MAS UMA PERSPECTIVA DE

PROGRESSO E MELHORIA DO NOSSO PAÍS

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Em todas as discussões do FIA, a tecnologia apareceu como pano de fundo. Sidnei Oliveira, especialista em carreira, geração Y, jovens talentos e mentoria, levou os participantes a refletirem sobre as mudanças no mercado de trabalho a partir da inovação. “Os jovens precisam saber lidar com os mais velhos no ambiente de trabalho”, afirmou ele, lembrando que o profissional precisa se reinventar para lidar com os diferentes cenários.

O processo de integração econômica, social, cultural e política “acelera o tempo e reduz espaço”, acrescentou o professor Cezar Roedel, mestre em Relações Internacionais. Ele partici-pou do debate sobre o papel do administrador na geopolítica do mundo, ao lado do professor do Instituto de Educação da Universidade de Lisboa Domingos Fernandes, que aproveitou para chamar a atenção para a importância da educação no processo de estabilização eco-nômica. “É preciso alinhar o conhecimento à realidade prática e capacitar os alunos para serem pessoas críticas”, afirmou.

Startup e empreendedorismo estiveram no foco da palestra dos conferencistas Miguel Trigo, de Portugal, e Sathish Bala, do Canadá. O primeiro trouxe exemplos de empresas de tecnologia que buscam constantemente um modelo de negócio inovador. Já o segundo reforçou que “o empreendedor precisa ser seu próprio CEO”, emendando: “É uma jornada de conhecimento e descoberta. O mundo precisa de mais empreendedores”.

Um dos momentos mais esperados do FIA foi o lançamento da segunda fase do Programa de Certificação Profissional em Administração do Sistema CFA/CRAs. “Estamos inauguran-do um novo momento para o Sistema CFA/CRAs”, resumiu o presidente do CFA, Wagner Siqueira. A apresentação do projeto foi feita pelo diretor de Formação Profissional do CFA, Mauro Kreuz.

A décima quinta edição do FIA contou, ainda, com dois meetings, novidade deste ano. Um tratou da responsabilidade social empresarial, com dados de uma pesquisa da Harvard Bu-siness Review sobre políticas que tornam as companhias mais competitivas, inovadoras e tecnológicas. “Empresas que trabalham com essas políticas têm 45% a mais de chance de aumentar a participação de mercado durante o ano”, afirmou a assistente de Direitos Hu-manos da ONU Maria Eduarda Dantas.

O outro meeting promoveu um debate acerca das conquistas e dos desafios das mulheres no mercado de trabalho. Em 2015, o índice de mulheres em cargos de CEOs e de diretorias executivas no Brasil estava em 5%. No ano passado, saltou para 11% e, em 2017, deverá chegar a 16%, segundo a pesquisa Internatio-nal Business Report – Women in Business, da Grant Thornton.

Além de favorecer o conhecimento, o FIA esti-mulou a solidariedade: foram doados lenços de cabelo destinados à Liga Feminina de Combate ao Câncer de Gramado.

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ENCERRAMENTOO papel dos administradores frente às mudanças cultu-rais encerrou as atividades do fórum. Com experiência em empresas multinacionais, as conferencistas focaram nas características necessárias para uma boa liderança. Desenvolver qualidades humanas, como flexibilidade e capacidade de escuta, contribui para formar um líder com base nas expectativas do mercado.

“Pensamento gera emoção, que gera ação, que gera re-sultado. O modelo mental do líder é materializado no corpo organizacional”, afirmou a cofundadora e CEO da Sonata Brasil e professora da Unisinos, adm. Soraya Schutel. Para o vice-presidente do CFA, Carlos Henrique Mendes da Rocha, que fechou oficialmente o evento, o FIA deixa uma tarefa a todos os participantes: “Saímos daqui com muito conhecimento e com a missão de co-locar o nosso país no lugar que ele merece”.

GESTÃO PÚBLICATambém merece destaque a conferência sobre gestão pública, mediada pelo presidente do CFA. O assunto foi debatido pelos administradores César José de Campos e José Antônio Campos Chaves, que apresentaram o ranking global realizado pelo World Economic Forum. No quesito competitividade, o Brasil aparece na 80ª colocação. Quando se trata de ética e corrupção, a posição despenca para 134°.

A preocupante situação fiscal do país estava no radar. Os números do orçamento da União, na projeção feita para 2017, mostram que 50,7% do montante estão destinados às dívidas e 19,1%, para as despesas previdenciárias. “Estamos trabalhando para pagar juros. Vivemos um momento trágico em nosso país”, alertou Chaves.

Na opinião de César José de Campos, falta o básico na gestão: estabelecer prioridades. “Sem encarar as necessidades da sociedade como prioridade, não há modelo que funcione”, disse.

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MAIS TRANSPARÊNCIA NO SANEAMENTO BÁSICO Os municípios brasileiros enfrentam a pior situação fiscal dos últimos dez anos, segundo o Índice Firjan de Gestão Fiscal (IFGF) referente a 2015, divulgado pela Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (Firjan).

Com as prefeituras em situação di-fícil, a população sente diretamente a falta de investimentos. Na área de saneamento básico, a situação é crítica. Segundo um estudo da Ecotrade, empresa especializada em soluções ambientais, 84 milhões de pessoas ainda não têm acesso à água tratada e esgoto no Brasil.

Problemas como esse têm levantado um amplo debate sobre a necessida-de de melhorar e profissionalizar a gestão pública no país. Para ajudar os gestores a lidarem melhor com um tema tão vital para o desenvol-vimento da sociedade, o Conselho Federal de Administração desenvol-veu o Sistema CFA de Governança, Planejamento e Gestão Estratégica de Serviços Municipais de Água e Esgotos (CFA-GESAE), em parceria com a Ecotrade.

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O sistema foi criado a partir da análise de 70 indicadores de gestão e desen-volvido com base nos dados do Sis-tema Nacional de Informações sobre Saneamento (SNIS), do Ministério das Cidades.

“Esse leque de indicadores nos permi-te enxergar a eficiência da chamada ‘água de resultados’, muito importante para o trabalho de todo gestor público que lida com governança, gestão e planejamento”, lembrou o consultor e sócio da Ecotrade, José Antônio Cam-pos Chaves.

Um dos diferenciais do sistema é a possibilidade de os prefeitos terem acesso a ele sem nenhum custo. Para isso, basta que a prefeitura tenha um administrador registrado que fique responsável pelo acesso, que será li-berado mediante login e senha.

O sistema traz informações como a situação do setor de saneamento no Brasil; áreas-chave para planejamento e monitoramento da gestão; susten-tabilidade dos recursos hídricos; e qualidade da prestação dos serviços.

O CFA também vai disponibilizar uma formação, ministrada por meio da Universidade Corporativa do Admi-nistrador, para que os interessados compreendam melhor os dados levan-tados e possam trabalhar com mais clareza no sistema. “Nós vamos nos tornar, pouco a pouco, protagonistas no cenário nacional”, afirmou Wagner Siqueira, ao comentar o sistema.

A previsão é de que até o fim de janeiro já esteja disponível aos prefeitos.

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O mercado de trabalho mudou. Ficou mais dinâmico, passou a valorizar as potencialidades individuais de cada profissional, que agora precisa se reinventar a todo instante. Para sobreviver às mudanças, a solução é identificar novas oportunidades e manter-se atualizado para não as perder de vista.

Ciente dessa nova realidade, o Con-selho Federal de Administração, em parceria com a Fundação Getulio Vargas, lançou no último mês a segunda fase do Programa de Cer-tificação Profissional em Adminis-tração. Destinado a profissionais registrados nos Regionais, o objetivo é medir, por meio de prova, o co-nhecimento e as competências dos candidatos à certificação.

O processo seletivo vai chancelar profissionais para atuarem nas seguintes áreas: Administração e

Seleção de Pessoal (Recursos Hu-manos); Administração de Materiais (Logística); Administração Financei-ra; Administração Mercadológica (Marketing/Administração de Ven-das); e Administração da Produção.

A FGV será a responsável por elabo-rar e aplicar as provas, compostas por 45 questões de múltipla escolha. O modelo de seleção, explicou o coor-denador de Projetos da fundação, Edmundo Maia, se baseou em teorias que permitirão avaliar os conheci-mentos dos candidatos à certificação com muito mais eficiência do que em concursos tradicionais.

Na cerimônia de lançamento, em 22 de novembro, na FVG do Rio de Janeiro, o presidente do CFA, Wagner Siqueira, destacou que a certificação é um símbolo de qualidade e lem-brou a importância histórica da fun-dação parceira nesse projeto. “Agrega

valor à nossa certificação, que passa a ser um importante distintivo para os profissionais de Administração.”

A certificação, lançada em 2013 e reformulada neste ano, reforça o alinhamento do Sistema CFA/CRAs com as necessidades do mercado. O profissional certificado se tornará ainda mais competitivo, na opinião do diretor de Formação Profissional do CFA, Mauro Kreuz. “Essa segunda fase está mais focada no mercado. Estamos centrando o diálogo com os empregadores, federações da indústria e do comércio, associa-ções comerciais, cooperativas. Os profissionais certificados sentirão a diferença, tendo sido chancelados por duas instituições: CFA e FGV”, argumentou.

O diretor da área de Projetos da fun-dação, Cesar Cunha Campos, tam-bém elogiou a parceria com o CFA e disse esperar que o resultado seja a criação de mais empregos. “A FGV é uma escola ‘nota sete’, a maior do Ministério da Educação”, lembrou. Somente neste ano, a fundação já realizou 120 mil certificações.

Competência comprovadaNOVO MODELO DE CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA CFA/CRAS, EM PARCERIA COM A FGV, TORNARÁ OS PROFISSIONAIS REGISTRADOS AINDA MAIS

PREPARADOS PARA O MERCADO

Inscrições abertas. Acesse: www.certificacao.cfa.org.br

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CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MINAS GERAIS (CRA-MG)Presidente: Adm. ANTONIO EUSTÁQUIO BARBOSAAvenida Afonso Pena, nº 981 - 1º. andar - Centro - Ed. Sulacap - 30130-907 - BELO HORIZONTE/MGFone: (31) 3218-4511E-mail: [email protected] Page: www.cramg.org.brHorário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARÁ (CRA-PA)Presidente: Adm. JOSÉ CÉLIO SANTOS LIMA Rua Osvaldo Cruz, nº 307 - Comércio - 66017-090 -BELÉM/PAFone: (91) 3202-7889 - Fax: (91) 3202-7851E-mail: [email protected] / [email protected] Home Page: www.crapa.org.brHorário de funcionamento: das 8h30 às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA PARAÍBA (CRA-PB)Presidente: Adm. GERALDO TADEU INDRUSIAK DA ROSAAv. Piauí, nº 791 - Bairro dos Estados - 58030-331 - JOÃO PESSOA/PBFone: (83) 3021-0296E-mail: [email protected] Home Page: www.crapb.org.brHorário de funcionamento: das 12h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARANÁ (CRA-PR)Presidente: Adm. AMILCAR PACHECO DOS SANTOS Rua Cel. Dulcídio, nº 1565 - Água Verde - 80250-100 - CURITIBA/PRFone: (41) 3311-5555 E-mail: [email protected] Page: www.cra-pr.org.brHorário de funcionamento: das 9h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE PERNAMBUCO (CRA-PE)Presidente: Adm. ROBERT FREDERIC MOCOCK Rua Marcionilo Pedrosa, nº 20 - Casa Amarela - 52051-330 - RECIFE/PEFone: (81) 3268-4414/3441-4196 - Fax: (81) 32684414E-mail: [email protected] Page: www.crape.org.brHorário de funcionamento: das 8h às 14hAtendimento ao público: das 8h às 12h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PIAUÍ (CRA-PI)Presidente: Adm. CONCEIÇÃO M. S. BUJYJA DE BRITTO Rua Áurea Freire, nº 1349 - Jóquei - 64049-160 - TERESINA/PIFone: (86) 3233-1704 - Fax: (86) 3233-1704E-mail: [email protected] Page: www.cra-pi.org.brHorário de funcionamento: das 12h às 19h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO DE JANEIRO (CRA-RJ)Presidente: Adm. JORGE HUMBERTO MOREIRA SAMPAIO Rua Professor Gabizo, nº 197 - Ed. Belmiro Siqueira - Tijuca - 20271-064 - RIO DE JANEIRO/RJFone: (21) 3872-9550 - Fax: (21) 3872-9550E-mail: [email protected] Home Page: www.cra-rj.org.brHorário de funcionamento: das 9h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO GRANDE DO NORTE (CRA-RN)Presidente: Adm. JÚLIO F. DANTAS DE REZENDE Rua Coronel Auriz Coelho, nº 471 - Lagoa Nova - 59075-050 - NATAL/RNFone: (84) 3234-6672/9328 - Fax: (84) 3234-6672/9328E-mail: [email protected] Home Page: www.crarn.com.brHorário de funcionamento: das 9h às 18hAtendimento ao público: das 12h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO GRANDE DO SUL (CRA-RS)Presidente: Adm. CLAUDIA DE SOUZA PEREIRA ABREURua Marcílio Dias, nº 1030 - Menino Deus - 90130-000 - PORTO ALEGRE/RSFone: (51) 3014-4700/3014-4769 - Fax: (51) 3233-3006E-mail: [email protected]; [email protected] Page: www.crars.org.brHorário de funcionamento: das 8h30 às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RONDÔNIA (CRA-RO)Presidente: Adm. MANOEL PINTO DA SILVARua Tenreiro Aranha, nº 2988 - Olaria – 76801-254 -PORTO VELHO/ROFone: (69) 3221-5099/3224-1706 - Fax: (69) 3221-2314E-mail: [email protected] Home Page: www.craro.org.brHorário de funcionamento: das 7h30 às 13h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RORAIMA (CRA-RR)Presidente: Adm. CHARLES BARBOSA MENDES Rua Prof. Agnelo Bitencourt, 1620 - São Francisco,69.305-170 - BOA VISTA/RRFone: (95) 3624-1448 - Fax: (95) 3624-1448E-mail: [email protected] Page: www.crarr.org.brHorário de funcionamento: das 8h às 14hAtendimento ao público: das 14h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SANTA CATARINA (CRA-SC)Presidente: Adm. EVANDRO FORTUNATO LINHARES Av. Prefeito Osmar Cunha, 260 - 7º e 8º andares - Salas 701 a 707/ 801 a 807 - Ed. Royal Business Center Centro - 88015-100 - FLORIANÓPOLIS – SCFone: (48) 3229-9400 - Fax: (48) 3224-0550E-mail: [email protected] Home Page: www.crasc.org.brHorário de funcionamento: das 8h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SÃO PAULO (CRA-SP)Presidente: Adm. ROBERTO CARVALHO CARDOSO Rua Estados Unidos, nº 865/889 - Jardim América - 01427-001 - SÃO PAULO/SPFone: (11) 3087-3208/ 3087-3459 - Fax: (11) 3087-3256E-mail: [email protected] Home Page: www.crasp.com.brHorário de funcionamento: das 8h15 às 17h50

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SERGIPE (CRA-SE)Presidente: Adm. SIDNEY VASCONCELOS ANDRADE Rua Senador Rollemberg, 513 - São José - 49015-120 - ARACAJU/SEFone: (79) 3214-2229/3214-3983 - Fax: (79) 3214-3983 e 3214-2229E-mail: [email protected] Home Page: www.crase.org.brHorário de funcionamento: das 8h às 14h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE TOCANTINS (CRA-TO)Presidente: Adm. EUGÊNIO PACCELI DE FREITAS COÊLHO602 Norte, Av. Teotônio Segurado, Conj. 01, Lt 06 - 77006-700 - PALMAS/TOFone: (63) 3215-1240/3215-8414E-mail: [email protected] Page: www.crato.org.brHorário de funcionamento: das 8h às 18h

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SURGIU ASSIM

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Ninguém vai ao supermercado para comprar leite fermenta-do, as pessoas vão em busca de Yakult, seja lá de que marca for. Mas Yakult é uma marca, certo? Sem dúvida. Só que o sucesso da bebida tornou o nome maior do que a marca – ele virou sinôni-mo do próprio produto.

A marca Yakult existe há mais de 80 anos e está presente em cerca de 40 países. Seu sucesso e longevidade estão atribuídos à inovação, afinal, o criador é o mesmo cientista que desenvol-veu o leite fermentado rico em lactobacilos vivos. Ou seja, mar-ca e produto nasceram juntos.

Médico e cientista, o japonês Minoru Shirota sentia-se inco-modado com o grande número de mortes de crianças por do-enças no intestino, no Japão do início do século 20. Durante a década de 1920, a problemá-tica se traduziu em pesquisa que, por sua vez, resultou nos Lactobacillus casei Shirota, os fa-mosos lactobacilos vivos conti-dos no leite fermentado.

Em 1935, após encontrar a resposta que reduziria a mor-talidade infantil ocasionada por complicações intestinais, Shirota pôs sua descoberta à disposição do público. Era o lan-çamento da Yakult, na cidade de Fukuoka, no Japão.

Mais de 30 anos depois, Shirota inaugurou a primeira fábrica da Yakult fora da Ásia. O país escolhido para receber uma filial da empresa japonesa, curiosamente, foi o Brasil. Des-de então, a Yakult se espalhou pelo mundo. Por ser o primeiro leite fermentado produzido e comercializado, acabou se tor-nando sinônimo do conteúdo em suas embalagens. Ou seja, quem bebe leite fermentado, independentemente da marca, sempre alegará estar tomando um Yakult.

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Redação RBA

YAKULT

PLATAFORMA DO CONHECIMENTO:UMA DIDÁTICA DESCONTRAÍDA,ENTENDIMENTO SIMPLESE ASSUNTOS ATUAIS.

Confira os programas no CFAPlay.cfaplay.org.br

Plataforma doCONHECIMENTO

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PLATAFORMA DO CONHECIMENTO:UMA DIDÁTICA DESCONTRAÍDA,ENTENDIMENTO SIMPLESE ASSUNTOS ATUAIS.

Confira os programas no CFAPlay.cfaplay.org.br

Plataforma doCONHECIMENTO

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SURGIU ASSIM

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