NÍVEL DE ADOÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS DE SI, NAS ORGANIZAÇÕES DA...

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE INFORMTICA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CINCIA DA COMPUTAO CURSO DE MESTRADO

NVEL DE ADOO

DO GERENCIAMENTO DE PORTFLIO

DE PROJETOS DE SI,

NAS ORGANIZAES DA REGIO SUL DO BRASIL

ADRIANO LIMA NEPOMUCENO

Porto Alegre

2009

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NVEL DE ADOO DO GERENCIAMENTO DE PORTFLIO DE

PROJETOS DE SI, NAS ORGANIZAES DA REGIO SUL DO BRASIL

Volume I

Dissertao apresentada como requisito

para a obteno do grau de mestre pelo

Programa de Ps-Graduao da Faculdade de Informtica da Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul.

Orientador: Prof. Dr. Jorge Luis Nicolas Audy

Porto Alegre

2009


NVEL DE ADOO DO GERENCIAMENTO DE PORTFLIO DE

PROJETOS DE SI NAS ORGANIZAES DA REGIO SUL DO BRASIL

Volume I

Dissertao apresentada como requisito

para a obteno do grau de mestre pelo

Programa de Ps-Graduao da Faculdade de Informtica da Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul.

APROVADA EM ____ DE ____________________ DE _______

BANCA EXAMINADORA:

___________________________________

Profa. Dra. Edimara Mezzomo Luciano

___________________________________

Prof. Dr, Ricardo Melo Bastos

___________________________________

Prof. Dr, Jorge Luis Nicolas Audy

Dedico este trabalho a minha mulher Maura, por seu inabalvel apoio sem o qual

teria sido impossvel alcanar o fim desta

jornada.

Agradecimentos

Ao meu filho amado Felipe pela pacincia e fora com que aguardou a concluso desse

trabalho e pelos abraos de apoio que ganhei pelo caminho.

A minha filha do corao Celina pelos momentos de quietude que propiciou para que eu pudesse estudar e pelos desfiles e danas que assisti nos intervalos.

Ao meu pai Ito por me ensinar o valor do esforo honesto e da educao.

A minha me Carmem e meu irmo Alexandre pela constante motivao para que eu seguisse.

A meu orientador Prof. Dr. Jorge Audy pela segurana com que apoiou meus esforos e pela confiana nesta pesquisa.

Aos funcionrios Sandra Rosa e Thiago Lingener pela dedicao e pacincia com que sempre realizam seu trabalho.

Cristiane Netto e demais funcionrias da secretaria da PRPPG pelo carinho e preocupao dispensados.

Ao amigo Rafael Nicolela pela disponibilidade e disposio em colaborar com este estudo.

Magda Targa e demais integrantes do GU CIO-RS pela receptividade e acolhida a essa iniciativa.

Aos professores Darci, Mauro e Ricardo por suas relevantes contribuies.

A diretoria da Getnet Tecnologia por valorizar a capacitao profissional e a vivncia

acadmica de seus colaboradores.

Aos amigos Jos Roberto, Dani, Alberto, Carlos Alberto e Souto por me manter em suas

listas e lembranas mesmo aps minhas sucessivas ausncias.

Aos amigos de mestrado Nilseu, Leonardo, Giovane e Alex, pelas risadas e angstias que dividimos nessa estrada.

Se voc no sabe aonde quer ir, ento qualquer caminho serve" Gato Cheshire (Alice

no pas das maravilhas - Lewis Carroll)

Resumo

A busca por resultados timos em projetos de sistemas de informao e a

finitude dos recursos das organizaes tem disseminado as prticas de gerenciamento de portflio de projetos como alternativa para a maximizao de resultados atravs da

seleo e gerenciamento conjunto dos projetos.

No entanto, apesar de intimamente ligada a questes estratgicas e de

possibilitar a criao de diferencial competitivo nas organizaes, a disciplina de gerenciamento de portflio de projetos de sistemas de informao tem pouco tempo de

aplicao e dispe de escassa literatura nacional relacionada. Sua adoo pelas organizaes tradicionalmente feita sem que se vislumbre um caminho gradual como

referncia. O que j no realidade em outras disciplinas ligadas a rea de sistemas da

informao que contam com modelos de maturidade consolidados como o Capability

Maturity Model Integrated.

O presente trabalho apresenta os resultados de pesquisa exploratria que

utilizou-se de estratgia de survey para mapear o nvel de adoo da disciplina de gerenciamento de portflio de projetos nas reas de sistemas de informao de 44 das 132 maiores organizaes da regio sul do Brasil. A pesquisa pde apontar trs grupos de organizaes com nveis de adoo distintos e crescentes alm de mapear as tcnicas mais utilizadas por cada um deles.

As concluses do estudo dados constituem um instrumento de consolidao do

entendimento das principais prticas envolvidas no gerenciamento de portflio de projetos. E podem, igualmente, servir de referncia na criao de planos de adoo gradual da disciplina ou de parmetro para a aferio do seu estgio de adoo.

Palavras-Chave: Gerenciamento de Portflio, Gerenciamento de Projetos, Qualidade.

Abstract

The search for projects optimal results in information systems and the constrained resources of organizations have been disseminating project portfolio management practices as an alternative to maximize results through selection and grouped project management.

However, even though the discipline of project portfolio management is closely linked to strategic manners and the creation of competitive advantage in organizations, it has little field time and sparse Brazilian literature. Its adoption is traditionally made

without reference pathways which are a proven reality on other areas like software

engineering and its Capability Maturity Model Integrated. The present work presents the results of an exploratory research using a survey

strategy to map the adoption level of project portfolio management discipline by systems information departments on 44 of the 132 largest organizations of Brazils south region. The study could determine three organizational groups with distinct and

increasing adoption levels and also map the techniques used by each one of them. The conclusions of the study compose an understanding consolidation

instrument of the main techniques involved in project portfolio management. They can, furthermore, act as a reference for the creation of gradual adoption plans for the discipline, as well as a reference for appraising its adoption level on organizations.

Keywords: Portfolio Management, Project Management, Quality.

Lista de Ilustraes

Figura 1 - Intensidade e interao dos grupos de processos [PMI 04] ............... 25 Figura 2 - Evoluo do esforo durante as etapas de um projeto [PMI 04] ....... 27

Figura 3 - Processos e componentes que compem a PRINCE2 adaptado de [OGC 05]. ................................................................................................................... 28

Figura 4 - A composio de um portflio segundo o PMI ................................ 31

Figura 5 Gerenciamento de portflio de projetos segundo OGM adaptado de [OGC 04] .................................................................................................................... 33

Figura 6 GPP no contexto organizacional segundo PMI [PMI 06] ................. 33 Figura 7 Processo do Gerenciamento de Portflio segundo OGC (adaptado de

[OGC 04])................................................................................................................... 37 Figura 8 Processo de Gerenciamento de Portflio segundo PMI adaptado de

[PMI 06] ..................................................................................................................... 41 Figura 9 Contextualizao do processo de reviso de desempenho do portflio

adaptado de [PMI 04]. ................................................................................................. 49 Figura 10 Processo de Gerenciamento de Portflio adaptado de [ARC 99] .... 54 Figura 11 Modelo de gerenciamento de portflio de projetos [RAB 05]. ....... 58 Figura 12 - Etapas da Pesquisa ......................................................................... 61 Figura 13 - Estrutura de Prticas e Tcnicas ..................................................... 62 Figura 14 Exemplo de questo da Survey ...................................................... 64 Figura 15 - Clculo de grau mdio de adoo para prticas .............................. 68 Figura 16 - Clculo do grau geral de percepo dos problemas ........................ 69 Figura 17 - Clculo de grau para cada respondente .......................................... 71 Figura 18 - Distribuio do grau mdio de adoo dos grupos em escala ......... 97 Figura 19 - Organizaes por grupo segundo sua atuao geogrfica ............. 100 Figura 20 - Nvel de adoo das prticas de GPP no grupo Inicial .................. 103

Figura 21 - Nvel de adoo das prticas de GPP no grupo Intermedirio ....... 104 Figura 22 - Nvel de adoo das prticas de GPP no grupo Avanado ............ 104 Figura 23 Viso grfica dos graus de adoo das prticas, por grupo ........... 105 Figura 24 - Nvel de impacto percebido para cada grupo de nvel de adoo .. 108 Figura 25 - Nvel de problemas percebidos, para cada grupo de nvel de adoo

................................................................................................................................. 109

Figura 26 - Nvel de problemas percebidos versus nvel de impactos percebidos, para cada grupo de nvel de adoo ........................................................................... 110

Lista de Tabelas

Tabela 1 Artefatos e tcnicas do processo de identificao [PMI 06] ............. 42 Tabela 2 - Artefatos e tcnicas do processo de categorizao [PMI 06] ............ 43 Tabela 3 - Artefatos e tcnicas do processo de avaliao [PMI 06] ................... 44 Tabela 4 - Artefatos e tcnicas do processo de seleo [PMI 06] ...................... 45 Tabela 5 - Artefatos e tcnicas do processo de priorizao [PMI 06] ................ 46 Tabela 6 - Artefatos e tcnicas do processo de balanceamento [PMI 06] .......... 47 Tabela 7 - Artefatos e tcnicas do processo de autorizao [PMI 06] ............... 48

Tabela 8 - Artefatos e tcnicas do processo de reviso e relato [PMI 06] .......... 49 Tabela 9 - Artefatos e tcnicas do processo de mudana estratgica [PMI 06] .. 50 Tabela 10 - Escala utilizada para determinao do nvel de adoo .................. 63 Tabela 11 - Graus numricos para cada resposta .............................................. 67 Tabela 12 - Graus atribudos s alternativas da escala de percepo de problemas

................................................................................................................................... 68 Tabela 13 - Graus atribudos s alternativas da escala de impactos percebidos . 69 Tabela 14 - Clculo do grau geral de impactos percebidos ............................... 70 Tabela 15 - Faturamento (em R$ Milhes) das organizaes respondentes. ...... 74 Tabela 16 - Abrangncia geogrfica das organizaes respondentes. ............... 74 Tabela 17 - Nmero de Colaboradores em SI. .................................................. 75 Tabela 18 - Frequncia de respostas para a prtica Viso Centralizada. ............ 77

Tabela 19 - Frequncia de respostas para a prtica Avaliao Financeira. ........ 79 Tabela 20 - Frequncia de respostas para a prtica Anlise de Risco. ............... 81

Tabela 21 - Frequncia de respostas para a prtica Gerenciamento de Restries. ................................................................................................................................... 83

Tabela 22 - Frequncia de respostas para a prtica de gerenciamento de Interdependncias. ...................................................................................................... 85

Tabela 23 - Frequncia de respostas para a prtica de Anlise de Portflio. ..... 87 Tabela 24 - Frequncia de respostas para a prtica Priorizao e Seleo ......... 89 Tabela 25 - Frequncia de respostas para a prtica de tcnicas de Otimizao de

Portflio. ..................................................................................................................... 91 Tabela 26 - Frequncia de respostas para a prtica uso de software especializado

................................................................................................................................... 92

Tabela 27 - Frequncia de respostas para a os problemas percebidos ............... 93 Tabela 28 - Frequncia de respostas para os Impactos Percebidos .................... 95 Tabela 29 - Grau de adoo mdio por grupo ................................................... 97 Tabela 30 - Anlise de varincia dos graus mdios de adoo dos grupos ........ 98 Tabela 31 - Significncia das diferenas dos graus mdios de adoo entre cada

grupo .......................................................................................................................... 98 Tabela 32 - Frequncia de intervalo de faturamento por grupo ......................... 99 Tabela 33 - Anlise de varincia dos graus mdios de adoo das prticas por

grupo ........................................................................................................................ 101

Tabela 34 - Graus de adoo das prticas por grupo ....................................... 102 Tabela 35 - Problemas percebidos por grupo .................................................. 106 Tabela 36 - Anlise de varincia para os graus gerais de percepo de benefcio

por grupo .................................................................................................................. 109 Tabela 37 - Anlise de varincia dos graus gerais de percepo de problemas por

grupo ........................................................................................................................ 110

Tabela 38 - Perfis de uso das prticas para cada grupo ................................... 115

Lista de Siglas

CMMI Capability Maturity Model Integrated

DSS Decision Support System MIT - Massachusetts Institute of Technology

OGC - Office of Government Commerce PMBOK Project Management Body of Knowledge

PMI Project Management Institute

PMP Project Management Professional

PPM Project Portfolio Management

PRINCE2 Projects IN a Controlled Environment ROI Return on Investment SI Sistemas de Informao

SW-CMM Capability Maturity Model for Software TMP - Teoria Moderna de Portflio

VPL Valor Presente Lquido

Lista de Abreviaturas

Info. - Informao

Interm. Intermedirio Proj. Projeto Resp. - Responsvel

Freq. - Frequncia

Lista de Smbolos

TM Trade Mark

Sumrio

1 INTRODUO ......................................................................................... 19 1.1 QUESTO DE PESQUISA ................................................................... 20 1.2 OBJETIVOS E HIPTESES ................................................................. 20 1.2.1 Objetivos especficos ........................................................................ 20 1.2.2 Hipteses ........................................................................................... 20 1.3 JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA ..................................................... 21 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................... 22

2 BASE TERICA ....................................................................................... 23 2.1 DEFINIO DE PROJETO .................................................................. 23 2.2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................ 24 2.2.1 Gerenciamento de projetos segundo PMI ....................................... 24 2.2.2 Gerenciamento de projetos segundo OGC ...................................... 27 2.3 GERENCIAMENTO DE PORTFLIO DE PROJETOS ....................... 30 2.3.1 Definies de Portflio de Projetos .................................................. 31 2.3.2 Gerenciamento de Portflio na Literatura ...................................... 32 2.3.3 Importncia ...................................................................................... 32 2.3.4 Pr-requisitos para o Gerenciamento de Portflio ......................... 34 2.3.5 Desafios em Gerenciamento de Portflio ......................................... 35 2.4 MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PORTFLIO ....................... 36 2.4.1 Gerenciamento de Portflio segundo OGC ..................................... 36 2.4.2 Gerenciamento de Portflio segundo PMI ...................................... 40 2.4.3 Gerenciamento de Portflio segundo IT Governance Institute ....... 50 2.4.4 Gerenciamento de Portflio segundo Archer .................................. 53 2.4.5 Gerenciamento de Portflio segundo Cao ....................................... 56 2.4.6 Gerenciamento de Portflio segundo Rabechini ............................. 58 2.5 CONSIDERAES .............................................................................. 59

3 METODOLOGIA DE PESQUISA ........................................................... 61 3.1 SELEO DE PRTICAS ................................................................... 62 3.2 CONSTRUO DA SURVEY ............................................................. 62 3.3 APLICAO DA SURVEY ................................................................. 64 3.3.1 Validao de Face e Contedo ......................................................... 64 3.3.2 Pr-Teste ........................................................................................... 65 3.3.3 Aplicao da Survey ......................................................................... 65 3.4 ANLISE DOS DADOS ....................................................................... 67 3.4.1 Tratamento dos dados ...................................................................... 67

3.4.2 Anlise de frequncia ....................................................................... 70 3.4.3 Anlise de agrupamento ................................................................... 71 3.4.4 Teste de hipteses ............................................................................. 72

4 ANLISE DOS DADOS ........................................................................... 74 4.1 CONTEXTO DAS ORGANIZAES .................................................. 74 PRTICAS DE GPP ....................................................................................... 76 4.1.1 Viso Centralizada ........................................................................... 76 4.1.2 Avaliao Financeira ........................................................................ 78 4.1.3 Anlise de Risco ................................................................................ 80 4.1.4 Gerenciamento de Restries ........................................................... 82 4.1.5 Gerenciamento de Interdependncias ............................................. 84 4.1.6 Anlise de Portflio .......................................................................... 86 4.1.7 Priorizao e Seleo ........................................................................ 88 4.1.8 Governana e otimizao ................................................................. 90 4.1.9 Software Especializado ..................................................................... 91 4.2 PROBLEMAS PERCEBIDOS ............................................................... 92 4.3 IMPACTOS PERCEBIDOS .................................................................. 94

5 NVEIS DE ADOO ORGANIZACIONAIS ........................................ 96 5.1 NVEIS DE ADOO E SEUS CONTEXTOS .................................... 96 5.1.1 Nveis de adoo ............................................................................... 96 5.1.2 Contexto dos grupos ......................................................................... 99 5.2 PRTICAS DE GPP DOS GRUPOS ................................................... 100 5.3 NVEL DE ADOO: PROBLEMAS E BENEFCIOS ..................... 106 5.3.1 Problemas percebidos nos grupos .................................................. 106 5.3.2 Impactos percebidos nos grupos .................................................... 107 5.3.3 Problemas versus Impactos percebidos ......................................... 108 5.4 TCNICAS POR GRUPO DE ADOO ........................................... 111

6 CONCLUSES ....................................................................................... 117 6.1 ANLISE CRTICA DOS RESULTADOS ......................................... 117 6.2 CONTRIBUIES DA PESQUISA E RECOMENDAES ............. 128 6.3 LIMITAES DO ESTUDO .............................................................. 129 6.4 ESTUDOS FUTUROS ........................................................................ 130

7 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................... 131

APNDICE A .............................................................................................. 134

APNDICE B .............................................................................................. 138

APNDICE C .............................................................................................. 159

APNDICE D .............................................................................................. 160

ANEXO A .................................................................................................... 161

19

1 Introduo As mudanas pelas quais a disciplina de gerenciamento de projetos na rea de

sistemas de informaes passou so incontestveis, com a publicao do Chaos Report [STA 95], pelo Standish Group, em 1995, a comunidade de sistemas de informao passou, definitivamente, a ter de enfrentar um cenrio que antes ignorava. Na poca, o relatrio apontou que apenas 16% dos projetos de SI eram concludos nos prazos e

custos estimados. Face ao cenrio catico, delineado pelo relatrio, iniciativas de capacitao em gerenciamento de projetos e estudos para a definio de metodologias

tiveram incio. Tal movimento refletiu-se, mais tarde, em uma relativa melhora, nos indicadores de sucesso pesquisados, pois, seis anos depois da publicao do relatrio

original, um novo estudo, nos mesmos moldes, constatou uma taxa de sucesso de 28%, no universo de projetos pesquisados [STA 01].

Pode-se visualizar o crescimento da disciplina de gerenciamento de projetos, nos ltimos anos, atravs do nmero de profissionais certificados para atuar na rea, como

o caso do Project Management Institute (PMI), que iniciou o ano de 2005 tendo 105 mil profissionais certificados, chegando, em dezembro, a 185 mil [PMI 05].

Ainda que as organizaes venham tendo um crescente sucesso, na execuo dos seus projetos, permanecem as preocupaes relativas sua validade [REY 05]. Questiona-se se eles, de fato, contribuem para o alcance dos objetivos da organizao, uma vez que o sucesso individual dos projetos pode no ser suficiente para atender estratgia ou, at mesmo, para garantir a sobrevivncia de uma organizao [KNB 06].

Para atuar neste contexto, surge a disciplina de gerenciamento de portflio de projetos

(GPP). Segundo o PMI, o gerenciamento de portflio de projetos est inserido no contexto organizacional, como derivado da estratgia e dos objetivos de uma

organizao e, por sua vez, norteia o gerenciamento de projetos autorizados para

execuo [PMI 06].

Apesar de estar intimamente ligado a questes estratgicas e de possibilitar a criao de diferencial competitivo, nas organizaes, o gerenciamento de portflio de

projetos de SI tem pouco tempo de aplicao [REY 05]. Sua adoo, pelas organizaes, tradicionalmente feita, sem que se vislumbre um caminho gradual, como referncia. Tal falha j no ocorre em outras disciplinas, ligadas rea de

sistemas da informao, mas ainda uma constante no GPP. A engenharia de software,

20

por exemplo, conta com modelos de maturidade, consolidados como o CMM-I [SEI 07]. Tal modelo auxiliou os criadores de software a identificarem melhorias especficas, que lhes permitiriam tornarem-se mais competitivos. Isso se deu, a partir da comparao das suas prticas com as referenciadas pelo modelo, como pertinentes a estgios de maior maturidade.

1.1 Questo de pesquisa

No contexto apresentado, prope-se a seguinte questo de pesquisa: Qual o

nvel de adoo das tcnicas de gerenciamento de portflio de projetos de sistema de

informao, nas reas de TI, de organizaes de mdio e grande porte sulbrasileiras?

1.2 Objetivos e hipteses

Considerando a questo de pesquisa enunciada, tem-se, como objetivo geral, identificar os nveis de adoo do GPP, nas organizaes de mdio e grande porte, da

regio sul do Brasil.

1.2.1 Objetivos especficos

Com base no objetivo geral, identificam-se os seguintes objetivos especficos: mapear e avaliar o nvel de adoo de GPP, pelas organizaes de mdio

e grande porte brasileiras;

determinar as principais tcnicas utilizadas, pelas organizaes que adotam o GPP, buscando relacionar seu estgio de uso com o nvel de adoo de GPP;

agrupar as organizaes por similaridade em suas prticas de GPP.

1.2.2 Hipteses

O presente estudo tem por base as seguintes hipteses: H1. O nvel de adoo de prticas de GPP varia de organizao para

organizao, o que permite a classificao das organizaes estudadas, em grupos com

nveis de adoo semelhantes.

H2. O conjunto de prticas, utilizado pelas organizaes em menor nvel de adoo, est contido nos conjuntos de prticas dos nveis superiores.

H3. Em organizaes com maiores nveis de adoo das tcnicas de GPP, h a percepo de menor ocorrncia de problemas e maior benefcio, nos projetos de SI.

21

1.3 Justificativa e relevncia

Segundo Killen [KIL 07], a literatura disponvel sobre a disciplina de gerenciamento de portflio de projetos tem se ampliado, conforme vem se

intensificando o interesse na rea. A autora aponta que uma das medidas, para este crescente interesse, o aumento do nmero de publicaes, que tratam sobre o tema. Exemplifica, demonstrando que o nmero de citaes, em uma base de dados de peridicos (EBSCO), aumentou de dois, em 2000-2001, para 35, em 2004-2005. O estudo, que referencia 126 trabalhos, efetuou uma reviso da literatura, apontando os dados empricos, nela encontrados, para prticas que possam ser relacionadas com o

gerenciamento de portflio de projetos. A autora afirma que, muito embora a literatura sugira uma variedade de mtodos e abordagens, a maioria das publicaes no oferece qualquer evidncia emprica, relacionada com o uso ou com os resultados de tais

mtodos. E ainda que tenha encontrado e avaliado estudos baseados nas realidades de

pases da Europa, sia e Amrica do norte, a pesquisadora no evidenciou qualquer

iniciativa semelhante de pases da Amrica latina. A importncia do estudo proposto encontra-se, justamente, no fato de o

gerenciamento de portflio de projetos estar situado no cerne dos negcios das organizaes [PMI 06], inexistindo, em contrapartida, dados empricos da realidade

organizacional brasileira, que permitam a determinao dos nveis de adoo do gerenciamento de portflio de projetos (GPP) de SI.

Apresenta-se, ento, a necessidade de pesquisas qualitativas exploratrias de

cunho descritivo, baseadas na coleta de dados empricos, de forma que a realidade brasileira possa ser analisada. Tais dados comporiam um instrumento de consolidao do entendimento das principais prticas e tcnicas envolvidas no GPP. Poderiam,

igualmente, servir de referncia, na criao de planos de adoo gradual da disciplina ou de parmetro para a aferio do seu estgio de adoo.

Neste sentido, a escolha pela estratgia de survey surge como relevante, uma vez que este tipo de abordagem feito para se entender a populao maior da qual a amostra foi inicialmente selecionada e visa desenvolver proposies gerais sobre o comportamento do universo estudado. Some-se a isto o desafio de utilizar tal abordagem em uma rea de interesse onde outras estratgias so predominantes, buscando adicionalmente o desbravamento deste caminho metodolgico na comunidade

de sistemas de informao.

22

1.4 Estrutura do trabalho

O presente estudo parte das questes avaliadas em trabalhos anteriores [NEP 07] e relata os resultados de pesquisa exploratria, que se utilizou da estratgia de survey,

para mapear o nvel de adoo da disciplina de gerenciamento de portflio de projetos,

nas reas de sistemas de informao de organizaes, da regio sul do Brasil.

O trabalho est dividido em seis captulos. No primeiro, uma introduo expe a motivao do autor, na escolha do tema abordado, e uma breve apresentao do

documento. Em seguida, o captulo 2 introduz os temas de gerenciamento de projetos e gerenciamento de portflio de projetos e apresenta uma reviso das diferentes

metodologias ligadas disciplina de gerenciamento de portflio de projetos, encontradas na literatura. O terceiro captulo expe a metodologia utilizada neste estudo, detalhando as etapas da pesquisa e a coleta dos dados. No captulo 4, feita a

anlise dos dados coletados, sob a luz da literatura pertinente. No captulo 5 so

exploradas as descobertas do estudo e analisados os grupos de organizaes, com nveis

de adoo diversos, em funo das suas prticas, no gerenciamento de portflio de projetos. O ltimo captulo apresenta um balano dos pontos-chave, encontrados na pesquisa, bem como discorre sobre as possveis lacunas do estudo. Alm disso, so sugeridas abordagens para estudos futuros, no sentido de aprofundar o tema

desenvolvido.

23

2 Base terica Neste capitulo, so introduzidos os temas de gerenciamento de projetos e

gerenciamento de portflio de projetos, sob a luz da literatura pesquisada. Em seguida, apresentada uma reviso das principais metodologias, ligadas disciplina de

gerenciamento de portflio de projetos, encontradas na literatura.

2.1 Definio de projeto

Uma das definies de projetos, mais utilizada atualmente, a do Project Management Institute, [PMI 04], para o qual um projeto [...] um esforo temporrio realizado para criar um produto ou servio nico. O projeto se difere das operaes de uma organizao, por ser temporrio, produzir algo nico e usar abordagem progressiva.

Temporrio: tem incio e fim definidos. Seu fim alcanado,

quando seus objetivos so atingidos ou quando, por algum motivo, for encerrado antecipadamente.

Produz algo nico: tem como objetivo produzir algo que nunca antes havia sido produzido. Ainda que os produtos ou servios, resultantes de vrios projetos, pertenam a uma mesma categoria, so produtos distintos. Um exemplo

corrente na literatura o de projetos de construo de prdios

[KNB 06]. Apesar de possurem produtos finais similares (prdios), esses possuem caractersticas nicas, como localizao, nmero de andares, custo, etc.

Usa abordagem progressiva: dada a complexidade subjacente maioria dos projetos, no se tem, quando do seu incio, a

plena visibilidade da sua abrangncia. Assim, uma forma possvel de planejamento de projetos a realizao de

sucessivos refinamentos, a partir de uma viso de alto nvel.

Desse modo, a cada iterao, novos detalhamentos so agregados ao seu plano.

24

O Office of Government Commerce [OGC 04] oferece uma definio similar, porm voltada necessidade de alinhamento dos projetos, com o negcio da organizao. Segundo [OGC 04], um projeto [...] um ambiente gerenciado, criado

com o propsito de entregar um ou mais produtos que estejam de acordo com um caso

de negcio (business case) especfico.

2.2 O gerenciamento de projetos

Segundo o PMI [PMI 06], a disciplina de gerenciamento de projetos trata da aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas, de forma a garantir

que os objetivos do projeto sejam atingidos. Gerenciar projetos implica em identificar requisitos; estabelecer objetivos claros

e atingveis; e adaptar especificaes, planos e a abordagem utilizada, para atender s

exigncias das diferentes partes interessadas no projeto.

O gerenciamento de um projeto baseia-se, fundamentalmente, em uma relao entre seu escopo, prazo e custo. Tal relao conhecida como a tripla restrio, citada

por Schalby [SCH 02], que afirma estarem esses fatores intimamente relacionados, de modo que a alterao de um deles causa impacto em, pelo menos, um dos outros dois. Os fatores da tripla restrio no so os nicos que podem, ou devem, ser gerenciados durante o ciclo de vida de um projeto. As metodologias correntes pregam a observncia de mtodos em outras reas, como qualidade, riscos e comunicao, para citar somente algumas.

Nas sees seguintes, sero ilustradas brevemente duas vises para o

gerenciamento de projetos.

2.2.1 Gerenciamento de projetos segundo PMI

Criado e mantido pelo Project Management Institute [PMI 06], o guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBOK Guide) a publicao que rene os padres e prticas correntes, na disciplina de gerenciamento de projetos. O PMBOK Guide prope-se a identificar e a descrever o conjunto de conhecimentos mais difundidos no gerenciamento de projetos. A publicao, alm de definir uma terminologia padro para a rea, lista as prticas sobre as quais existe

consenso, a respeito de seu valor e aplicabilidade [PMI 04]. Para o PMI, o gerenciamento de projetos pode ser operacionalizado, atravs de

conjuntos de processos interligados. Na sua viso, os processos do gerenciamento de

projetos podem ser classificados em cinco grupos: de iniciao, de planejamento, de execuo e controle e de encerrame

Nos processos de iniciao, h a obteno do comprometimento da organizao,

para o incio do projeto. No de planejamento, apresentada a definio e o

detalhamento dos objetivos, bem como a seleo das alternativas de ao. J nos processos de execuo, ocorre a coordenao dos recursos, para a realizao do plano. Nos de controle, feito o monitoramento, assegurandorealizado, para que os objetivos do projeto sejam atingidos. Por fim, os processos de encerramento tm por finalidade formalizar a aceitao do projeto e encerr

forma ordenada. Tais grupos no acontecem isoladamente, mas de maneira orquestrada, em

atividades que se sobrepe, variando de intensidade, durante as etapas do projeto, como ilustra a Figura 1.

Figura 1 - Intensidade e interao dos grupos de processos [PMI 04]

Os processos indicados pela publicao so organizados em nove reconhecimento. Para cada uma delas, so listados prticas e artefatos, tidos como consenso, dentre os praticantes da disciplina de gerenciamento de projetos.

Gerenciamento do Escopo: abrange os processos requeridos para assegurar a incluso no projet

necessrio, considerando, to

para completar, de forma bem

projetos podem ser classificados em cinco grupos: de iniciao, de planejamento, de execuo e controle e de encerramento.



detalhamento dos objetivos, bem como a seleo das alternativas de ao. J nos o, ocorre a coordenao dos recursos, para a realizao do plano.

Nos de controle, feito o monitoramento, assegurando-se que o planejado est sendo realizado, para que os objetivos do projeto sejam atingidos. Por fim, os processos de

or finalidade formalizar a aceitao do projeto e encerr

Tais grupos no acontecem isoladamente, mas de maneira orquestrada, em

que se sobrepe, variando de intensidade, durante as etapas do projeto, como

Intensidade e interao dos grupos de processos [PMI 04]

Os processos indicados pela publicao so organizados em nove reconhecimento. Para cada uma delas, so listados prticas e artefatos, tidos como consenso, dentre os praticantes da disciplina de gerenciamento de projetos.

Gerenciamento do Escopo: abrange os processos requeridos para assegurar a incluso no projeto, de todo o trabalho necessrio, considerando, to-somente, o trabalho necessrio para completar, de forma bem-sucedida, o projeto.

25

projetos podem ser classificados em cinco grupos: de iniciao, de planejamento, de



detalhamento dos objetivos, bem como a seleo das alternativas de ao. J nos o, ocorre a coordenao dos recursos, para a realizao do plano.

se que o planejado est sendo realizado, para que os objetivos do projeto sejam atingidos. Por fim, os processos de

or finalidade formalizar a aceitao do projeto e encerr-lo, de

Tais grupos no acontecem isoladamente, mas de maneira orquestrada, em

que se sobrepe, variando de intensidade, durante as etapas do projeto, como

Intensidade e interao dos grupos de processos [PMI 04]

Os processos indicados pela publicao so organizados em nove reas de conhecimento. Para cada uma delas, so listados prticas e artefatos, tidos como

Gerenciamento do Escopo: abrange os processos requeridos o, de todo o trabalho

somente, o trabalho necessrio sucedida, o projeto.

26

Gerenciamento de Tempo: processos empreendidos para assegurar a execuo do projeto, no prazo previsto.

Gerenciamento de Custo: processos para garantir a concluso do projeto conforme o oramento previsto.

Gerenciamento da Qualidade: envolve processos para que o projeto satisfaa as necessidades, para as quais foi implantado.

Gerenciamento de Recursos Humanos: engloba os processos

que tornam mais efetivo o uso dos recursos humanos, empreendidos no projeto.

Gerenciamento das Comunicaes: inclui processos com o objetivo de garantir a regular e apropriada gerao, coleta, disseminao, armazenamento e descarte final das informaes do projeto.

Gerenciamento de Riscos: o processo sistemtico, no sentido de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto.

Gerenciamento das Aquisies: envolve os processos para a obteno de bens e servios externos organizao.

Integrao do Gerenciamento: corresponde aos processos

requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados.

O PMBOK Guide prope o estabelecimento de fases dos projetos, para

facilitar o seu acompanhamento. O ciclo de vida de um projeto dividido em vrias etapas sucessivas e, para cada uma delas, so finalizados subprodutos (ou entregveis)

do projeto. Subproduto o resultado tangvel e verificvel de um trabalho. Ao final de uma etapa, os subprodutos so analisados e, a partir do resultado, decide-se se o projeto deve prosseguir para a etapa seguinte: se correes e ajustes sero necessrios; ou, mesmo, se o projeto dever ser cancelado. A figura 2 ilustra a diviso de um projeto, em etapas, e exemplifica a evoluo do consumo de recursos financeiros e de RH,

durante o ciclo de vida de um projeto.

27

Figura 2 - Evoluo do esforo durante as etapas de um projeto [PMI 04]

2.2.2 Gerenciamento de projetos segundo OGC

A metodologia Projects in Controlled Environments (PRINCE) apresenta um mtodo estruturado para o efetivo gerenciamento de projetos. Elaborada em 1989, com

base em outra metodologia de gerenciamento de projetos (PROMPTII), teve seu contedo revisado em 1996, dando origem PRINCE2 [OGC 05]. Apesar de no ser

to difundida quanto a abordagem do PMI, a PRINCE2 a metodologia oficial de gerenciamento de projetos, utilizada pelos rgos governamentais do Reino Unido, assim como por algumas organizaes privadas da Europa em geral.

A metodologia PRINCE2 no aborda tcnicas especficas para o

desenvolvimento dos produtos, a serem elaborados pelo projeto. Estas tcnicas devem ser buscadas em referncias complementares, no contexto da rea em que o projeto est inserido. A PRINCE2 trata, exclusivamente, do gerenciamento do projeto, focando na entrega dos produtos que atendam ao caso de negcio que o originou. A justificativa para realizao do projeto, registrada no caso de negcio, normalmente pode ser enquadrada em trs categorias: a financeira, a estratgica e a legal. A justificativa

financeira relaciona-se busca do lucro ou reduo de custos operacionais. No caso da

estratgica, o projeto previsto para ajudar a organizao a atingir um de seus objetivos estratgicos. Quanto justificativa legal, h aderncia a alteraes nos regulamentos

internos da organizao ou, mesmo, na legislao. A PRINCE2 composta por um conjunto de processos, que definem as

atividades a serem realizadas, ao longo do projeto. A Figura 3 apresenta, ao centro, um

28

diagrama, representando o processo de gerenciamento de projetos, proposto pela referida metodologia.

Figura 3 - Processos e componentes que compem a PRINCE2 adaptado de [OGC 05].

Como pode ser visto, ao centro da figura 3, a PRINCE2 composta por oito processos distintos. Esses processos cobrem desde a iniciao do projeto at o seu

encerramento. Projetos que utilizem a PRINCE2, como metodologia de gerenciamento, devem realizar, de alguma forma, todos os oito processos. A prpria metodologia

adverte, no entanto, que, para o projeto ser bem-sucedido, deve ser adaptado s reais necessidades do contexto no qual est inserido. Os processos que compem a metodologia PRINCE2 so descritos a seguir.

Pr-projeto (Starting up a Project, SU): rene as atividades necessrias para garantir que os pr-requisitos para

realizao do projeto tenham sido atendidos. Neste momento,

as caractersticas do projeto so conhecidas apenas em alto

nvel e sero detalhadas mais adiante. Expectativas dos

envolvidos, riscos, resumo do escopo do projeto e planejamento da prxima etapa so alguns dos produtos elaborados neste processo.

29

Gerenciando um projeto (Directing a Project, DP): este processo inicia logo aps o pr-projeto e s finalizado com o encerramento do projeto. Trata-se de um processo de monitoramento e controle, realizado por um grupo, formado por membros da equipe e interessados externos, como, por exemplo, clientes, fornecedores e membros da alta administrao. Tal grupo, chamado de comit de decises (Project Board), rene-se periodicamente para tomar decises sobre o futuro da iniciativa.

Iniciando um projeto (Initiating a Project, IP): rene as atividades iniciais de planejamento e organizao do projeto.

Planejando (Planning, PL): o planejamento um processo repetido diversas vezes, ao longo do projeto e est inserido em outros processos.

Encerrando etapas (Managing Stage Boundaries, SB): trata-se do processo que rene informaes sobre a situao do

projeto. Essas informaes sero repassadas ao comit de decises, que, ento, definir acerca da continuidade do projeto.

Controlando uma etapa (Controlling a Stage, CS): rene as atividades necessrias para monitorar e controlar uma determinada etapa (ou fase) do projeto. Envolve a atribuio de tarefas, para o acompanhamento, no sentido de garantir que o trabalho realizado esteja conforme o planejado, criando condies de reao aos eventos inesperados, entre outras atividades.

Gerenciando a entrega de produtos (Managing Product Delivery, MP): Tem como objetivo garantir que os produtos esperados sejam desenvolvidos e entregues.

Encerrando um projeto (Closing a Project, CP): O propsito deste processo garantir que o projeto seja encerrado

30

corretamente. Pode ser realizado tanto ao trmino, quanto no

cancelamento do projeto. composto pelas atividades de verificao do atendimento das expectativas, de registro das

lies aprendidas, e de elaborao do relatrio de

encerramento, a ser entregue ao comit de decises.

2.3 Gerenciamento de Portflio de Projetos

O conceito moderno de portflio e a disciplina de gerenciamento de portflio

tm origem na rea de estudos econmicos com Harry Markowitz, que descreveu, em

seu artigo Portfolio Selection [MAR 51], tcnicas de seleo de ativos financeiros,

atravs da inferncia de riscos e do arbtrio de um nvel esperado (desejado) de retorno.

O autor prope o balanceamento entre riscos e retornos individuais esperados, de cada um dos ativos, de um determinado conjunto. Com isso, segundo ele, poder-se-ia demarcar uma fronteira aceitvel de risco/retorno, para esse conjunto especfico, chamado, ento, de portflio. Tais tcnicas so tidas, hoje, como a base da Teoria

Moderna de Portflio (TMP) [REY 05]. A difuso das teses de Markowitz sobre gerenciamento de portflios financeiros

provocou inmeras iniciativas de autores ligados rea de gerenciamento de projetos.

Afinal, de forma anloga aos sistemas financeiros, em sistemas de informao, recursos computacionais e humanos so investidos, com o intuito de alcanar objetivos especficos da organizao. A seleo dos projetos que recebero recursos deveria ser,

igualmente, feita de maneira sistemtica, levando-se em considerao objetivos estratgicos. Assim, os projetos selecionados formariam o portflio de projetos, que,

nos moldes dos portflios financeiros, abarcaria um balanceamento entre projetos de maior e menor risco, com a finalidade de alcanar um determinado retorno esperado.

A aplicao da teoria moderna de portflio, em sistemas de informao, foi

inicialmente delineada por McFarlan, em Portfolio approach to information systems [MCF 81]. No artigo, o autor defende a anlise de riscos como ferramenta gerencial de seleo e acompanhamento de projetos de sistemas de informao. Como os

investimentos em sistemas de informao no tm a mesma liquidez e as mesmas caractersticas de ativos financeiros, no entanto, algumas adaptaes fazem-se

necessrias, quando da adoo de gerenciamento de portflio em SI, especialmente, no

que tange a mtricas para a valorao de benefcios [ITG 06].

Percebe-se, ao visitar a literatura especfica, a inexistncia de um consenso,

quanto nomenclatura utilizada para descrever a rea de conhecimento que trata do

processamento de informaes, atravs do uso de sistemas computacionai

autores usam o termo tecnologia da informao (TI) [JEF 04] [REY 04], enquanto outros se referem a sistemas de informao (SI) [KNB 06] [MCF 81]. O trabalho far

uso, nas sees que seguem, da terminologia adotada pela Sociedade Brasileira de

Computao, ou seja, sistemas de informao, para denominar a rea de interesse na aplicao do gerenciamento de portflio.

2.3.1 Definies de Portflio de Projetos

Conforme o Project Management Institute uma coleo de projetos e/ou programas e outros esforos, agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo destes trabalhos, de tal forma que seja possvel atingir objetivos estratgicos de negcio, conforme ilustra a

que os componentes de um portflio so quantificveis, e, assim sendo, podem ser

medidos, ordenados e priorizados. Um portflio reflete, ento, os investimentos feitos ou planejados, por uma dada organizao, alinhados com suas metas e objetivos estratgicos.

Figura 4 - A composio de um portflio segundo o PMI

De acordo com o Office of Government Commerce

projetos e programas, de uma organizao, denominada como seu portflio. Trata

se, ao visitar a literatura especfica, a inexistncia de um consenso,


processamento de informaes, atravs do uso de sistemas computacionai



putao, ou seja, sistemas de informao, para denominar a rea de interesse na

aplicao do gerenciamento de portflio.

Definies de Portflio de Projetos

Project Management Institute [PMI 06], um portflio (de projetos) tos e/ou programas e outros esforos, agrupados para facilitar o

gerenciamento efetivo destes trabalhos, de tal forma que seja possvel atingir objetivos estratgicos de negcio, conforme ilustra a Figura 4. Alm disso, o mesmo texto define


medidos, ordenados e priorizados. Um portflio reflete, ento, os investimentos feitos , por uma dada organizao, alinhados com suas metas e objetivos

A composio de um portflio segundo o PMI

Office of Government Commerce [OGC 04], a totalidade dos projetos e programas, de uma organizao, denominada como seu portflio. Trata

31

se, ao visitar a literatura especfica, a inexistncia de um consenso,


processamento de informaes, atravs do uso de sistemas computacionais. Alguns



putao, ou seja, sistemas de informao, para denominar a rea de interesse na

[PMI 06], um portflio (de projetos) tos e/ou programas e outros esforos, agrupados para facilitar o

gerenciamento efetivo destes trabalhos, de tal forma que seja possvel atingir objetivos . Alm disso, o mesmo texto define


medidos, ordenados e priorizados. Um portflio reflete, ento, os investimentos feitos , por uma dada organizao, alinhados com suas metas e objetivos

[OGC 04], a totalidade dos projetos e programas, de uma organizao, denominada como seu portflio. Trata-se

32

do cenrio do comprometimento dos recursos e investimentos dos projetos e programas

da organizao, com o atingimento dos seus objetivos estratgicos. Neste contexto, este trabalho tratar da disciplina de gerenciamento de portflio

de projetos, aplicado rea de sistemas de informao, que se optou por denominar somente gerenciamento de portflio ou GPP.

2.3.2 Gerenciamento de Portflio na Literatura

A literatura parece convergir, quanto definio de gerenciamento de portflio.

Conforme conceitua o Office of Government Commerce [OGC 04], gerenciamento de portflio um processo corporativo, de nvel estratgico, para a coordenao da entrega

de projetos e programas, com sucesso, por toda uma corporao. Adicionalmente, o Project Management Institute [PMI 06] define gerenciamento

de portflio como o gerenciamento centralizado de um ou mais portflios. A tarefa inclui identificar, priorizar, autorizar, gerenciar e controlar projetos, programas e outros esforos. O Instituto classifica o gerenciamento de portflio como uma abordagem para

atingir metas estratgicas, atravs da seleo, priorizao, controle e gerenciamento de

projetos e programas, baseada no alinhamento e contribuio destes com as estratgias e objetivos da organizao.

Duas expresses correntes na literatura podem bem simplificar a definio,

relacionando as disciplinas de gerenciamento de projetos e gerenciamento de portflios de projetos: fazer certo os projetos (doing projects right) e fazer os projetos certos (doing the right projects) [KNB 06] [LIN 03]. Enquanto gerenciamento de projetos focaliza seus esforos na primeira assertiva, projeto a projeto, o gerenciamento de

portflio de projetos concentra-se na ltima, adotando uma viso sistmica, para grupos de projetos que compartilhem recursos, objetivos ou pblico-alvo [REY 05].

2.3.3 Importncia

Para o OGC, o gerenciamento de portflio estabelece um processo integrado, que vincula o gerenciamento de projetos com prticas que suportem a entrega, com sucesso, dos objetivos estratgicos da organizao, conforme demonstrado na Figura 5.

Figura 5 Gerenciamento de portflio de projetos segundo OGM

Pode-se, ento, claramente visualizar a disciplina de gerenciamento de portflio como uma ponte entre a rea de sistemas de informao, de uma organizao (atra

de seus projetos), e o seu negcio. Ainda assim, a disciplina pode ser mais detalhadamente contextualizada.

Segundo o PMI, o gerenciamento de portflio est inserido no contexto

organizacional das empresas, como derivado da estratgia e dos objetivos dorganizao. Por sua vez, norteia o gerenciamento de projetos autorizados para

execuo [PMI 06], conforme ilustrado na

Figura 6 GPP no contexto organizacional segundo PMI [PMI 06]

Gerenciamento de portflio de projetos segundo OGM adaptado de [OGC 04]

se, ento, claramente visualizar a disciplina de gerenciamento de portflio

como uma ponte entre a rea de sistemas de informao, de uma organizao (atra

de seus projetos), e o seu negcio. Ainda assim, a disciplina pode ser mais detalhadamente contextualizada.


organizacional das empresas, como derivado da estratgia e dos objetivos dorganizao. Por sua vez, norteia o gerenciamento de projetos autorizados para

execuo [PMI 06], conforme ilustrado na Figura 6.

GPP no contexto organizacional segundo PMI [PMI 06]

Objetivos EstratgicosMetas, Alvos, etc...

Gerenciamento de Portflio

Projetos e Programas

33

adaptado de [OGC 04]

se, ento, claramente visualizar a disciplina de gerenciamento de portflio

como uma ponte entre a rea de sistemas de informao, de uma organizao (atravs

de seus projetos), e o seu negcio. Ainda assim, a disciplina pode ser mais


organizacional das empresas, como derivado da estratgia e dos objetivos de uma organizao. Por sua vez, norteia o gerenciamento de projetos autorizados para

34

Maizlish [MAI 05] diz que, desde que as informaes de base sejam corretas e estejam atualizadas, possvel, atravs do gerenciamento de portflio, correlacionar os investimentos em SI e os ganhos de produtividade. Assim, surge o modo de verificar a relevncia da rea de sistemas de informao, na organizao. Nesse sentido conclui-se

que a disciplina de gerenciamento de portflio constitui-se em uma forte ferramenta, na valorizao das reas de sistemas de informao.

2.3.4 Pr-requisitos para o Gerenciamento de Portflio

Alguns autores indicam pr-condies para a adoo, com sucesso, de

abordagens de gerenciamento de portflio. o caso de Rey [REY 05], que ressalta a necessidade de uma estratgia organizacional clara e propriamente disseminada, entre

os departamentos da organizao. Segundo ele, isto imperativo na adoo da gerncia de portflio.

O mesmo autor salienta a importncia do envolvimento dos lderes da organizao, ou seja, da alta direo da organizao, com a iniciativa de gerenciamento

de portflio. Kendall e Rollins, afirmam que [...] sem o pleno entendimento e apoio dos altos

executivos, a constante luta por recursos e repriorizao de iniciativas jamais ser

resolvida [...] [KEN 03] Por fim, ressaltam a importncia de um time de projetos com habilidades

financeiras. O terceiro aspecto evidenciado que a maioria dos profissionais de SI tem conhecimento suficiente de tcnicas bsicas de avaliao financeira, como valor

presente lquido (VPL) e retorno de investimento (ROI). Apesar disso, preciso que a

equipe conhea os pressupostos subjacentes a tais tcnicas e seja capaz de analisar,

criticamente, os resultados de tais avaliaes e os riscos envolvidos. De maneira bastante similar, Kerzner [KER 06] tambm aponta tpicos que

devem ser atendidos por uma organizao, antes de adotar o gerenciamento de portflio. Para ele, imprescindvel:

Definir e comunicar as metas e objetivos que descrevem o direcionamento estratgico aos nveis ttico e operacional, dando, a estes, subsdios para tomada de deciso;

Deixar claras as expectativas da organizao quanto ao

retorno de cada investimento realizado;

35

Determinar seu posicionamento quanto aos nveis de risco

que entende como aceitveis.

O OGC [OGC 04], do mesmo modo, destaca, como pressupostos para a adoo do gerenciamento de portflio:

Capacidade organizacional em gerenciamento de projetos, governana e padres;

Comprometimento com, e percepo, por parte da alta direo, do valor de negcio do gerenciamento de portflio.

Disposio por parte da organizao de (potencialmente)

implementar novos processos para suportar e permitir o

efetivo gerenciamento de portflio.

Percebe-se uma preocupao clara com fatores no tcnicos, considerados, pelos trs autores, como fundamentais para a adoo do gerenciamento de portflio, com

sucesso. Tais fatores sero tratados, neste trabalho, como fatores de habilitao para o

gerenciamento de portflio.

2.3.5 Desafios em Gerenciamento de Portflio

O Center of Business Practices indica que vrios desafios devem ser superados

[CBP 05], para que se atinja um gerenciamento de portflio efetivo. Observa-se, por exemplo: dificuldade em estabelecer critrios claros, para a identificao de projetos e programas na organizao, que os distingam dos servios de operao; falta de

disposio dos executivos, em ver seus projetos desvalorizados ou diminudos em prioridade, bem como a dificuldade em tomar decises difceis e agir segundo essas decises quando elas afetam o portflio, os recursos esto escassos e os cronogramas

esto apertados; resistncia dos times de projetos, em adotar uma abordagem comum

para relato de progresso e para a construo de casos de negcio e a dificuldade de

alocar recursos capacitados devido a questes estruturais, geogrficas ou de recursos humanos.

Uma survey conduzida pelo MIT [JEF 04] indicou, como principais dificuldades na implementao do gerenciamento de portflio, alguns aspectos.

Dificuldade com processos de medio e criao de mtricas - A pesquisa apontou que uma parcela correspondente a 82%

36

dos respondentes listou a habilidade de estimar benefcios de

SI como o maior desafio.

Falta de conhecimento de conceitos bsicos de finanas por

parte da equipe de SI (46%).

Alta rotatividade de pessoal (37%).

Falta de respeito mtuo entre as equipes executivas e de SI

(36%).

Falta de recursos (humanos ou no) para a coleta de dados (28%).

Falta de treinamentos pertinentes (18%).

Problemas de comunicao entre o executivo de tecnologia e

a alta direo - Explicados, de um lado, como um esforo da direo em no expor sua ignorncia tecnolgica, aprovando

projetos sem o aval de SI, de outro, por um raciocnio de que manter a alta direo tecnologicamente desinformada se traduz em estabilidade.

2.4 Modelos de Gerenciamento de Portflio

Como afirma Reyck [REY 05], ainda que o gerenciamento de portflio tenha pouco tempo de aplicao em SI, alguns artigos apresentam modelos para a adoo da disciplina. Dentre os encontrados durante a reviso, alguns foram selecionados, tendo em vista a consistncia e a aplicabilidade rea: ITG [ITG 06], PMI [PMI 06], OGC [OGC 04], Archer [ARC 99], Cao [CAO 05] e Rabechini [RAB 05]. Tais modelos sero detalhados nas sees que seguem.

2.4.1 Gerenciamento de Portflio segundo OGC

O OGC atua como entidade normativa governamental do Reino Unido. Editou,

em 2004, um guia organizando prticas de gerenciamento de projetos, em uma viso de gerenciamento de portflio [OGC 04]. No documento, a entidade afirma que a prtica

de gerenciamento de portflio embrionria, no governo daquele pas, e que ainda se faz necessria a coleta de lies aprendidas para a construo da capacitao nesta rea.

37

Em sua publicao, o OGC prope o gerenciamento de portflio, em cinco

etapas-chave:

coleta de informaes;

categorizao e anlise;

priorizao e decises;

acompanhamento e tomada de deciso;

reviso e replanejamento.

Tais etapas so iterativas e dinmicas, como ilustra a viso da entidade acerca do

relacionamento destas etapas, na Figura 7.

Figura 7 Processo do Gerenciamento de Portflio segundo OGC (adaptado de [OGC 04]).

Pode-se, ento, entender o modelo de gerenciamento de portflio, proposto pelo OGC, como um modelo de ciclos. A cada ciclo, as etapas so executadas, novamente, produzindo sucessivos refinamentos ao portflio da organizao.

2.4.1.1 Etapa de Coleta de Informaes

A entidade prope, como fase de incio de ciclo, a coleta de informaes, sendo que essas serviro de insumo para as fases subsequentes. Tais informaes retratam o

status do portflio de projetos e da prpria organizao. Os dados so divididos em trs categorias:

Informaes de projetos: conjunto de informaes comuns a

todos os projetos, que deve ser coletado. Atravs dessas informaes, possvel avaliar o progresso, desempenho,

38

interdependncia de projetos e seu alinhamento com a

estratgia da organizao.

Capacitao da organizao (Capability): informaes sobre a qualificao dos recursos (indivduos e equipes)

disponveis para alocao em projetos;

Capacidade de organizao (Capacity): informaes relativas ao nmero de recursos correntemente disponveis e alocados

em projetos.

2.4.1.2 Etapa de Categorizao e Anlise

O OGC prope a diviso desta etapa em dois passos:

Categorizao: onde cada um dos projetos deve ser

categorizado, segundo um conjunto de critrios determinados e acordados pela organizao. A publicao cita, ainda, exemplos de categorias que podem ser usadas na categorizao de projetos: obrigatrios, estratgicos, suporte

ao negcio, experimentais, infraestrutura, manuteno e

interdepartamentais;

Anlise: neste passo, deve ser promovida a anlise geral da

complexidade e exequibilidade do portflio. Segundo o OGC [OGC 04], isso pode ser feito avaliando-se, por exemplo, se ele possvel de ser alcanado, seu impacto no negcio e os

benefcios que cada projeto agrega ao portflio.

2.4.1.3 Etapa de Priorizao e Decises

Nesta etapa, estabelecida a importncia relativa dos projetos propostos e

correntes1 em termos da sua contribuio para os objetivos estratgicos. Ainda, neste passo so tomadas decises a respeito da alocao de recursos. Tais decises so

influenciadas por:

1 A organizao prega a clara diferena entre os projetos propostos, aqueles cujos casos de negcio ainda no foram apreciados e projetos correntes cuja autorizao para execuo j foi obtida.

39

presses pela disponibilidade de recursos ou por capacitaes

especficas2;

habilidade da organizao de absorver mudanas;

riscos apresentados pelos projetos e seu possvel impacto na organizao;

restries de prazo de entrega dos diferentes projetos;

o impacto da opo de no executar determinados projetos;

As sugestes de critrios de priorizao apresentadas so: (a) crticos, (b)

altamente desejveis e (c) desejveis. J os fatores especficos sugeridos para utilizao no processo de priorizao so: (1) benefcio, (2) risco e (3) recursos.

Os passos de priorizao e tomada de deciso desta etapa so iterativos. As prioridades definidas para os projetos devem ser reavaliadas para garantir que as mudanas no ambiente do negcio sejam refletidas nas prioridades correntes e futuras.

2.4.1.4 Etapa de Acompanhamento e Tomada de Deciso

O gerenciamento de portflio envolve o acompanhamento de progresso do conjunto de projetos da organizao para prover uma viso consolidada do comprometimento de investimento e do seu resultado. Neste sentido aspectos crticos devem ser monitorados:

qualidade dos resultados de projetos-chave, como por exemplo, aqueles dos quais depende outros projetos;

atingimento de marcos-chave, em particular aqueles que

representam dependncias;

principais riscos e pressupostos do portflio;

atingimento do retorno esperado;

preciso das estimativas de custos e prazos;

utilizao de recursos e demandas por capacitao;

mudanas de escopo.

2 A publicao utiliza-se da expresso Expertise.

40

Ainda assim, tais informaes s se tornam teis para o gerenciamento de

portflio, se puderem ser rapidamente assimiladas e entendidas.

2.4.1.5 Etapa de Reviso e Replanejamento

O modelo proposto afirma que as revises do processo devem ser feitas com base na contnua verificao dos projetos, frente ao modelo de negcio (business case), fatores crticos de sucesso e disponibilidade de recursos. Destas revises, pode advir o

realinhamento do portflio.

2.4.2 Gerenciamento de Portflio segundo PMI

Na viso do PMI [PMI 06], o gerenciamento de portflio organizado em dois grandes grupos de processos: de alinhamento e de monitoramento e controle. O grupo de processos de alinhamento composto pelos processos de identificao, categorizao, avaliao, seleo, priorizao, balanceamento e autorizao, que tem

por objetivo aplicar as definies estratgicas da organizao, de forma a garantir o alinhamento do portflio escolhido de projetos com os objetivos estratgicos da organizao, de forma sistemtica. J o grupo de processos de monitoramento e

controle, constitui-se pelos processos de relato e reviso e mudana estratgica, que tem por objetivo garantir que a execuo dos projetos se mantenha alinhada aos objetivos da organizao, mesmo que esses sofram alterao durante o ciclo de execuo dos

projetos. Os relacionamentos entre estes processos so demonstrados na Figura 8.

41

Figura 8 Processo de Gerenciamento de Portflio segundo PMI adaptado de [PMI 06]

2.4.2.1 O Processo de Identificao

Este processo tem por objetivo criar uma lista atualizada, que contenha tanto os projetos em execuo, quanto as demandas identificadas. O principal insumo para este processo o plano estratgico da organizao. Este plano nada mais do que a formalizao do direcionamento estratgico da organizao. Ajuda os gerentes de

portflio a compreenderem os objetivos de mdio e longo prazo da organizao. Com

base nestes objetivos, pode-se elaborar uma definio simples do que seria um componente adequado para ser integrado ao portflio. Esta definio serve como um filtro inicial, economizando esforos que seriam realizados no processo de Categorizao e Avaliao.

O PMI defende o uso, durante esta etapa, de um conjunto de artefatos, chamados de descritores de componentes. Tais artefatos devem descrever, refletindo a viso da liderana da organizao, os atributos que diferenciam um projeto (ou programa), de

uma demanda corriqueira, a ser atendida por uma rotina operacional. Estes descritores devero informar nveis de aceitao que possam, tambm, servir para nortear a filtragem inicial de demandas. O instituto indica que os descritores de componentes

42

devem incluir, igualmente, uma tipificao do componente (projeto, programa,

subportflio, servio); os objetivos estratgicos, aos quais o componente est vinculado; benefcios quantitativos e qualitativos; principais entregveis; principais interessados.

Como resultado deste processo, geram-se duas listas: uma com todos os componentes que satisfazem aos critrios do filtro inicial, e outra com os componentes

que foram rejeitados por no satisfazerem estes critrios. A Tabela 1 apresenta os artefatos de entrada e de sada do processo de Identificao, e as tcnicas que podem ser

utilizadas na sua execuo.

Tabela 1 Artefatos e tcnicas do processo de identificao [PMI 06]

Entradas Tcnicas Sadas

Plano estratgico

Definio de componente

Descritores de componentes

Inventrio dos componentes existentes

Inventrio das propostas de novos componentes

Documentao de todos os componentes, com base nos descritores de componentes

Validao dos componentes inventariados com a definio de componentes

Identificao de novos componentes

Anlise de especialistas

Lista de componentes

Lista de componentes rejeitados

Descritores de componentes preenchidos para cada componente

2.4.2.2 O processo de Categorizao

Segundo o PMI, no processo de Categorizao que os componentes identificados so agrupados em categorias de negcio, de modo que seja possvel a

aplicao de critrios comuns de avaliao, seleo, priorizao e balanceamento. Os

componentes includos em uma dada categoria compartilham os objetivos relacionados a ela. Por isso, podem ser medidos e comparados, independentemente da rea organizacional a que estiverem vinculados.

Alm da lista dos componentes a serem categorizados, tambm artefato de

entrada deste processo a lista de categorias, definidas pela organizao. Estas categorias

so derivadas dos objetivos, definidos no plano estratgico e, portanto, devem ser

revisadas, sempre que houver uma reviso deste plano. Aumento de rentabilidade,

reduo de riscos, melhorias na eficincia operacional, obrigaes legais, aumento da fatia de mercado, melhoria de processo e imperativos de negcio so alguns exemplos de possveis categorias. Estas, por sua vez, poderiam, com o intuito de facilitar o

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controle, ser decompostas em mais um nvel, como, por exemplo, tamanho, fase,

durao ou tipo. A sada deste processo uma lista categorizada dos componentes que compem

o portflio. A Tabela 2 apresenta os artefatos de entrada e de sada do processo de Categorizao, bem como as tcnicas que podem ser utilizadas para realiz-lo.

Tabela 2 - Artefatos e tcnicas do processo de categorizao [PMI 06]




Categorias


Categorizao dos componentes


Lista de componentes categorizados

2.4.2.3 O processo de Avaliao

Segundo o modelo proposto pelo PMI, o objetivo do processo de Avaliao reunir toda e qualquer informao, pertinente avaliao de componentes, com o propsito de, com base na sua comparao, facilitar o processo de Seleo. As

informaes podem ter diferentes origens na organizao e ser tanto de natureza

quantitativa quanto qualitativa. Devem ser resumidas e relacionadas a cada componente. So prticas deste processo: a avaliao dos componentes, segundo um modelo de

classificao que utilize critrios ponderados; a elaborao de representaes grficas

das informaes reunidas, de forma a facilitar a tomada de deciso; e a definio de recomendaes para o processo de Seleo.

A Tabela 3 apresenta os artefatos de entrada e de sada do processo de Avaliao, bem como as tcnicas que podem ser utilizadas para realiz-lo.

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Tabela 3 - Artefatos e tcnicas do processo de avaliao [PMI 06]


Plano estratgico

Lista categorizada de componentes


Modelo de classificao por pesos

Representaes grficas


Lista categorizada de componentes avaliados

Valor atribudo a cada componente


Recomendaes do processo de avaliao

O processo de Avaliao tem como principal objetivo dar subsdios seleo dos componentes que sero includos no portflio de projetos. Alm disso, a prvia avaliao de componentes, quando estes so caracterizados e avaliados, quanto aos critrios mnimos definidos pela organizao, para a sua incorporao ao portflio de

projetos, funciona como uma filtragem inicial, diminuindo o esforo a ser realizado no processo de Seleo.

2.4.2.4 O processo de Seleo

Segundo o PMI, com base nos resultados do processo de Avaliao, assim como nos critrios de seleo, definidos pela organizao, produz-se uma lista com as

oportunidades consideradas relevantes para a organizao. As tcnicas sugeridas pelo modelo, para este processo, auxiliam a organizao a reduzir, de forma efetiva, o

nmero de componentes que sero considerados para os processos posteriores. Para isto,

so consideradas as capacidades financeiras, de recursos humanos e de ativos da

organizao, de forma a verificar se a mesma dispe dos recursos necessrios para a realizao da iniciativa representada por aquele componente.

A Tabela 4 apresenta os artefatos de entrada e de sada do processo de Seleo, bem como as tcnicas que podem ser utilizadas para realiz-lo.

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Tabela 4 - Artefatos e tcnicas do processo de seleo [PMI 06]


Plano estratgico

Lista categorizada de componentes avaliados

Valor atribudo a cada componente


Recursos organizacionais

Recomendaes do processo de avaliao

Anlise de capacidade de recursos humanos

Anlise de capacidade financeira


Lista categorizada de componentes avaliados e selecionados

Recomendaes

A seleo de projetos um processo difcil, j que considera tanto aspectos

internos quanto externos, como, por exemplo, demanda pelo produto, ameaa dos competidores, avanos tecnolgicos, entre outros. Uma postura conservadora, na

seleo de projetos, pode causar impactos negativos para a empresa, uma vez que a

inovao tida como um grande diferencial estratgico.

Uma caracterstica do processo de Seleo que, normalmente, ele desconsidera

o aspecto da necessidade de recursos dos projetos no tempo. Archer diz que, erroneamente, os responsveis por realizar a seleo consideram que os componentes

selecionados iniciar-se-o imediatamente, todos ao mesmo tempo, o que no condizente com a realidade. Uma vez selecionados os componentes que formaro o portflio de projetos, ser necessrio decidir quais devem ser atendidos primeiro. Isto

realizado no processo de priorizao, considerando que os recursos da organizao so

limitados e, portanto, precisam ser utilizados da forma mais eficaz possvel.

2.4.2.5 O processo de Priorizao

Segundo o modelo proposto pelo PMI, uma vez selecionados os componentes considerados alinhados aos objetivos estratgicos da organizao, estes devero ser classificados em ordem de prioridade, pois no haver recursos suficientes para a realizao de todos, ao mesmo tempo. Esta classificao se d no processo de

Priorizao.

A Tabela 5 apresenta os artefatos de entrada e de sada do processo de Priorizao, bem como as tcnicas que podem ser utilizadas para realiz-lo.

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Tabela 5 - Artefatos e tcnicas do processo de priorizao [PMI 06]


Lista categorizada de componentes avaliados e selecionados

Recomendaes

Classificao ponderada

Tcnicas de classificao


Lista priorizada de componentes para cada categoria estratgica

2.4.2.6 O processo de Balanceamento

O processo de Balanceamento, segundo o modelo proposto por PMI, serve para garantir que a composio dos componentes possua um grande potencial, suportando os

objetivos estratgicos da organizao. O balanceamento de portflio de projetos permite que a organizao invista seus recursos, de acordo com o seu direcionamento

estratgico e com a sua tolerncia aos riscos. O balanceamento envolve a reviso da

seleo e a priorizao de componentes, podendo acarretar a incluso de novos

componentes, excluso de componentes que haviam sido selecionados ou, mesmo, a

reavaliao das prioridades definidas. Um portflio balanceado dar maior retorno, com

menos investimento.

A Tabela 6 apresenta os artefatos de entrada e de sada do processo de Balanceamento, bem como as tcnicas que podem ser utilizadas para realiz-lo.

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Tabela 6 - Artefatos e tcnicas do processo de balanceamento [PMI 06]


Lista priorizada de componentes para cada categoria estratgica

Critrios de gerenciamento de portflio

Mtricas de desempenho de gerenciamento de projetos

Restries de capacidade

Recomendaes, provenientes de relatrios e revises, de rebalanceamento de portflio

Anlise de custo benefcio

Anlise quantitativa

Anlise de cenrios

Anlise de probabilidade

Mtodos de anlise de grficos


Lista de componentes aprovados

Lista principal atualizada de componentes aprovados, descontinuados e encerrados

Alocaes de componentes

2.4.2.7 O processo de Autorizao

Segundo o modelo proposto por PMI, o processo de Autorizao visa a formalizar o comprometimento da organizao, com a execuo dos componentes que compem o portflio. O comprometimento da organizao se d atravs do investimento de recursos humanos e financeiros. Alm disso, no processo de autorizao que a organizao comunica e realiza as decises tomadas durante o

balanceamento de portflio, como, por exemplo, o cancelamento de iniciativas em execuo e que, por algum motivo, no mais atendem aos objetivos estratgicos

definidos. A Tabela 7 apresenta os artefatos de entrada e de sada do processo de

Autorizao, bem como as tcnicas que podem ser utilizadas para realiz-lo.

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Tabela 7 - Artefatos e tcnicas do processo de autorizao [PMI 06]


Lista de componentes aprovados

Requisitos de oramento dos componentes

Requisitos de recursos dos componentes

Lista de componentes descontinuados e encerrados

Papis e responsabilidades do gerenciamento de portflio

Plano de comunicao do gerenciamento de portflio

Atualizaes ao inventrio de componentes ativos

Atualizao das expectativas de desempenho

Oramento e excees aprovadas para os componentes

Alocaes de recursos e excees aprovadas

Componentes excludos

Marcos

2.4.2.8 O processo de Reviso e Relato da Situao

De acordo com o modelo proposto pelo PMI, o processo de Reviso e Relato da Situao tem como objetivo: coletar indicadores de desempenho; prover relatrios, a respeito desses indicadores; e revisar a situao do portflio de projeto, a fim de garantir

o alinhamento com as estratgias da organizao e a eficiente utilizao dos recursos

organizacionais. As revises ocorrem com uma frequncia determinada pela

organizao e podem ter uma abrangncia de anlise variada, cada uma considerando

um subconjunto dos indicadores de desempenho. Em ltima anlise, as revises servem para garantir que o portflio seja formado

apenas por componentes que contribuam para alcanar os objetivos estratgicos. A

Figura 9 apresenta um esboo deste processo, no qual se pode ver os objetivos e estratgias sendo definidas pelo planejamento estratgico da organizao e distribudos

s reas de operaes e de gerenciamento de portflio. Cabe rea de gerenciamento de portflio ajudar a alcanar estes objetivos, atravs da realizao de projetos, os quais

devem ser periodicamente avaliados, em relao aos indicadores de desempenho. Estas informaes so consolidadas em forma de relatrios que daro subsdios para aes

que visem a ajustar o portflio, como, por exemplo, a avaliao, seleo, priorizao, balanceamento, entre outras.

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Figura 9 Contextualizao do processo de reviso de desempenho do portflio adaptado de [PMI 04].

A Tabela 8 apresenta os artefatos de entrada e de sada do processo de Reviso e Relato da Situao, bem como as tcnicas que podem ser utilizadas para realiz-lo.

Tabela 8 - Artefatos e tcnicas do processo de reviso e relato [PMI 06]


Dados do componente

Dados sobre a alocao de recursos e a capacidade da organizao

Restries do ambiente

Padres, controles e restries de governana corporativa

Critrios de avaliao e seleo

Principais indicadores de desempenho

Objetivos e estratgias Critrios para o gerenciamento de

portflio

Sistema de gerenciamento de projetos/portflio

Sistemas de elaborao de relatrios financeiros

Tcnicas para medio de desempenho


Recursos para gerenciamento de portflio

Diretivas a respeito dos componentes

Recomendaes para o rebalanceamento de portflio

Recomendaes para o negcio

Critrios para a seleo

Atualizaes nos principais indicadores de desempenho

Relatrio sobre a situao dos objetivos estratgicos

2.4.2.9 O processo de Mudana Estratgica

Na viso do PMI, o processo de Mudana Estratgica tem o objetivo de garantir

que o processo de gerenciamento de portflio esteja preparado para responder a

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mudanas nas estratgias organizacionais. Mudanas significativas no direcionamento

estratgico da organizao frequentemente exigem que o portflio se adapte a elas.

Essas mudanas podem ter impacto tanto na categorizao quanto na priorizao dos componentes, exigindo que o portflio seja rebalanceado.

A Tabela 9 apresenta os artefatos de entrada e de sada do processo de Mudana Estratgica, bem como as tcnicas que podem ser utilizadas para realiz-lo.

Tabela 9 - Artefatos e tcnicas do processo de mudana estratgica [PMI 06]


Reviso peridica do portflio

Atualizao do plano estratgico

Anlise de especialista

Reviso dos critrios ponderados


Novos critrios

2.4.3 Gerenciamento de Portflio segundo IT Governance Institute

O IT Governance Institute apresenta uma viso de gerenciamento de portflio que parte como ferramenta de governana de SI [ITG 06], na viso do instituto. O gerenciamento de portflio composto por 14 processos agrupados em cinco macroprocessos:

identificar e manter o perfil dos recursos;

definir os limites de investimento;

avaliar, priorizar, selecionar, adiar e rejeitar investimentos;

gerenciar o portflio;

monitorar e relatar o desempenho do portflio.

2.4.3.1 Manter um inventrio dos recursos humanos:

O primeiro dos processos diz respeito criao e manuteno de um inventrio dos recursos humanos ligados aos sistemas de informao da organizao contemplando suas competncias. Adicionalmente, este inventrio dever ser organizado de forma a

conter a alocao atual e prevista dos recursos e assim, servir como ferramenta para o

monitoramento de recursos escassos e na deteco de capacitaes defasadas.

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2.4.3.2 Identificar as demandas por recursos:

O instituto defende que, no processo em questo, deve-se entender a demanda presente e futura por recursos de SI com base no portflio corrente e em uma viso

futura de portflio. Para isso, deve-se identificar e prestar especial ateno a recursos escassos e, no caso de projetos de mudana do negcio viabilizados por SI3, os recursos humanos ligados s reas fim devero ser igualmente identificados.

2.4.3.3 Executar anlise de defasagem:

De posse dos dados gerados pelos processos anteriores, pode-se, neste processo

mapear as diferenas entre a disponibilidade de recursos e capacitaes atuais e suas demandas futuras, tanto para a rea de SI quanto para as reas fim. Tal mapeamento deve motivar o desenvolvimento de estratgias e planos para enderear aquelas diferenas.

2.4.3.4 Desenvolver um plano de fornecimento:

Segundo o instituto, neste processo, deve-se criar e manter planos tticos de SI, para os recursos necessrios, no sentido de viabilizar o portflio de projetos de negcio,

suportados por SI. Esses planos devem descrever como as iniciativas de SI iro contribuir para o negcio, que recursos sero alocados, como utilizar tais recursos e

como monitorar a entrega dos resultados esperados.

2.4.3.5 Monitorar a demanda e utilizao de recursos:

Revisar periodicamente a funo de SI e a estrutura organizacional do negcio para ajustar as demandas de pessoal e as estratgias de sourcing de forma a atender os objetivos de negcio e responder s mudanas.

2.4.3.6 Definir os limites de investimento:

Estabelecer o oramento geral disponvel para o portflio, o total j investido e o saldo de oramento do portflio.

3 A publicao utiliza o termo IT-enabled change programme que neste trabalho foi utilizado no contexto

de projetos

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2.4.3.7 Avaliar a proposta de projeto

Executar um levantamento inicial de alto nvel, em relao proposta de projeto (ou triagem), com olhares ao seu alinhamento estratgico, benefcios (tanto financeiros quanto no financeiros), custo financeiro, riscos e sua aderncia ao portflio corrente.

Determinar se a proposta de projeto possui potencial para que se justifique a criao de um plano de projeto ainda mais detalhado.

2.4.3.8 Avaliar e atribuir uma pontuao relativa ao projeto

Executar um levantamento detalhado do projeto, avaliando seu alinhamento, benefcios financeiros ou no, custo financeiro, riscos (includos os associados entrega e aos benefcios) e disponibilidade de recursos. Atribuir uma pontuao relativa, de acordo com critrios de avaliao definidos e o seu peso, para a categoria do projeto.

2.4.3.9 Criar uma viso geral do portflio

Analisar o impacto, no portflio geral da incluso, de um determinado projeto

candidato. Determinar o seu impacto na composio do portflio. Identificar mudanas que possam ser necessrias em outros projetos, para permitir a incluso deste. Avaliar o

impacto e a viabilidade de tais mudanas.

2.4.3.10 Decidir e comunicar a deciso de investimento

Determinar se um projeto candidato deve ser selecionado e movido para o portflio de projetos ativos. Caso o projeto no seja selecionado, definir se ele deve ser

mantido em suspenso, para reavaliao em um momento futuro, se ele deve ser suspenso, mas subsidiado com oramento parcial para um maior detalhamento de sua

proposta ou eliminado de futuras avaliaes. Aps a tomada de deciso, deve-se comunicar a deciso ao patrocinador da candidatura da iniciativa analisada.

2.4.3.11 Fasear e financiar o projeto

Determinar as fases de um determinado projeto e seu ciclo de vida financeiro. Confirmar seus requisitos a cada fase. Alocar a verba total do projeto, liberar a verba relativa prxima fase do projeto, identificar as necessidades de verba das prximas

fases e mover o projeto para o portflio de projetos ativos.

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2.4.3.12 Otimizar o desempenho do portflio

Revisar o portflio de forma regular com o objetivo de identificar e explorar

oportunidades de sinergia entre os projetos. Identificar, mitigar e minimizar os riscos dos projetos.

2.4.3.13 Repriorizar o portflio

Quando ocorrerem mudanas internas ou externas ao ambiente de negcio ou quando os projetos forem atualizados para refletirem as mudanas nos requisitos de desempenho do portflio, deve-se reavaliar e repriorizar o portflio, no sentido de

garantir que esteja alinhado com a estratgia de negcio e que a composio de investimentos seja mantida, a fim de que atinja o mximo de retorno. Para isso, pode ser necessrio alterar, adiar ou cancelar projetos existentes, e que novos projetos sejam

iniciados.

2.4.3.14 Monitorar e relatar o desempenho do portflio:

Propiciar uma viso sucinta e completa do desempenho do portflio, para o

corpo executivo da organizao, de forma peridica e precisa, de maneira que possa se utilizar do sistema de monitoramento de negcio em uso na organizao. Relatrios

gerenciais devem ser alcanados alta direo, para a reviso do progresso da organizao, ao encontro de seus objetivos

NÍVEL DE ADOÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS DE SI, NAS ORGANIZAÇÕES DA...

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