Nivea Maria Pereira da Silva

Inteligência Competitiva em Organizações Brasileiras

Um Caso na Industria de Petróleo

Dissertação de Mestrado (Opção profissional)

Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Mestre pelo Programa de Pós-Graduação em Administração da PUC-Rio.

Orientador: Prof. Jose Roberto Gomes da Silva

Rio de Janeiro, fevereiro de 2007

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Nivea Maria Pereira da Silva

Inteligência Competitiva em Organizações Brasileiras

Um Caso na Industria de Petróleo

Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Mestre pelo Programa de Pós-Graduação em Administração da PUC-Rio. Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.

Prof. Jose Roberto Gomes da Silva Orientador

Departamento de Administração - PUC-RJ

Prof. Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo-Soares Departamento de Administração - PUC-RJ

Prof. Monica Zaidan Gomes Rossi FACC/UFRJ

Prof. João Pontes Nogueira Vice-Decano de Pós Graduação do CCS

Rio de Janeiro, 08 de fevereiro de 2007

Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, da autora e do orientador.

Nivea Maria Pereira da Silva

Graduou-se em Administração de Empresa pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ) em 1997. Trabalha na área de Planejamento em empresa de petróleo atuante no Brasil.

Ficha Catalográfica

Silva, Nivea Maria Pereira da

Inteligência competitiva em organizações brasileiras - um caso na industria de petróleo/ Nivea Maria Pereira da Silva; orientador: José Roberto Gomes da Silva. - Rio de Janeiro: PUC, Departamento de Administração, 2007.

182 f. : il. ; 30 cm

1. Dissertação (Mestrado em Administração) - Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Departamento de Administração.

Inclui bibliografia

1. Administração – Teses. 2. Inteligência competitiva. 3. Sistema competitivo. 4. Planejamento. 5. Processo de tomada de decisão. I. Silva, Jose Roberto Gomes da. II. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Departamento de Administração. III. Título.

CDD: 658

Para meus pais, Solimar e Maria e minha irmã Egle, pelo amor e carinho.

Agradecimentos

Ao meu orientador, José Roberto Gomes da Silva, pela parceria na realização

deste trabalho.

À Petróleo Brasileiro S.A., pelos auxílios concedidos, sem os quais este trabalho

não poderia ter sido realizado.

A Carlos Nabuco pelo apoio e incentivo fundamentais à concretização de um

sonho.

Aos profissionais da Alfa Petróleo que concordaram em expor suas experiências

profissionais sobre o tema constante desta pesquisa.

Aos familiares e amigos que me apoiaram e estimularam ao longo da realização

deste trabalho.

Resumo

Silva, Nivea Maria Pereira da; Silva, Jose Roberto Gomes da. Inteligência Competitiva em Organizações Brasileiras: Um Caso na Industria do Petróleo. Rio de Janeiro, 2007. 182p. Dissertação de Mestrado (Opção profissional) - Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

A nova ordem econômica estabeleceu às empresas um novo patamar de

competitividade, pelo qual elas estão obrigadas a acompanharem,

sistematicamente, o sistema competitivo em que atuam, a fim de refinar seus

processos de tomada de decisão e planejamento, reduzir riscos, incertezas,

ameaças e aproveitar oportunidades. Um conceito cada vez mais utilizado com

essa finalidade tem sido o de Inteligência Competitiva, um conjunto de ações e

recursos que permite às empresas acumularem, em curto espaço de tempo, o

máximo entendimento sobre a rapidez das mudanças do ambiente, gerando maior

segurança ao executivo na hora de tomar uma decisão ou definir a estratégia mais

adequada. Trata-se de um conceito ainda em evolução, pouco explorado pela

Academia, mas que vem despertando cada vez mais interesse por parte das

empresas. No sentido de entender como e por que uma empresa implanta unidades

de Inteligência, conduziu-se um estudo de caso em uma empresa petrolífera, onde

executivos envolvidos na implantação de tais unidades foram entrevistados para

apontar aspectos e desafios, tais como: motivação para a Inteligência; posição

hierárquica; foco; interface com outros processos; produtos de Inteligência;

mobilização dos recursos humanos e outros. Na empresa, há várias unidades de

Inteligência implantadas, a maioria localizada ao nível estratégico, com foco para

questões estratégicas de longo prazo. Na prática, estão mais voltadas para o curto

prazo, e não estão totalmente integradas aos outros processos, em parte, pela

cultura, em parte, por reestruturações e mudanças na liderança, questões que têm

influenciado de maneira distinta a continuidade dessas unidades na empresa.

Palavras-chave

Inteligência Competitiva; Sistema Competitivo; Planejamento; Processo de

Tomada de Decisão

Abstract

Silva, Nivea Maria Pereira da; Silva, Jose Roberto Gomes da (Advisor). Competitive Intelligence in Brazilian Organizations: A Case Study in the Oil Industry. Rio de Janeiro, 2007. 182p. MSc. Dissertation - Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

The new economic order established to enterprises a new level of

competitiveness that obliges them to monitor systematically their competitive

system in order to improve their decision making and planning processes, to

minimize risks, uncertainties, threats and to get opportunities. A new such a way

to do this is using the Competitive Intelligence process. Competitive Intelligence

is said to be a tool of actions and resources that enables executives to understand,

in a short period of time, how fast competitive environment changes. By using this

tool, executives are safe to make better decisions and establish the most adequate

strategy. It is a new and increasing subject, both for enterprises and Academy. In

many aspects, its theorical base line is not well developed yet. In order to improve

the understanding about how and why an enterprise establishes Competitive

Intelligence Units, a case study was conducted in an oil and gas company.

Executives in charge of these units were interviewed to explain some of the

Competitive Intelligence challenges such as: reasons for Competitive Intelligence;

structural position, focus and interface with other processes; Intelligence products;

human resources support. There are Intelligence Units established in all of the

company business units. Almost all are positioned at the higher level of decision

structure with focus on long term questions. However, practice shows these units

are more focused on short term and are not totally integrated to other processes

because of culture and changes in structure and leadership, which influences

intelligence unit survival differently.

Keywords

Competitive Intelligence, Competitive System, Planning, Decision Making

Process

Sumário

1. O Problema 14

1.1. Introdução 14

1.2. Configuração da Pergunta de Pesquisa 17

1.3. Objetivo Principal 18

1.4. Objetivos Específicos 18

1.5. Relevância do Estudo 19

1.6. Delimitação do Estudo 23

1.7. Estrutura da Dissertação 24

2. O Conceito de Inteligência Competitiva 26

2.1. Inteligência Competitiva, Processo Decisório e Estratégia 26

2.2. A Diversidade de Definições de Inteligência Competitiva 31

2.2.1. Inteligência Competitiva, Ética e Espionagem 38

2.2.2. Inteligência Competitiva e Contra-Inteligência 40

2.2.3. Inteligência Competitiva e Business Intelligence 42

2.2.4. Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento 43

2.3. Origem das Ações da Inteligência 44

2.4. O Conceito adotado neste Estudo 54

3. A Operacionalização do Conceito 56

3.1. Funcionamento da Inteligência Competitiva 56

3.1.1. Planejamento 59

3.1.2. Localização Hierárquica 60

3.1.3. Equipe de Inteligência 65

3.2. Ciclo de Inteligência Competitiva 67

3.2.1. Identificação das Necessidades de Informação 69

3.2.2. Identificação das Fontes e Coleta de Informação 75

3.2.3. Avaliação, Síntese e Análise 78

3.2.4. Disseminação e Comunicação 81

3.3. Avaliação do Sistema de Inteligência Competitiva 86

3.4. Dificuldades de Implementação de Processos de Inteligência

Competitiva 90

3.5. Quadro de Referência de Análise adotado para o Estudo 93

4. Metodologia 97

4.1. Classificação da Pesquisa 97

4.2. Escolha do Caso 98

4.3. Universo da Pesquisa 99

4.4. Revisão da Literatura 100

4.5. A Coleta de Dados 104

4.6. Tratamento dos Dados 110

4.7. Limitações do Método 112

5. Análise do Estágio Evolutivo da Inteligência Competitiva em uma

Orgnização Brasileira 113

5.1. A Empresa 113

5.2. A Origem da Inteligência Competitiva na Alfa Petróleo 114

5.3. Implantação do Processo de Inteligência Competitiva 117

5.4. Localização Hierárquica das Unidades de Inteligência 124

5.5. Perfil das Equipes de Inteligência Competitiva 134

5.6. A Operacionalização do Ciclo de Inteligência Competitiva 136

5.6.1. Levantamento das Necessidades de Informação 136

5.6.2. Coleta de Informação 140

5.6.3. Análise 142

5.6.4. Produtos de Inteligência 142

5.7. Contribuição da Inteligência Competitiva para o Processo

Decisório 150

6. Conclusão 156

6.1. Referencial Teórico de Inteligência Competitiva e o link com

a Teoria Geral de Administração de Empresas 157

6.2. Fatores Críticos de Sucesso e Insucesso da Inteligência

Competitiva na Alfa Petróleo 161

6.3. Lições Aprendidas 166

6.4. Futuras Pesquisas 167

7. Bibliografia 169

Lista de figuras

Figura 1 - Sistema Competitivo 27

Figura 2 - Cadeia do Processo de Inteligência 38

Figura 3 - Perspectiva Funcional da Inteligência Competitiva 57

Figura 4 - Perspectiva Organizacional da Inteligência Competitiva 58

Figura 5 - Perspectiva de Sistemas do Processo de Inteligência

Competitiva 59

Figura 6 - Ciclo de Inteligência Competitiva 69

Figura 7 - Hierarquia dos Produtos de Inteligência Competitiva 84

Figura 8 - Iniciativas de Inteligência Competitiva e Estágios de

Desenvolvimento 116

Figura 9 - Modelo 1 de Inteligência 121

Figura 10 - Modelo 2 de Inteligência 122

Figura 11 - Localização da Unidade de Inteligência Competitiva na

Área de Negócios Upstream 126

Figura 12 - Localização da Unidade de Inteligência Competitiva na

Área de Negócios Downstream 126

Figura 13 - Localização da Unidade de Inteligência Competitiva na

Área de Negócios Gás e Energia 128

Figura 14 - Localização da Unidade de Inteligência Competitiva na

Área de Negócios Internacional 129

Figura 15 - Exemplo de Mapa de Monitoramento e Matriz de Foco 137

Figura 16 - Avaliação de KITs - Pesquisas Qualitativas 153

Lista de quadros

Quadro 1 - Códigos de Ética para Profissionais de Inteligência

Competitiva 39

Quadro 2 - Os Estágios de Evolução da Inteligência Competitiva 47

Quadro 3 - Características da Inteligência Competitiva no Japão,

Estados Unidos, Alemanha e França 52

Quadro 4 - Tipos de Estrutura Organizacionais para Posicionamento

da Inteligência Competitiva 61

Quadro 5 - Técnicas de Análise utilizadas pelos Profissionais de

Inteligência Competitiva 79

Quadro 6 - Produtos Genéricos de Inteligência 84

Quadro 7 - Referência de Análise 94

Quadro 8 - Conteúdo do Roteiro de Entrevistas 105

Quadro 9 - Modelo de Questionário para Levantamento das

Necessidades de Informação 139

Quadro 10 - Ferramentas de Análise usadas pelas Equipes de

Inteligência da Alfa Petróleo 141

Quadro 11 - Produtos de Inteligência da Alfa Petróleo 143

Antes de engajares num combate definitivo, é preciso que o tenha

previsto, e te preparado com muita antecipação. Nunca contes com

o acaso.

Sun Tzu, Arte da Guerra

14

1.

O Problema

Este estudo trata de um tema que está sendo discutido como uma das

grandes tendências em gestão para as próximas décadas: a Inteligência

Competitiva. Este capítulo tem como objetivo apresentar o problema de pesquisa

referente à forma de operacionalização deste conceito em uma empresa do setor

de petróleo. O problema de pesquisa é definido em termos de motivação do

estudo, do objetivo principal e dos objetivos intermediários, da relevância e da

delimitação.

1.1.

Introdução

Nos últimos vinte anos, o mundo tem experimentado profundas

transformações (de natureza política, social, econômica, cultural e outras), que

impõem às nações e às empresas um ambiente de atuação totalmente novo,

dinâmico e incerto. A sofisticação das tecnologias de informação, a globalização e

a desregulamentação de alguns setores da economia têm resultado em intensa

circulação de produtos e serviços para além das fronteiras nacionais, o que faz

com que as empresas concorram, não apenas com concorrentes locais, mas

também internacionais.

Segundo Tarapanoff (2001), estas mudanças têm convergido, em nível

macro, para a quebra de um paradigma histórico: os fatores de produção terra,

capital e trabalho estão dando lugar ao conhecimento e à informação como

elementos fundamentais para a competitividade de empresas e países. Surge a

sociedade da informação e do conhecimento, mudando estruturas de poder e das

instituições, exigindo uma nova cultura, um novo comportamento e revelando às

organizações uma série de desafios, tais como:

� Fazer da informação a principal matéria-prima de sustentabilidade da

organização;

15

� Utilizar o conhecimento na agregação de valor a produtos e serviços;

� Utilizar a tecnologia como um elemento vital para as mudanças, em

especial seu emprego sobre acervos de informação;

� Fazer da rapidez, efetividade e qualidade fatores decisivos de

competitividade.

� Planejar, gerar e renovar a capacidade de inovação

Para que esses desafios sejam vencidos e ocorra a inovação, é necessário

que a organização esteja preparada. O pré-requisito essencial estar preparado

segundo Prahalad e Krishnan (1999), é o aprimoramento contínuo.

Para que o aprimoramento seja contínuo, Leitão (1993) entende que são

fundamentais a permanente monitoração do ambiente competitivo e a existência

de uma infra-estrutura de informação de alta qualidade que permita os tomadores

de decisão conhecerem e anteverem o que ocorre ao redor da organização,

perceberem ameaças e anteciparem oportunidades de crescimento de forma ágil,

sistemática e eficaz.

Segundo Miller (2002), os executivos têm plena consciência da necessidade

de se manterem a par de todas as alternativas que o ambiente competitivo oferece,

tantas são elas. Porém, na grande maioria das vezes, eles simplesmente não têm

tempo para, sistematicamente, coletar, analisar e revisar todas as informações de

que precisam. Assim, o que os executivos têm feito para manterem-se informados

e atualizados? Eles têm se utilizado das seguintes opções, a saber:

� Conversar com clientes e empresários em busca de insights;

� Confiar exclusivamente na sua experiência anterior e em sua capacidade

de tomar decisões adequadas;

� Conversar com colegas em quem confia antes de tomar decisões;

� Ignorar por completo as flutuações do mercado, fazendo pouco caso das

mudanças e conduzindo o negócio da maneira de sempre. Nesta situação, os

executivos acreditam que status e currículo comprovam seu perfeito

domínio do setor e que, por isso, ninguém é capaz de chegar a eles com

novidades ocorridas no mercado.

16

Uma alternativa que tem surgido com mais freqüência é a condução de

algum tipo de ação de Inteligência Competitiva por parte do executivo.

Para Tarapanoff (2001), Inteligência Competitiva é um processo sistemático

de transformação de pedaços esparsos de dados em conhecimento estratégico e,

ao mesmo tempo, de monitoração de informações externas que afetam o mercado

da organização, tais como informações econômicas, regulatórias e políticas.

A maior virtude da Inteligência Competitiva segundo Miller (2002), seria

sua capacidade de garantir segurança ao tomador de decisão, pois ele não estaria

decidindo com base em “achismos”, mas a partir de análises, perspectivas e

recomendações exclusivas, sistemáticas, focadas em todos os aspectos do

ambiente competitivo, fundamentadas para acontecimentos futuros e não para

justificar o passado.

De acordo com Tarapanoff (2001), tal virtude se deve ao fato de que além

de coletar dados factuais, a Inteligência Competitiva envolve a habilidade de

desenvolver o entendimento das estratégias e formas de agir de competidores-

chave. Com isso, permite desenvolver a percepção da provável reação que um

novo desenvolvimento industrial ou uma iniciativa da organização pode causar

em seus competidores, refletindo um link entre pesquisa e estratégia.

Juntando monitoramento e avaliação dos desenvolvimentos industriais e

atividades competitivas, a organização poderá adotar ações estratégicas

apropriadas a tempo hábil, evitando surpresas.

O conceito de Inteligência no mundo dos negócios é tido por alguns como

sendo relativamente novo, em torno de 20 anos. Na verdade, existem estudos

relacionando o conceito de Inteligência ao ambiente empresarial pelo menos

desde a década de 1960, mas estes só se tornam mais regulares a partir da década

de 1980. Contudo, o conceito ainda não está totalmente fundamentado por uma

base teórica consistente, existindo inúmeras definições, tipologias e

entendimentos quanto à sua aplicação em organizações empresariais.

17

1.2.

Configuração da pergunta de pesquisa

Um dos setores que vêm passando por grandes desafios e mudanças é o

petrolífero. As empresas do setor estão repensando suas estratégias em virtude de

uma nova dinâmica competitiva oriunda da emergência das preocupações

ambientais, da propalada questão do fim das reservas de petróleo, que faz com

que sejam procuradas alternativas à matéria-prima como fonte de energia, entre

outros movimentos.

A dinâmica atual da indústria introduziu inúmeros fatores de incerteza ao já

complexo ambiente competitivo do setor, gerando a necessidade de um

acompanhamento sistemático e antecipado, a fim de melhorar o processo de

tomada de decisão e encontrar caminhos novos e alternativos no sentido de

desenvolver, manter e aumentar a competitividade.

Nesta indústria, em particular, é grande a gama de informações a serem

acompanhadas, e não apenas as referentes ao setor, mas também as relacionadas a

outros setores, tais como siderurgia, energia elétrica, transportes e até

agronegócio, já que derivados de petróleo e gás natural são utilizados em todos

esses segmentos.

Assim, como uma empresa do setor pode acompanhar o mercado em busca

de respostas para os itens anteriormente mencionados, gerando subsídios para a

tomada de decisão e formulação de estratégias aderentes à realidade?

Algumas empresas que atuam na indústria têm se utilizado do conceito de

Inteligência Competitiva, o que caracteriza um problema de pesquisa. Por esta

razão, este estudo propõe investigar como as empresas do setor têm se utilizado

deste conceito para melhorar seu processo de tomada de decisão e a elaboração de

estratégias.

18

Para efeito deste estudo, foi selecionada uma representativa empresa do

setor de petróleo que atua em nível mundial. O nome fictício adotado neste

trabalho foi Alfa Petróleo, a fim de preservar a identidade real da empresa.

1.3.

Objetivo principal

O estudo tem como objetivo principal identificar um quadro de referência

que evidencie como está sendo operacionalizado o conceito de Inteligência

Competitiva por parte de empresas do setor de petróleo, englobando a definição

do conceito, as complexidades relativas à sua implantação e estruturação, a

interface com os demais processos organizacionais e sua contribuição para a

melhoria do processo de decisório e o estabelecimento das estratégias

organizacionais.

1.4.

Objetivos específicos

Para que o objetivo principal pudesse ser alcançado, considerou-se

importante definir dois objetivos intermediários:

Com base no quadro de referência definido a partir da revisão de literatura,

identificou-se como primeiro objetivo intermediário conhecer como foi conduzida

a implementação do processo de Inteligência foi estruturado na empresa no que

concerne à: definição do papel e responsabilidades, estrutura; mobilização dos

recursos; criação de produtos e serviços voltados para a ação gerencial e avaliação

de desempenho da atividade.

Identificou-se como segundo objetivo intermediário a necessidade de

levantar quais têm sido os fatores críticos de sucesso e de insucesso na

implementação do processo de inteligência na empresa pesquisada.

19

1.5.

Relevância do estudo

Segundo Marcial (2005), a evolução da Inteligência Competitiva no Brasil

tem se apresentado de forma distinta da ocorrida em outros países (a evolução da

Inteligência Competitiva será vista mais à frente).

Ao contrário do que tem acontecido em outras partes do mundo, onde a

Inteligência foi levada para o ambiente de negócios por meio da transferência do

conhecimento de profissionais que atuavam nas áreas de Inteligência de Estado e

Militar, no Brasil não passou diretamente pelos órgãos de segurança, mas por

iniciativa do Instituto Nacional de Tecnologia (INT), um órgão público federal da

administração direta, ligada ao Ministério de Ciência e Tecnologia, na década de

1990.

O INT tinha necessidade de fazer monitoramento tecnológico e havia a

necessidade de trabalhar com alguma metodologia que permitisse fazê-lo de

forma estruturada e celebrou com a França (considerada uma referência) o

convênio INT/IBICT/UFRJ/ECO/Universidade de Marseille para criar um curso

de Especialização em Inteligência Competitiva (CEIC) em 1997.

Segundo Pinheiro (2005), o curso foi oferecido em diversos estados (Rio de

Janeiro, Bahia, Minas Gerais, Rio Grande do Norte), totalizando 247 alunos, e

contou com a colaboração de professores estrangeiros como Henri Dou e Luc

Quonian, da Universidade de Marseille e Alan Porter, do Georgia Institute of

Technology, dos EUA. Foi o primeiro curso específico do Brasil.

Em 2002, a Universidade Estácio de Sá implantou um curso em Gestão da

Informação e Inteligência Competitiva e, em 2006, a ESPM incluiu a disciplina

“Inteligência Competitiva” como obrigatória na grade do curso de graduação em

Administração de Empresas. Atualmente, algumas empresas de consultoria têm

promovido cursos regulares abrangendo os ciclos de Inteligência e a utilização de

ferramentas de análise.

20

Quanto aos seminários e workshops, Pinheiro (2005) informa que desde

1997, o país tem contado com eventos na área: o Seminário de Inteligência

Competitiva promovido pelo Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e

Tecnologia (IBICT/SEBRAE Nacional) e o Workshop Brasileiro de Inteligência

Competitiva e Gestão do Conhecimento, com apoio da FINEP.

Em 1999, o IBC Brasil1 realizou a primeira de suas conferências anuais na

área. Já está na oitava edição. Em 2006, a HSM Management realizou seminário

de dois dias com Leonard Fuld, considerado uma das principais referências no

tema.

Pinheiro (2005) e Passos (2006) destacam no desenvolvimento da atividade

no Brasil a criação da ABRAIC2 em abril de 2000, a criação da Associação de Ex-

Alunos do Curso de Especialização em Inteligência Competitiva em 2004 e a

formalização da SCIP3 em 1999, com objetivo de trocar informações,

experiências e estar atualizado com o desenvolvimento da profissão no Brasil.

Em termos de aplicação prática do conceito pelas empresas brasileiras, não

há muitas informações disponíveis. As empresas relutantes em mostrar seus cases,

talvez por receio de serem associadas à práticas de espionagem industrial, ou por

considerarem tema confidencial e estratégico.

De todo modo, Pinheiro (2005) informa que no período 2000-2002, foi

realizada uma pesquisa chamada Panorama Brasileiro de Inteligência

Competitiva com o objetivo de levantar a aplicação de modelos de gestão de

inteligência competitiva em empresas brasileiras. A amostra foi constituída por 19

empresas dos setores de couros, calçados, têxtil, confecções, eletrodomésticos,

1 A International Business Communications (IBC) é uma conceituada empresa organizadora de

seminários, cursos e congressos voltados para a comunidade empresarial. Atua em vários países do

mundo. 2 A ABRAIC, Associação Brasileira dos Profissionais de Inteligência Competitiva, procura

representar os profissionais que atuam na área no Brasil. 3 A SCIP, Sociedade dos Profissionais de Inteligência Competitiva, é uma organização norte-

americana que representa os profissionais que atuam na área de Inteligência Competitiva naquele

país. Contudo, não tem entre seus associados apenas americanos. Profissionais de diversos países

também são associados à entidade.

21

madeiras, móveis, plástico, química e construção civil, selecionadas dentre as 500

maiores pela Fundação Getúlio Vargas e divulgadas na revista Conjuntura

Econômica.

A pesquisa registrou que a prática da Inteligência estava vinculada à alta

administração e às áreas de Marketing, Planejamento Estratégico, Pesquisa e

Desenvolvimento e Produção. Em relação aos assuntos monitorados, a pesquisa

identificou que os mais importantes eram, pela ordem: concorrentes,

clientes/consumidores, tecnologia, produtos, processos.

Segundo Marcial (2005), a trajetória diferente de outros países tem

despertado algumas incertezas quanto ao futuro da Inteligência Competitiva no

Brasil. Questões ligadas à história recente (ranço do governo militar), cultura das

empresas e até mesmo a língua portuguesa têm influenciado no desenvolvimento

da atividade. A autora levanta, pelo menos dois questionamentos quanto ao futuro

da Inteligência Competitiva no Brasil:

� Haverá reconhecimento e utilização efetiva do processo por parte das

organizações brasileiras? A atividade conseguirá se firmar?

� Como o profissional de Inteligência Competitiva irá comprovar sua

qualificação: por meio de certificação, por formação específica em nível de pós-

graduação, por cursos de curta duração ou experiência na área?

A autora acredita que o caminho da Inteligência Competitiva no Brasil é

promissor, devendo aumentar o número de empresas investindo em sua aplicação,

o que aumentará o campo de trabalho para profissionais da área, com exigência de

melhor qualificação e preparo.

Abbott (1988, apud Miller, 2002) explica que para a Inteligência

Competitiva ser vista como uma profissão de valor, precisará da interação de três

forças:

� Reconhecimento social e cultural da atividade profissional;

22

� Predomínio de uma disciplina acadêmica com uma base de conhecimentos

específicos que sustentem a atividade profissional;

� Estabelecimento de uma associação exclusiva de profissionais.

A profissão já tem sua associação tanto no Brasil, quanto nos EUA. Ambas

têm código de ética, publicações, e realizam ou patrocinam conferências.

O mundo dos negócios já começa a reconhecer a importância e o

significado da inteligência competitiva. A crescente demanda e necessidade por

parte dos administradores, de opiniões novas e criativas, capazes de ajudá-los no

processo de tomada de decisão, é um fator que tem influenciado sobremaneira o

aumento no reconhecimento da importância da atividade.

O problema está na terceira força: a falta de uma teoria consistente que

facilite a constituição da Inteligência Competitiva como uma disciplina acadêmica

com base em conhecimentos específicos.

Segundo Prescott (1999, 2002), tem faltado às pesquisas sobre Inteligência

Competitiva as características básicas de uma pesquisa social, isto é, uma sólida

fundamentação teórica, com desenvolvimento e teste de hipóteses e uma análise

sistemática consistente de coleta e análise de dados. Faltando-lhe o rigor

científico, torna-se difícil validar e replicar generalizações empíricas, impactando

diretamente na sua aceitação, tanto na Academia quanto nas empresas.

As universidades não reconhecem a Inteligência Competitiva como uma

disciplina merecedora de status acadêmico, em particular, no âmbito da

Administração de Empresas. Sem interesse da Academia, como está sendo

desenvolvido seu referencial teórico? Quem está liderando a geração do

conhecimento acerca do tema?

Apesar de haver estudo acadêmico sobre o tema desde a década de 1960, a

maior parte do conhecimento está sendo gerado por consultorias (com seus

próprios interesses em divulgar os benefícios da atividade) e pela área de Ciências

da Informação, não pela Administração. No Brasil, além da área de Ciências da

23

Informação, a Engenharia de Produção tem dominado as pesquisas acadêmicas. O

mesmo acontece nos EUA, segundo Miller (2002).

Com este trabalho, espera-se contribuir para a discussão na Academia sobre

um tema que apesar de estar sendo cada vez mais utilizado no ambiente

empresarial permanece pouco explorado e, assim, abrir caminhos para que outros

estudos sejam feitos, um referencial teórico consistente seja construído e a

Inteligência Competitiva seja fortalecida como uma profissão de valor.

Para as empresas de um modo geral, espera-se contribuir para mostrar a

utilidade de um conceito que pode ser nelas reproduzido independente de porte,

país, setor de atuação e que nada tem de ilegal, antiético ou vergonhoso.

Especificamente para a empresa estudada, a pesquisa poderá contribuir no

sentido de trazer uma visão de como o processo tem se desenvolvido nas suas

diversas áreas, seus pontos em comum, acertos, desacertos, pontos de melhoria, os

fatores críticos de sucesso e insucesso e como ela pode se constituir em

componente permanente do processo decisório.

1.6.

Delimitação do Estudo

A pesquisa limitou-se à identificação das características do conceito de

Inteligência Competitiva em termos de sua operacionalização na empresa

pesquisada. O estudo não focaliza a investigação aprofundada das características

da organização, no que se refere à cultura, estrutura organizacional e estratégia,

apesar de reconhecer o impacto que esses fatores exercem sobre a implementação

de um programa desta natureza.

24

1.7.

Estrutura da Dissertação

Para o desenvolvimento da dissertação, a partir dos objetivos, questões e

perguntas da pesquisa, nos Capítulo 2 e 3 são apresentados o Referencial Teórico

de Inteligência Competitiva.

O Capítulo 2 insere o conceito de Sistema Competitivo representando a

organização e o ambiente competitivo em que ela opera e o relaciona ao conceito

de Planejamento Estratégico por ser esta uma ferramenta que, cada vez mais, vem

sendo utilizada pelas organizações para monitorar e detectar as fontes de

Vantagem Competitiva mais adequadas.

Contudo, considerando que o processo de Planejamento Estratégico é um

tanto afastado da realidade, ações não previstas podem não ser totalmente

incorporadas ao processo de definição da Estratégia Corporativa.

A Inteligência Competitiva se insere como uma ferramenta capaz de reduzir

o abismo entre a abstração do Planejamento Estratégico e o cotidiano,

contribuindo para um melhor conhecimento do Sistema Competitivo, tornando o

processo de definição da Estratégia também um processo de Aprendizagem

Organizacional, onde o Conhecimento e a Informação aparecem como as

principais fontes de Vantagem Competitiva.

O capítulo 2 também aborda a problemática que envolve a definição da

Inteligência Competitiva e a confusão com conceitos correlatos - Gestão do

Conhecimento, Business Intelligence e Contra-Inteligência. Também apresenta

possíveis origens da prática de Inteligência, a evolução de seu uso ao longo dos

anos, e sua introdução nas empresas. Alguns dos autores trabalhados nestes temas

foram Prescott, Felix Jr., Marcial, Mintzberg, Porter.

O Capítulo 3 apresenta o Ciclo de Inteligência, o processo propriamente

dito pelo qual se faz a Inteligência Competitiva. Antes, são apresentados alguns

fatores relevantes para sua introdução e execução no ambiente organizacional, tais

25

como: apoio do corpo gerencial, adequação do posicionamento hierárquico,

mobilização e incentivo às pessoas para colaborarem no esforço de Inteligência,

qualificação dos profissionais que atuam na atividade, avaliação do desempenho,

salvaguarda das informações contra ações de concorrentes. Alguns dos autores

trabalhados neste capítulo foram Herring, Tyson, McGonagle e Vella, Prescott,

Fiora, Marceu, Sawka, Gomes e Braga.

No capítulo 4, é apresentada a metodologia adotada para realização da

pesquisa.

No Capítulo 5, é apresentada a descrição de como a teoria de Inteligência

Competitiva está sendo aplicada em uma empresa do setor de petróleo. O item

5.6.3., referente ao tópico Análise, apresenta apenas um quadro referente às

ferramentas mais utilizadas pelas equipes de inteligência da Alfa Petróleo.

Considerado tema confidencial por expor como a empresa analisa as questões

relevantes e define sua estratégia, os entrevistados não puderam falar sobre o

tema. Comentaram apenas que a aplicação das ferramentas de análise depende do

problema que está sendo analisado e listaram as mais utilizadas.

No Capítulo 6, são apresentadas conclusões bem como sugestões, tanto para

a organização, quanto de novas pesquisas a serem trabalhadas pela Academia.

26

2.

O Conceito de Inteligência Competitiva

Este capítulo apresenta uma síntese da discussão sobre o conceito de

Inteligência Competitiva que pode ser observada na literatura atual de gestão.

Uma vez que o conceito tem sido tratado de forma diversa por diferentes autores,

considerou-se importante, para os objetivos do presente estudo, a realização desta

revisão comparativa.

2.1.

Inteligência Competitiva, Processo Decisório e Estratégia

De acordo com Felix Jr. (2003), o mundo está passando por grandes

transformações econômicas, políticas, culturais e tecnológicas que carregam

consigo uma grande carga de incerteza e complexidade que, se de um lado, enseja

ameaças de desaparecimento às organizações que não conseguirem se adaptar, por

outro lado, oferece oportunidades de expansão. Dentre as alternativas que as

empresas têm buscado para sobreviver nesse complexo ambiente, o autor enumera

as seguintes:

� Reestruturação de custos, em conseqüência da aparição de novos

competidores, que podem estar distantes, ter estruturas de custos diferentes

ou pertencer a modelos econômicos distintos;

� Redução de riscos, mediante o estabelecimento de alianças tecnológicas

e comerciais e maior cooperação com seus intermediários;

� Redistribuição de tarefas, com o uso das novas tecnologias, que diluem

os limites das tarefas tradicionais;

� Gestão de tempo eficaz, pois o novo ambiente exige detecção imediata

das tendências e necessidades do mercado, para oferecer uma reação

27

instantânea às demandas dos clientes, evitando desgastes desnecessários na

imagem da organização.

Contudo, para a empresa manter a capacidade de competir no mercado, ela

necessita ter uma Vantagem Competitiva1. Para garantir vantagem competitiva,

Gomes e Braga (2002) afirmam que as organizações devem monitorar o fluxo de

informações relativo aos elementos do chamado Sistema Competitivo, como

forma de se antecipar às mudanças, enxergar oportunidades e observar com olhos

críticos o panorama sócio-econômico.

O Sistema Competitivo, segundo Thomas (2000), é composto por três

subsistemas: Operações, Ambiente Local e Ambiente Externo.

O Subsistema Operações compreende as atividades da organização

(Produção, Vendas, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa &

Desenvolvimento, Tecnologia da Informação) e é influenciado pelo subsistema

Ambiente Local, que inclui todas as características internas da organização que

podem, de certa maneira, influenciar um elemento em particular (ex.: estilo de

liderança, capacidade de gerenciamento, cultura organizacional, ciclo de vida da

organização, core competencies).

Ambos os subsistemas representam a organização e são dependentes e

influenciados pelo Ambiente Externo que os cercam. Os elementos do Ambiente

Externo são representados pelos concorrentes, mercado, indústria, a realidade

política e econômica, os consumidores, os fornecedores e fatores sociais e

demográficos. A Figura 1 representa o Sistema Competitivo.

1 De acordo com Porter (1996), Vantagem Competitiva é o valor que a organização consegue criar para seus compradores ou usuários, o qual ultrapassa o custo de fabricação da empresa. É a capacidade de uma organização conferir atributos e valores para produtos e serviços ofertados aos seus clientes, a fim de se diferenciar da concorrência.

28

Figura 1: Sistema Competitivo. Fonte: (Thomas, 2000, apud Costa, 2002)

Segundo Roedel (2002), para fazer o acompanhamento e a avaliação dos

elementos do Sistema Competitivo e das informações advindas dele, as empresas

vêm, cada vez mais, resgatando o processo de Planejamento Estratégico como

instrumento de gestão, confirmando a necessidade de que a partir de estudos do

ambiente externo, as empresas conseguem identificar as fontes de vantagem

competitiva necessárias para operarem no mercado numa perspectiva de longo

prazo.

Segundo Ansoff (1993), a definição da Estratégia2 da empresa é realizada a

partir de dois grandes processos estruturados.

2 Estratégia, segundo Ansoff (1993), é um conjunto de regras de tomada de decisão que orientam o comportamento de uma organização, isto é, as direções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá. À medida que novas exigências impostas pelo ambiente competitivo mudam drasticamente os objetivos da organização, novas estratégias devem ser criadas.

29

O primeiro processo é o Planejamento, que parte de uma análise das

perspectivas da empresa para identificar os aspectos que podem alterar as

tendências históricas e novas áreas de negócio compatíveis com suas capacidades.

O segundo é a Administração Estratégica que incorpora ao processo de

Planejamento, as potencialidades da organização: qualificação e mentalidade dos

principais administradores; cultura; estrutura interna de poder; sistemas e

estrutura gerencial e capacidade de gestão.

Embora considerem essa forma tradicional de se fazer planejamento

fundamental na definição do direcionamento estratégico das empresas, Perry

(1993) e Mintzberg (2000) informam que as opções estratégicas (para onde as

empresas deverão ir) não surgirão apenas de ações intencionais, mas também de

ações que não foram planejadas, isto é das ações decorrentes da interação

cotidiana com o meio ambiente. Segundo estes autores, são essas ações,

principalmente em períodos de grandes mudanças, que possibilitarão a realização

de estratégias emergentes e diferenciadas.

O problema é que os processos formais de Planejamento não permitem que

os planejadores façam uma imersão crítica no cotidiano a fim de reduzir seus

níveis de abstração e aproximar o dia-a-dia do longo prazo. Seu ciclo demorado e

conduzido fundamentalmente por especialistas em planejamento, tem dificuldades

na identificação desses caminhos e na implementação de ações em velocidade

compatível com a dinâmica da organização. Com isso, a Estratégia demora a

incorporar o dia-a-dia aos processos organizacionais.

Por outro lado, mais habituados à condução de ações cotidianas enfocando

apenas a eficiência operacional no curto prazo, muitos executivos e gerentes têm

dificuldades na realização de ações com foco em longo prazo. Resultado:

dificuldades de operacionalizar Estratégia.

Segundo Mintzberg (2000), a saída para esse dilema seria o processo de

Planejamento estratégico permitir aos seus profissionais mergulharem no

cotidiano para ficarem mais próximos dos gerentes e da realidade e, ao mesmo

tempo, permitir uma maior participação dos gerentes no estabelecimento e

30

implementação da Estratégia, em um permanente processo de Aprendizagem

Organizacional.

Argyris e Schon (1974, apud Ganesh e Zaveri, 2001) explicam que no

processo de Aprendizagem Organizacional, as organizações detectam e corrigem

os próprios erros, melhoram o desempenho de suas funções, cumprem bem sua

missão e alcançam mais rapidamente seus objetivos. Quando não aprendem, não

conseguem se adaptar adequadamente e, com isso, acabam por degradar sua

capacidade de competir, ficando mais expostas ao processo de extinção.

A escola do aprendizado tem assumido grande relevância nos últimos anos,

por enfatizar a importância do Conhecimento e seu objeto de estudo, a

Informação, como a principal fonte de vantagem competitiva para as

organizações. Arie de Geus (1998) e Levy e Authier (1995) destacam que capital,

terra e trabalho, pilares do desenvolvimento da sociedade, já não comandam as

transformações sociais, papel que está sendo cada vez mais assumido pelo

Conhecimento e seu principal objeto de estudo a Informação.

De acordo com Porter (1996), Ansoff (1993), Perry (1993) e Mintzberg

(2000), sendo fonte de vantagem competitiva, a informação passa a ser muito

relevante para a formulação da estratégia empresarial. É através da informação

que a organização identifica antecipadamente possíveis manobras de

concorrentes, introduz novos produtos e atua em novos mercados. Quanto mais

rápido e eficientemente a informação chegar à organização, mais oportunidades

poderão ser aproveitadas.

É neste contexto que surge a Inteligência Competitiva. Sua capacidade de

gerar insumos em períodos de tempo mais curto do que o normalmente associado

às metodologias tradicionais de pesquisa e planejamento (meses e não anos), além

da ênfase em perspectivas estratégicas, possibilitaria decisão acionável,

antecipada e embasada no que de fato está acontecendo no ambiente competitivo.

Segundo Roedel (2005), ao introduzir os conceitos de Inteligência

Competitiva para a realização de um monitoramento contínuo e dinâmico do

31

ambiente externo, o processo de planejamento adquire maior agilidade e

atualidade no levantamento das informações necessárias à definição de

estratégias.

Para autores como Tyson (1998) e Prescott e Gibbons (1993), a associação

entre informação, inteligência e estratégia dominará a prática de negócios no

século XXI, pois a rápida absorção, análise, seleção e disseminação da

informação precisará ocorrer continuamente se a empresa quiser superar os

demais competidores nos mercados atuais e emergentes. É com base nesse

entendimento do ambiente que as estratégias serão formuladas.

2.2.

A diversidade de definições de Inteligência Competitiva

Marcial (2005) explica que a palavra Inteligência no contexto da gestão

origina-se do termo em inglês intelligence e não do latim intelligentia, como

consta nos dicionários brasileiros. Segundo a autora, a origem do termo em inglês

é latina, porém, os ingleses acrescentaram a essa origem o sentido de “obtenção

de informação secreta”. Na tradução para o português, o sentido de Inteligência

Competitiva que permaneceu foi o do termo em inglês.

Contudo, não é este o sentido que transparece para a grande maioria das

pessoas no Brasil. Segundo Marcial (2005) e Felix Jr. (2003) o que transparece

nos dicionários brasileiros é a origem latina do termo, refletida em diferentes

significados, os quais seriam evasivos quanto a caracterizá-la exatamente como

um processo de tratamento de informação que se transforma em conhecimento

aplicável a objetivos organizacionais.

O Dicionário Aurélio (1985)3 apresenta a seguinte definição para

Inteligência: “capacidade de aprender, apreender e interpretar; entendimento

secreto, conluio, trama”.

3 AURÉLIO: Minidicionário. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1985. p. 272.

32

O Dicionário Michaelis (1998)4, define Inteligência como “a faculdade de

entender, pensar, raciocinar e interpretar; entendimento, intelecto”, na origem

latina e como “fazer ciente, informar circunstanciadamente”, na origem inglesa.

Observa-se nas definições tanto uma caracterização na linha do Conhecimento

quanto na linha de Espionagem.

Quanto à palavra Competitiva, o mesmo Dicionário Michaelis (1998, p.

546) registra a seguinte definição: “diz-se do produto que tem capacidade para

competir com similares, em preço e/ou qualidade”. O vocábulo não ajuda a

transmitir a idéia de cooperação com os demais processos organizacionais que a

literatura apregoa, mas sim a de competição interna. Além disso, sugere que a

atividade se dedica, fundamentalmente, a monitorar competidores quando é mais

ampla - cobre todos os aspectos do ambiente competitivo.

Em relação à definição de Inteligência Competitiva, não há, até o presente

momento, uma doutrina suficientemente consolidada a respeito, sendo inúmeras

as definições, algumas das quais serão mostradas a seguir.

Para Coelho (1999), trata-se de um processo sistemático de coleta,

tratamento, análise e disseminação da informação sobre as atividades dos

concorrentes, tecnologias e tendências gerais dos negócios, visando a subsidiar a

tomada de decisão e atingir as metas estratégicas da empresa.

Prescott e Miller (2002) a caracterizam como o processo de coletar, analisar

e aplicar, legal e eticamente, informações relativas à capacidade, deficiência e

intenção dos concorrentes, bem como monitorar os acontecimentos do ambiente

competitivo geral, com o objetivo de subsidiar o processo de tomada de decisões e

o planejamento competitivo.

Na visão de Kahaner (1996), é um programa institucional sistemático para

garantir e analisar informações sobre as atividades da concorrência e as

4 MICHAELIS: moderno dicionário da língua portuguesa. São Paulo: Companhia Melhoramentos, 1998. p. 1165.

33

tendências do setor e do mercado em geral, com o propósito de levar a

organização a atingir seus objetivos e metas.

Tyson (1998) a vê como uma disciplina capaz de integrar o planejamento

estratégico, a atividade de marketing e de informação, objetivando o

monitoramento constante do ambiente externo, com respostas rápidas e precisas à

empresa, no que diz respeito aos movimentos do mercado.

Na opinião de Jakobiak (1991), é a atividade de gestão estratégica da

informação que tem como objetivo permitir que os tomadores de decisão se

antecipem às tendências dos mercados e à evolução da concorrência, detectem e

avaliem ameaças e oportunidades que se apresentem em seu ambiente de negócio

para definirem as ações ofensivas e defensivas mais adaptadas às estratégias de

desenvolvimento da organização.

Segundo o Núcleo de Inteligência Competitiva da Universidade de Brasília

(1999), trata-se de um processo sistemático de coleta e análise de informações

sobre a atividade dos concorrentes e tendências gerais dos ambientes econômico,

social, tecnológico, científico, mercadológico e regulatório, para ajudar na

conquista dos objetivos institucionais na empresa pública ou privada.

De acordo com a Sociedade dos Profissionais de Inteligência Competitiva

(SCIP, 20055), trata-se de um programa sistemático e ético de coleta, análise e

gerenciamento de informação externa, os quais podem afetar planos, decisões e

operações de uma empresa. Especificamente, trata-se da coleta e análise legais de

informação quanto às capacidades, vulnerabilidades e intenções dos concorrentes,

conduzida pelo uso de banco de dados e outras fontes abertas e por meio de

investigações éticas.

5 Society of Competitive Intelligence Professionals. Disponível em: http://www.scip.org. Acesso em: 20/09/2005

34

A ABRAIC6 (2004), na linha da SCIP, entende que se trata de um processo

informacional pró-ativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela

estratégica ou operacional. Segundo a entidade, visa descobrir as forças que

regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir

antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado.

Não bastassem as inúmeras definições, à Inteligência Competitiva também

são atribuídos inúmeros focos que se traduzem em diferentes tipos e

terminologias.

Marcial (2005), Miller (2002), Sawka (2002) dizem que, em parte, isso

acontece porque embora tenha surgido para apoiar a Estratégia, a realidade do

Sistema Competitivo tem levado ao desenvolvimento de vários tipos de

Inteligência: estratégica, de concorrente, de mercado, tecnológica, entre outras.

Assim, se o foco da decisão for estratégico, ter-se-á a Inteligência

Estratégica. Se for o desenho do perfil de um cliente, ter-se-á a Inteligência

Competitiva de Cliente. Também poderão existir a Inteligência Financeira, a

Inteligência Tributária entre outras.

A seguir, apresenta-se como alguns autores se referem ao conteúdo da

Inteligência Competitiva, comparando-a com outras formas de inteligência

organizacional, as quais podem ser entendidas como subdivisões ou como

conceitos complementares a ela, de acordo com o tipo de definição adotada por

cada autor.

Deschamps e Nayak (1995) categorizam a Inteligência em: de Mercado,

Concorrente e Tecnológica.

A primeira oferece um road map das tendências atuais e futuras das

necessidades de clientes, novos mercados e oportunidades de segmentação

6 Associação Brasileira dos Profissionais de Inteligência Competitiva. Disponível em: http://www.abraic.org. Acesso em: 20/09/2004.

35

criativa, bem como melhoria em marketing e distribuição. A segunda, avalia a

evolução da estratégia competitiva através das mudanças na estrutura de

competidores, produtos substitutos e novos entrantes. A terceira, assegura a

relação custo/benefício das tecnologias atuais e novas e prevendo futuras

descontinuidades.

Vieira (1999), tendo por base as idéias de Choo (1995), menciona as

seguintes terminologias, baseadas na sua especificidade: Inteligência Estratégica,

Inteligência de Marketing, Inteligência Social e Econômica, Inteligência

Competitiva, Inteligência do Concorrente, Inteligência Tecnológica.

� Inteligência Estratégica: provê informação para tomada de decisão

estratégica, de longo prazo.

� Inteligência de Marketing ou de Negócios: provê informação de curto

prazo, voltada para o mercado.

� Inteligência Social e Econômica: provê uma visão ampla do macro-

ambiente de negócio, partindo da perspectiva da sociedade.

� Inteligência Competitiva: provê visão ampla da perspectiva da

concorrência.

� Inteligência do Concorrente: foco limitado a um concorrente.

� Inteligência Tecnológica: analisa a concorrência sob o foco da inovação

tecnológica.

Para Lodi (2005), a Inteligência de Marketing (ou de Mercado) deve prover,

em curto espaço de tempo, informações sobre os consumidores e concorrentes

para a empresa ajustar níveis de preços, mudar mix de ofertas, deflagrar

campanhas promocionais ou gerir seu relacionamento com os canais de

distribuição.

A Inteligência Tecnológica deve, em um horizonte mais longo, identificar

as fontes de inovação para o desenvolvimento de novos produtos e serviços.

Finalmente, a Inteligência Estratégica, voltada para os executivos seniores e

gestores do planejamento estratégico, deve monitorar fatos portadores de

36

mudança (preferencialmente, de ordem estrutural ou que representem possíveis

rupturas) e analisar seus impactos na organização.

Alguns autores preferem um conceito mais amplo da Inteligência,

preferindo chamá-la de “Inteligência Competitiva”, “Inteligência Empresarial” ou

“Inteligência de Negócios”, entendendo este último como relacionado aos

sistemas internos, isto é, às bases de dados relativas aos clientes, enquanto que a

Inteligência Competitiva estaria relacionada às pessoas e aos dados externos.

É nesta linha que seguem McGonagle e Vella (2002). Para esses autores,

haveria apenas “Inteligência Competitiva” e sua classificação se daria em função

de sua orientação e não em função da localização da unidade, como se caracteriza

os casos descritos anteriormente. Assim, para estes autores haveria Inteligência

Competitiva Tecnológica, Inteligência Competitiva Tática, Inteligência

Competitiva para Concorrência e Inteligência Competitiva Estratégica.

Da mesma forma que não há definição única, também não há consenso se

Inteligência Competitiva é processo, ferramenta, sistema, produto, processo e

produto, função, competência ou habilidade. Alguns a consideram função e a

tratam como tal, outros como produto. Outros a vêem como processo e produto e

há aqueles que estão começando a vê-la como competência essencial. Finalmente,

há aqueles que ainda não se decidiram. Para efeitos desta pesquisa, a Inteligência

Competitiva será entendida como um processo.

A Inteligência Competitiva ocorre em um ciclo (idéia de continuidade), que

começa com a coleta de dados7, que são organizados e transformados em

informação8 e conhecimento9, e depois analisados, contextualizados e

7 Dados: segundo Davenport e Prusak (1998), trata-se de um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Não possuem significado inerente, apenas descrevem parte da realidade, sem fornecer julgamento, interpretação ou qualquer base sustentável para uma tomada de ação. São facilmente estruturados, freqüentemente quantificados e de fácil aquisição por máquinas. Exemplos: fatos, tabelas, gráficos e imagens. É a matéria-prima a ser utilizada na produção de informações. 8 Informação: segundo Davenport e Prusak (1998) e Sianes (2005), são os dados que passaram por algum tipo de processamento. Como uma mensagem, geralmente está na forma de documento ou comunicação audível ou visível, portanto, uma estrutura organizada e formal. Tem um emitente e

37

transformados em inteligência por um especialista, visando à antecipação e à

previsão10. A Figura 2 mostra a cadeia do processo de Inteligência.

Figura 2: Cadeia do Processo de Inteligência. Fonte: Stollenwerk (1997)

Também em relação ao ciclo de inteligência é possível observar na literatura

uma variação no número de etapas que compõem este ciclo (de quatro e sete).

Contudo, o modelo de quatro etapas proposto por Jan Herring em 1996,

abrangendo as etapas de planejamento, coleta, análise e disseminação é o mais

aceito. É este modelo que será considerado neste estudo.

Talvez por haver inúmeras definições, tipos, terminologias e focos, seu

entendimento seja difícil e, por isso, a confusão com outros conceitos correlatos

tais como Business Intelligence, Espionagem, Contra-Inteligência e Gestão do

Conhecimento seja muito comum. Tanto a SCIP quanto a ABRAIC tem se

esforçado para dirimir essas confusões conceituais.

um receptor. Sua finalidade é mudar o modo como o destinatário vê algo, exercendo algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. Gera hipóteses, sugere soluções, justificativas de sugestões, críticas de argumentos. Seu valor está associado à utilidade que apresenta. Tem significado, relevância e propósito. O procedimento de transformação envolve a aplicação de procedimentos que incluem a formatação, tradução, fusão, impressão e assim por diante. A maior parte deste processo pode ser feito automaticamente. 9 Conhecimento: de acordo com Sianes (2005), é um grupo de informações avaliadas quanto a sua confiabilidade e relevância, e assimiladas pelo indivíduo ou pela organização, integrando-se ao seu saber anterior e construindo um quadro da situação. Modifica-se pela constante integração de informações e mudanças, sendo uma mistura fluida de experiência adquirida, valores, informação contextual e insight oriundo da experiência, provendo um quadro de referência para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. 10 Sianes (2005) explica que informação e conhecimento são definidos como instâncias distintas, com níveis de hierarquia próprios na produção de inteligência: não se chega à inteligência pelo acesso passivo à informação, sendo criada por meio de um processo de síntese, de construção voluntária e ativa de agregação de valor à informações assimiladas e analisadas.

38

2.2.1.

Inteligência Competitiva, Ética e Espionagem

Kahaner (1996), Thomas (2000), Tyson (1998) e Kalb (2002) são alguns

autores que sempre abordam a questão ética no processo de inteligência. Kalb

(2002) informa que as dúvidas quanto ao comportamento ético do profissional

afetam todo o processo de Inteligência, principalmente a etapa de Coleta, por

causa da possibilidade de o profissional estar ou não recorrendo à espionagem

industrial e se as formas de obtenção das informações são éticas ou não.

O mesmo Kalb (2002) informa que o valor da atividade de Inteligência

desapareceria ou ficaria diminuído no caso de uma ação judicial contra a

organização por causa de falta de ética na obtenção de informações. Sem contar, é

claro, com os danos financeiros e de reputação à organização, a qual poderá

responder legalmente pelas ações de seus executantes. Por isso, afirma, é de

fundamental importância delimitar a fronteira entre o que é e não é permitido.

Contudo, a distinção entre lei e ética nem sempre é muito clara para o

profissional de Inteligência que, muitas vezes, pode cair no mundo ambíguo do

cinzento (situação na qual o profissional de inteligência não tem claro qual o

comportamento ético mais adequado).11 A adoção de um código de conduta

específico para o trabalho de Inteligência que permita a equipe agir de acordo e se

resguardar é fundamental.

As orientações para a conduta em matéria de coleta e distribuição podem

seguir as definidas pelas associações de profissionais de Inteligência Competitiva

ou mesclá-las às mantidas pela própria organização. Segundo Fuld (1995), tais

orientações também devem ser de fácil entendimento, a fim de garantir que sejam

lidos e efetivamente praticados. A maioria das organizações opera sob o amparo

de um código geral de conduta nos negócios.

11 Para efeitos desta pesquisa, será adotada a definição de ilegal e antiético proposta por Kalb (2002): ilegal é a conduta que configura uma violação da lei e pode desencadear conseqüências civis ou criminais para o individuo ou empregador. Antiética é a conduta que não se enquadra nos padrões da própria profissão, dos colegas, do empregador ou outro grupo regulamentador.

39

Para a SCIP e para a ABRAIC, espionagem não é a mesma coisa que

Inteligência Competitiva, pois a primeira se vale de meios ilegais para reunir

informação, ao contrário da segunda.

Segundo as entidades, fazer uso de meios ilegais e antiéticos é totalmente

desnecessário, já que as informações que não podem ser obtidas através das fontes

abertas ou investigações éticas poderão ser deduzidas a partir de uma variedade de

ferramentas analíticas.

Como as organizações operam sob o amparo de códigos de conduta, é

obrigação dos funcionários estarem familiarizados com as normas e trabalharem

em conformidade com elas. Nas situações que não poderão ser antecipadas em

sua plenitude, o profissional deverá consultar um colega mais experiente ou o

departamento jurídico antes de entrar em uma atividade característica de “zona

nebulosa”.

Tanto os integrantes da SCIP quanto os da ABRAIC se guiam por um

código de ética para regrar seu comportamento profissional. Os principais itens

dos respectivos códigos estão descritos no Quadro 1:

Quadro 1: Códigos de Ética para profissionais de Inteligência Competitiva. Fonte:

ABRAIC (2003) e SCIP (1999)

Código de Ética da SCIP Código de Ética da ABRAIC

1. Agir permanentemente em prol do crescente reconhecimento e respeito pela profissão.

1. Exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade

2. Cumprirem todas as leis aplicáveis, sejam elas nacionais ou internacionais.

2. Preservar sua dignidade, prerrogativas e independência profissional.

3. Revelarem com exatidão todas as informações relevantes, entre as quais a identidade própria e da empresa para a qual trabalham, antes de todas as entrevistas.

3. Esforçar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e o respeito à profissão.

40

4. Respeitarem plenamente todas as solicitações de sigilo sobre informações.

4. Cumprir as leis aplicáveis, no país e no exterior;

5. Evitarem os conflitos de interesse no cumprimento de qualquer tarefa.

5. Manter sigilo sobre o que souber, em função de sua atividade profissional;

6. Apresentarem recomendações e conclusões honestas e realistas em relação a missões às quais é encarregado.

6. Evitar envolver-se em conflitos de interesse no cumprimento de seus deveres;

7. Promoverem este código de ética no âmbito da empresa para a qual trabalham, junto a parceiros de negócios e no universo geral da profissão.

7. Assegurar as condições mínimas para o desempenho ético-profissional;

8. Aderirem conscientemente e cumprirem com rigor as políticas, objetivos e diretrizes da empresa para a qual trabalham.

8. Emitir opinião, dar parecer e sugerir medidas somente depois de estar seguro das informações produzidas e da confiabilidade dos dados.

2.2.2.

Inteligência Competitiva e Contra-Inteligência

Segundo Nolan (2002), as empresas desenvolvem e adquirem grandes

quantidades de dados, informação e conhecimento e dão aos seus funcionários

acesso a esse material. A informação, portanto, é um ativo importante da empresa

e, por isso, deve ser submetida a uma adequada e eficiente proteção.

Presumindo que o concorrente também está atrás de informações sobre a

empresa, a falta de segurança sobre as mais importantes pode destruir a Vantagem

Competitiva. Para a manutenção da competitividade de uma organização é crítico

saber o que a concorrência sabe e como ela conseguiu saber.

Impedir a revelação das fontes e métodos utilizados deve estar entranhado em qualquer organização. O princípio fundamental é que se

41

vale a pena realizar um processo de Inteligência, vale mais ainda protegê-la. Se o produto – relatório e constatações obtidos no processo – vale o preço de sua obtenção, então é igualmente digno de proteção a qualquer preço (NOLAN, 2002, p. 231).

Portanto, a atividade de Inteligência Competitiva deve envolver o auxílio no

processo de definição dos requisitos de Segurança da Informação e Contra-

Inteligência da organização, ou seja, na definição do que deve ser protegido e em

que grau.

Segundo Passos (2005), a Contra-Inteligência tem por objetivo proteger as

informações coletadas e analisadas de uma empresa que outra possa estar

buscando. Suas ações buscam detectar o invasor, neutralizar sua atuação ou

mesmo contra-atacar por meio da produção de desinformação.

A ABRAIC entende que Contra-Inteligência, em seu sentido mais amplo,

tem como objetivo a prevenção, a detecção, a obstrução e a neutralização da

Inteligência adversa e ações de qualquer natureza que ameacem a salvaguarda de

dados, informações e conhecimento de interesse da organização, das áreas e dos

meios que os retêm ou em que transitam, no sentido de torná-la menos vulnerável

aos concorrentes.

Segundo Quinn (2002) e Gomes e Braga (2002), a maioria das empresas

mantém departamentos para trabalhar exclusivamente com as questões

relacionadas à segurança da informação. Algumas das técnicas empregadas para

proteção das informações são:

- Assinatura de acordos de confidencialidade nos contratos com

fornecedores e funcionários;

- Utilização de senhas para acessar computadores e sistemas;

- Evitar discutir em público projetos sigilosos;

- Determinar níveis de acessibilidade aos documentos da organização;

- Avaliar juridicamente e quanto ao valor da informação os documentos que

serão disponibilizados em sites;

42

- Disponibilizar informações irrelevantes para desviar os concorrentes de

sua verdadeira estratégia;

- Treinamento do pessoal quanto à prática de atitudes de segurança

(destruição de papéis, não falar ao telefone sobre assuntos sigilosos).

2.2.3.

Inteligência Competitiva e Business Intelligence

Entre Business Intelligence (BI) e Inteligência Competitiva, a ABRAIC é

categórica ao afirmar que o primeiro é empregado pelas empresas de tecnologia

da informação para designar o conjunto de ferramentas utilizadas para auxiliar

nos negócios tais como datawarehouse12 e CRM13, ferramentas de OLAP14, entre

outras, ao passo que Inteligência Competitiva é um processo que usa as

informações advindas das redes de sistemas de Inteligência, nas quais as

informações de BI estão inseridas. As ferramentas de BI transformam dados

brutos em informação, não em inteligência, que vem com a análise.

Hohhof (2002) explica que a BI se concentra em acessar, analisar e

desenvolver interpretações a partir de informações colhidas internamente em

arquivos estruturados de dados. Ferramentas analíticas sofisticadas, como redes

neurais, modelagem de previsão, links de análises, visualização e árvores de

decisão possibilitam a pessoas sem formação técnica pesquisar padrões e

relacionamentos anteriormente ignorados entre dados.

12 Datawarehousing: Segundo Felix Jr. (2003), é o processo que consiste na coleta, organização e armazenamento de informações oriundas de bases de dados diferenciadas, disponibilizando-as adequadamente para outros processos de análise. É um banco de dados orientado por assuntos integrados, que utiliza ferramentas destinadas a automatizar a extração, filtragem e carga dos dados, criados para apoio à decisão. 13 CRM: De acordo com Felix Jr. (2003), trata-se de um produto de software através do qual a empresa pode conhecer o perfil de seu cliente, e a partir daí fazer um trabalho dirigido de fidelização de clientes. 14 Ferramentas OLAP: Tarapanoff (2001) explica que é um programa comercializado no mercado de software que permite ao usuário obter informações armazenadas nas bases de dados dos data warehouses. Suas principais funcionalidades são o detalhamento e a seleçao/visualização de porções da base de dados.

43

Para Cook e Cook (2000), esses softwares apóiam a Inteligência

Competitiva, mas não realizam o trabalho de inteligência – a análise que torna a

informação acionável é uma atividade inerentemente humana.

2.2.4.

Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento

Há muita controvérsia sobre se existe ou não diferença entre os dois

conceitos. Em geral, quem trabalha com Gestão do Conhecimento entende que a

Inteligência Competitiva é um complemento da atividade e vice-versa.

Segundo Barclay e Kaye (2002), ambas as funções têm como objetivo

proporcionar a informação e o conhecimento certos à pessoa certa no momento

certo. Tanto a Gestão do Conhecimento quanto a Inteligência Competitiva têm

como questão fundamental a melhor maneira de analisar, classificar, organizar e

apresentar eficientemente o conhecimento para que seus destinatários tenham

condições de tomar decisões que venham a resultar em beneficio para suas

organizações. Elas andam juntas, não podendo haver uma sem a outra.

Basicamente, a ABRAIC sinaliza que a diferença entre as duas está em que

a Gestão do Conhecimento diz respeito ao gerenciamento do conhecimento

acumulado dos funcionários a fim de transformá-los em ativos da empresa, ao

criar as condições para que o mesmo seja criado, socializado e externalizado

(dentro da empresa), transformando-o de tácito15 em explicito16. Já a Inteligência

Competitiva está voltada para a produção e conhecimento referente ao ambiente

externo da empresa.

15 Segundo Sianes (2005), Conhecimento Tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento. Está profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, em suas emoções, valores ou ideais. São exemplos: conclusões, insights e palpites subjetivos. Abrange uma dimensão técnica como um tipo de capacidade informal, know how e uma dimensão cognitiva como esquemas, crenças e modelos mentais. 16 Sianes (2005) informa que o Conhecimento Explícito está nos documentos, bases de dados, produtos e processos. É o conhecimento e processos. É o conhecimento da empresa, podendo ser facilmente processado por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado.

44

Para a entidade, a implantação da Gestão do Conhecimento nas empresas

facilita a atuação da área de Inteligência Competitiva e vice-versa. Na mesma

linha, Barclay e Kaye (2002) e Prescott e Miller (2002) também comentam que

elas andam juntas (uma não vive sem a outra). Afinal de contas, o conhecimento

precisa ser gerado e analisado antes de ser comunicado e administrado. Isto se

aplica tanto aos dados gerados internamente quanto aos dados obtidos de fontes

situadas fora do âmbito da empresa.

O conhecimento do que acontece fora da empresa (Inteligência

Competitiva) está nas mãos de alguém que está dentro e, portanto, deve ser

trabalhado como ativo da empresa (Gestão do Conhecimento). Estas duas formas

de conhecimento, juntas, poderão trabalhar na identificação, mapeamento e

atualização dos conhecimentos necessários, das pessoas que os têm e de quem

precisa saber.

2.3.

Origem das ações de Inteligência

Felix Jr. (2003) explica que Inteligência Competitiva nada tem de novo,

sendo desenvolvida por grupos sociais desde a Antigüidade, motivados por

guerras e conflitos humanos, políticos e econômicos. Registros históricos

milenares mostram a preocupação do homem em obter informações de seus

inimigos e do ambiente onde vivia.

Mesmo nas empresas, também não há nada de novo em monitorar os

movimentos da concorrência e do mercado. A maioria das empresas sempre se

esforçou para acompanhar de alguma forma o que faziam seus concorrentes. O

que a Inteligência Competitiva propõe é fazê-lo melhor e de forma mais

estruturada.

Nolan (2002) cita o Velho Testamento como interessante fonte de insights

das operações e conceitos sobre o assunto. Segundo o autor, um exemplo da

prática da Inteligência seria a passagem em que Josué envia agentes a Jericó:

45

De Sitim enviou Josué, filho de Num, dois homens em segredo, como espiões, dizendo: Andai, e observai a terra e mesmo a Jericó. Foram, pois, e entraram em casa de uma mulher, prostituta, cujo nome era Raabe, e pousaram ali. Então se deu notícia ao rei de Jericó, dizendo: Eis que esta noite veio aqui uns homens dos filhos de Israel para espiar a terra (Josué, 2:1-2, apud NOLAN, 2002, p. 230).

Sun Tzu, militar chinês que viveu no século IV a.C., é outro exemplo muito

citado de abordagem da questão da competitividade no campo de batalha. É

considerado por muitos autores o “pai” da Inteligência17. De sua obra, “Tratado

sobre a Arte da Guerra”, são apresentados inúmeros trechos para salientar a

importância de se ter um projeto de Inteligência. Um deles é mencionado a seguir:

Conhece teu inimigo e conhece-te a ti próprio; se tiveres cem combates a travar, cem vezes será vitorioso. Se ignoras teu inimigo, e conheces a ti mesmo, tuas chances de perder e de ganhar serão idênticas. Se ignoras ao mesmo tempo teu inimigo e a ti mesmo, só contarás teus combates por tuas derrotas (TZU, 2006, p. 41.).

Felix Jr. (2003) ensina que a prática da Inteligência começou a ser

desenvolvida de modo generalizado com o advento dos exércitos, dos estados

modernos e da troca de embaixadores entre os principais Estados da Europa.

Objetivo: obter informações estratégicas e conhecimento sobre prováveis

inimigos ou concorrentes econômicos em potencial.

Um exemplo desta prática segundo o autor, seria o trabalho desenvolvido

por Sir Francis Walsingham, Secretário de Estado e Chefe do Serviço de

Espionagem da Rainha Elisabeth I, da Inglaterra que em 1568, criou o primeiro

Serviço de Inteligência organizado de que se tem notícia.

Contudo, informa, a geração de informações estratégicas em escala

abrangente e bases sistemáticas, a estruturação e o modus operandi da Inteligência

só se desenvolveram, efetivamente, no período 1945-1991, período que consagrou

as estruturas voltadas para atividades que utilizassem métodos e técnicas para

17 Felix Jr. (2003) informa que alguns autores tais como Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) consideram os escritos de Sun Tzu muito superficiais. Outros, que suas máximas são um tanto quanto genéricas. Mesmo com restrições, os pesquisadores concordam que Sun Tzu chegou muito próximo do espírito da Inteligência Competitiva: o de que é importante estar informado sobre os inimigos e sobre o local da batalha, tal como fazem as organizações de hoje.

46

analisar peculiaridades, tendências e aspectos da personalidade dos concorrentes,

levantando suas reais intenções e vontade.

Segundo Felix Jr. (2003), na época da Primeira Guerra Mundial (1914-

1919), a Inglaterra possuía um serviço de Inteligência Estratégica bem

organizado, e do qual soube tirar muito proveito obtendo informações

importantes, tais como a descoberta dos códigos de comunicação naval alemães, a

atuação do Coronel Lawrence da Arábia18 no Oriente Médio e a consecução da

neutralidade de países estrategicamente localizados como Suécia, Noruega,

Holanda e Suíça.

Já durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), explica, os serviços de

inteligência adversários travaram uma luta paralela e complementar às operações

militares. Terminada a guerra, os conflitos resultantes - Guerra Fria19, Guerra

Psicológica20, Guerra Revolucionária21 e movimentos insurrecionais – exigiram a

sofisticação das práticas de Inteligência e foi neste período que a atividade

consolidou posição, revelando-se vital à segurança e ao crescimento de Estados

ou organizações.

Com isso, a informação qualificada ou estratégica adquiriu grande

importância em termos de risco de segurança ou de oportunidade de crescimento.

Posteriormente, a apropriação do termo Intelligence para o universo dos negócios,

ajudou a preservar seu sentido original: a busca e o processamento de informações

com a finalidade de assegurar a tomada de decisões estratégicas.

18 Felix Jr. (2003) esclarece que Lawrence da Arábia foi um oficial inglês enviado para o deserto do Iraque durante a 1a Guerra Mundial para rebelar as tribos contra os turcos. 19 Guerra Fria: iniciada em 1945, durou quase 50 anos. Foi um confronto militar-ideológico entre Estados Unidos e União Soviética. Teve fim com a queda do muro de Berlim em 1989 e o fim da União Soviética. 20 Guerra Psicológica: segundo Felix Jr. (2003), consiste no uso da palavra falada e escrita para abalar o moral do inimigo e abreviar as operações bélicas ou evitar um conflito armado. 21 Guerra Revolucionária: Felix Jr. (2003) ensina que se trata de um longo processo de luta persistente, tenaz e sutil, cujo objetivo é a conquista da hegemonia do pensar, do domínio do senso comum de uma sociedade.

47

A disputa crescente no mundo dos negócios deu origem, a partir das

décadas de 1960-1970, a nova uma concepção da Inteligência, pela qual ela

deveria proporcionar vantagem competitiva aos setores de interesse de uma

empresa. Com o advento da Inteligência Competitiva, abriram-se novas

perspectivas de desenvolvimento das antigas práticas de Inteligência,

devidamente adaptadas ou com metodologias mais adequadas ao ambiente

empresarial e à evolução tecnológica.

Por isso, Prescott e Miller (2002) afirmam que a Inteligência Competitiva se

beneficiou fortemente das práticas e conhecimentos da Inteligência Militar e de

Estado. Na maioria dos países, inclusive, há uma clara linha histórica que liga as

iniciativas em Inteligência Competitiva à Inteligência Militar.

Prescott (1999) apresenta uma perspectiva da evolução empresarial da

Inteligência Competitiva sob a forma de Estágios de Evolução, envolvendo a

combinação de cinco atributos: sofisticação das redes formal e informal de

Inteligência, balanço entre as orientações estratégica e tática, tipo e extensão de

análise de dados, grau de atenção dado pelos tomadores de decisão, link entre

Inteligência e processo decisório.

O movimento entre esses estágios é baseado em eventos-chave, que servem

para alterar a direção, escopo e a aceitação da Inteligência na comunidade de

negócios. São quatro os estágios de evolução da Inteligência de acordo com o

autor, os quais são sintetizados no Quadro 2:

Quadro 2 – Os estágios de evolução da Inteligência Competitiva (adaptado de

PRESCOTT, 1999)

Estágio Características

1.Coleta de Dados (Competitive

Intelligence Gathering): abrange o

período 1960-1970

� A atividade caracteriza-se,

fundamentalmente, pela coleta de dados, para

o qual as competências do profissional de

Inteligência estão mais voltadas.

� Atividade voltada para trabalhos ad hoc,

com análise limitada (quando há).

48

� Foco na decisão de cunho tático, pouco

envolvimento do top management e

relativamente pouco input ao processo

decisório estratégico.

� O processo ou a rede estabelecida através

da organização é pouco formal.

� A maior parte das organizações não tem

competência interna instalada sobre a

metodologia nessa fase.

� A pouca literatura acadêmica mostra um

processo na sua infância, informal e com a

informação crítica chegando aos tomadores de

decisão tarde, em partes e orientada para

Marketing.

� A passagem para o segundo estágio é

marcada pela publicação do livro Estratégia

Competitiva, de Michael Porter, em 1980.

2. Análise da Indústria e do

Concorrente (Industry and

Competitor Analysis): abrange a

década de 1980

� Pouca influência no processo decisório ao

nível estratégico, sendo maior ao nível tático,

até pela origem da área e pela natureza da

maioria dos trabalhos desenvolvidos. Apesar

disso, gerentes de linha estão interessados em

utilizar os serviços da Inteligência.

� Existem business cases que a área de

Inteligência enumera para o management a fim

de informar-lhe os resultados práticos da

Inteligência e sua contribuição ao processo

decisório.

� Nesta fase, a estrutura e uma rede formal

de informação começam a se desenvolver e se

refinar. Existe uma pessoa responsável pela

atividade de Inteligência Competitiva.

� Desenvolvimento de maior habilidade em

técnicas de análise.

� A análise, ainda que limitada, apresenta

forte ênfase na análise da estrutura da

indústria e de seus competidores. Os trabalhos

costumam ter muita análise de Porter e SWOT

e análises para pedidos ad hoc ou solicitações

muito específicas

� A coleta de dados inclui uma mistura de

informação geral e projetos ad hoc

relacionados à industria e aos competidores.

� Artigos começam a aparecer, assim como

49

livros. Inicialmente, voltados para coleta de

informação e técnicas de análise de dados,

que ajudam a institucionalizar e desmistificar a

Inteligência Competitiva.

� Artigos acadêmicos ainda escassos.

Começa a haver uma orientação de

acadêmicos, primeiramente os da área de

planejamento, no sentido de desenvolverem e

implementarem técnicas de análise que

pudessem ser combinados com a Inteligência

Competitiva.

� Três desafios aparecem para a Inteligência

Competitiva na transição da ênfase na coleta

para análise.

1º. Construção de case para os

tomadores de decisão, ilustrando o que é

Inteligência Competitiva - importância,

potencial de apoio ao processo decisório,

localização hierárquica e alocação de

recursos.

2º. Lutar contra a imagem de

espionagem que publicações do porte de The

Wall Street Journal, Fortune, Business Week e

Financial Times, parecem mais interessados

em mostrar.

3º. Desenvolvimento de habilidades em

técnicas de análise. Contribui o livro de

Michael Porter, Estratégia Competitiva e seus

primeiros escritos sobre o desenho de um

sistema de Inteligência, permitindo usar a

arcabouço teórico e ver o relacionamento do

negócio com seu ambiente.

3. Inteligência para Tomada de

Decisão Estratégica (Competitive

Intelligence for Strategic Decision

Making): década de 1990

� Existe uma unidade de Inteligência

formalizada, que está começando a se

estruturar para atendimento às decisões de

longo prazo. Contudo, ainda não apóia o

Estratégico efetivamente. Da mesma forma,

estrutura-se para desenvolver o

acompanhamento do mercado internacional.

� Nesta etapa, planeja estruturar um

processo de benchmarking com empresas

nacionais e, em uma segunda fase, com

empresas internacionais.

� Questiona-se o papel dos sistemas de

50

informação (como poderiam desenhar, acessar

e fazer a interface com os dados internos e

externos de maneira a facilitar o processo

decisório).

� Questiona-se à real contribuição da

Inteligência Competitiva. Se por lado, há

evidências de que ajuda no compartilhamento

de idéias, na sensibilização dos gerentes para

o valor da dinâmica competitiva, na

identificação de novas oportunidades de

negócio e evitar surpresas, por outro lado, há

falta de consenso acerca de seu grau de

influência nas decisões e se estava orientada

para o usuário.

� Foco em contra-inteligência.

4. Inteligência Competitiva como

Competência Social (Competitive

Intelligence as a Core Capability):

tendência para o futuro

� Existe um forte link com os usuários.

� Um significativo número de projetos é

orientado para decisões estratégicas. O top

management, explicitamente, reconhece o

valor da Inteligência Competitiva e o liga

diretamente ao processo decisório.

� Trabalhos acadêmicos e livros se

intensificam, embora os primeiros continuem

não dando muita atenção ao assunto. O

processo de Inteligência é parte inerente do

marketing, planejamento e estratégia de

cenários. A Inteligência Competitiva é

gerenciada como um core business process da

organização.

� Incorpora o papel da Tecnologia, pois

muitas organizações têm orientações

tecnológicas como parte central dos seus

esforços de planejamento estratégico.

� Uma questão, antes ignorada, é a

Inteligência Competitiva Internacional, pois as

empresas estão cada vez mais presentes no

mercado externo. Questiona-se se a

Inteligência Competitiva Internacional é

diferente da que é feita domesticamente e que

oportunidades ela pode trazer.

51

Esta forma de visualizar a evolução da Inteligência Competitiva seria útil

para identificar não só seus sucessivos estágios de sofisticação, mas também o seu

nível de necessidade dentro das organizações.

Como Prescott elaborou esse quadro evolutivo em 1999, é possível que

parte dos eventos que ele deslumbra para o futuro já tenha ocorrido, e a maioria

das empresas já esteja no quarto estágio e não no segundo, como na época em que

foi formulado.

Miller (2002) propõe visualizar a evolução da Inteligência Competitiva

através da cobertura dedicada pela imprensa ao tema. Por muito tempo, a

imprensa optou por cobrir o assunto a partir das perspectivas de mistério e

espionagem. Foi a partir de 1998, segundo o autor, que a imprensa começou a

mostrar reportagens mais favoráveis à atividade nos EUA. No Brasil, a revista

Amanhã vem publicando reportagens sobre o assunto, pelo menos, desde 2002,

abordando a questão de forma favorável.

Em sua edição de abril-junho de 1998, a Competitive Intelligence Magazine

(CIM), editada pela SCIP, apresentou o artigo Insights into Brazilian Competitive

Intelligence Practices, de autoria de Tom Baranauskas, sobre a prática de

Inteligência Competitiva no Brasil. O ponto de partida era uma matéria da Revista

Exame sobre o processo de Inteligência Competitiva em empresas brasileiras:

incipiente e que, de modo geral, as empresas não gostavam de comentar que

adotavam a prática.

Em 2002, a CIM voltou a abordar o assunto, com o artigo Brazil Has

Opened His Eyes To CI, onde a autora do artigo afirma que a prática no Brasil

está bem avançada.

O mesmo Miller (2002) também apresenta, como outra perspectiva de

análise do progresso da Inteligência Competitiva, um exame demográfico dos

associados da SCIP. Fundada em 1986, dez anos depois a entidade já tinha 3800

associados e em 2001, 7200 associados no mundo.

52

Embora 80% de seus associados seja formada por americanos das áreas de

telecomunicações, produtos químicos e farmacêuticos, muitos membros novos

procedem de setores que têm passado por acelerada mudança econômica. Além

disso, têm entrado novos membros de países como África do Sul, Brasil e

Portugal.

Quanto aos países com melhor desempenho em práticas de Inteligência,

Miller (2002) aponta Japão, Estados Unidos, Alemanha, França e Grã-Bretanha.

O quadro 3 evidencia algumas características da Inteligência Competitiva desses

países.

Quadro 3: Características da Inteligência Competitiva no Japão, Estados Unidos,

Alemanha e França (adaptado de MILLER, 2002 e PASSOS, 2006)

Países Características

Japão

� A história da Inteligência Competitiva no país está

ligada à recuperação econômica e à reconstrução após

a Segunda Guerra.

� A coleta de informação é culturalmente aceita como

parte natural do processo de gestão e complemento ao

processo de melhoria contínua. Embora não analisem

extensivamente a informação, as empresas conseguem

vantagem competitiva por meio da utilização eficiente e

atualizada das informações das informações

disponíveis.

� O governo japonês atua fortemente na coleta e

disseminação de informações sobre o mercado e

competidores internacionais, havendo uma entidade

específica para esse fim (Japan External Trade

Organization). Também atua no treinamento de

especialistas em inteligência e segurança das

corporações.

� Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo e Yasuda são

exemplos de empresas que têm processos de

Inteligência Competitiva. Todas as empresas japonesas

com componente internacional em seus negócios têm

uma estrutura consolidada de inteligência.

Estados Unidos � A ênfase da Inteligência Competitiva no país está

em objetivos de curto prazo.

53

� A mentalidade americana não é favorável à livre

troca de informações entre as instituições, e os setores

privados têm desconfiança das informações da área

pública. Isso tende a condicionar a abrangência e as

abordagens das iniciativas em Inteligência Competitiva

nas empresas americanas de modo geral.

� Ainda é escasso o número de gerentes seniores

que consideram a inteligência um fator decisivo para a

estratégia de tomada de decisão.

� A origem que liga às iniciativas em Inteligência

Competitiva está nos programas militares e de contra-

espionagem.

Suécia

� A maior parte dos negócios das empresas suecas

vêm de mercados no exterior. Assim, por características

históricas e culturais, as empresas suecas tendem a

trocar informações entre si.

� As empresas suecas utilizam suas subsidiárias para

coleta de informações no processo de Inteligência

Competitiva. As embaixadas suecas no exterior

reportam, regularmente, tendências econômicas e

políticas, com ênfase em inovação. Há, também,

cooperação estreita entre a industria e o meio

acadêmico. Cursos plenos de inteligência são

oferecidos, tanto na Escola de Economia de Estocolmo,

quanto na Universidade de Lund, onde é possível fazer

doutorado em inteligência.

� Os projetos de Inteligência Competitiva no país

remontam à Guerra Fria e à preocupação com o

posicionamento da União Soviética.

Alemanha

� A tradição em Inteligência Competitiva remonta ao

século XV e à prática do House of Fugger Bank de

coletar e distribuir informações sobre concorrentes.

Além disso, desde 1880, uma das grandes empresas

do país, a Bayer, analisa, sistematicamente, as

patentes de seus concorrentes.

� Assim como no Japão, a Inteligência Competitiva

teve papel importante na reconstrução do país após a

Segunda Guerra. Segundo Passos (2005), na

atualidade, são os bancos que praticam fortemente o

papel da Inteligência Competitiva, através das

associações comerciais.

Holanda � Como país de forte tradição de abertura de mercado

e orientação para exportações, há uma grande difusão

54

das atividades de Inteligência Competitiva. Grandes

empresas holandesas, tais como Unilever, DSM e Shell,

têm áreas especificas de Inteligência Competitiva,

usando suas subsidiárias no exterior para coleta de

informações.

França

� O governo francês coopera estreitamente com as

empresas na coleta de informação. Há uma tradição

que remonta à década de 1950, na obtenção de

informações sobre inovação tecnológica de empresas

americanas, alemãs e francesas.

� As embaixadas francesas nos países mais

desenvolvidos atuam na obtenção de informação sobre

inovação competitiva. As empresas francesas solicitam

apoio e utilizam a estrutura governamental em

atividades de Inteligência Competitiva. Existem cursos

específicos para inteligência no país.

2.4.

O conceito adotado neste estudo

Com base nas diversas visões apresentadas na literatura e discutidas neste

capítulo, optou-se por adotar, como conceito de Inteligência Competitiva, para

fins de atender aos objetivos deste estudo, uma definição inspirada,

principalmente em Coelho (1999), Prescott e Miller (2002) e Jakobiak (1991):

Inteligência Competitiva é o processo sistemático e permanente de monitoração do ambiente competitivo através da coleta, tratamento, análise e disseminação de dados e informações provenientes deste, de forma ética e legal, com o objetivo de identificar antecipadamente ameaças e oportunidades, reduzir riscos no processo de tomada de decisão, levando assim, à criação de vantagem competitiva baseada em um maior conhecimento do próprio negócio e na construção de uma cultura voltada para monitoramento do mercado, obtida através da participação das pessoas no processo.

Nessa definição destacam-se as seguintes características da Inteligência:

� É um processo;

� É um processo estruturado;

� É um processo contínuo e não esporádico;

55

� Não é antiético ou ilegal: não é necessário “revirar a lata de lixo” ou usar

escuta telefônica para obtenção de qualquer tipo de informação;

� Visa antecipação e uma postura pró-ativa do decisor: evita alegação

comum por parte do tomador de decisão: “ah, se eu soubesse antes”;

� Gera conhecimento sobre o ambiente externo trazido para dentro da

organização e melhora o conhecimento do negócio => conhecimento torna-

se uma competência essencial e uma vantagem competitiva;

� Processo social, pois sem as pessoas para coletar, analisar e compartilhar

informação o processo não existe.

56

3.

A Operacionalização do Conceito

Além do esforço de construir uma definição mais objetiva para o conceito

de Inteligência Competitiva, a literatura sobre o tema tem apontado para alguns

aspectos percebidos pelos autores como importantes para a operacionalização

deste conceito. Este capítulo tem como objetivo apresentar as principais

considerações que têm sido traçadas neste sentido, as quais serviram de inspiração

para a composição do quadro de referência preliminar que norteou a pesquisa de

campo.

3.1.

Funcionamento da Inteligência Competitiva

Tyson (2002) descreve o funcionamento da Inteligência Competitiva a partir

de três perspectivas: funcional, organizacional e de sistemas.

A Perspectiva Funcional define o que a Inteligência vai acompanhar. Está

relacionado à definição de missão e objetivos, e exigências organizacionais para

execução da atividade.

No que diz respeito à missão da Inteligência, esta será: informacional se seu

objetivo for oferecer um entendimento geral da indústria e dos competidores;

ofensiva quando o objetivo for identificar áreas onde os competidores são

vulneráveis e mapear o impacto que ações estratégicas da organização poderão

exercer sobre eles; defensiva, se o objetivo for identificar movimentos potenciais

que um competidor poderá fazer, afetando a posição da empresa.

Segundo Prescott (2002), não é obrigatória existência de uma declaração de

missão nas áreas de Inteligência, contudo sua existência permite que a equipe

tenha claro o que pretende ser e fazer e possa acompanhar sua evolução frente ao

proposto.

57

Para que o processo de Inteligência ocorra, faz-se necessária a definição do

que deve ser observado e analisado na indústria. É a definição das questões

gerenciais. Dados e informações precisarão ser coletados. Contudo, nem tudo o

que entrar deverá ser utilizado – é preciso, portanto, filtrar.

Assim, a perspectiva funcional considera que deverá ser definido o formato

para o fluxo de entrada e saída das informações, a formação de redes interna e

externa de dados e a filtragem do que é útil entre os dados que entram. A Figura 3

registra a perspectiva funcional da Inteligência Competitiva.

Figura 3: Perspectiva Funcional da Inteligência Competitiva. Fonte: Tyson (2002)

A Perspectiva Organizacional, apresentada na Figura 4, define como será a

interface da Inteligência Competitiva com a gestão da organização, funcionários e

pessoas externas ao processo.

O foco está nas pessoas que compõem o esforço de Inteligência, mais

especificamente, o patrocinador, que mobilizará os recursos (financeiros e

humanos) para o processo, e a equipe de Inteligência (coordenador de

Inteligência, pesquisador, analistas, a administração e o suporte de rede), que fará

58

a interface com os gerentes das diversas unidades e áreas, staff, gerentes

funcionais, redes externas, firmas de pesquisa e consultorias externas.

Figura 4: Perspectiva Organizacional da Inteligência Competitiva. Fonte: Tyson (2002)

Finalmente, a Perspectiva de Sistemas, representada pela Figura 5, diz

respeito à entrada e saída de dados propriamente dita, que pode se dar tanto por

meio de conversas pessoais, telefone e computador, e às saídas, por e-mail,

intranet, Lotus Notes, pessoais. Tudo registrado eletronicamente e/ou em cópias

impressas.

Segundo Gomes e Braga (2002), uma infra-estrutura tecnológica forte

facilita a coleta, o armazenamento e a manipulação das informações entrantes e

do conhecimento resultante. Como grandes volumes de dados difusos devem ser

garimpados e filtrados de acordo com sua confiabilidade e relevância, ferramentas

tecnológicas apropriadas podem não só liberar recursos da equipe de Inteligência

para tarefas mais importantes como a análise, mas também aumentar a quantidade

de informações úteis.

59

Figura 5: Perspectiva de Sistemas do Processo de Inteligência Competitiva. Fonte:

Tyson (2002)

Tyson (2002) informa que por qualquer perspectiva que se olhe a

Inteligência Competitiva, fica claro que alguns aspectos, tais como planejamento,

pessoas, posição hierárquica, processos e performance são fundamentais na gestão

da atividade.

3.1.1.

Planejamento

Prescott (2002) informa que um estudo de 1997 da American Productivity

and Quality Center (APQC)1 mostra que as práticas mais bem sucedidas de

1 APQC (American Productivity and Quality Center): fundada em 1997, é uma entidade sem fins lucrativos especializada na realização de pesquisas de benchmarking e melhores práticas em todo o mundo. Sua sede é em Houston, Texas.

60

Inteligência Competitiva têm foco definido. Muitas vezes, a área de Inteligência

Competitiva é solicitada a atuar em inúmeras frentes, sendo muito comum dizer

que ela atua em múltiplos focos. Quando isso acontece, alerta, tende a ser um

processo ineficiente, justamente porque seus recursos estão espalhados por vários

focos. Por isso, decidir qual o foco da atividade de Inteligência Competitiva não é

uma questão trivial.

Fuld (1998) e Gilad (1988) sugerem conduzir um Intelligence Audit

(processo de identificação das necessidades de inteligência dos decisores) e, a

partir desse levantamento, decidir o foco dos esforços de Inteligência. Mais à

frente, será aprofundado o planejamento da atividade de Inteligência.

3.1.2.

Localização Hierárquica

Segundo Sawka (2002), até um tempo atrás, o estudo de qual poderia ser o

melhor posicionamento de uma unidade de Inteligência Competitiva na empresa

não fazia parte do elenco de prioridades. Admitia-se que o Planejamento

Estratégico ou funções semelhantes era a localização mais lógica devido ao fato

de a Inteligência lidar mais com questões estratégicas.

Hoje, ainda que as questões estratégicas (planejamento de longo prazo,

investimentos de capital e problemas tecnológicos) representem a maior parte das

necessidades de inteligência, as questões táticas e operacionais, voltadas para

ações e reações do dia-a-dia surgem, cada vez mais, nas listas de carências de

inteligência das empresas.

Como conseqüência, cada vez mais o posicionamento das unidades de

inteligência tende a ocorrer onde as questões específicas e críticas de

competitividade tendem a causar maior impacto. Assim, não é tão incomum

encontrar uma área de Inteligência Competitiva em equipes de produtos, ou para

regiões geográficas. O desafio está em equilibrar as necessidades de informações

táticas, operacionais e estratégicas, evitando que um sobrecarregue o outro.

61

Os esforços das empresas em pesar os fatores determinantes das

necessidades de inteligência (se mais táticas e operacionais que estratégicas), a

estrutura organizacional existente e o ponto central da tomada de decisão levaram

à caracterização de três tipos de estruturas para o posicionamento da Inteligência:

centralizado, descentralizado e híbrido, cujas características são sintetizadas no

Quadro 4.

Quadro 4 – Tipos de Estrutura Organizacionais para Posicionamento da Inteligência

Competitiva. Fonte: SAWKA (2002)

Posicionamento Características

Sistemas Centralizados

� Predomínio de necessidades estratégicas frente

às táticas. As decisões referentes a estratégias

(planejamento e execução) são tomadas ao nível

da cúpula da empresa.

� Quase sempre, é um componente fundamental

do processo de planejamento estratégico da

organização.

� Reporta-se a um executivo que é responsável

tanto pelo suporte organizacional indispensável ao

processo (orçamento, pessoal, outros), quanto por

definir e redefinir as necessidades de Inteligência

ao nível da gerência executiva.

� A inteligência é altamente analítica, voltada para

adiante e normalmente tem vida útil mais

prolongada que a proporcionada por sistemas

descentralizados, que suprem necessidades mais

táticas.

� Em conseqüência, permite ao sistema se auto-

sustentar, em função da dependência de

alimentação informativa e analítica por todos os

componentes da organização.

Sistemas Descentralizados

� Normalmente incorporam múltiplas unidades de

Inteligência servindo a vários dos componentes

organizacionais.

� Servem quase que, exclusivamente, a

propósitos táticos e raramente são fontes de

inteligência para a alta administração.

62

� Às vezes são, outras não, acompanhados por

uma equipe separada, menor, de Inteligência

Corporativa. Quando esta equipe se faz presente,

sua principal responsabilidade é coordenar as

atividades de inteligência entre as outras unidades

e abastecer a gerencia corporativa com uma

quantidade limitada de produtos de inteligência que

normalmente tem nos aspectos táticos sua principal

motivação.

Sistemas Híbridos –

combinação dos anteriores

� Embora as necessidades da administração

superior sejam a principal força no estabelecimento

dos objetivos e necessidades de Inteligência, os

sistemas híbridos têm flexibilidade para satisfazer

igualmente necessidades operacionais ad hoc.

� As metodologias para coleta e análises de

informações são consistentes em toda a

organização, e o número e o tipo de produtos de

inteligência são igualmente uniformes.

� Não é incomum passarem por freqüentes

adaptações organizacionais, para se adequarem às

mudanças ocorridas nos requisitos de inteligência.

É comum a existência de unidades múltiplas de

inteligência ma organização, com a diferença de

que seu número é reduzido em relação ao sistema

descentralizado.

No que talvez constitua seu aspecto mais importante, Sawka (2002) e

Gomes e Braga (2002) afirmam que, independente da unidade de inteligência

estar se dedicando mais a aspectos táticos ou operacionais, é fundamental que

esteja posicionada o mais próximo possível do tomador de decisão, seja ele um

executivo sênior ou um gerente de vendas. Ou seja, para apoiar o processo

decisório de forma efetiva, não é possível haver filtros entre o tomador de decisão

e a unidade de inteligência. Contudo, o mais comum é encontrar extratos de

burocracia entre a inteligência e os tomadores de decisão.

63

Além da proximidade com o decisor, Sawka (2002) entende que o

posicionamento das unidades de inteligência no mapa organizacional é importante

para o estabelecimento de laços com as demais unidades da organização.

Dependendo de sua posição, a unidade de Inteligência poderá acessar mais

ou menos facilmente as informações existentes dentro da organização e que se

encontram espalhadas, interagindo com outras gerências e construindo

relacionamentos de confiança. Se a unidade de Inteligência não tiver condições de

acessar e coletar a informação existente na organização devido a um inadequado

posicionamento na estrutura organizacional, não poderá conduzir suas operações

eficientemente.

Miller (2002) informa que os fatores organizacionais, culturais e

comportamentais também devem ser levados em consideração na estruturação e

posicionamento da unidade de Inteligência.

Segundo Marceu e Sawka (2002), existe uma riqueza de informações dentro

da organização, cujo compartilhamento deveria ser incentivado e não é porque as

pessoas ou acreditam que guardar informação confere-lhes poder, ou pensam que

compartilhá-las exigirá muito esforço ou não sabem com quem nem como fazê-lo.

Por outro lado, ou as empresas ainda não sabem como aproveitar o potencial da

tecnologia da informação para facilitar o compartilhamento de informações, ou

são extremamente burocráticas, inibindo o fluxo, apesar dos e-mails, redes

internas e outras ferramentas de tecnologia digital.

De acordo com Marceu e Sawka (2002), existe concorrência entre áreas.

Não há muito que fazer para amenizar este tipo de barreira, segundo os autores, a

não ser destacar que o valor para os acionistas é conseqüência dos resultados

obtidos pela empresa como um todo e que o objetivo final não é a maximização

do lucro de uma divisão, mas sim o da empresa.

Uma solução para “driblar” a questão da concorrência, seria restringir o

acesso à informação segundo as áreas/divisões, mantendo acessível apenas parte

64

delas. O inconveniente é a redução do fluxo de informações entre as áreas em

algum grau.

Marceu e Sawka (2002), Herring (1997) e Miller (2002) afirmam que

qualquer programa de inteligência que não seja iniciado, ou pelo menos

fortemente apoiado pela alta gerência, estará condenado à obscuridade e à falta de

influência sobre as decisões.

A literatura aponta que as operações de Inteligência mais eficazes têm em

comum o envolvimento direto dos executivos de mais alto nível hierárquico,

desde o início, seja para definir suas necessidades de conhecimento, seja para

concentrar os esforços e mantê-los envolvidos, não apenas com atualizações

oportunas, mas como participantes do processo.

Por isso, afirmam, é importante conhecer o estilo pessoal e a disponibilidade

de tempo do decisor, as dimensões comportamentais da coleta e processamento de

informação deles para poder apresentar o conhecimento em um formato que

permita a máxima absorção no mais curto espaço de tempo possível. Isto só é

possível se os executivos e a equipe de Inteligência mantiverem contatos fáceis e

sem filtros entre si.

Sawka (2002) levanta quatro variantes que devem ser observadas na decisão

de onde posicionar a unidade de Inteligência:

a) Pode ser necessária a implantação de mais de um departamento de

Inteligência na organização. Essa possibilidade existe quando há uma grande

necessidade de informações táticas e estratégicas. É virtualmente impossível uma

única equipe cumprir essa função dupla.

b) A área de Inteligência deverá ser flexível para continuar assessorando o

processo decisório em todos os níveis com o crescimento da área. Sem deixar de

considerar que deverá manter o equilíbrio entre as necessidades estratégicas e

táticas. As primeiras acabam por se superpor às segundas.

65

c) Os processos de inteligência devem reconhecer a importância de

processos coordenados em todos os níveis, quando várias equipes são formadas

pela organização. O objetivo é evitar e/ou reduzir a duplicação de tarefas, uma

inadequada comunicação interna e produtos de inteligência incompatíveis.

d) Ao contrário do que ocorre nos governos e entre os militares, cujas

atividades de Inteligência necessariamente são envoltas em mistério e segredo, a

Inteligência corporativa não deveria manter encobertas suas atividades. Do

contrário, só estará contribuindo para a continuidade e o crescimento das suspeitas

de que não se trata de uma atividade digna.

3.1.3.

Equipe de Inteligência

Gomes e Braga (2002) explicam que a escolha da equipe é fator crítico para

o sucesso do processo de inteligência e pode ser tratada de duas formas:

quantitativa (número de pessoas a ser alocado) e qualitativa (características dos

profissionais que compõem a equipe).

Em relação ao quantitativo, o número de pessoal alocado em equipes de

Inteligência varia conforme a empresa. Pesquisas feitas por consultorias têm

mostrado que este número varia de 3 e 5. A volatilidade do setor, a quantidade de

usuários e o orçamento disponível impactam nessa definição.

No primeiro caso, quanto mais instável o setor de atuação, mais

profissionais deverão estar alocados na atividade de inteligência, pois há uma

necessidade maior de receber informações analisadas com freqüência. No

segundo caso, quanto maior o número de usuários, mais profissionais deverão ser

alocados para atender a demanda. No terceiro caso, quanto maior a

disponibilidade de orçamento, mais fácil a contratação de pessoal para a

atividade.

Segundo Miller (2002), as habilidades de inúmeros profissionais contribuem

para execução e desenvolvimento da atividade de Inteligência Competitiva:

66

a) Gerente/Coordenador da equipe de Inteligência: alguém tem que

assumir o papel de ser a referência na atividade. É esta pessoa quem vai assumir o

papel crítico de prover recursos e suporte moral para os demais participantes no

processo e interagir com os tomadores de decisão a fim de determinar os pontos-

chave em que a área pode atuar.

b) Coordenador da rede de inteligência humana: os empregados têm

suas próprias redes de contatos que podem ser acionadas para a Inteligência.

Entretanto, alguém precisa ser o ponto para, periodicamente, cobrir essa rede e

estar disponível quando um colega tem uma informação muito importante e

sensível ou precisa desta.

c) Coletor de dados secundários: há uma riqueza de informações

secundárias nas bases de dados que podem ser obtidas através da Internet e

vendedores de informação. Como os volumes de dados e informações secundárias

são muitos, é recomendável alguém na equipe com competência e habilidade para

fazer as buscas de forma estruturada e armazená-las.

d) Analista: é ele quem converte informação em Inteligência. Segundo

Gomes e Braga (2002), é imprescindível que ele esteja presente durante a

entrevista de levantamento das necessidades de informação com os decisores e

usuários da inteligência. O analista precisa desenvolver competências em uma

variedade de áreas, incluindo previsão, perfil, análise financeira e estatística. Mas,

acima de tudo, precisa ter orientação voltada para desenvolver implicações e

recomendações.

Em termos qualitativos, para que o profissional possa desenvolver as

diferentes fases do processo de Inteligência Competitiva, Miller (1994) e Dou

(1995) citam que ele deve desenvolver ou possuir as seguintes habilidades:

� Pessoais: vocação, persistência, criatividade, curiosidade, liderança,

perspicácia para os negócios, habilidades de expressão oral e escrita.

67

� Técnicas: conhecimento da área de Inteligência Competitiva,

terminologia, capacidade analítica, desenvolvimento de pensamento estratégico,

pesquisa de mercado, habilidade de síntese, conhecimento de fontes primárias e

de métodos de pesquisa, conhecimento de fontes secundárias de pesquisa - bancos

e bases de dados, habilidade para a realização de entrevistas e conhecimento de

instrumentos de observação.

� Experiência profissional: traduzir um evento que ocorra no ambiente

competitivo em um efeito mais tangível na posição competitiva da organização

não é tarefa fácil e, por isso, requer experiência no negócio e no mercado para

fazer as devidas inter-relações entre dados e fatos.

� Visão global: permitirá detectar sinais, muitas vezes, fracos de inovação

ou de mudança.

� Habilidade de influência: para constituir redes de relacionamento

internas e externas, formadas de especialistas e “farejadores” de informação

(pessoal não necessariamente vinculado à empresa, mas que pode transmitir pistas

e indícios, que podem ser de importância estratégica).

� Habilidade de síntese: para conceber e organizar as pesquisas de

informação, vindas de fontes heterogêneas, organizando-as, dando sentido e

utilidade a dados aparentemente desconexos, resultando em um conjunto de

informações tratadas, críticas e altamente mobilizáveis para as decisões da

empresa.

3.2.

Ciclo do Sistema de Inteligência Competitiva

Segundo Herring (1996), programas bem sucedidos de Inteligência

Competitiva têm como principal característica, o interesse do tomador de decisão

pelo processo. Sem o apoio do líder, as chances de se criar um programa de

Inteligência efetivo são poucas ou nenhuma, e a experiência relatada pelos autores

da área tem mostrado que todas as tentativas de desenvolver um programa de

68

baixo para cima ou a partir de níveis intermediários falharam. Herring sugere os

seguintes passos inicias para criar um programa que realmente tenha apelo ao

tomador de decisão:

a) Desenvolver entendimento sobre o que seja Inteligência Competitiva: o

autor afirma que no ambiente governamental, presidentes, embaixadores,

generais e outros sabem o que é um processo de Inteligência, o que não

acontece no ambiente empresarial de modo geral. Para fazê-lo, recomenda-se

treinamento mostrando experiências de outras empresas em Inteligência

Competitiva e atuando junto a um executivo da confiança do tomador de

decisão, que possa influenciá-lo positivamente sobre a atividade.

b) Definir o líder do processo de Inteligência Competitiva: deve ser uma

pessoa experiente, com trânsito, credibilidade e conhecida pelo público da

empresa, já que ela tem a difícil tarefa de fazer a interface com os demais

executivos.

c) Selecionar o modelo organizacional mais apropriado para o processo de

Inteligência Competitiva: adequado à cultura organizacional e ao estilo dos

decisores.

O Ciclo de Inteligência Competitiva é o processo propriamente dito pelo

qual se faz Inteligência. Embora a literatura mostre várias abordagens desse ciclo,

com as etapas variando de quatro a sete, será evidenciado neste trabalho o

sugerido por Herring (1996), com quatro etapas, as quais estão representadas ma

Figura 6:

1ª. Etapa: Planejamento, identificação dos decisores-chave da organização e

determinação de suas necessidades de Inteligência;

2ª. Etapa: Identificação das fontes, coleta, processamento e armazenamento

da informação;

3ª. Etapa: Análise e validação da informação;

69

4ª. Etapa: Disseminação, comunicação e utilização.

Figura 6: Ciclo de Inteligência Competitiva. Fonte: Herring (1996)

3.2.1.

Identificação das Necessidades de Inteligência

O Planejamento é a fase na qual são definidas as bases para o

funcionamento da atividade. Nesta etapa, os tomadores de decisão da organização

se envolvem e dizem de que conhecimento necessitam.

Segundo Kahaner (1996), esta etapa envolve identificar quem são os

tomadores de decisão, as pessoas e os setores envolvidos no processo e a

finalidade com que utilizarão os produtos da Inteligência Competitiva. Para

muitos, é a etapa mais importante do ciclo, pois todos as demais etapas estão

apoiadas no plano a ser estabelecido nesta fase.

Para a identificação das necessidades de informação, Herring (2002) diz que

a unidade de Inteligência pode adotar uma política de portas abertas, provendo

70

instruções sobre como o usuário pode solicitar produtos e serviços de inteligência

(Modo Responsivo); tomar a iniciativa e procurar os gerentes e tomadores de

decisão para levantar suas necessidades de informação (Modo Pró-Ativo) e a

própria área de Inteligência tentar “adivinhar” quais seriam as necessidades de

informação do usuário a partir do que está disponível (considerada a forma não

muito ideal).

No primeiro caso, a equipe de Inteligência deve estar preparada para cuidar

de um amplo leque de necessidades de inteligência dos usuários, porém,

atendendo às solicitações certas, o que significa que algumas solicitações deverão

ser rejeitadas.

Os critérios para rejeitar uma solicitação seriam basicamente duas: se as

solicitações feitas à unidade de Inteligência puderem ser atendidas por outros

departamentos, a área deve redirecioná-las. Se for mera informação, esta deverá

ser rejeitada, porém orientando o usuário quanto a onde e como as informações

podem ser obtidas. Se a solicitação for relativa a uma “informação acionável”,

isto é, inteligência focada em ação, decisões ou questões específicas relacionadas

à situação, estratégia ou planejamento competitivos de longo prazo,

provavelmente, deverá ser aceita.

Na segunda abordagem, quando a equipe de Inteligência toma a iniciativa,

esta deve estar preparada para enfrentar “três problemas clássicos”:

a) Reticência do executivo, que ocorre quando este não sabe o que pedir, pois

desconhece o que seja Inteligência e como usá-la, precisando de orientação e bons

exemplos práticos de seu uso.

b) O executivo responde “diga tudo” sobre dado concorrente ou situação

competitiva, sinalizando dificuldades de expressar suas necessidades de

inteligência em termos de uma decisão, plano ou ação futuros. Há o risco de o

profissional de inteligência entrar em uma busca sem fim pela resposta ou

oferecer uma resposta que se encaixe na solução ou decisão pré-concebida do

executivo. Nesta situação, deve-se tentar ajudar o executivo a definir sua

71

necessidade ou apresentar-lhe resultados preliminares e, a partir deles, ajudá-lo a

definir a inteligência de que precisa.

c) O executivo responde “diga-me a inteligência que preciso”. Esta é a

situação mais frustrante, mas a equipe deve estar preparada para fazer exatamente

isso. Os executivos não podem vislumbrar todas as necessidades possíveis de

inteligência, nem antecipar as situações competitivas ou as iniciativas dos

concorrentes. Estas são responsabilidades da equipe de Inteligência.

Segundo Herring (2002), provavelmente, o mais adequado é recorrer a

alguma combinação dos dois primeiros modos apontados. Contudo, programas de

Inteligência que operam nesses três planos poderão ser mais bem-sucedidos.

A identificação das necessidades de informação deve ser feita por

entrevistas sistemáticas, onde se discutem riscos de decisões pendentes, opiniões

sobre possíveis surpresas e identificam-se as preocupações mais importantes com

os agentes externos, além das fontes mais comumente utilizadas pelos tomadores

de decisão para obtenção da informação.

Após o levantamento, é feita a avaliação da importância relativa das várias

categorias de informação exigidas pelos tomadores de decisão, frente aos

fragmentos de conhecimento já existentes e o que deve ser adquirido, quantas

vezes determinada informação é exigida e a melhor forma e tempo na qual a

inteligência pode ser entregue.

Esta etapa pode ser pensada, também, como o outro fim do ciclo de

Inteligência pois, uma vez entregue ao executivo, a inteligência dará origem a

algum tipo de ação que vai gerar novas necessidades de informação.

Herring (2002) explica que é sempre importante voltar ao cliente para

perguntar se o que foi planejado está de acordo com suas necessidades, além de

permitir que ele conheça o que é possível fazer, ou não, dentro do tempo e

recursos necessários e disponíveis. Um objetivo secundário do encontro com os

72

decisores é obter o engajamento e a participação deles desde os primeiros estágios

do processo.

A literatura descreve duas metodologias comumente utilizadas pelas

equipes de Inteligência para levantamento e definição de necessidades de

informação: Levantamento dos Fatores Críticos de Sucesso e Key Intelligence

Topics.

O Método dos Fatores Críticos de Sucesso tem adquirido importância dentre

as metodologias de análise e identificação de necessidades de informação porque

permite focalizar e monitorar, de forma sistemática e estratégica, ações,

tendências e sinais de mudança do ambiente competitivo.

Desenvolvido em 1979 por Rockart, é uma metodologia em que, a partir de

entrevistas com a alta administração, os executivos descrevem o negócio do ponto

de vista deles, as perspectivas dos mercados no qual a empresa compete, a

estratégia total para cada mercado e os fatores críticos de sucesso associados. A

partir daí, é formatada uma matriz, combinando, eliminando ou incorporando

novos fatores críticos até se chegar um consenso. O resultado é levado para

validação final.

Para que sua aplicação forneça os resultados esperados, Jakobiak (1998)

lembra que é fundamental que os profissionais que vão conduzir as entrevistas

conheçam bem os fundamentos teóricos deste método, esteja familiarizado com a

empresa e o ambiente competitivo, obtenha autorização formal da alta

administração para entrevistar gerentes intermediários, e dominem a técnica de

condução de entrevistas.

Herring (2002), com base nos modelos governamentais de inteligência,

desenvolveu o processo chamado KIT (Key Intelligence Topics ou Tópicos

Fundamentais de Inteligência), para identificar e atribuir prioridades às

necessidades de conhecimento.

73

Neste processo, cada necessidade de informação é vista como um projeto e

no centro do processo, há um diálogo interativo com os principais tomadores de

decisão da empresa. Como o processo anterior, também exige a realização de

entrevistas para identificar quais são os KITs. O autor classifica os KITs em três

categorias funcionais:

a) Decisões e ações estratégicas: incluem o desenvolvimento de planos

estratégicos e estratégias (itens como planos de ação para lançamentos de

novos produtos, elaboração de planos estratégicos e informações sobre novas

estratégias da concorrência). Herring (2002) comenta que, em muitos

aspectos, este é o conjunto mais importante, pois trata-se de gerar inteligência

útil e acionável em resposta a importantes decisões e ações de negócios.

b) Tópicos de alerta antecipado: incluem identificar iniciativas dos

concorrentes, surpresas tecnológicas e ações do governo, destacando

atividades e temas (muitas vezes, palpites e receios dos executivos), sobre os

quais a alta gerência não deseja ser surpreendida. Geralmente, estão voltados

para ameaças. Quando transformados em atividades de monitoramento, não

apenas reduz o receio do executivo, como permite a elaboração de planos de

contingência que podem ser apresentados no momento em que os sinais de

alerta revelarem indícios de que os receios e preocupações estão se

concretizando.

c) KITs para atores principais: descrição dos principais atores encontrados em

um mercado específico, incluindo concorrentes, clientes, fornecedores, órgãos

reguladores e parceiros potenciais. São os menos acionáveis e refletem, em

geral, a necessidade que o executivo tem de entender melhor o ator. Os

aspectos mais importantes destes KITs são as perguntas específicas do tipo

“Por que eles mudaram sua estratégia de distribuição?”

Os KITs não são mutuamente exclusivos: um KIT focado na estratégia pode

exigir o perfil de um concorrente ou alguma forma de alerta antecipado para

advertir os usuários da possível mudança nas atividades do concorrente, o que,

por sua vez, sinalizaria a necessidade de modificar a estratégia competitiva.

74

Teoricamente, seu uso leva as unidades de Inteligência a agirem de modo pró-

ativo, auxiliando a direção a identificar e definir as exigências de conhecimento.

Fuld (1995) recomenda duas pessoas na realização das entrevistas, uma

conduzindo, a outra anotando. A entrevista deve começar de forma aberta, para

permitir ao executivo falar livremente. As entrevistas darão à equipe de

Inteligência insights que, dificilmente, encontrarão em outro documento sobre o

mercado. Quanto mais focada as respostas sobre as necessidades de informação

dos tomadores, mais eficientes serão os processos de coleta e análise. É

importante perguntar nas entrevistas a percepção sobre a Inteligência

Competitiva.

De modo geral, Fuld (1995) e Herring (1997) apontam que as seguintes

condições precisam ser definidas no planejamento da atividade:

� Prazos a serem atendidos na produção da inteligência;

� Grau de discrição e sigilo desejável para a realização dos trabalhos;

� Delimitação das necessidades em termos de informação, considerando-se

os aspectos já conhecidos e os aspectos a conhecer;

� Estimativa de custos excepcionais para a realização dos trabalhos, como

contratação de especialistas, pesquisas de opinião, deslocamento de equipes

para outras localidades;

� Mapeamento preliminar de onde conseguir as informações necessárias;

� Deixar claro que nem tudo o que o usuário deseja pode ser legalmente

obtido;

� Avaliação da relação custo-benefício de obtenção da informação;

� Medidas de segurança necessárias à manutenção do sigilo e proteção dos

trabalhos gerados pela Inteligência Competitiva.

Para Gomes e Braga (2005), as principais dificuldades encontradas nessa

etapa são: falta de comprometimento dos entrevistados, principalmente quando se

está lidando com altos executivos que não conseguem tempo em suas agendas

para as entrevistas iniciais, mesmo apoiando o projeto. A outra, a falta de preparo

dos entrevistadores.

75

3.2.2.

Identificação das Fontes e Coleta de Informação

Segundo Costa (2002), esta fase envolve a busca de fontes de informações

para atendimento às necessidades levantadas, e de ferramentas para o tratamento e

armazenamento destas.

A coleta consiste na identificação, mapeamento, análise e escolha das

melhores fontes de informação segundo critérios de acessibilidade,

multidisciplinaridade, custo, qualidade do conteúdo, cobertura e abrangência; na

identificação da terminologia das áreas a serem pesquisadas; no estabelecimento

das estratégias de busca, de forma a explorar ao máximo os recursos das

tecnologias de recuperação de informação e na organização das informações em

uma base de conhecimento.

Kahaner (1996), Fuld (1995), Miller (2002) classificam as fontes de

informação em primárias e secundárias.

As fontes primárias são aquelas obtidas diretamente da fonte (clientes,

fornecedores, concorrentes, palestras, observações pessoais, pessoal interno,

analistas externos, consultores, colunistas, documentos inéditos à disposição do

público), sem filtros ou alterações. Tendem a se basear em fatos ou informações.

As fontes secundárias já foram filtradas por alguém e são as mais facilmente

encontradas (algumas vezes, as únicas informações disponíveis a respeito de

determinado assunto). Elas proporcionam informações de bastidores capazes de

sustentar as informações obtidas das fontes primárias, que só pode ser utilizada

para fins de inteligência se confrontada e confirmada pelas informações não

públicas.

Alguns exemplos de fontes secundárias são periódicos, livros, programas

editados de rádio e televisão, relatórios de análise, Internet e outros. Tais fontes

estão disponíveis publicamente.

76

Segundo Miller (2002) e Tyson (1998), gerentes dão maior valor às fontes

primárias, devido à sua exclusividade (é mais difícil de ser encontrada) e à

provável vantagem competitiva que essa informação pode proporcionar, ao

contrário das fontes secundárias, que não são exclusivas, são facilmente acessadas

por qualquer pessoa mas, principalmente, retratam fatos do passado, refletindo

uma posição oficial superficial da organização e não os insights profundos que se

está procurando.

Tyson (1998) destaca que a maior parte das informações necessárias à

produção de conhecimento está dentro da própria organização, porém, de forma

dispersa. A literatura da área registra essa proporção na faixa dos 80%. Para

otimizar o processo de Inteligência Competitiva, Calof (1997) sugere que o

balanceamento ideal entre fontes primárias e secundárias seja de 80% e 20%,

respectivamente.

Para capturar a informação primária que está dispersa internamente na

organização, Tyson (1996) recomenda explorar os conhecimentos do pessoal por

meio de networking e outras técnicas que integrem as pessoas ao processo de

Inteligência.

Nolan (1999) afirma que as redes de contato pessoal, se bem desenvolvidas,

são mecanismos muito eficazes para a coleta de informações de alta qualidade.

Montar uma infra-estrutura com base em tecnologia de informação faz-se

necessária para suportar a aquisição, processo e manutenção dessa informação, o

que significa que a área de Tecnologia de Informação deve participar do processo

no suporte à disponibilização dessas ferramentas.

Segundo Tyson (2002), esta etapa não significa apenas capturar milhares de

pedaços de dados disponíveis, mas aqueles realmente relevantes, necessários e

valiosos. São várias as técnicas de coleta e o profissional de Inteligência

Competitiva deve usar seu julgamento para determinar qual a melhor a ser

empregada de acordo com o objetivo.

77

No que diz respeito à obtenção de informações primárias (internas e

externas), Tyson (1998) considera a Entrevista uma das principais formas de

coleta. Por isso, deve ser bem planejada. Os itens que devem compor o

planejamento da entrevista incluem a definição de com quem conversar

(considerando o que cada pessoa terá condições de esclarecer e o que estará

disposta a conversar), definir as perguntas que serão feitas e como, esclarecer, de

forma genérica, o entrevistado sobre o porque da ligação, definir a forma de

entrevista (e-mail, pessoal e telefone).

Dentre as três formas de realização de entrevistas enumeradas por Tyson

(2002), ele destaca a entrevista por telefone como o melhor método por ser rápida,

flexível e relativamente barata. Com paciência e persistência, pode-se entrar em

contato com um grande número de pessoas em curto espaço de tempo. O feedback

é imediato, permitindo saber logo que tipo de informação ainda falta.

Quanto às demais, o autor afirma que a entrevista pessoal tem um alto custo

associado (deslocamento, exposição do entrevistador), e a entrevista por e-mail

traz como desvantagens o tempo requerido para desenvolver um questionário

efetivo, estruturado e sem ambigüidades, a falta de controle sobre o tempo de

resposta, a possibilidade de a resposta à mensagem ser delegada a pessoas de

nível mais baixo e o baixo percentual de respostas.

Esta etapa do ciclo envolve o estabelecimento de mecanismos que deixe a

informação coletada armazenada em um local centralizado e de fácil acesso,

mesmo que não seja utilizada de imediato. Kahaner (1996), Nolan (1999) e

Thomas (2000) consideram essencial o apoio da Tecnologia de Informação para

desenvolver uma infra-estrutura capaz de suportar a aquisição, registro, acesso,

categorização de várias formas, processo, manutenção e garantia de segurança

contra acessos não autorizados de qualquer tipo de dado e informação.

Gomes e Braga (2005) apontam como as principais dificuldades desta etapa:

falta de confiabilidade das fontes, pois, às vezes, a urgência não permite validar

com confiança a informação obtida ou a fonte utilizada; e a falta de recursos

financeiros, pois buscar a informação pode custar caro se for preciso fazer

78

assinaturas de bases de dados, jornais, comprar relatórios de consultoria, contratar

consultorias, participar de congressos etc.

3.2.3.

Avaliação, síntese e análise

Segundo Costa (2002) e Miller (2002), a transformação dos dados e

informações, muitos sem aparente conexão entre si, em inteligência é o que

oferece apoio às decisões em todos os níveis da empresa, sejam eles estratégicos,

operacionais ou táticos. Um significado é dado aos dados e informações

coletados, com o objetivo de identificar padrões e tendências significativos,

buscar insights exclusivos, relações até então não detectadas entre os dados e

avaliar o impacto na posição competitiva da organização, gerando um

conhecimento acionável para o tomador de decisão.

Segundo Miller (2002), esta etapa pode exigir uma característica de

pesquisa científica: formular proposição e determinar a validade de sua suposição,

bem como a probabilidade dos conseqüentes impactos.

Malhaortra (1999, apud COSTA, 2002) afirma que esta etapa é um passo

crítico do processo de Inteligência Competitiva. Se elaborado de maneira correta,

seu resultado pode se configurar uma competência essencial, ou seja, as respostas

do sistema de Inteligência podem se tornar fonte de vantagem competitiva para a

organização. Por isso, de acordo com Prescott e Miller (2002) para ter

credibilidade e ganhar a confiança dos usuários, o trabalho de inteligência deve

ser emoldurado por uma ferramenta analítica.

Porém, dada a grande variedade de técnicas e ferramentas de análise

disponíveis, Prescott e Grant (1998) dizem que a escolha da mais apropriada não é

trivial e sugerem tentar responder três questões para escolhê-la: quais são as

técnicas disponíveis e como elas se relacionam entre si; qual o foco e o escopo da

arena competitiva em questão e que restrições de tempo e outros recursos limitam

a extensão da análise pretendida. Algumas das técnicas de análise mais utilizadas

pelos profissionais de Inteligência Competitiva estão evidenciadas no Quadro 5:

79

Quadro 5 - Técnicas de Análise utilizadas pelos profissionais de Inteligência Competitiva

Fontes: (Adaptado de SANDMAN, 2002; FLEISCHER e BENSOUSSAN, 2003; MARCEU

e SAWKA, 2002)

1. Diagrama de Causa e Conseqüência 26. Análise SWOT

2. Arvore de Decisão 27. Matriz de Importância e Desempenho

3. Análise de Pareto 28. Cinco Forças de Porter

4. Competitive Oportunity Space 29. Arvore Lógica

5. Curva de Experiência 30. Análise de Rentabilidade Consumidor e

Produto

6. Análise de Forças e Fraquezas 31. Posicionamento do Produto

7. Matriz de Oportunidades e Ameaças 32. Análise de Crescimento e Participação

8. Matriz de Conhecimento de Mercado/BCG 33. Arvore de Valor

9. Análise de Portfolio de Produto 34. Modelo de Atratividade e Conformidade

11. Análise de Lucratividade do Produto 35. Modelagem da Lucratividade de Mercado

12. Plano de invasão segmento-a-segmento 36. Análise do Ciclo de Produto

13. Matriz de Opções Estratégicas 37. Análise da Cadeia de Valor

14. Análise de Cenário 38. STEEP

15. Tabela de Comparação Qualitativa 39. Vulnerabilidades

16. Conjoint Analysis 40. Win/Losses Analysis

17. Segmentação de Consumidores 41. Análise da Curva S

18. Blindspot Analysis 42. Análise de Patentes

19. War Gaming 43. Análise de Missão e Visão2

20. Competências Distintivas 44. Método dos Resultados Alternativos3

2 Análise de Missão e Visão: Kahaner (1996) parte da premissa de que esses documentos não são apenas slogans ou motes. Eles expressam, na maioria das vezes, as crenças do top management sobre para onde querem que a empresa vá. A missão é guia operacional, ético e financeiro da organização, expondo seus objetivos, sonhos, comportamentos, cultura e estratégias mais que qualquer outro documento. 3 Marceu e Sawka (2002), defendem o uso de técnicas analíticas especialmente projetadas para a

Inteligência, de modo a permitir uma interpretação confiável do ambiente externo e, assim, dar apoio à tomada de decisões estratégicas. Os autores sugerem as técnicas Análise de Resultados Alternativos, Análise de Cavilha, de Eventos e de Hipóteses Concorrentes. A Análise dos

80

21. Análise da Personalidade da Liderança 45. Análise de Cavilha4

22. Ferramentas Contábeis (Custeio ABC, EVA

etc.) 46. Análise de Eventos5

23. Gap Analysis 47. Análise de Hipóteses Concorrentes6

24. Matriz de Posicionamento Competitivo 48. Diagrama de Dispersão

25. Costume Value Drivers 49. Análise de Alianças (Alliance Analysis)

Convém comentar que segundo Miller (2002) e Gomes e Braga (2002), os

modelos de análise de informação devem ser vistos apenas como estruturas que

comportam dados e informações e não como substitutos para a capacidade

humana de pensar e juntar os dados em uma solução completa para o problema

que está sendo investigado.

Myburgh (2004) explica que a etapa de análise é precedida de dois passos:

avaliação e síntese dos vários tipos e fontes de dados e informação, as quais

podem ser assim descritas:

� Avaliação: a informação é avaliada quanto à qualidade, validade e

utilidade. Nesta fase, questiona-se porque a informação foi criada, por quem foi

coletada, se é possível confirmá-la através de outras fontes, se ela nos diz algo que

Resultados Alternativos: útil quando o analista se depara com relatos contraditórios ou confusos, ou quando o usuário deseja discutir vários cenários ou elaborar uma visão do futuro longínquo. 4 Análise de Cavilha: Marceu e Sawka (2002) explicam que nesta ferramenta de análise, o analista

considera todas as possibilidades e explicações para o comportamento de um concorrente ou outro ator, impedindo analistas e usuários da Inteligência de se prenderem a uma única e limitada visão da situação e a encontrar explicações alternativas que teriam sido perdidas, se ficasse restrito ao paradigma anterior. 5 Análise de Eventos: segundo Marceu e Sawka (2002), esta ferramenta isola fatos externos e destaca tendências, aspectos comuns ao setor e aberrações do comportamento dos concorrentes ou de outro ator. Pode revelar tendências do ambiente competitivo e exercer uma importante função de alerta antecipado, quando se verifica que o concorrente ou outro ator está se afastando de seu curso normal. 6 Análise de Hipóteses Concorrentes: Marceu e Sawka (2002) esclarecem que a análise faz o confronto de diferentes avaliações ou explicações para o comportamento do concorrente. O analista faz testes de coerência do conhecimento produzido no sentido de verificar se existem relatórios questionáveis ou vagos.

81

não sabemos ou para quem mais é útil. É importante ter o contexto técnico,

competitivo e de mercado das fontes externas e internas.

� Síntese: os vários pedaços de informação coletados são correlacionados

e combinados no sentido de estabelecer possíveis relações existentes entre eles,

que nem sempre é óbvia.

Miller (2002) afirma que no decorrer do processo de análise, seu executor

pode concluir que precisa de mais dados. Portanto, a coleta e análise não são

etapas necessariamente seqüenciais.

Gomes e Braga (2005) apontam como as principais dificuldades

encontradas nessa etapa: o treinamento em metodologias de análise, que exige

tempo e persistência por parte dos analistas; a falta de sensibilização quanto à

importância da tarefa por parte dos colaboradores de outras áreas, que pensam ser

esta uma atividade menor e a grande quantidade de tempo dispensada à coleta,

restando pouco para a análise.

3.2.4.

Disseminação e comunicação

Segundo Costa (2002), esta é uma etapa muito importante no processo de

Inteligência Competitiva, pois caso a mesma não seja realizada de forma

eficiente, o processo se torna ineficaz. Além disso, a entrega do trabalho ao

cliente traz o ciclo de volta ao seu início, pois qualquer ação executada como

resultado da Inteligência vai levar o usuário a novas demandas e necessidades.

Herring (2005) explica que nesta etapa, são apresentadas ao tomador de

decisão as respostas às suas questões e sugeridos possíveis cursos de ação. O

produto final da Inteligência permitirá ao gerente tomar decisões estratégicas,

táticas ou operacionais. Por isso, a Inteligência não deve apenas ser entregue aos

usuários apropriados, mas deve ficar em suas mentes.

82

Entretanto, Fiora (2005) observa que é nesta etapa que a maior parte dos

projetos de Inteligência falha. Segundo o autor, a etapa de disseminação e

comunicação dos produtos de Inteligência acaba recebendo o menor foco de

atenção por parte da equipe, mais preocupada com as três etapas anteriores do

ciclo. No entanto, esta etapa tem papel fundamental em como a Inteligência

Competitiva é percebida dentro da organização: os tipos, o número e a natureza

do que a Inteligência entrega e para quem o faz, pode fazer a diferença entre ser

visto como advisor estratégico ou um mero informador.

Ter um plano articulado para disseminar o trabalho é essencial para tornar a

questão da visibilidade mais fácil. Fiora (2005) sugere apoiar a disseminação do

trabalho da Inteligência no seguinte tripé:

a) Garantir que a área tenha acesso regular às discussões dos tomadores de

decisão para fazer chegar às mãos destes a Inteligência que gere ação:

Participando das discussões ao nível decisório, é possível saber o que é

considerado importante nas decisões que estão sendo deliberadas e as

ocasiões em que os produtos de Inteligência podem atuar de forma decisiva

e como diferencial. Com isso, mantém-se atual e relevante.

b) Decidir para quem disseminar o produto: Fiora sugere perguntar a quem

a Inteligência é acionável, necessária ou relevante e que tipos de decisão

poderão ser tomadas com base nela. O objetivo é evitar o envio de todos os

produtos às mesmas pessoas ou enviar qualquer coisa que o analista

considere importante. Fiora alerta que a verdadeira Inteligência é

customizada. Apesar disso, é muito provável que determinado grupo

concentre o recebimento da maioria dos produtos de Inteligência, se não

todos, ainda que se faça a customização.

c) Definir a freqüência de disseminação da Inteligência: Não se deve

disseminar tudo quanto é análise se esta não for realmente valiosa. Os

produtos devem ser poucos, porém, relevantes e focados nas necessidades

dos tomadores de decisão. Trata-se de planejar quantos e quais produtos

serão disseminados ao longo do ano. Certamente, haverá alterações no

83

calendário, mas é fundamental ter uma idéia inicial. Deve-se tentar

relacionar o produto às ocasiões com mais chance de serem relevantes e

úteis. Assim, torna-se mais fácil determinar como, quando e a quem a

inteligência será enviada.

Fiora recomenda, ainda, desenvolver o calendário considerando eventos-

chave ao longo do ano, onde é provável que os executivos precisem do produto de

Inteligência. Haverá ocasiões em que a Inteligência não vai ser imediatamente

acionável ou não estará coincidindo com o evento-chave, ainda sim o produto

continua sendo de interesse dos usuários e, por isso mesmo, a Inteligência deve

ser distribuída. O segredo é saber quando é o contexto adequado.

Segundo o autor, é importante considerar que os tomadores de decisão são

pressionados a tomarem decisões rápidas, e pode acontecer de a inteligência

produzida chegar tarde demais para ser incluída no processo decisório. Existe,

então, um binômio de forças entre o tempo levado para gerar a inteligência com

alto nível de exatidão e o tempo disponível para a tomada de decisão. O

balanceamento entre estas forças deve ser considerado no planejamento.

Kahaner (1996) explica que os profissionais de Inteligência devem conhecer

a maneira pela qual os tomadores de decisão preferem receber a inteligência. As

apresentações de Inteligência devem ser sucintas, curtas e diretas ao ponto. As

recomendações, simples e direcionadas às questões levantadas pelos executivos.

A análise, focada e não generalizada. As conclusões ou insights, colocados em

primeiro lugar, permitindo que um leitor sem tempo localize os pontos relevantes

rapidamente.

Os produtos de inteligência são únicos em termos de geração e

aplicabilidade. Diferem uns dos outros em termos de horizonte de tempo

vislumbrado, tipos de público aos quais se destinam, processos aos quais se

destinam, foco para obtenção da informação que o gerará, ferramentas analíticas

utilizadas e nos modos de disseminação. Dugal (1998) e Tyson (2002) propõem

uma visão por hierarquia e linha de produto para entendimento de quais podem

84

ser os produtos de inteligência e seus públicos-alvo. A visão de Tyson está

representada pela Figura 7.

Figura 7: Hierarquia dos Produtos de Inteligência Competitiva. (Fonte: Tyson, 2002)

No Quadro 6, são apresentados produtos genéricos de Inteligência que,

segundo Dugal (1998), podem ser trabalhados no curto, médio e longo prazos,

para públicos distintos, e usando diferentes modelos analíticos.

Quadro 6 - Produtos Genéricos de Inteligência (Fonte: Dugal, 1998)

Produtos de Inteligência Características

� Monitoração diária, oferecida a cada 24 horas, com pouca ou

nenhuma análise. Dá legitimidade à função de Inteligência. É

disponibilizada na forma de apresentações orais, resumos escritos

ou intranet, diretamente para vários usuários e em mais de uma

edição. Inteligência Atual

(Current Inteligence) � A informação obtida das fontes disponíveis é fragmentada, não

tão acurada, baseada em dados de validade limitada ou que

mudam com alguma velocidade. Necessitam de atualização e

acurácia constantes.

85

Inteligência Básica (Basic

Intelligence)

� É feita a partir da monitoração atual ou diária de competidores-

chave e aspectos-chave da industria. É um produto que se torna

parte da base interna da Inteligência, podendo ser adaptada para

qualquer cliente interno, como e quando eles precisarem.

Altamente sensível e confidencial.

Inteligência Técnica

(Technical Intelligence)

� Vai além das questões diretamente relacionadas aos

competidores e inclui a identificação e o entendimento antecipados

de quebras e mudanças nas tendências científicas e tecnológicas.

Tradicionalmente, monitora patentes, novas tecnologias de produto

e processo, universidades e laboratórios.

Alerta Antecipado (Early

Warning Intelligence)

� Seu propósito é mostrar, antecipadamente, oportunidades e

ameaças. Uma parte considerável do tempo do analista é gasta na

elaboração deste produto, que significa mapear os indicadores de

antecipação que serão depois monitorados.

Estimated Intelligence

� Disponibiliza cenários aos clientes internos. Técnicas como

Delphi, análise da curva de experiência e análise da cadeia de

valor, são usados para geração de cenários. A análise é baseada

em dados quantitativos, permeada com a visão qualitativa dos

analistas.

Workgroup Intelligence � O grupo de IC trabalha junto com o cliente interno formando

grupo de trabalho para elaboração de um produto conjunto.

Targeted Intelligence

� Lida com questões específicas dos clientes internos. É

esporádico por ser demandado pelo cliente. A Inteligência

Competitiva não oferece esses produtos.

Crisis Intelligence

� É qualquer atividade de Inteligência que ajude a empresa a

passar por crises. O gerente da área de Inteligência faz a interface

com os grupos da empresa envolvidos na crise para entender as

necessidades dos líderes e definir como pode ser útil no tempo

necessário. Os grupos são formados quando há necessidade e,

depois, dissolvidos.

Foreign Intelligence

� Os focos são o governo, a indústria, os competidores e os

mercados internacionais. É um produto específico e especializado,

pois as fontes de dados externas são muitas, e distintas em termos

de temporalidade, confiabilidade e acurácia. As informações

externas têm que ser vistas à luz da cultura daquele país, do

contrário, poderão ser mal interpretadas.

Contra-Inteligência

� Proteger a organização e as atividades de Inteligência contra os

concorrentes. Segundo Nolan (2001), em função da circulação das

informações e do conhecimento gerado, faz-se necessária a

adoção de métodos de Segurança da Informação e de Contra-

Inteligência para que a informação possa fluir somente no seu

ambiente.

86

Prescott e Miller (2002) ressaltam a importância do uso de um produto

especial: o Portal de Inteligência Competitiva. De acordo com estes autores, as

empresas precisam valer-se do poder da Intranet para otimizar entrada e saída de

dados, disponibilizar os conteúdos de interesse em um mesmo ambiente virtual e

facilitar a interatividade funcional entre coletores, colaboradores e analistas.

Concebida para permitir acesso digital aos participantes credenciados no

sistema, a qualquer hora e de onde quer que estejam, ela agiliza e organiza o

intercâmbio seguro de informações, bem como facilita o seu processamento

oportuno. Além disso, segundo Thompson e Wing (2001), pode funcionar como

ferramenta de Gestão do Conhecimento, pois além de possibilitar visão

aprofundada dos concorrentes e do mercado, permite a disseminação controlada

de informações conclusivas para quem precisa delas para decidir ou realizar

outros tipos de trabalho corporativo.

Como boa parte das informações que transitam pela Intranet é considerada

sensível, Prescott e Miller ((2002) recomendam que o acesso dos usuários deverá

ser feito em ambiente protegido, respeitando listas de participantes e uso de

senhas, controladas pela área de Inteligência.

Gomes e Braga (2005), apontam como principais dificuldades nesta etapa a

falta de periodicidade dos produtos e o uso de uma linguagem inadequada ao

cliente.

3.3.

Avaliação do Sistema de Inteligência Competitiva

Como qualquer processo organizacional, a Inteligência Competitiva

também precisa ser avaliada quanto à sua eficiência. Segundo Kahaner (1996), a

real medida de sucesso da Inteligência Competitiva é se ela ajudou ou não o

usuário a tomar melhores decisões.

MacGonagle e Vella (2002) explicam que quase duas décadas depois de ter

aparecido no mundo dos negócios, ainda que sua importância seja reconhecida, há

87

uma certa frustração por parte dos profissionais da área por ainda não

conseguirem medir como e onde a Inteligência tem contribuído para o sucesso da

organização. Ainda não existe uma fórmula pronta que ajude a avaliar

quantitativamente o retorno de uma área de Inteligência Competitiva. Os dois

autores apontam algumas razões para a dificuldade em se avaliar o impacto da

Inteligência Competitiva no processo decisório:

a) Intuitivamente, é possível entender a contribuição da Inteligência para a

performance de um negócio. Entretanto, seu impacto para o negócio tende a ser,

na maioria das vezes, indireto, o que torna a medição mais difícil.

b) Nem sempre é possível determinar quando ou se, um indivíduo ou área

fez uso da Inteligência Competitiva, ou como a usou. Pior, não se pode obrigar

ninguém a utilizá-la.

c) Uma questão interessante do processo de Inteligência é que nenhum

produto é gerado a menos que possa contribuir para uma ação gerencial. Isto

significa que o decisor é parte do processo de análise. Nesse caso, o que se

pretende avaliar: o processo, o produto ou ambos?

d) A maior parte dos métodos que vem sendo utilizado para medição de

Inteligência têm considerado-a com orientação estratégica. Tenta-se medir a

Inteligência Competitiva quantitativamente quando se trata de um processo

qualitativo. O processo de Inteligência ocorre em um contexto em que o produto

final resulta de dados transformados a partir de observações, intuições e

julgamento humanos, um tipo de resultado que métodos quantitativos de

avaliação não seriam os mais adequados.

Ambos os autores categorizam as formas de medição da Inteligência

Competitiva atualmente utilizadas em quatro amplas categorias:

a) Missão estabelecida pela área: mede a performance da atividade contra a

missão que ela própria estabeleceu. Depende da especificidade da missão

88

estabelecida, com o agravante que, a muitas delas, falta qualquer critério que dê

possibilidades a uma medição quantitativa.

b) Valor para o negócio: questionar quais são ou seriam os custos da perda

ou subutilização de uma oportunidade de negócio e o de evitar ou minimizar

ameaças.

c) Ativo base da Inteligência: identificar o quanto os profissionais de

Inteligência e seus clientes estão determinando como ela está sendo produzida e

quão bem as necessidades de Inteligência estão adequadas aos sistemas e

procedimentos atuais. Um exemplo pode ser: identificar quão bem ou quantas

vezes a equipe de desenvolvimento de novos negócios e a Inteligência trabalham

juntos.

d) Contribuições: não é necessariamente uma avaliação quantitativa, mas

trata-se da manutenção de um arquivo relacionando as ações corporativas que

foram impactadas pela Inteligência e como, e se os trabalhos foram mencionados

para e por outros grupos.

Segundo McGonagle e Vella (2002), é importante medir o impacto da

Inteligência Competitiva pelas seguintes razões:

� No processo organizacional porque todos ou praticamente todos os

outros processos organizacionais são medidos de alguma forma.

� Medidas de performance são partes de iniciativas organizacionais mais

amplas, tais como Qualidade, Seis Sigma, Balanced Scorecard e outros.

� A atividade de Inteligência precisa medir suas operações e o impacto

delas para justificar seu orçamento (para pedir aumento ou para evitar

redução).

89

� O processo de medição dos impactos da Inteligência serve para melhorar

a forma como ela é vista pelas demais áreas e como poderá ser utilizada no

futuro.

� Ajuda a “vender” o conceito de Inteligência ao tomador de decisão

mostrando que ela pode ser medida, e que há áreas em que a atividade fez a

diferença.

� Qualquer iniciativa de medição da atividade de Inteligência vai gerar

alguma mudança na forma como o processo está sendo desenvolvido.

� Ser capaz de mostrar de fato o valor da Inteligência nos demais processos

organizacionais permite aos profissionais da área evitar o que em inglês,

chamam de “flavor of the mouth syndrome”, que é a implantação de

modismos gerenciais dentro da organização para, depois, serem

descontinuadas porque não conseguiram mostrar impactos positivos à

mesma.

McGonagle e Vella (2002) afirmam que a escolha da métrica apropriada

para medir o desempenho da atividade só deve ser feita após se certificar de que a

Inteligência está sendo desenvolvida e entregue no tempo e na forma adequadas.

Portanto, a atividade deve ser analisada sob dois aspectos: o desempenho de cada

fase que compõe o ciclo e se o produto está sendo um diferencial. Sem essa

identificação inicial, não há como estabelecer métricas adequadas para a

atividade.

As avaliações têm que contemplar tanto os métodos quantitativos quanto

qualitativos e poderão ser diretas (onde há uma relação de causa-efeito), indiretas

(refere-se à distância, em termos de passos, que há entre o eventual e o evento) e

pesquisas, uma forma de medida indireta de avaliação usada para enriquecer o

dado disponível a partir das medições diretas ou substituir dados ausentes.

90

3.4.

Dificuldades de implementação de processos de Inteligência

Competitiva

Apesar dos propalados benefícios relatados na literatura para justificar a

utilização do processo, nem de longe se deve pensar que sua implementação é

algo fácil de acontecer. Fiora (2004) e Prescott e Miller (2002) listam alguns

erros, pecados capitais cometidos pelas áreas de Inteligência que dificultam um

maior desenvolvimento da atividade nas organizações, além de outras questões

relevantes.

a) Assumir postura passiva: falta de maior agressividade em fazer o

“marketing” da área. O autor sugere que a área faça o seu “marketing” dentro da

organização, construa redes de pessoas para coletar a informação primária,

forneça alertas antecipados, proporcionando um olhar para frente nas análises que

quebrem a sabedoria convencional.

b) Negligenciar os alertas antecipados: poucas equipes de Inteligência têm

um processo sistemático de alerta antecipado, o que tende a acontecer quando a

área foca demais no que o executivo quer. Se, por um lado, a área fica mais ágil

para perceber apenas aquilo que interessa ao executivo, por outro, deixa passar

movimentos importantes, mas que não foram identificados como uma ameaça ou

oportunidade por ele.

c) Substituir análise por síntese: na maior parte das vezes, as equipes de

Inteligência entregam apenas informação sintetizada para os executivos porque é

isso que eles acreditam que deva ser o papel da área e é o que pedem. Com isso,

muitos profissionais da área acabam tendo pouco tempo para ir além do pedido

original e entregar análises mais aprofundadas.

d) Usar arcabouços analíticos em lugar do pensamento criativo: de acordo

com o autor, há um mito dentro da comunidade de Inteligência de que análises

bem-sucedidas dependem do uso de uma série de arcabouços analíticos. Em seu

entendimento, arcabouços analíticos jamais farão a análise para o analista. Eles

91

devem funcionar apenas como parâmetros para que o analista organize o

pensamento e as informações de que dispõe, de forma coerente.

e) Falhar em impor uma marca à Inteligência: ligado ao desenvolvimento de

um marketing da atividade, os profissionais da área deveriam, em sua opinião,

fazer um road show com apresentações pela organização ou gerar produtos de

Inteligência que, visualmente, a distinguem e a marquem.

f) Usar apenas as fontes de informação públicas: as fontes de informação

primária são especialmente importantes para o alerta antecipado, pois fornecem a

melhor fonte daquelas informações ou dos detalhes que não estão disponíveis nas

fontes públicas.

d) Comprar software o mais rápido possível: software não faz o trabalho

que é inerente ao ser humano: pensar e oferecer uma análise exclusiva.

e) Falta de objetivos claros para a Inteligência: com freqüência, os usuários

não explicam às equipes de Inteligência Competitiva o tipo de decisão que

pretendem tomar a partir das informações obtidas, o que costuma desalinhar os

produtos das necessidades que os geraram. Muitas vezes, eles não sabem o que

querem.

f) Informações demais a serem coletadas e analisadas: com o imenso

volume de informações disponíveis na Internet e decorrentes do rastreamento das

mídias informativas de massa, uma expressiva massa de informações torna

impossível às equipes de inteligência analisarem tudo.

g) Perda de oportunidade: muitos usuários precisam da informação hoje.

Porém, são necessários alguns dias para elaborar adequadamente um relatório de

inteligência, de modo que ele pode chegar com um certo atraso nas mãos dos

tomadores de decisão.

h) Recusa de dividir informações: muitas vezes, é difícil obter informações

de campo. “Conhecimento é poder” ainda é uma máxima que vigora amplamente

92

nas organizações. Os potenciais colaboradores da Inteligência receiam que, ao

revelarem o que sabem, perderão vantagens de posicionamento no próprio

ambiente.

i) Barreiras organizacionais: muitas empresas estão adotando organogramas

matriciais. Em conseqüência, a prestação de contas e a responsabilidade ficam

comprometidas em nome da proximidade com o cliente. Isso dificulta o acesso à

informação, matéria-prima para o trabalho da inteligência.

j) Orçamento baixo: muitas empresas olham mais para os resultados

financeiros do que para o que precisa ser feito. As equipes de inteligência muitas

vezes são consideradas “função-meio”, exigindo recursos que, quando cortados,

podem melhorar o resultado financeiro geral.

l) Risco de cometer ações ilegais e antiéticas: a barreira entre o que é

permitido e o que é proibido deve ser legível em todas as circunstâncias, já que a

empresa pode ser contratual, civil ou penalmente responsável pelas ações de seus

executantes.

m) Carência de informações primárias exclusivas, novas e relevantes: para

oferecer inteligência específica e exclusiva aos tomadores de decisão, as equipes

de inteligência devem recorrer a fontes públicas e não-públicas, o que exige o

trabalho de redes de colaboradores, capazes de privilegiar aspectos qualitativos da

informação, normalmente inacessíveis aos meios tecnológicos disponíveis.

n) Gerentes arrogantes: acreditam que status e currículo sejam

comprovantes do perfeito domínio do setor de modo que acreditam que não há

ninguém dentro da empresa capaz de chegar a eles com novidades para orientá-los

na tomada de decisões.

o) Outros: top management não envolvido; falta de foco; ênfase em coleta.

93

Em função dessas dificuldades, Prescott e Miller (2002) apontam algumas

lições a serem observadas por quem está implementando, pretende implementar

ou está melhorando um processo de Inteligência Competitiva:

� A evolução dos programas de Inteligência Competitiva é um fenômeno

natural impulsionado pelas necessidades da empresa, pelo feedback e por técnicas

de melhoria da qualidade.

� Programas de Inteligência Competitiva exigem um papel claramente

articulado que decorre de (re) conhecer as necessidades de informação dos

integrantes da organização.

� O conjunto de resultados de um programa de Inteligência deve ser

disseminado oportunamente, apresentando implicações acionáveis e sendo visto

como merecedor de credibilidade e confiança.

� Nas organizações, uma cultura impulsionada pela Inteligência é

construída passo a passo, uma pessoa de cada vez, com o aprimoramento das

qualificações relativas ao trato das informações, a formação de redes de contatos

pessoais e os mecanismos que facilitam o fluxo de informações. A criação e o uso

da Inteligência é um processo social.

3.5.

Quadro de Referência de Análise Adotado para o Estudo

O conteúdo obtido por meio da revisão da literatura sobre o tema permitiu a

elaboração de um quadro de referência conceitual que serviu de base para a

análise do caso, o qual focalizava a implementação do conceito de Inteligência

Competitiva em uma empresa do setor de petróleo.

O Quadro 7 apresenta os principais temas que compuseram este quadro de

referência, indicando também as principais fontes bibliográficas que lhe serviram

de base.

94

Quadro 7 – Referência de Análise

Tópico de análise Principais referências que serviram de base para a análise

O conceito de Inteligência

Competitiva adotado na

empresa

Foi utilizado como referência o conceito apresentado no final do

Capítulo 2, construído com base nas diversas definições

propostas por autores como Coelho (1999), Prescott e Miller

(2002) e Jakobiak (1991):

“Inteligência Competitiva é o processo sistemático e

permanente de monitoração do ambiente competitivo através da

coleta, tratamento, análise e disseminação de dados e

informações provenientes deste, de forma ética e legal, com o

objetivo de identificar antecipadamente ameaças e

oportunidades, reduzir riscos no processo de tomada de decisão,

levando assim, à criação de vantagem competitiva baseada em

um maior conhecimento do próprio negócio e na construção de

uma cultura voltada para monitoramento do mercado, obtida

através da participação das pessoas no processo”.

O posicionamento da

Inteligência Competitiva no

processo estratégico da

empresa

Com relação ao tipo de perspectiva adotada (TYSON, 2002) e

como a Inteligência Competitiva se insere no processo

estratégico da empresa, em termos:

a) do foco de planejamento (FULD e GILAD, 1998; PRESCOTT,

2001);

b) da localização hierárquica (SAWKA, 2002);

c) das condições de implementação, considerando-se os fatores

culturais, estruturais e comportamentais (HERRING, 1997;

SAWKA, 2002; THOMAS, 2000);

d) da equipe de inteligência constituída (DOU, 1995; MILLER,

2002);

e) da preocupação com a segurança da informação (KAHANER,

1996; THOMAS, 2000; TYSON, 1998; PRESCOTT, 2002; KALB,

2002; NOLAN, 2001; PASSOS, 2005)

O ciclo de Inteligência

Competitiva

O modelo de quatro etapas proposto por Herring (1997) e

reforçado por outros autores, compreende:

a) O planejamento e identificação das necessidades de

inteligência por parte dos decisores (GOMES e BRAGA, 2005;

HERRING, 2002, 2005; KAHANER, 1996).

95

- Envolve a definição do foco do que monitorar, o que pode ser

feito pelas metodologias de Fatores Críticos de Sucesso e Key

Intelligence Topics, mas não exclusivamente.

b) A identificação das principais fontes de informação, a coleta e

o armazenamento das informações dos ambientes externo e

interno (COSTA, 2002; Kahaner, 1996; Fuld, 1995; TYSON,

1996, KAHANER, 1996, THOMAS, 2000; GOMES e BRAGA,

2005; MILLER, 2002; CALOF, 1997; NOLAN, 1999).

- Segundo todos os autores mencionados, essa etapa envolve a

identificação, o mapeamento, a análise e a escolha das melhores

fontes de informação, segundo critérios de acessibilidade,

multisciplinaridade; qualidade de conteúdo, abrangência, tanto

para primárias quanto para secundárias. Pressupõe o

estabelecimento de networking por parte dos profissionais de

Inteligência com os demais colegas da organização e a criação

de meios que permita a todos compartilhar as informações do

ambiente externo que detém.

c) A análise e síntese das informações (COSTA, 2002; MILLER,

2002; MALHAORTRA, 1999; SANDMAN, 2002; FLEISCHER e

BENSOUSSAN, 2003; MARCEU e SAWKA, 2002; NAYLOR,

2006; MYBURGH, 2004; GOMES e BRAGA, 2005; KAHANER,

1996; THOMAS, 2000).

- Todos os autores pontuam que essa fase, se bem executada,

pode representar o fato diferencial de vantagem competitiva para

a empresa. Para sua execução, o analista de Inteligência dispõe

de várias ferramentas analíticas, contudo, não deve tolher seu

pensamento criativo em função delas.

d) A disseminação da inteligência para o decisor (HERRING,

1997; FIORA, 2005; DUGAL,1998; TYSON, 1996; PRESCOTT e

MILLER, 2002; THOMPSON e WING, 2001).

- Envolve a montagem de um plano de disseminação para tornar

a visibilidade mais fácil, definindo: linha de produtos, definição de

público-alvo para cada produto, freqüência de disseminação;

encontros sistemáticos com os decisores para identificar temas e

ocasião para disseminação de produtos; formas de

disseminação.

A avaliação do sistema de

Inteligência Competitiva

As considerações apresentadas por Kahaner (1996) e

McGonagle e Vella (2002) apontam para a necessidade de

avaliar o processo de Inteligência, pois:

96

- Todos os processos organizacionais são avaliados de alguma

forma;

- Medidas de performance fazem parte de iniciativas

organizacionais amplas (Balanced Scorecard, por exemplo);

- Justificar sua existência e orçamento

- “Vender” o conceito de Inteligência pela organização

- Mostrar o valor da Inteligência

Porém, McGonagle e Vella (2002) apontam para as dificuldades

de avaliar a atividade de Inteligência e seu impacto para os

resultados da organização, devido :

- Impacto ser indireto;

- Nem sempre o decisor conferir os devidos créditos à

Inteligência na sua tomada de decisão;

- Não se poder obrigar o decisor a utilizar a inteligência em seu

processo decisório;

- Usar métricas de avaliação quantitativas para medir um

processo eminentemente qualitativo;

As dificuldades de

implementação do processo

de Inteligência

Os aspectos identificados por Fiora (2004), Miller (2002) e

Prescott e Miller (2002):

- Postura passiva das equipes de Inteligência

- Negligencia de alertas antecipados

- Ênfase em coleta e síntese mais que análise

- Uso excessivo de arcabouços analíticos e pouco pensamento

criativo

- Falta de uma marca caracterizando a Inteligência Competitiva

(pouco marketing da atividade)

- Uso excessivo de fontes de informação públicas e poucas

primárias

- Assumir que software faz o trabalho de Inteligência

- Falta de objetivos claros para a Inteligência e falta de foco

- Excesso de informações para coletadas e analisadas versus

tempo

- Recusa das pessoas em dividirem informações

- Barreiras organizacionais

- Orçamento baixo

- Risco de cometer ações ilegais e antiéticas

- Falta de confiança na Inteligência por parte do top management

e de alguns gerentes

97

4.

Metodologia

O objetivo deste capítulo é apresentar a metodologia que determinou a

estrutura, os procedimentos e o desenvolvimento do presente trabalho de

pesquisa.

4.1.

Classificação da Pesquisa

A classificação da pesquisa toma por base as taxionomias apresentadas por

Vergara (2003) e Silva e Menezes (2001). A primeira a qualifica quanto aos fins e

quanto aos meios. O segundo, quanto à abordagem do problema.

Quanto aos fins, esta pesquisa apresenta em certo grau, caráter exploratório.

Segundo Vergara (2003), a pesquisa exploratória é realizada em área na qual há

pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Por sua natureza de sondagem,

não comporta hipóteses que, todavia, poderão surgir durante ou ao final da

pesquisa.

É o que acontece que a aplicação do conceito de Inteligência Competitiva.

Embora sua prática esteja aumentando no país, ainda são poucos os estudos na

área de Administração de Empresas que abordem como esse processo está

acontecendo de fato. A pesquisa procura reduzir essa lacuna através de um

exemplo de empresa brasileira que esteja aplicando o conceito.

Além do caráter exploratório, a pesquisa também é descritiva quanto aos

fins. Vergara (2003) informa que uma pesquisa é descritiva quando expõe as

características de determinado fenômeno ou população, sem o compromisso de

explicar os fenômenos descritos, ainda que sirva de base para tal explicação.

Neste caso, o fenômeno que a pesquisa procura descrever é como uma

empresa de petróleo tem institucionalizado a Inteligência Competitiva como um

98

de seus principais processos organizacionais, sua interação com os demais

processos e contribuição para a melhoria do processo decisório.

Quanto aos meios de investigação, caracteriza-se como pesquisa de campo,

documental, bibliográfica e estudo de caso, conforme detalhado no item 4.5.

Quanto à forma de abordagem do problema, a pesquisa apresenta-se como

qualitativa. Segundo Yin (1984), a pesquisa qualitativa tem a sua essência no uso

da observação detalhada e baseada em um modelo teórico do mundo natural feita

pelo pesquisador. Para Liebscher (1988) esta abordagem justifica-se quando o

fenômeno em estudo é complexo, de natureza social e não tende à quantificação.

É o caso da aplicação do processo de Inteligência Competitiva em empresas que

atuam na indústria de petróleo.

Bogdan e Biklen (apud TRIVIÑOS, 1990) indicam algumas características

da pesquisa qualitativa que serviram de base para este trabalho:

� A pesquisa qualitativa teve como fonte direta dos dados o ambiente

natural e o pesquisador como instrumento-chave;

� Os dados coletados foram, em sua maioria, descritivos;

� O pesquisador preocupou-se com o processo e não simplesmente com os

resultados e o produto;

� A análise dos dados foi um processo indutivo.

4.2.

Escolha do caso

A pesquisa de campo foi feita em uma representativa empresa da indústria

de energia, especificamente do setor de petróleo. A escolha da empresa se deu em

função de a mesma estar vivenciando um momento de mudanças em sua atuação

no Brasil, em função da abertura de mercado à competição (fim do monopólio).

Para fazer frente às mudanças e se adaptar ao novo ambiente de competição,

a empresa começou a rever suas práticas de gestão e escolheu a Inteligência

99

Competitiva (uma prática de gestão em ascensão), como uma abordagem que

poderia contribuir neste sentido.

Assim, entender como a empresa estava empreendendo a Inteligência

Competitiva e os resultados obtidos constituem um fenômeno interessante de ser

investigado e justifica a escolha da empresa para aprofundar o tema.

Por razões de confidencialidade, a empresa teve seu nome alterado para

Alfa Petróleo.

4.3.

Universo da Pesquisa

O universo da pesquisa de campo foi o corpo de executivos envolvido na

implantação e gerenciamento da atividade de Inteligência Competitiva da Alfa

Petróleo, e incluiu gerentes, coordenadores e consultores.

A amostra foi selecionada pelo critério de tipicidade definido por Vergara

(2003). Por esse critério, a amostra é constituída pela seleção dos elementos

considerados representativos da população-alvo.

Neste caso, a amostra foi definida em função do número de unidades de

Inteligência Competitiva existentes na Alfa Petróleo na época de realização da

pesquisa - 8 unidades, totalizando 8 executivos entre gerentes e coordenadores

encarregados da implementação da atividade. Como em três dessas unidades, os

gerentes eram recém-chegados, a amostra teve de incluir os ex-responsáveis pela

atividade. No total, a amostra totalizou 11 pessoas.

A escolha pelos gerentes e coordenadores de Inteligência deveu-se ao fato

de que ninguém melhor que eles poderia falar sobre o processo de implantação da

atividade, incluindo dificuldades e resultados.

Além disso, como a experiência dos profissionais selecionados na indústria

e na empresa era muito grande (entre 15 e 30 anos, com passagens pelas áreas de

100

Engenharia, Planejamento, Marketing e Comercial), foi possível abordar o

contexto histórico que levou a decisão de implementar esse tipo de processo na

organização e o peso que a cultura, a dinâmica da indústria e a experiência têm na

implantação e no crescimento da atividade.

4.4.

Revisão da Literatura

Por se tratar de um tema cujos conceitos ainda estão em construção – dada a

diversidade de definições proposta por diferentes autores - e de serem poucos os

registros acadêmicos sobre sua utilização por parte das empresas brasileiras, a

revisão da literatura acerca do tema foi fundamental para construção do quadro de

referência que serviu de base para a investigação e a análise do fenômeno no

campo, um dos principais desafios deste estudo. Neste sentido, a revisão da

literatura procurou atingir os seguintes objetivos:

• Determinar o “estado da arte” da Inteligência Competitiva: mostrar

através da literatura publicada, o que já sabe sobre o tema, as lacunas

existentes e os principais entraves teóricos;

• Inserir o problema de pesquisa dentro de um quadro de referência teórica

para explicá-lo;

• Trazer uma revisão histórica, a fim de verificar de onde surgiu o

conceito, como evoluiu ao longo do tempo (da origem militar até a

aplicação nas empresas) e quais foram os fatores determinantes de sua

evolução.

A revisão da literatura aqui empregada foi a pesquisa bibliográfica e

abrangeu a pesquisa e a leitura de livros em torno do tema, artigos acadêmicos,

revistas especializadas, teses, monografias, dissertações sobre Inteligência

Competitiva e dicionários (devido aos diversos sentidos que os termos

“inteligência” e “competitiva” suscitam).

101

Para evitar dispersão e perda de tempo no processo de leitura, foi importante

levantar os aspectos que seriam abordados na pesquisa e acabaram por constituir o

guia para a coleta de informações nos textos. Esses aspectos foram:

� Conceito de Inteligência Competitiva;

� Evolução das práticas de Inteligência;

� Evolução da prática da Inteligência nas organizações empresariais;

� Evolução da prática de Inteligência Competitiva no Brasil;

� Contexto em que a Inteligência surge como um componente para a

formulação da estratégia empresarial;

� Levantar o que a Teoria Geral da Administração traz sobre Inteligência

Competitiva. Idem para a literatura sobre Processo Decisório e

Planejamento;

� Semântica dos vocábulos “Inteligência” e “Competitiva”.

� Operacionalização da prática de Inteligência Competitiva: como as

organizações inserem a Inteligência Competitiva nos seus processos

organizacionais:

� Levantamento das exigências organizacionais para execução da

atividade;

� Definição da interface da Inteligência Competitiva com a gestão da

organização, funcionários e pessoas externas;

� Definição dos sistemas de Tecnologia da Informação para entrada e

saída de dados;

� Localização de uma unidade de Inteligência;

� Perfil das equipes de Inteligência: aspectos qualitativos e

quantitativos;

� Etapas que a Inteligência Competitiva percorre para ser executada;

� Avaliação da Inteligência Competitiva quanto à sua eficiência;

� Fatores críticos de sucesso na implantação da Inteligência

Competitiva e o que evitar.

Após definir os aspectos que seriam abordados na revisão de literatura, foi

preciso identificar o material.

102

O primeiro levantamento começou com uma busca no site da biblioteca da

empresa onde a pesquisadora trabalhava com a expressão-chave “Inteligência

Competitiva. O objetivo da busca em português foi levantar as obras existentes no

Brasil sobre o tema (de autores brasileiros e traduzidos) para facilitar a leitura.

Nessa fase, foram recuperados apenas os materiais que trouxeram a expressão no

título. Uma listagem foi gerada, impressa e armazenada numa pasta com o nome

“Material sobre inteligência encontrado na biblioteca”.

O segundo levantamento também foi feito no site da biblioteca usando a

expressão em inglês “Competitive Intelligence”. Da mesma forma que o anterior,

foi impressa e armazenada na pasta mencionada anteriormente.

O terceiro levantamento foi feito nas bases de dados que a empresa assina,

tais como ABI/Inform e EBSCO e tinha como objetivo recuperar artigos que

trouxessem a expressão no título. A busca foi feita usando as expressões-chave

“Inteligência Competitiva” e “Competitive Intelligence”, abrangendo o período

1980-2006. Os artigos foram salvos no computador em pasta com o nome da base

de dados de origem. Àpós a leitura, foram rearranjados conforme o tópico que

abordavam, ou o autor.

O quarto levantamento foi feito na Internet, através das expressões

“Competitive Intelligence” e “Inteligência Competitiva”. O principal site de busca

utilizado foi o Google através do qual, outros portais (nacionais e internacionais)

foram acessados.

O quinto levantamento foi feito no site da SCIP, que não é totalmente aberto

à consultas, necessitando de senha de acesso em alguns módulos, como o de

publicações (jornais, revistas, estudos e outros documentos editados pela

entidade). Por ser associada da SCIP, a pesquisadora pode consultar todo o

material disponível. O material eletrônico foi salvo no computador em pasta com

o nome SCIP.

103

O sexto levantamento foi feito no site da ABRAIC. Da mesma forma que o

da SCIP, nem todos os seus módulos têm acesso livre. Por não estar filiada à

entidade, a recuperação do material limitou-se à parte pública do site.

A leitura se iniciou com os livros de Inteligência, pois considerou-se que

eles forneceriam as principais informações para entendimento do tema. Os artigos

foram lidos em segundo lugar. Finalmente, as teses, dissertações e monografias.

Cada material foi lido três vezes, com objetivos diferentes.

� Primeira leitura: com o objetivo de familiarizar-se com a escrita, os

jargões, os conceitos empregados e a organização do texto pelo autor, e

obter uma visão global de sua abordagem.

� Segunda leitura: com o objetivo de elaborar um resumo, inserir

comentários e questionar cada capítulo, buscando compreender o objetivo,

as posições assumidas, as idéias defendidas, a solução e a conclusão

apresentadas pelo autor. As informações foram fichadas de acordo com os

aspectos definidos para seguir de guia à pesquisa. Os materiais foram

confrontados uns com os outros a fim de identificar similaridades,

divergências e fazer uma avaliação crítica das idéias encontradas e uma

apreciação pessoal.

� Terceira leitura: teve o objetivo de se certificar de que pontos não foram

esquecidos, além de sanar dúvidas.

A fase de leitura de todo o material coletado levou, aproximadamente, 8

meses.

Alguns autores sobressaíram pela visão muito crítica do tema, explicitando

sempre a falta de uma maior consistência acadêmica e o pouco interesse pela

Administração de Empresas em aprofundar estudos a respeito, particularmente

John Prescott, Craig Fleischer e Jerry P. Miller. Prescott tornou-se a principal

fonte de referência para a pesquisa. Outros autores sobressaíram por serem as

104

principais referências da literatura de Inteligência. É o caso de Leonard Fuld, Jan

Herring e Ben Gilad.

4.5.

A coleta dos dados

O levantamento dos dados foi efetuado com a utilização dos seguintes

instrumentos:

- entrevistas semi-estruturadas;

- pesquisa documental;

- observação participante.

No campo, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os

executivos responsáveis pela implantação do processo de Inteligência na Alfa

Petróleo.

As entrevistas tiveram como principais objetivos o levantamento de

informações sobre:

- O contexto que originou a criação das unidades de inteligência e tem

determinado a evolução da atividade ao longo dos anos;

- As vantagens e desvantagens de ter um processo de inteligência

implantado;

- As dificuldades do processo de implantação;

- Como é feita a mobilização das pessoas a participar do esforço de

Inteligência;

- A contribuição da atividade para o processo decisório.

O roteiro utilizado nas entrevistas foi inspirado no referencial teórico

apresentado nos Capítulos 2 e 3, conforme detalhado no Quadro 8.

105

Quadro 8 – Conteúdo do roteiro de entrevistas

Roteiro de Entrevistas

Questão apresentada no

referencial teórico Perguntas

1. Definição de Inteligência

Competitiva

� O que é Inteligência Competitiva para você? O que

lhe vem à cabeça ao ouvir este nome?

2. Objetivos e Missão da

Inteligência Competitiva

� Quais devem ser os objetivos da Inteligência?

Dentre os objetivos que você mencionou, quais deles

mais se aplicam à empresa e à sua área de negócio?

� Qual a missão da sua unidade de Inteligência

Competitiva? Ela está registrada em algum documento?

3. Origem da Inteligência

Competitiva na empresa

� Quando e como surgiu a Inteligência Competitiva na

empresa? Por que Inteligência Competitiva e não outro

processo organizacional?

4. Unidades de Inteligência

Competitiva na empresa

� Além desta unidade de Inteligência que você

coordena, existem outras unidades de Inteligência na

empresa? Se existem, o que sabe sobre o estágio

evolutivo delas?

� Sua unidade de Inteligência atua em parceria com

uma ou algumas dessas unidades? Se não, por quê?

Pretende fazê-lo futuramente?

5. Impulsionadores da Inteligência

Competitiva

� O que tem impulsionado o crescimento da atividade

desde sua criação nesta área de negócio?

� Que desafios e barreiras sua unidade de Inteligência

tem vivenciado e até que ponto elas têm comprometido

ou podem comprometer o crescimento da atividade de

Inteligência?

� Você acredita que esses mesmos impulsionadores,

desafios e barreiras possam estar sendo vivenciados

pelas outras unidades de Inteligência da empresa?

5.1. Impulsionadores da

Inteligência Competitiva – o papel

da Cultura Organizacional

� Qual sua percepção sobre o impacto desta no

desenvolvimento e crescimento da Inteligência

Competitiva, na empresa e nesta área de negócio em

particular?

� A cultura da empresa incentiva os empregados a

conhecerem os papéis e responsabilidades de uma

unidade de Inteligência Competitiva e a participarem do

esforço de viabilizá-la?

6. Estrutura da unidade de

Inteligência Competitiva

� Qual a localização hierárquica da unidade de

Inteligência Competitiva?

106

� Localização na hierarquia

� Tamanho da equipe

� Interfaces

� Foco de atuação (estratégico,

tático, operacional)

� Clientes

� A unidade de Inteligência existe como uma gerência

formal, isto é, como gerencia de inteligência competitiva

ou acontece como atividade interna de uma gerencia

não necessariamente de Inteligência?

� Quantas pessoas compõem sua equipe de

Inteligência?

� Quais são as principais interfaces da sua unidade de

Inteligência?

� Quem são os principais clientes de sua unidade de

Inteligência?

7. Ciclo de Inteligência –

levantamento das necessidades

de informação

� Existe um procedimento formal que sua unidade

utiliza para fazer o levantamento e atualização das

necessidades de informação? Qual a periodicidade

dessa atualização? Como é feita?

� Como é feito o tratamento do que foi levantado junto

aos executivos?

7.1. Ciclo de Inteligência

Competitiva – coleta de dados

primários e secundários

� Como é feita a coleta de dados secundários e

primários?

� No caso da coleta de informações primárias, como

sua equipe mobiliza os colegas a colaborarem com a

informação que possuem? Existe alguma forma de

reconhecimento para essa colaboração?

� Onde são armazenados os dados coletados?

7.2. Ciclo de Inteligência – análise

dos dados coletados

� A equipe de Inteligência se utiliza das técnicas de

análise existentes na geração de seus produtos? Quais

as mais utilizadas?

� Outros profissionais da empresa participam dessa

fase junto com a equipe de Inteligência?

7.3. Ciclo de Inteligência –

produtos de inteligência

� Sua unidade de Inteligência possui um portfolio de

produtos?

� Você pode dizer os nomes desses produtos, sua

periodicidade de divulgação, finalidade e público-alvo?

� Como são disponibilizados esses produtos (e-mail,

apresentação oral, documentos Word, outros)?

� Onde e como são armazenados esses produtos?

� É possível identificar o quanto é de natureza

estratégica, tática e operacional? Existe muita demanda

ad hoc?

7.4. Avaliação de performance da

unidade de Inteligência

� Existe algum procedimento formal de avaliação da

performance do trabalho feito por vocês? Como obtém

feedback? É mais formal ou informal?

� Existe algum indicador? Se não, pretendem criar

algum no futuro?

107

8. Treinamento e Desenvolvimento

em Inteligência Competitiva para a

equipe de Inteligência e outros

profissionais da empresa

� Que habilidades e características devem constituir o

perfil do profissional de Inteligência?

� Qual o perfil dos profissionais que compõem sua

equipe de Inteligência levando em consideração as

características mencionadas anteriormente (tempo de

empresa, experiência e conhecimento do negócio,

formação acadêmica, conhecimento da teoria de

Inteligência Competitiva etc.)?

� Os demais profissionais que interagem com a

equipe de Inteligência têm conhecimentos básicos da

teoria? A equipe de Inteligência promove em algum

grau a transmissão de conhecimento sobre a teoria de

Inteligência?

� De que forma a empresa viabiliza a capacitação de

seus profissionais em Inteligência Competitiva?

9. Segurança da Informação,

Espionagem e Contra-informação

� Existem políticas na empresa que visem assegurar a

proteção e a classificação da informação gerada?

� A informação gerada pela sua unidade é classificada

e protegida de acordo com esta política?

� A empresa mantém um código de conduta para

seus empregados? Sua equipe o conhece?

� A equipe de Inteligência conhece os códigos de

ética da ABRAIC ou da SCIP?

� Qual (ais) código (s) sua equipe utiliza

preferencialmente para se guiar?

10. Inteligência Competitiva em

outras empresas

� O que sabe sobre a implantação de processos de

Inteligência Competitiva em outros países? No Brasil,

conhece casos de outras empresas?

� Tem conhecimento de outras empresas de petróleo

que também tenham unidades de Inteligência

estruturadas?

Conforme mencionado, o estudo de caso foi restrito às unidades que

estavam conduzindo atividades de Inteligência Competitiva na época de

realização do estudo.

Dada a sensibilidade da empresa sobre a maneira como monitoram o

ambiente, tomou-se o cuidado de fazer uma consulta à área de Relacionamento

Institucional (RI) sobre a pertinência de uma pesquisa acadêmica sobre o tema

Inteligência Competitiva. A área de RI não se opôs.

108

O contato com os entrevistados para sondar a disposição de serem

entrevistados sobre o tema foi feito por telefone. Na ocasião, foram explicados os

objetivos e a relevância da pesquisa, a importância da colaboração do entrevistado

e como seria garantida a confidencialidade das informações obtidas (a transcrição

das entrevistas e o trabalho completo seriam enviados para leitura e aprovação a

fim de evitar que qualquer informação sensível saísse, e seria adotado um nome

fictício para a empresa). O questionário foi enviado por e-mail antecipadamente

para o entrevistado.

As entrevistas tiveram duração de 60 a 90 minutos e foram realizadas

pessoalmente nas dependências da empresa, nas salas dos entrevistados. Uma das

entrevistas não foi gravada por solicitação do entrevistado e a outra foi feita por e-

mail – o arquivo contendo o questionário foi enviado e respondido por e-mail em

função da indisponibilidade de agenda do entrevistado.

Do grupo de 11 executivos selecionados, foram entrevistados apenas 6. O

reduzido número de entrevistas deveu-se à dificuldades de marcação, seja pela

indisponibilidade de agenda do executivo, seja pela reserva deste em falar sobre

assunto considerado confidencial. Outras razões para o reduzido número de

entrevistas foram:

� clientes e possíveis clientes das unidades de Inteligência não puderam ser

acessados;

� a pesquisadora faz parte de uma das equipes de Inteligência da empresa,

de modo que já conhece o grau de evolução e os desafios que cada equipe

está vivenciando. Muitas das informações e percepções que seriam obtidas

nas entrevistas, eram abordadas e discutidas freqüentemente em reuniões

internas dos quais a autora participava, de modo que o posicionamento do

gerente da área de inteligência e até mesmo de usuários era conhecido.

Durante as entrevistas, os executivos mostraram produtos, sistemas

tecnológicos que apóiam a atividade – sites, bases de armazenamento de notícias,

as redes de coleta de informação primária -, roteiros de entrevistas que utilizam

109

com seus clientes para levantamento das necessidades de informação, dentre

outros artefatos.

As entrevistas abordaram desde a visão do entrevistado sobre a indústria de

petróleo e sua tendência futura quanto a forma como a empresa vem se adaptando

para lidar com os movimentos que estão acontecendo, tanto do ponto de vista

estrutural quanto cultural a fim de contextualizar o interesse pela Inteligência

Competitiva.

Além da entrevista, a coleta de dados envolveu uma pesquisa documental,

através da qual foi possível ler, analisar, consolidar e complementar as

informações fornecidas nas entrevistas, e que possibilitaram contextualizar os

procedimentos formais seguidos para estruturar a atividade de Inteligência, a

opinião de clientes internos sobre a atividade, os indicadores de performance,

fluxograma da atividade mostrando a interface com os demais processos

organizacionais, produtos, dentre outros aspectos.

Alguns desses documentos foram disponibilizados pelos entrevistados e até

mesmo por aqueles que não puderam ser entrevistados, mas se mostraram

interessados em colaborar. Outros, a própria pesquisadora já dispunha em função

de atuar na área.

Além dos documentos internos, foram analisados outros materiais impressos

e em arquivo eletrônico disponibilizados por instituições que promovem

seminários e workshops de Inteligência, e aos quais a participação e o acesso não

são gratuitos.

Da mesma forma, foram utilizados relatórios de consultoria disponibilizados

para públicos restritos apresentando cases de empresas, da indústria de petróleo

ou não, que mantém processos de Inteligência Competitiva. O acesso a tais

documentos foi possível porque a empresa em que a pesquisadora trabalha

mantém assinaturas com as instituições que publicam tais documentos.

110

O envolvimento da pesquisadora com o tema na empresa estudada

configurou a utilização do método de pesquisa participante, uma vez que os

conhecimentos adquiridos no exercício diário da atividade também foram

importantes para analisar os resultados obtidos na pesquisa de campo e nos

documentos acessados.

Entre a definição da população e amostra, o contato com os profissionais

selecionados, a realização das entrevistas, e a transcrição das mesmas, passaram-

se, aproximadamente, quatro meses. As entrevistas gravadas foram transcritas

pela própria pesquisadora.

4.6.

Tratamento dos dados

Os dados obtidos por meio das entrevistas, da pesquisa documental e da

observação participante foram triangulados e analisados, quanto ao seu conteúdo,

com base no quadro de referência construído a partir do referencial teórico

apresentado no Capítulo 3, item 3.5.

Por sua vez, o quadro de referência também foi gerado a partir da

triangulação das informações provenientes dos livros, artigos, teses, dissertações,

monografias, dissertações, provenientes das entrevistas e documentos internos.

A existência de várias unidades de Inteligência na Alfa Petróleo já

sinalizava antes mesmo de proceder à análise mais aprofundada que se tratava de

um processo descentralizado, de acordo com a definição de Sawka (2002) para a

localização hierárquica. Obviamente, esse pressuposto teria de ser confirmado.

Inicialmente, as unidades de Inteligência foram analisadas separadamente e,

em seguida, as respostas para cada item do quadro de referência foram

confrontados uns contra os outros a fim de identificar similaridades, divergências

e obter uma visão integrada da Inteligência na companhia.

111

A seqüência estabelecida pelo quadro de referência foi rigorosamente

seguida porque pretendia evidenciar os passos que o processo de Inteligência

precisaria passar para acontecer.

O primeiro passo a analisar foi o motivador para a criação de unidades de

Inteligência. Afinal, presume-se, elas não surgiram do acaso. Foi necessário

identificar quais eventos estavam em curso no ambiente de negócios da empresa

que a mobilizou a adotar essa prática de gestão.

O segundo passo foi analisar as etapas percorridas pelas áreas para

instituírem a Inteligência como processo organizacional: mobilização para o

esforço de inteligência, definição da localização hierárquica, tamanho das equipes

e definição de um modelo de atuação.

O terceiro passo foi analisar se a Inteligência praticada pela empresa estava

seguindo as quatro etapas do ciclo de Jan Herring (1996).

O quarto passo foi analisar o que estava facilitando ou dificultando

crescimento da atividade de Inteligência Competitiva dentro da organização.

A análise do conteúdo das informações obtidas resultou na identificação das

seguintes categorias que ajudaram a compor a visão sobre o caso estudado,

apresentada no Capítulo 5:

o Origem da Inteligência Competitiva na organização;

o Implantação do Processo de Inteligência Competitiva;

o Localização das Unidades de Inteligência Competitiva na Estrutura

Organizacional;

o Perfil das Equipes de Inteligência Competitiva;

o A Operacionalização do Ciclo de Inteligência Competitiva –

levantamento das necessidades de informação, coleta de dados, análise,

disseminação;

o Avaliação do processo de Inteligência Competitiva.

112

Permeando todas as categorias foi incluída a questão da Segurança de

informação.

4.7.

Limitações do Método

A metodologia escolhida para a pesquisa apresentou as seguintes

dificuldades e limitações quanto à coleta e tratamento dos dados:

a) O método ficou limitado pela seleção dos atores para as entrevistas,

tendo em vista a impossibilidade de serem entrevistados todos os envolvidos

com o assunto;

b) Embora os documentos internos e as entrevistas tenham dado “pistas”

sobre como os usuários percebem a atividade de Inteligência Competitiva,

faltou conversar pessoalmente com os mesmos para aprofundar suas

percepções;

113

5.

Análise do estágio evolutivo da Inteligência Competitiva

em uma organização brasileira

A literatura registra que programas bem sucedidos de Inteligência

Competitiva fazem mais que simplesmente permitir à empresa reagir aos

movimentos do mercado, permite antecipar-se a eles.

O objetivo deste capítulo, de acordo com o primeiro objetivo intermediário,

é observar o desenvolvimento do papel da Inteligência, a administração e

estrutura do processo, a mobilização dos recursos organizacionais para

implementação, e o desenvolvimento dos produtos e serviços que conduzirão à

melhoria na velocidade e qualidade do processo decisório.

Em linhas gerais, pretende-se observar quais são os desafios envolvidos no

desenvolvimento de um programa de Inteligência Competitiva a partir de um

exemplo prático em uma empresa de petróleo.

5.1.

A Empresa

A empresa-foco do presente estudo está posicionada dentre as quinze

maiores empresas de petróleo do mundo. Atua em todos os continentes e no

Brasil, está presente há mais de 50 anos. A empresa será chamada Alfa Petróleo,

devido a razões de confidencialidade.

Como empresa de energia, atua em todos os segmentos do setor, desde a

exploração e produção, passando pelo refino, transporte e comercialização de

petróleo, gás e derivados. Atua, também, no desenvolvimento de fontes de energia

alternativas ao petróleo tais como biodiesel, energia solar, energia eólica,

biomassa, eletricidade, dentre outros. A estrutura organizacional apresenta a

seguinte configuração:

114

� Upstream Brasil: área de negócios responsável pela pesquisa,

localização, identificação, desenvolvimento, produção e incorporação de

reservas de óleo e gás natural no Brasil.

� Downstream Brasil: área de negócios responsável pelas atividades de

refino, transporte e comercialização de petróleo e derivados no Brasil.

� Gás Natural e Energia: área de negócios responsável pela

comercialização de gás natural nacional e importado no Brasil e

desenvolvimento de projetos ligados a energias renováveis também no

Brasil.

� Internacional: área responsável pelos negócios de upstream,

downstream e energias alternativas em outros países que não Brasil.

A empresa também possui subsidiárias que atuam em outras atividades da

indústria, tais como logística e distribuição, além de um centro de pesquisas que

atende às demandas de desenvolvimento tecnológico da empresa.

5.2.

A origem da Inteligência Competitiva na Alfa Petróleo

Os primeiros movimentos de implantação de unidades de Inteligência

Competitiva na empresa datam de, pelo menos, 1998. Algumas das iniciativas que

surgiram nessa época evoluíram, outras pararam no meio do caminho e estão

sendo retomadas e outras são totalmente novas.

A origem da atividade de Inteligência na Alfa Petróleo está ligada à abertura

do mercado brasileiro de petróleo e gás à competição, após quase 50 anos do

monopólio estatal. Com a abertura, a empresa teve que buscar respostas a várias

perguntas que “pairavam no ar”, tais como:

� Que ameaças e oportunidades surgiriam?

� Quem participaria do mercado?

115

� Quais seriam as estratégias dos players?

� Qual o papel do governo no incentivo à competição?

� Quais as forças e vulnerabilidades dos players e da Alfa Petróleo?

� Que oportunidades de parcerias surgiriam?

� Como preparar a empresa para uma nova realidade competitiva?

A empresa entendeu que as sua adaptação ao novo ambiente competitivo

teria de ser rápida.

Antigas práticas, mais adequadas ao ambiente do monopólio, tiveram de

ser abandonadas e/ou adaptadas à nova realidade. Um novo conjunto de

competências começou a ser desenvolvido. Uma delas, a capacidade de monitorar

e analisar o sistema competitivo de forma sistemática e estruturada - olhando para

as estratégias dos atuais e potenciais concorrentes, acompanhando rotineiramente

e de forma aprofundada as decisões governamentais, e (re) conhecendo as

próprias forças e vulnerabilidades.

Algumas das práticas de gestão escolhidas pela empresa após estudo de

benchmarking em outras empresas de petróleo foram o Balanced Scorecard1 e a

Gestão do Conhecimento. Dentre as práticas de Gestão do Conhecimento, estava

a Inteligência Competitiva.

Nessa época, núcleos de Inteligência Competitiva foram implantados: o de

Inteligência Tecnológica na área de Pesquisa e Desenvolvimento, o de

Inteligência de Marketing na área de Marketing e, em nível corporativo, o de

Inteligência Empresarial, coordenado pela área de Planejamento. Atualmente,

existem nove unidades de Inteligência na Alfa Petróleo. A figura 8 representa as

1 Segundo Roedel (2002, pág. 70), o Balanced Scorecard é uma ferramenta desenvolvida por Kaplan e Norton em 2001 para medir o desempenho organizacional sob os enfoques financeiro, cliente, processos internos, aprendizado e conhecimento. Trata-se de um sistema gerencial estratégico, que traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas tangíveis em longo prazo. Identifica a identidade organizacional; comunica e associa os objetivos e medidas estratégicas; planeja, estabelecendo metas, alinhando iniciativas estratégicas, melhorando feedback e o aprendizado estratégico; cria instrumentos para o conhecimento organizacional; monitora e ajusta a implementação da estratégia e estimula a mudança.

116

unidades de Inteligência Competitiva verificadas na Alfa Petróleo e seus

respectivos estágios de evolução.

Figura 8: Iniciativas de Inteligência e estágios de desenvolvimento (Adaptado de

Documentos Internos, 2006)

Atualmente, as principais justificativas para a criação das novas unidades de

Inteligência não estão exatamente ligadas à questão do monopólio, que na prática

ainda existe, mas às grandes questões que afetam as atividades das empresas do

setor em nível global, tais como:

• Fim das reservas de petróleo;

• Procura por novas reservas;

• Extensão da vida útil das que existem;

• O aquecimento da temperatura do planeta provocado pela emissão

de gases provenientes dos derivados de petróleo, que leva ao

desenvolvimento de fontes alternativas e traz à industria players não

tradicionais, dentre outros fatores.

117

5.3.

Implantação do Processo de Inteligência Competitiva

A implantação das unidades de Inteligência da empresa seguiu, em linhas

gerais, as mesmas etapas.

A primeira etapa caracterizou-se pela sensibilização dos executivos

seniores, a quem foram apresentados os conceitos de Inteligência e sua

importância para o cenário competitivo no qual a empresa e a área de negócio

estava inserida.

Os gerentes e coordenadores das atividades de inteligência da empresa

entrevistados afirmaram, unanimemente, que esta etapa foi crucial no processo de

implantação, pois sem o aval dos líderes, a mobilização dos demais níveis

gerenciais e profissionais e a obtenção de recursos materiais teriam se tornado

muito difíceis, principalmente em uma empresa fortemente voltada para o

operacional quanto a Alfa Petróleo. Além disso, havia um grande

desconhecimento quanto ao conceito de Inteligência Competitiva.

Na Alfa Petróleo, o apoio dos executivos seniores e do presidente foi claro

desde o início, conforme observado no trecho do discurso proferido por um

diretor da empresa em evento de mobilização para Inteligência.

A criação desta Gerência de Inteligência Competitiva é uma sinalização clara de que o que queremos não é um projeto de curta duração, um treinamento ou uma iniciativa efêmera de mero aprimoramento da maneira como tratamos as informações para a competição no mercado. Queremos um sistema estruturado e funcional que nos dê, permanentemente, a capacidade de interpretar os movimentos de mercado e poder sinalizar as mudanças necessárias nas nossas estratégias competitivas. Considero importantíssimo para o sucesso dessa iniciativa, o apoio e porque não dizer a cobrança que tenho percebido da Alta Administração em relação a processos que aprimorem a qualidade da decisão na nossa companhia. A Alta Administração percebe hoje que o investimento feito no aprimoramento da análise do ambiente competitivo é um investimento extremamente bem remunerado que pode nos levar a evitar decisões custosas e antecipar decisões que sejam estratégicas para o futuro da nossa companhia.

(Diretor)

118

A segunda etapa caracterizou-se pela definição das pessoas que iriam

compor a equipe de Inteligência e realizar o trabalho de sensibilização e

estruturação da atividade. Conforme os entrevistados, nesta fase, as equipes ainda

são pequenas, compostas de um coordenador (ou alguém exercendo o papel) e

mais uma ou duas pessoas, no máximo. Dentre as atividades que aconteceram

nesta etapa, os entrevistados enumeraram as seguintes:

• Realizar o levantamento inicial de necessidades de informação junto aos

executivos seniores e demais gerentes subordinados;

• Definir o foco da atividade;

• Estruturar a rede de colaboradores;

• Definir projetos iniciais que funcionem como estudos-piloto a fim de

atender uma necessidade de informação do executivo, e demonstrar a

aplicabilidade da metodologia de Inteligência Competitiva;

• Levantar e escolher as melhores ferramentas tecnológicas de apoio ao

processo.

A terceira etapa caracterizou-se pela definição da localização hierárquica da

unidade de inteligência, uma decisão tomada pelos executivos seniores. Os

entrevistados são unânimes em afirmar que a localização adequada da unidade de

Inteligência na estrutura organização é de fundamental importância para o futuro

da atividade. O comentário de um executivo da área de Inteligência, reproduzido a

seguir, reflete a preocupação:

O posicionamento da atividade no organograma reflete nosso foco de atuação, a dimensão dos recursos de que precisaremos para trabalhar, nossa interação com as demais gerências mas, principalmente, o grau de proximidade com o decisor. A contribuição e o reconhecimento do nosso trabalho ao processo decisório poderão ser maiores ou menores dependendo da nossa posição hierárquica.

(Gerente de Inteligência Competitiva)

A quarta etapa caracterizou-se, segundo os entrevistados, pela definição dos

parceiros. Sobressaíram no papel, as áreas de Recursos Humanos e a

Universidade Corporativa, além de consultorias externas.

119

Os órgãos internos apoiaram com o desenvolvimento de ferramentas

pedagógicas e a estrutura para disseminação do conhecimento teórico de

Inteligência. As empresas externas contribuíram no treinamento de conceitos e

metodologia, na estruturação do processo propriamente dito e na utilização de

ferramentas tecnológicas.

Uma empresa de origem sueca, com reconhecido expertise em estruturação

de programas de Inteligência, ensinou a usar as ferramentas existentes na

literatura para levantamento de necessidades de informação, a montar mapas de

monitoração do ambiente competitivo dentro do que foi levantado junto aos

decisores, a identificar as fontes de informação mais relevantes e adequadas para o

que está sendo monitorado, dentre outros aspectos.

Consultorias brasileiras foram utilizadas para realização dos primeiros

trabalhos pilotos onde, através de uma metodologia de trabalho do tipo learning

by doing, repassou aos profissionais da Alfa a metodologia (fazer entrevistas

iniciais para ter mais claro o que perturba o decisor; como definir a pergunta do

problema a partir dessas entrevistas; como definir as sub-questões do problema e

as hipóteses concernentes ao problema; como montar um questionário; técnicas de

entrevista; como usar as ferramentas de análise mais apropriadas ao problema que

se quer responder e até mesmo a fazer uma apresentação).

Ainda hoje, o RH e a universidade corporativa são importantes para as

equipes de Inteligência, a fim de garantir a qualificação dos profissionais tanto nos

conceitos, quanto dos assuntos monitorados pelas equipes e que dizem respeito à

industria. Ambas as áreas têm trabalhado em formas de disponibilizar

treinamento, ainda que a reboque das solicitações das equipes de Inteligência.

A quinta etapa caracterizou-se pela definição da rede de colaboradores

(internos e externos) da Inteligência. Nesta fase, foram mapeados e identificados

os profissionais que poderiam e teriam interesse em compartilhar informações e

colaborar nas análises feitas pelas equipes de Inteligência em função de seu

conhecimento, experiência e acesso a clientes, parceiros e fornecedores.

120

Os entrevistados destacam a importância dessa etapa ao comentar que 80%

das informações de que se precisa para fazer um bom trabalho de inteligência está

disponível dentro da própria empresa, mas nem sempre as pessoas sabem onde e

como compartilhar a informação ou conhecimento. A questão estaria em como

disponibilizar os meios adequados para que o compartilhamento aconteça e, ao

mesmo tempo, o colaborador possa ver o resultado dessa troca.

Para estimular a interação, as unidades de Inteligência desenvolveram

sistemas tecnológicos chamados Redes de Monitoramento. Elas serão abordadas

mais à frente.

A última etapa caracterizou-se pela definição do modelo de inteligência

mais adequado. Não foi possível identificar um modelo único a partir das

entrevistas realizadas – alguns modelos estão sendo definidos neste exato

momento e outros estão sendo modificados. Serão evidenciados dois deles:

a) Modelo 1 – Modelo Tecnológico: segundo o coordenador da área de

Inteligência Tecnológica, este modelo foi concebido dentro de uma visão

estratégica, multifuncional e multidisciplinar, apoiada por redes de colaboradores,

serviços de apoio à prospecção tecnológica e gestão por projetos, de acordo com

os programas tecnológicos desenvolvidos pela empresa.

O resultado da interação era a geração de produtos de Inteligência

relacionados ao monitoramento do ambiente tecnológico, com análises de impacto

para a organização (Alertas) e estudos específicos sobre determinado assunto que

precisam ser aprofundados, indicando impactos e recomendações (KITs).

Segundo o executivo, o modelo previa uma periodicidade para

levantamento e atualização das necessidades de informação dos executivos e a

definição de indicadores para avaliação do ambiente competitivo e do

posicionamento da empresa. Além, é claro, de formas de obtenção de feedback.

Igualmente previsto no modelo estava a criação de uma gerência

exclusivamente dedicada ao trabalho de Inteligência. A gerência não foi

121

estabelecida formalmente. Contudo, o sistema tecnológico da rede de

colaboradores existe e está em operação. A Figura 9 apresenta o Modelo 1 de

Inteligência:

Figura 9: Modelo 1 de Inteligência (Fonte: Interno, 2003)

b) Modelo 2 – Modelo de Mercado: também concebido dentro de uma

visão multifuncional e multidisciplinar, o modelo preconiza uma área dedicada

em tempo integral ao trabalho de Inteligência, concentrando a monitoração e a

análise do ambiente externo, apoiada por colegas das diversas áreas que

compartilham expertise e conhecimento do mercado sob a forma de uma

comunidade, formando, assim, a rede de analistas e especialistas de inteligência.

Apoiado por sistemas tecnológicos que servem como meios de entrada,

armazenagem e saída de informações públicas e não públicas, as informações que

ambos os lados detém são disponibilizadas à comunidade de Inteligência de forma

rápida, fácil e segura, sem distinção de hierarquia.

O resultado é a geração de produtos de Inteligência, relacionados ao

monitoramento permanente do mercado (Monitoração de Mercado), com análises

122

de impacto para a organização (Alertas) e estudos específicos sobre determinado

assunto que precisam ser aprofundados, indicando impactos e recomendações

(KITs).

Como todo processo que tem começo meio e fim, precisa ser avaliado

quanto ao atingimento do seu objetivo principal: subsidiar de forma diferenciada

o processo decisório de seu cliente.

O resultado final esperado é a qualificação em Inteligência Competitiva e a

multiplicação de uma cultura de monitoramento do ambiente externo, tornando o

processo decisório mais qualificado, com menor grau de “achismo”.

Este modelo inspirou parcialmente o modelo tecnológico e tem inspirado os

demais modelos da empresa. Na Figura 10, é evidenciado o modelo 2 de

Inteligência da Alfa.

Figura 10: Modelo 2 de Inteligência (Fonte: Interno, 2004)

De modo geral, alguns aspectos dos modelos são e deverão ser comuns às

várias unidades de Inteligência da Alfa, tais como a existência das redes de

colaboradores e a utilização de sistemas tecnológicos viabilizando a interação

123

informal, sem hierarquia e o desenvolvimento de produtos com alertas e

implicações do que está acontecendo no ambiente competitivo, além dos

mecanismos de feedback (indicadores, por causa do Balanced Scorecard).

Contudo, em alguns casos, a unidade de Inteligência não é, nem será central,

isto é, nem todas as iniciativas na Alfa se constituem ou se constituirão gerências

específicas e exclusivamente dedicadas.

Mobilização para o esforço de Inteligência

Em 2004, foi conduzido um programa de treinamento corporativo em

Inteligência Competitiva, que trouxe consultores e profissionais externos

especializados a fim de apresentar conceitos, mostrar o estado da arte das práticas

de Inteligência no mundo e aplicar exercícios práticos em grupo. As unidades de

Inteligência existentes nesta época, cinco, tiveram oportunidade de mostrar como

estavam trabalhando.

O evento durou três dias, em hotel fora da capital, a fim de permitir a

imersão total nas atividades. O público foi amplo, com pessoas de várias áreas da

organização, envolvendo tanto quem estava desenvolvendo atividade de

Inteligência Competitiva quanto usuários e potenciais colaboradores.

Um ano antes, em 2003, iniciativa semelhante, porém de âmbito mais

restrito (voltada apenas para os envolvidos nas atividades de Inteligência e

algumas poucas pessoas componentes das redes de colaboradores) foi realizado.

Organizado pela área de Estratégia em parceria com a Universidade Corporativa,

teve o objetivo de fazer um diagnóstico de como a Inteligência estava sendo

conduzida dentro da organização.

Foram trazidos especialistas internacionais que fizeram um diagnostico da

Inteligência Competitiva na empresa e apresentaram o estado da arte de sua

aplicação no exterior e, em particular, em empresas do setor de petróleo. Depois

desses dois eventos, não foram realizados outros com esta envergadura.

124

Atualmente, as equipes de Inteligência têm visitado às diversas unidades da

empresa a fim de apresentar trabalhos feitos e repassar conceitos básicos.

5.4.

Localização Hierárquica das Unidades de Inteligência Competitiva

Na Alfa Petróleo, as nove unidades de Inteligência estão espalhadas pelas

áreas de negócio e subsidiárias que representam, cada uma, um segmento da

indústria no qual a empresa atua.

Os entrevistados comentaram que atuar de forma descentralizada é a melhor

opção para a empresa porque cada área de negócio tem suas próprias operações,

complexidade, players, necessidades de inteligência e timing distintos, de modo

que seria extremamente complexo e inviável ter uma única unidade de

Inteligência lidando com tudo.

Conforme mencionado, a Alfa Petróleo é dividida em áreas de negócios

(representadas pelas atividades mencionadas em 5.2.), cada qual com sua

Diretoria. Subordinados às Diretorias, estão as Gerências Executivas. Abaixo das

Gerências Executivas estão as Gerências Gerais e abaixo destas, as diversas

Gerências.

Observando a localização das unidades de Inteligência da Alfa Petróleo, as

grandes questões estratégicas parecem dominar o rol de necessidades das áreas de

Inteligência. Nas áreas de negócios Upstream, Downstream e Gás e Energia, por

exemplo, as respectivas unidades de Inteligência estão localizadas nas Gerências

Executivas Corporativas, responsáveis pela definição e viabilização das

estratégias, desdobradas da Estratégia Corporativa.

Nas outras áreas de negócio, as unidades de Inteligência também estão

posicionadas subordinadas ou ligadas à gerências que também têm como foco

principal o horizonte de longo prazo. A seguir, as unidades de Inteligência da Alfa

Petróleo:

125

a) Upstream Brasil: a atividade de Inteligência desta área de negócio não é

realizada através de uma gerência exclusivamente dedicada, mas sim, como uma

atividade interna da Gerência de Planejamento e Novos Negócios, que é

subordinada à Gerência Geral de Novos Negócios, por sua vez, subordinada à

Gerência Executiva Corporativa.

A principal atribuição da Gerência de Planejamento e Novos Negócios é

decidir se uma aquisição de bloco de exploração vai ser feita ou não, e em que

condições (por exemplo, com ou sem parceria). Cabe à gerência consolidar as

diversas propostas, os interesses da empresa, valores e fazer as propostas à ANP2.

A área de Novos Negócios é o principal cliente da Inteligência Competitiva.

Segundo seu gerente, o objetivo da Inteligência no âmbito de Novos Negócios

deve ser:

Apontar através da rotina, se determinado projeto, negócio, aquisição ou desmobilização é viável e em que condições. Seu objetivo é estudar o mercado, saber quem são os principais atores, cenarizar a competição e buscar oportunidades de novos negócios, como por exemplo, a aquisição de novos ativos, sozinho ou em parceria. Neste caso, o conhecimento sobre o apetite dos players por determinados ativos (isto é, se pretendem se desfazer ou adquirir ativos), é um dos resultados da Inteligência Competitiva que serão aplicados ao negócio. Uma competição muito forte ou a possibilidade de uma competição muito forte em processos de aquisição de um ativo pode ser minimizada com a formatação de parcerias. Mas para formatar parcerias, é preciso conhecer o nível de competitividade associado ao ativo e isso passa por conhecer as estratégias globais e locais dos players, as tendências do mercado, a regulação vigente etc., itens que são foco de atenção da Inteligência Competitiva.

(Gerente de Estratégia e Planejamento de Novos Negócios)

A atividade existe há cerca de três anos e, atualmente, conta com duas

pessoas exclusivamente dedicadas do total de cinco profissionais que a gerencia

mantém em seus quadros. A Figura 11 mostra a localização da unidade de

Inteligência Competitiva na área de negócios de Upstream.

2ANP: Agência Nacional do Petróleo e Biocombustíveis é uma autarquia integrante da Administração Pública Federal, vinculada ao Ministério de Minas e Energia. Tem por finalidade promover a regulação, a contratação e a fiscalização das atividades econômicas integrantes da indústria do petróleo.

126

Figura 11: Localização da unidade de Inteligência Competitiva na área de negócio

Upstream. Fonte: Interno, 2006.

b) Downstream Brasil: a unidade de Inteligência Competitiva apresenta-se

como uma Gerência exclusivamente dedicada à atividade, com o nome de

Inteligência Competitiva, e está subordinada à Gerência Geral de Planejamento,

por sua vez, subordinada à Gerência Executiva Corporativa. A Figura 12

evidencia a localização da unidade de inteligência competitiva da área de negócios

Downstream Brasil.

Figura 12: Localização hierárquica da unidade de inteligência da área de negócios

Downstream. Fonte: Interno, 2006.

127

Trata-se de uma das unidades de Inteligência mais antigas da empresa – é o

núcleo de Inteligência de Marketing anteriormente mencionado. Inicialmente,

estava localizada na área de Marketing e Comercialização, prestando serviço às

gerências do Marketing e às áreas comerciais.

Foi transferida para a Gerência Executiva Corporativa em 2005, em virtude

de uma reestruturação quando se entendeu que poderia agregar mais valor à área

de negócio se estivesse atuando em parceria com a área de Planejamento

Estratégico subsidiando a definição e atualização dos cenários corporativos,

realizada pela segunda. Segundo documentos e apresentações realizados por esta

equipe de Inteligência, o objetivo da área é:

Levar a um maior conhecimento do mercado e melhorar o processo de tomada de decisão com análises diferenciadas, evidenciando a importância de prestar atenção ao ambiente externo.

(Documentos Internos, 2006)

c) Gás Natural: é uma das unidades de Inteligência Competitiva mais

novas, com pouco mais de 1 ano de existência. Da mesma forma que as unidades

anteriores, também está localizada na Gerência Executiva Corporativa e assim

como no Upstream, também é uma atividade interna, nesse caso, da Gerência de

Planejamento Estratégico. Por enquanto, a atividade está sendo realizada em

paralelo com as atividades já existentes, mas com equipe exclusivamente

dedicada, atualmente composta por três pessoas.

O coordenador responsável pela implantação do processo já realizou o

contato com os executivos seniores e demais gerentes da área de negócio para

obtenção do apoio ao esforço de mobilização. No momento, está prospectando no

mercado empresas especializadas em ferramentas de tecnologia de informação

para Inteligência Competitiva a fim de buscar a mais adequada ao processo que

está sendo criado. No trecho reproduzido a seguir, o coordenador de Inteligência

de Gás e Energia comenta sobre o objetivo da atividade.

A Inteligência Competitiva surgiu dentro da Gerência de Planejamento Estratégico visando apoiar o processo de planejamento através do acompanhamento de cenários. A área de Planejamento Estratégico é

128

responsável por elaborar e acompanhar o(s) cenário(s) focal(is) do Gás e Energia, desdobrados do Plano Estratégico Corporativo.

(Coordenador de Inteligência Competitiva)

Esta não é a única iniciativa de Inteligência Competitiva criada nesta área de

negócio. Uma outra, voltada para a área comercial, também está sendo

desenvolvida. Trata-se de uma iniciativa ainda mais recente, com pouco mais de

seis meses de existência. Não foi possível obter maiores detalhes de como está a

implantação do processo, apenas que o coordenador esteve conversando com a

área de inteligência do Downstream no sentido de buscar benchmarking. A figura

13 evidencia a localização da unidade de inteligência competitiva do

Planejamento Estratégico na área de Gás Natural.

Figura 13: Localização da unidade de inteligência competitiva na área de negócio Gás

Natural e Energia. Fonte: Interno, 2006.

d) Internacional: a Gerência de Inteligência Competitiva está subordinada

à Gerência Executiva de Novos Negócios e tem os seguintes objetivos: prospectar

oportunidades de negócios; analisar e acompanhar os mercados internacionais

129

definidos como alvos da companhia, particularmente nos aspectos políticos e

regulatórios e indústria de petróleo e gás natural; monitorar empresas que

concorrem e/ou podem ser parceiras da em âmbito internacional. Seu foco está

mais voltado para as atividades de upstream. A Figura 14 evidencia a localização

hierárquica da atividade de inteligência competitiva da área Internacional.

Figura 14: Localização da Inteligência Competitiva na área de negócios Internacional.

Fonte: Interno, 2006

É uma das atividades mais antigas de inteligência, com cerca de quatro anos

de existência. Mais recentemente, a área começou a se voltar para atendimento às

necessidades do Downstream Internacional e a interagir mais com outras áreas de

inteligência, tais como a do Downstream Brasil, inclusive realizando trabalhos

conjuntos. Seu objetivo, segundo documentos internos obtidos junto à equipe é:

Monitorar e analisar os mercados-alvo, especialmente no que tange ao marco regulatório e à organização da indústria petrolífera no país ou região, bem como monitorar e avaliar os competidores, especialmente o perfil dos ativos e as opções estratégicas nos diversos segmentos de negócios

(Fonte: documentos internos, 2006)

130

e) Pesquisa e Desenvolvimento: uma das primeiras iniciativas de

Inteligência Competitiva na organização (o mencionado núcleo de Inteligência

Tecnológica), começou com a formação das redes de inteligência, que existem até

hoje. Conforme anteriormente mencionado, havia a intenção de criar uma

gerência específica de inteligência para responsabilizar-se pela sua

operacionalização.

Para coordenar e gerenciar a futura área, foi convidado um profissional da

Universidade Corporativa com experiência em criação de Comunidades Virtuais

relacionadas à Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva. Contudo, a

Gerência de Inteligência não chegou a ser criada.

Atualmente, o processo se desenvolve de forma desmembrada pelas

gerencias subordinadas à Gerência Geral de Gestão Tecnológica, por sua vez,

subordinada à Gerência Executiva de Pesquisa e Desenvolvimento, sem uma

equipe ou uma gerência exclusivamente dedicada. A atividade tem o seguinte

objetivo, conforme seu Coordenador:

Conhecer o atual nível de desenvolvimento tecnológico dentro da indústria; as capacidades técnicas e intenções dos competidores e antecipar tendências futuras, além de identificar anseios de mercado e de clientes em relação à tecnologia e à manutenção do conhecimento sobre o posicionamento tecnológico. Com isso, apoiar as gerências do Sistema Tecnológico a tomar decisões nos níveis estratégico e tático; contribuir na revisão das estratégias competitivas e tecnológicas; incentivar a internalização da postura estratégica e da visão prospectiva; integrar informação e conhecimento tecnológico aos Sistemas de Informação Estratégica da Companhia.

(Coordenador de Inteligência)

f) Estratégia Corporativa: A Estratégia teve uma área de Inteligência

anteriormente, (o mencionado núcleo de Inteligência Corporativa), que foi

paralisada em 2003 e retomada há cerca de 1 ano atrás.

Como Gerência de Inteligência Competitiva, a unidade mantém cerca de

três profissionais alocados, incluindo gerente, oriunda da própria área de

Planejamento, onde era responsável pela elaboração dos cenários da companhia.

131

Segundo documentos internos, a área de Inteligência Estratégica foi criada com o

objetivo de:

Subsidiar a Estratégia da organização, através dos cenários corporativos e com foco para o longo prazo e para questões estratégicas, além de coordenar todas as demais iniciativas de Inteligência da organização.

(Documentos internos)

Atualmente, a gerência está definindo as principais empresas e mercados

que serão alvos de monitoramento. Em função da grande quantidades de players

operando no mercado, não é possível acompanhar todos, apenas aquele com

maior poder de impacto para os negócios da organização. Foi contratada uma

empresa de consultoria para ajudar a fazer o mapeamento.

A gerência pretende retomar um antigo Comitê de Inteligência (reunião

mensal onde as unidades de inteligência discutiam suas necessidades, problemas e

compartilhavam práticas para melhorar seus respectivos processos) como forma

de atuar como o coordenador das atividades de Inteligência da empresa.

g) Subsidiárias: na primeira delas, a atividade de Inteligência Competitiva

também está ligada a uma área de Planejamento, por sua vez, ligada à uma

Diretoria.

Da mesma forma que algumas unidades mencionadas anteriormente, a

atividade de Inteligência também não é desenvolvida por uma gerência específica,

mas sim pela Gerência de Organização e Gestão, cuja principal atividade é a

definição e o mapeamento de processos organizacionais.

A atividade de Inteligência não é nova na subsidiária, pois em 2001, chegou

a ser implantada. Nessa época, era uma gerência exclusivamente dedicada,

diretamente ligada ao presidente. Dois anos depois, foi transferida para a área de

Planejamento, onde permaneceu como atividade interna até chegar à Gerência de

Organização e Gestão em 2006.

132

Atualmente, a gerência possui um efetivo de três pessoas trabalhando mais

fortemente em mapeamento de processos do que em Inteligência Competitiva.

Segundo o gerente da área, existem dificuldades na captação de recursos

humanos e financeiros para desenvolver a atividade. No primeiro caso, tempo,

esforço e orçamento têm sido empregados no mapeamento de processos. No

segundo caso, as demais gerências não têm liberado os profissionais que desejam

sair para se desenvolver na nova atividade.

Por conta dessas dificuldades, a gerencia tem optado por desenvolver tudo

por conta própria, buscando benchmarking inicialmente dentro da própria

empresa, com as unidades de Inteligência mais avançadas.

A segunda subsidiária iniciou suas atividades de Inteligência Competitiva

este ano e foi estruturada como uma gerência exclusivamente dedicada.

Atualmente, tem poucas pessoas alocadas – três e seu estágio implantação ainda é

incipiente. Tem procurado as outras áreas de inteligência da companhia mais

avançadas para conhecer o que já e como foi feito para servir-lhe de referencial.

Está ligada à área de Novos Negócios da subsidiária.

A julgar pelas localizações hierárquicas das unidades de Inteligência, poder-

se-ia dizer que o foco do trabalho delas é estratégico. Contudo, quando se olha

para os produtos que tem gerado, percebe-se que estão mais voltadas para o

entendimento geral da indústria, do mercado, na monitoração do concorrente e

atendimento à questões pontuais de curto e médio prazos do que de longo prazo.

O foco em ameaças parece ser mais forte do que em oportunidades, com raras

exceções. Igualmente desperta a atenção a distância que separa as unidades de

Inteligência dos executivos seniores.

Além disso, a maioria das unidades de Inteligência da empresa está em fase

de implantação, quase não tendo produtos regulares e ainda estruturando a

interface com o longo prazo.

133

Todos os entrevistados foram unânimes em pontuar a importância de

conciliar o atendimento às demandas táticas e operacionais com o estratégico

como um de seus grandes desafios, inclusive porque requer um conhecimento de

ferramentas de análise e expertise para “pensar para o futuro” que as equipes

ainda não têm.

Em parte, isso acontece porque quando estão sendo estruturadas, essas

unidades precisam primeiro se estabelecer e ganhar a confiança dos usuários,

portanto, é natural começarem com projetos que visem atender questões pontuais.

Além disso, facilita o acompanhamento da performance da equipe de Inteligência

ao longo do tempo, a identificação de onde a Inteligência está impactando nos

resultados da organização e a visibilidade da atividade.

Seria possível dizer, então, que o curto prazo permite ver os resultados das

equipes de Inteligência mais imediatamente. Assim, as equipes acabam se

especializando mais em pensar tática e pontualmente do que pensar para daqui há

15 ou 20 anos, quando o grau de incerteza é muito maior. Contudo, pontuam, o

monitoramento de curto e médio prazos permite às unidades de Inteligência

acompanharem como as tendências estão se comportando ao longo do tempo e

como se relacionam com as premissas adotadas na formulação dos cenários da

companhia.

Assim, as unidades de Inteligência podem atuar em um nicho, articulando

tanto com o Planejamento Estratégico ou Novos Negócios ou outra área de perfil

semelhante, a quem falta a visão do cotidiano, e com as áreas Comerciais e de

Marketing, mais voltado para o dia-a-dia e sem ou com pouca perspectiva do

longo prazo, conforme depoimento de um dos coordenadores de Inteligência

entrevistados:

O grande desafio das equipes de Inteligência na empresa está na criação de um entendimento permanente do ambiente competitivo que inclua a análise pontual, de curto e médio prazos e, ao mesmo tempo, e em função desse acompanhamento, identificar sinais de mudanças no ambiente competitivo da indústria para o futuro (identificar sinais ainda fracos através do monitoramento de curto prazo e alinhavar a tendência que esses sinais fracos estão desenhando versus as tendências

134

consolidadas com os quais a empresa trabalha). Os produtos deverão registrar os eventos de curto e médio prazos com as implicações para o longo prazo da indústria se eles forem crescendo e se solidificando como tendência.

(Coordenador de Inteligência)

5.5.

Perfil das Equipes de Inteligência Competitiva

A maior equipe de Inteligência encontrada na Alfa Petróleo é composta por

10 profissionais exclusivamente dedicados à atividade. Nas demais equipes, esse

número não passa de quatro. Foram identificados casos em que a “equipe” era ou

ainda é uma pessoa.

A divisão interna dos profissionais é feita por tema, região, assunto

demandado, empresa, produto e, nos casos em que a equipe é uma pessoa, não há

divisão. A idéia por trás da divisão é concentrar em uma pessoa todo o

conhecimento que se pode ter sobre aquele assunto, tornando-o referência para os

decisores.

Contudo, pontuam os entrevistados, por serem as equipes de Inteligência

muito pequenas, os analistas acabam tomando conta de mais de um assunto,

tornando mais difícil seu posicionamento de especialista, já que têm que dispor do

tempo para aprender sobre vários assuntos que, muitas vezes, não têm relação

alguma uns com os outros. A solução seria aumentar as equipes, mas como diz

um gerente de Inteligência “se já é difícil conseguir uma pessoa, imagine 11. Nem

espaço físico a gente tem. O jeito é se contentar com os dois ou três que

conseguirmos trazer”.

Independente do tamanho das equipes de Inteligência, todos os

entrevistados apontaram as seguintes habilidades e competências que

profissionais da área devem ter: interpessoais, comunicação, analítica,

pensamento estratégico, algum conhecimento de TI, teórico de inteligência

competitiva, análise financeira e contábil, ferramentas de busca, técnicas de

entrevista, redação jornalística, curiosidade, habilidade para desafiar o mapa

135

mental tradicional dos executivos, conhecimento da indústria e de aspectos físico-

químicos de petróleo e derivados, logística, preços e outros.

Para o líder da equipe de inteligência, os próprios entrevistados

comentaram: experiência de mercado, em planejamento, networking.

De modo geral, os gerentes das unidades de Inteligência da organização têm

longo tempo de casa – a maioria tem mais de 20 anos de empresa e muita

experiência nas atividades de comercialização, estratégia, planejamento e

exploração/produção de petróleo. Porém, falta-lhes uma formação acadêmica em

Inteligência Competitiva, até porque no Brasil não existe tal formação. Apenas

um gerente de Inteligência tem especialização na área em Inteligência (obtida no

exterior).

A formação acadêmica dos profissionais das áreas de Inteligência é bastante

diversificada – são engenheiros, economistas, administradores, matemáticos,

geólogos, analistas de sistemas. A maioria possui mestrados, doutorados e MBAs,

mas não em Inteligência Competitiva. O tempo de experiência profissional

também varia bastante, desde profissionais com quase 30 anos de atuação na

industria do petróleo e na empresa até pessoas com menos de 1 ano de caso,

embora com experiência em outras empresas de outros segmentos.

A ênfase em treinamento por parte das equipes de Inteligência está em

diferente nível, mas os profissionais da organização estão sempre presentes em

seminários, workshops e cursos no exterior para acelerar o conhecimento.

Algumas áreas de Inteligência já estão mapeando suas próprias necessidades

de treinamento para solicitar a realização de cursos específicos às respectivas

áreas de Recursos Humanos. Quando os cursos são oferecidos, ainda que

preferencialmente as vagas sejam daquela equipe de Inteligência, as restantes são

disponibilizadas para os demais profissionais de Inteligência.

Recentemente, foram realizados dois cursos de capacitação – um em

ferramentas de análise e o outro de análise contábil e financeira de empresas – que

136

contaram com a participação de profissionais de todas as áreas de inteligência,

Planejamento Estratégico e Estratégia Corporativa

Falta, segundo os entrevistados, estruturar de forma permanente cursos

específicos para os demais profissionais da organização, com ênfase em coleta e

segurança de informação, embora tenha sido identificado algo sendo estruturado

nesse sentido, a pedidos de algumas áreas.

5.6.

A Operacionalização do Ciclo de Inteligência Competitiva

A partir dos próximos itens serão levantados como as unidades de

Inteligência têm procedido à operacionalização do ciclo de inteligência, a partir

do modelo desenvolvido por Herring (1996).

5.6.1.

Levantamento das Necessidades de Informação

As unidades de Inteligência Competitiva da Alfa Petróleo fazem o

levantamento e a atualização das necessidades de informação por meio de

entrevistas pessoais com decisores, de reuniões onde o assunto é colocado como

um dos itens da pauta e em grandes workshops de dois ou três dias de duração em

hotéis afastados da sede (para que os profissionais não tenham sua atenção

desviada para outras atividades), onde se discute o que está acontecendo no

ambiente competitivo e as tendências que estão se desenhando.

Os resultados das reuniões e entrevistas são estruturados na forma de Mapas

de Monitoramento e Matrizes de Foco utilizados no direcionamento da coleta e

armazenamento de dados, informações e análises. A figura 16 mostra um exemplo

de mapa de monitoramento e matriz de foco da empresa.

O Mapa de Monitoramento representa os grandes assuntos a serem

monitorados e analisados pela equipe de Inteligência e refletem as grandes

preocupações dos executivos da área de negócio. São exemplos de assuntos que

137

podem constar no mapa de monitoramento os concorrentes, clientes, regulação,

sistemas logísticos, tendências de mercado, dentre outros. No jargão das equipes

de Inteligência são chamados Aspectos.

A Matriz de Foco representa para cada assunto do Mapa de Monitoramento

(por exemplo: concorrentes), quem deve ser monitorado, por quais variáveis e

quais/quem seriam as principais fontes de informação sobre esse concorrente. No

jargão interno, são chamadas Dimensões. A figura 15 mostra um exemplo de

mapa de monitoramento e matriz de foco.

Figura 15: Exemplo de Mapa de Monitoramento e Matriz de Foco. Fonte: (Interno, 2002)

Mapa de Monitoramento

Matriz de Foco

Na figura 16, na página seguinte, estão no Mapa de Monitoramento os

seguintes Aspectos apontados como essenciais serem monitorados e analisados:

138

Clientes, Tecnologia, Novos Mercados, Tendências, Concorrentes, Sistemas

Logísticos, Representantes Setoriais, Produtos Substitutos.

Selecionando, por exemplo, o Aspecto Concorrentes, a idéia é montar a

matriz de foco com o que deve ser monitorado a respeito deles. São as dimensões,

conforme mencionado. Neste caso, representam as Dimensões do Concorrente:

suas estratégias, associações e parcerias, logística, disponibilidade de produto,

condições comerciais. Cada dimensão tem um ator que deve ser monitorado. No

exemplo, outras empresas de petróleo que concorram com a Alfa.

Os encontros com os executivos são periódicos, a fim de manter atualizadas

as necessidades de informação, obter feedback sobre o desempenho da equipe de

Inteligência, estreitar relacionamento entre o executivo e a equipe de Inteligência

e fazer-se lembrado. A periodicidade varia de uma unidade de Inteligência para

outra.

Nós fazemos a atualização e a identificação das necessidades de informação durante uma reunião periódica chamada Comitê de Gestão do Corporativo, que reúne todas as gerências do Corporativo para discutir as grandes decisões estratégicas, e definir de que forma a Inteligência Competitiva poderá ser aplicada diretamente na geração de resultados específicos para essas grandes questões estratégicas.

(Gerente de Planejamento e Novos Negócios)

Nossa identificação inicial das necessidades de informação foi feita em 2000-2001, por meio de entrevistas com os executivos e workshops que contou com a participação de colegas de diversas áreas com potencial de atuarem como fornecedores de informação, analistas e multiplicadores dos conceitos de Inteligência. Atualizações foram feitas em 2002, 2003 e 2005. Pretendemos que, futuramente, as atualizações sejam anuais, inclusive por conta das atualizações dos cenários corporativos, que são anuais.

(Gerente de Inteligência Competitiva)

A identificação das necessidades de informação está na pauta para ser realizado. Em alguns casos, pretendemos que o levantamento seja feito anualmente. Em outros, a cada dois anos. Mas em todas as situações, após mudanças significativas na gestão da área, o levantamento deverá ser refeito. Afinal, os executivos poderão ser outros, com necessidades de inteligência distintas do seu antecedente. Ou ainda, quando houver sinal firme de que novas tendências estão se desenhando no horizonte.

(Coordenador de Inteligência Competitiva)

139

Os entrevistados de outras quatro unidades de Inteligência comentaram que

realizaram entrevistas com os principais executivos nos períodos de 2002 e 2003 e

as atualizaram recentemente. Em um caso, não foi possível saber se esta etapa foi

realizada e no outro, estava em planejamento.

A atualização é levada para os mapas de monitoramento, matrizes de foco e

estratégias de busca e armazenamento da informação.

As principais metodologias que utilizadas pelas unidades de inteligência

para fazer o levantamento de necessidades de informação varia são os Fatores

Críticos de Sucesso (FCS) e uma combinação de FCS com o Key Intelligence

Topics (KITs) proposto por Herring (1996), onde cada fator crítico é desdobrado

em projetos específicos.

A seguir, parte do modelo de roteiro utilizado por algumas das equipes para

atualização das necessidades de informação, adaptado de Herring (1999). No

decorrer da entrevistas, algumas perguntas específicas do negócio e específicas de

itens anteriormente levantados são feitas. Por razões de confidencialidade não

poderão ser exemplificadas:

Quadro 9 - Modelo de Questionário para Levantamento das Necessidades de

Informação. Fonte: Interno, 2005

1. Fale do seu papel e atribuições dentro da empresa.

2. Você pode fazer um resumo de como a informação flui na sua empresa ou setor?

3. Onde normalmente você busca informações sobre o seu mercado?

4. Quais as decisões ou ações que você deve enfrentar nos próximos 6 meses e onde você

acha que a IC poderia fazer diferença?

5. Você pode falar de alguma vez que algum ator do mercado lhe surpreendeu?

6. Quais as suposições e crenças que você tem a respeito dos seus concorrentes?

7. Quais as questões que você tem a respeito dos concorrentes? Descreva em poucas

palavras o negócio pelo qual você é responsável e o (s) mercado (s) em que compete. Qual

tem sido a estratégia da empresa para atuação neste mercado? Quais são os fatores críticos

de sucesso no negócio que você gerencia?

140

5.6.2.

Coleta de Informação

As bases de dados assinadas pela empresa, com acesso a jornais, revistas e

publicações do mundo são as principais fontes de informação utilizadas pelas

equipes de Inteligência. A companhia também disponibiliza clippings diários em

sua intranet e mantém uma estrutura de biblioteca para disponibilizar aos

profissionais da empresa acesso a mais ampla gama de informação possível. Além

disso, as próprias equipes de Inteligência assinam publicações. As demais fontes

são os sites de entidades ligadas à indústria, da Agência Reguladora, de

Ministérios, das empresas, de busca e outros.

A maioria das áreas de Inteligência da Alfa mantém um profissional

bibliotecário dedicado exclusivamente à tarefa de coletar e armazenar informação.

Este profissional interage com a Biblioteca quando necessário, procurando novas

fontes, exercita expertise em armazenamento e mecanismos de busca para rápida

localização e guarda de dados e informações.

Nos casos onde esse profissional não está presente, as notícias são coletadas

pela Biblioteca, onde uma pessoa desta área faz todo o levantamento nas bases de

dados, disponibilizando-as para as equipes de Inteligência, que ficam

responsáveis apenas pelo armazenamento.

Previamente, a equipe de mapeou o que precisava ser buscado nas fontes

públicas e em que fontes. Quando algum item novo ou uma fonte nova precisam

ser incluídos, a pessoa da biblioteca é comunicada, informa os gerentes e

coordenadores dessas unidades.

A coleta de informação relativa a patentes é realizada por uma unidade de

Propriedade Intelectual, em função do expertise neste tipo de pesquisa.

As informações secundárias também podem chegar às equipes de

Inteligência por meio dos colegas da empresa. É muito comum o envio por e-mail

141

reportagens de jornais locais. Muitas vezes, essas reportagens têm níveis de

detalhes que os jornais de grande circulação não apresentam.

Quanto à obtenção de informações primárias, as equipes de Inteligência

enviam com freqüência seus analistas para seminários e workshops, dentro e fora

do país sobre os assuntos que estão sendo monitorados. Segundo um gerente de

inteligência, é uma das principais formas de obtenção de informação primária e

não pode nem deve ser negligenciada, conforme reproduzido a seguir:

Ouvir o que instituições, governos, empresas e entidades têm a dizer, travar contatos, checar informações e triangular com o que nós temos é parte importante e rotineira do trabalho. Não podemos deixar de ir.

(Gerente de Inteligência)

Além das informações obtidas em seminários, existem as informações e

dados que estão dentro da própria empresa e que não são públicas. Para facilitar o

compartilhamento das mesmas, as equipes de Inteligência desenvolveram um

sistema no qual as informações podem ser registradas e disponibilizadas. São as

chamadas Redes de Inteligência ou de Monitoramento, que são uma espécie de

comunidade virtual, que tornam formais as redes de contato informais existentes

na empresa.

Os entrevistados comentaram que uma das grandes preocupações das

equipes de Inteligência com relação à informação é o excesso. Para lidar com o

excesso, as equipes têm procurado desenvolver três caminhos:

• Selecionar, juntamente com o profissional bibliotecário, as fontes mais

representativas sobre o tema que está sendo monitorado;

• Otimizar a estratégia de busca que elimine o máximo possível,

redundâncias e informações que nada acrescentam.

• Desenvolver algum sistema em que “robôs de busca” sejam utilizados

para “varrer” todas as fontes possíveis de uma vez e, ao mesmo tempo,

integre o resultado da busca às bases de dados internas da empresa de modo

142

a se reunir em um único lugar todas as informações disponíveis, além de

capturar informações que podem ser coletadas mas estão “escondidas” na

web, e não se consegue indexar.

5.6.3.

Análise

Considerado tema confidencial por expor como a empresa analisa as

questões relevantes e define sua estratégia, os entrevistados não puderam falar

sobre o referido tópico. Comentaram apenas que a aplicação das ferramentas de

análise depende do problema que está sendo analisado e que as mais utilizadas

são as constantes no Quadro 10. Em função da reserva dos entrevistados, este

tópico não terá mais detalhes a apresentar além do referido quadro.

Quadro 10: Ferramentas de Análise utilizadas pelas equipes de Inteligência. Fonte:

Interno, 2005-2006.

Ferramentas de Análise Utilizadas

Cinco Forças de Porter SWOT

Análise de P&D, de Produto e de

Produção Análise de Patentes

Análise de Concorrente Perfil de Decisores

Análise de Pontos Cegos Análise Financeira

Análise de Cenários Análise de Risco País

Análise Regulatória e Legal Análise STEEP

Análise da Cadeia de Valor Análise de Valor Atribuído pelo

Cliente

5.6.4.

Produtos de Inteligência

Para criar valor dentro da organização, todos os entrevistados foram

unânimes em declarar que estão criando um portfolio de produtos e serviços de

Inteligência, pois “é através deles que construímos nossa visibilidade”.

143

Os produtos são apresentados em formatos diversos (Word, PowerPoint,

mapas, apresentações pessoais), disponibilizadas por meio eletrônico, na intranet

e classificados quanto ao grau de confidencialidade definido pela organização.

As análises são apresentadas de forma resumida, cabendo em duas páginas

ou em poucos slides, em função do pouco tempo disponível dos executivos para a

leitura e interpretação de extensivos relatórios. No caso de mapas, o cliente pode

montar a composição de dados mais adequada às suas necessidades.

As unidades de Inteligência disponibilizam diversos tipos de produtos, com

periodicidades variadas. Alguns são comuns às diversas equipes, por isso, estão

resumidas sob um único título. O quadro 11 mostra os produtos de Inteligência da

Alfa Petróleo.

Quadro 11: Produtos de Inteligência da Alfa Petróleo. Fonte: (Interno, 2006).

Produto Público Periodicidade Descrição

Monitoramento de Mercado

Diretoria, Gerentes,

Colaboradores Semanal

• É a monitoração contínua do ambiente competitivo. Cobre vários assuntos, tendo pouco ou nenhuma análise. Contém, no máximo, duas páginas.

Alertas e Tendências

Gerentes das áreas

impactadas Não definida

• Elaborado sob demanda ou por identificação no monitoramento normal, de algum tema com potencial de impacto para a organização. Também pode ser originado de um estudo focalizado. T • Apresenta número limitado de páginas, de duas a quatro, com análises resumidas de impactos para a organização.

Estudos Focados

(chamados internamente de

KITs - Key Intelligence Topics).

Diretor, Gerentes que

solicitam o estudo,

colaboradores

Não definida

• Estudos específicos sobre um tema que precisa ser aprofundado. Geralmente, são demandados pelos executivos. São estudos em profundidade, que levam cerca de 2,5 meses para serem elaborados.

144

Apresentações para Diretoria

Diretor, Gerentes

Executivos

Em algumas áreas de negócio,

é mensal. Em outras, a

periodicidade não é definida

• Em formato de apresentação, seu tema pode ser definido pelo diretor ou escolhido pela Gerência de Inteligência. • São apresentações curtas de, no máximo, 15 minutos. Inicialmente, não era temática, mas um apanhado de vários assuntos ao longo do mês com análise de impactos para a organização. • Algumas das apresentações feitas pela Inteligência nessa reunião levaram o diretor a determinar a formação de grupos de trabalho para estudar e definir o posicionamento da empresa frente aos eventos.

Perfil de Empresas

Presidente, diretores e

demais executivos que

solicitem o produto

Em alguns casos é anual. Em outras são pontuais.

• Traz um apanhado da atuação da empresa no país, histórico de relacionamento, características estratégicas. Pode ou não trazer analise de impacto.

Informações de Mercado

Executivos solicitantes

Não definido

• Apresentações e discussões sobre os principais movimentos do mercado e impactos para a organização.

Perfis de Países Presidente, Diretores, Gerentes

Não definido

• Em alguns casos, é solicitado quando os principais executivos viajam ao exterior e querem conhecer a infra-estrutura e matriz energética dos países a serem visitados. • Em outros, visa apoiar o desenvolvimento de negócios internacionais, e por isso, envolve a avaliação dos aspectos econômicos, políticos, regulatórios e da indústria petrolífera em cada região e país.

Panorama Tecnológico

Executivos da área

tecnológica, colaboradores

Não definido

• Boletim periódico de notícias, com quantidade limitada de páginas, com informações de fontes internas e externas sobre desenvolvimentos tecnológicos que

145

influenciam a atuação da empresa.

Trade Shows Executivos e

colaboradores Não definido

• Registro de Participação em Eventos (seminários, feiras, congressos)

Além dos produtos enumerados no Quadro 11, há uma categoria particular

de produtos de Inteligência que merecem destaque à parte. São as Bases de

Inteligência, sistemas tecnológicos que servem como meios de entrada,

armazenagem e saída de informações públicas e não públicas que precisam ser

disponibilizadas à comunidade de Inteligência de forma rápida, fácil e segura,

favorecendo os contatos entre os profissionais detentores de informação relevante

sem distinção de hierarquia.

As bases de inteligência são tanto um meio de coleta quanto um produto,

pois confere visibilidade à atividade. Apresentam-se nas formas de bases de

notícias, redes de monitoramento, sistemas de inteligência e sites de inteligência.

Sistema de Inteligência de Novos Negócios

O Sistema de Inteligência de Novos Negócios está dividido em dois grandes

módulos: o Módulo de Informações e Notícias é o local de registro das

informações obtidas em reuniões, seminários, visitas e que não estão

publicamente disponíveis, bem como das notícias veiculadas na mídia e outras

fontes. O Módulo Análise de Empresas é o local onde está registrado o produto

final da análise. Foi desenvolvido pela própria empresa, em ambiente web, por

questões de customização e controle.

Base de Notícias

A Base de Notícias, como o nome sugere, é um sistema de armazenamento

das notícias coletadas nas bases de dados disponibilizadas pela empresa e na

mídia. São armazenadas de acordo com uma categorização definida pela equipe

de Inteligência com base na matriz de foco e no mapa de monitoramento

anteriormente mencionados.

146

Atende, prioritariamente, à equipe de Inteligência, mas devido ao interesse

do público, o acesso pode ser aberto com restrições. A restrição não se deve às

notícias em si, que são públicas, mas às categorias, que refletem os focos de

preocupação, monitoração e análise da equipe.

Este sistema foi desenvolvido internamente no ambiente Lotus Notes3, por

ser considerado um ambiente mais seguro que a web, pois para ter acesso, o Notes

deve estar instalado na máquina do usuário e o sistema, instalado no Notes.

Quando o acesso é autorizado, o usuário recebe no e-mail Notes o arquivo de

instalação do sistema.

A Base, usando as facilidades do Notes, tem mecanismos de busca,

recuperação da notícia por data, palavra-chave, além de permitir uma compilação

em uma pasta no próprio sistema que pode ser editada posteriormente.

Redes de Monitoramento de Mercado

As Redes de Monitoramento de Mercado têm como objetivo o registro das

informações que não estão disponíveis na mídia, mas internamente, conforme

mencionado anteriormente, segundo o depoimento de um dos gerentes de

Inteligência Competitiva reproduzida a seguir:

As redes têm três papéis fundamentais: serem fontes informais de informação para a Inteligência Competitiva e para o tomador de decisão, desenvolver nos profissionais a cultura de observação dos movimentos do mercado e estimular a interação entre as pessoas. É a ferramenta fundamental na construção da cultura de Inteligência Competitiva. Como muitos dos participantes nem sempre estão confiantes de que a informação que detém possa ter valor estratégico, as redes também servem para conscientizá-los da real qualidade de suas informações. Nada nas redes é editado pelas equipes de Inteligência. A informação ou o dado fica armazenado tal como foi registrado pelo autor.

(Gerência de Inteligência Competitiva)

3 Lotus Notes: segundo definição constante no site Wikipedia (disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/Lotus_Notes, acessado em 02.08.2006), trata-se de um sistema cliente-servidor de trabalho colaborativo e e-mail, concebido pelo Lotus Software, do grupo IBM Software Group.

147

A estrutura das redes difere de acordo com as necessidades de cada área de

negócio e das unidades de Inteligência, mas de modo geral, todas foram criadas a

partir da montagem do Mapa de Monitoramento e da Matriz de Foco.

O acesso às redes é totalmente restrito, já que as informações lá registradas

são sensíveis e confidenciais. De modo geral, só têm acesso às redes os gerentes

da área de negócio cujas áreas sejam impactadas pelos temas monitorados, a

equipe de Inteligência Competitiva e os colaboradores. Só está disponível em

ambiente Notes e o acesso é feito da mesma forma que na base, a partir da

instalação do programa no Notes.

Com relação à confidencialidade das informações registradas na rede, o

usuário têm liberdade para definir o que pode e quer disponibilizar aos outros. Se

alguma informação lhe foi passada em caráter confidencial, ele é orientado a não

disponibilizar. Se optar por fazê-lo, existem mecanismos no sistema que permitem

restringir o acesso à informação a um número limitado de pessoas ou somente à

equipe de Inteligência.

Redes de Inteligência Tecnológica

Ao contrário das redes de monitoramento de mercado, as Redes de

Inteligência Tecnológica estão disponíveis em ambiente web e, segundo o

Coordenador de Inteligência de Pesquisa e Desenvolvimento, têm como objetivo:

ser uma ferramenta onde grupos de especialistas, de forma articulada e não hierárquica, analisam os impactos que as novas tendências tecnológicas podem exercer nos negócios atuais e futuros da organização.

As Redes de Inteligência Tecnológica são temáticas, e cada tema traz uma

série de perguntas e itens que devem ser acompanhados e analisados, e um

facilitador para conceder o acesso, que é restrito. Nessas redes entram tanto

informações secundárias quanto primárias.

148

Portal de Inteligência Tecnológica

O Portal de Inteligência Tecnológica tem como objetivo integrar a

estratégia, com o que existe atualmente em termos de conhecimento tecnológico

dentro da empresa e onde ela quer chegar, bem como a posição dos concorrentes.

No portal, são disponibilizados os Relatórios de Eventos, que todo profissional é

obrigado a preencher respondendo uma série de perguntas e itens de monitoração,

ao participar de seminários, reuniões, feiras e outros eventos.

O objetivo do Portal de Inteligência Tecnológica é ser uma ferramenta de

gestão do conhecimento conforme se pode depreender do depoimento do

Coordenador de Inteligência de P&D, reproduzido a seguir:

Fazer da Inteligência uma ferramenta de integração de conhecimento e inovação, para viabilizar, de alguma forma, a gestão do conhecimento no âmbito de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), bem como trabalhar um pouco mais a integração entre as diversas áreas, não só de P&D, mas também das áreas de negócio da organização futuramente. O portal tem uma participação fundamental no atingimento desse objetivo.

(Coordenador de Inteligência Competitiva)

Sistema de Análise Geo-Referenciada

O Sistema de Análise Geo-Referenciada como o próprio nome sugere,

permite fazer uma análise geo-referenciada dos ativos e mercados da empresa e

dos concorrentes em diversos países, incorporando aspectos da legislação ou de

mudanças regulamentais.

As análises são feitas no sistema a partir da composição de mapas e

definição de critérios para analise, tais como período de estudo, região geográfica

de interesse, empresas e produtos envolvidos e outros. Os resultados podem ser

avaliados através de mapas, gráficos e tabelas conforme os parâmetros

especificados pelo usuário.

O sistema está disponível na intranet da empresa por ser considerado o

meio mais adequado para disponibilizar este tipo de produto, com acesso

controlado.

149

Sites de Inteligência

Existem três sites de Inteligência disponíveis na intranet da empresa. Um

deles é o mencionado Portal de Inteligência Tecnológica. Os outros dois têm

como objetivo ser um lugar onde os executivos e os colaboradores possam

encontrar produtos de Inteligência e, ao mesmo tempo, ferramenta de divulgação

da área e dos conceitos.

O entendimento por trás da decisão de disponibilizar os produtos no site é

de o cliente não precisar solicitar a ninguém da área de Inteligência que lhe envie

determinado produto, basta visitar a página da Inteligência na intranet e fazer o

download do arquivo (serviço de auto-atendimento). Desnecessário dizer que o

acesso é controlado e restrito.

De modo geral, ambos contém definições, artigos e bibliografia sobre

Inteligência Competitiva, notícias, links para sites internos de assuntos

relacionados (segurança da informação) e externos, de Inteligência ou da

industria, eventos, produtos gerados pela equipe de Inteligência, alguns com

acesso restrito outros não.

Produtos para o foco de longo prazo

As unidades de Inteligência que têm interface direta com o Planejamento

Estratégico estão discutindo a criação de produtos específicos para oferecer a

análise de longo prazo que servirá de insumo para a construção, revisão e

atualização dos cenários corporativos. Serão criados novos produtos e os

atualmente existentes serão redesenhados.

As áreas estão discutindo a estruturação de um mapa de acompanhamento,

definindo os assuntos que serão monitorados e até mesmo construindo softwares

que deverão traçar cenários sobre a competição no futuro, colocando projeções de

produção da empresa e de outras companhias. Eis o depoimento de um dos

coordenadores de Inteligência sobre produtos para longo prazo:

150

Os prazos para geração de nossos produtos serão negociados com as áreas envolvidas e de acordo com a equipe disponível, mas a proposta inicial é fazer um monitoramento de mercado (curto prazo) mensalmente, e o monitoramento de cenário (longo prazo) bimestralmente, mas esses prazos serão reavaliados dependendo do dinamismo do mercado. Os alertas de mercado e cenário serão gerados sempre que necessário.

(Coordenador de Inteligência Competitiva)

Algumas unidades de Inteligência ainda não têm produtos definidos, nem

bases de Inteligência, embora já estejam estruturando. Em uma dessas unidades, a

base de inteligência será semelhante ao Sistema de Novo Negócios, abrangendo

tanto a Base de Notícias quanto a Rede de Monitoramento em ambiente web.

A ferramenta permitirá não só fazer buscas pela Internet, mas também

armazenar as notícias vindas de acordo com uma categorização definida pela

equipe além de classificar a mesma de acordo com seu grau de relevância.

Segundo o Coordenador da unidade de Inteligência, duas razões justificam a

escolha pela web, a saber:

1 – “A intranet é mais fácil de usar, além de ter uma interface mais amigável”; 2 – “Ser desenvolvido por terceiros permite evolução constante do software”.

Outras unidades, por não atuarem como prestador de serviços, não oferecem

um produto específico. Seu objetivo é, unicamente, subsidiar um processo

específico da gerência em que ela é desenvolvida como uma atividade interna, por

isso, o produto vai ser gerado quando da necessidade de um processo específico.

Mas o resultado da análise é disponibilizado nas bases de inteligência

mencionadas.

5.7.

Avaliação da Contribuição da Inteligência Competitiva para o

Processo Decisório

A maioria das unidades de Inteligência ainda não estabeleceu uma

metodologia que meça qualitativa ou quantitativamente a contribuição de suas

atividades para o processo decisório e resultados da empresa. Nesta fase, a

151

avaliação das unidades de Inteligência está ligada à execução das etapas previstas

para a implementação do processo, utilizando-se uma curva S para fazer o

acompanhamento.

Contudo, já discutem como estabelecer uma sistemática, atrelada ao

Balanced Scorecard (BSC), para criar seus indicadores de desempenho. Em todas

as entrevistas, foram levantados o interesse e a necessidade em fazer

benchmarking entre as próprias equipes de Inteligência e com outras empresas, no

Brasil e no exterior que mantenham tal atividade, a fim de entender como elas têm

medido o desempenho.

Os entrevistados informaram que o feedback é predominantemente

informal, feito através de e-mails, encontros casuais no corredor, reuniões, ou

quando da emissão do produto de inteligência. Em três das nove unidades de

Inteligência foi observado o estabelecimento de métricas e procedimentos formais

para medir a contribuição da Inteligência para o processo decisório, duas delas

atreladas ao BSC. Sobre a forma predominante de feedback para a Inteligência

Competitiva, eis o que diz um dos coordenadores de Inteligência da empresa:

Quanto ao reconhecimento e medição de resultado, o feedback sempre foi informal, através de e-mails, durante reuniões e encontros casuais, não havendo um sistema formal de avaliação nem uma metodologia quantitativa. Mas de um modo geral, observa-se que o feedback é positivo, as pessoas têm uma impressão positiva do que deve ser o trabalho de IC e utilizam e colaboram com as redes e os relatórios de eventos.

(Coordenador de Inteligência)

No primeiro caso, o indicador é indireto, do tipo: que ameaças foram

minimizadas com o estabelecimento desta joint venture? Qual foi ou será o custo

para a empresa se ela não comprar determinado ativo?

No segundo caso, na realidade, os indicadores ainda estavam sendo criados.

Seus nomes: Análise de Oportunidade de Negócio e Ambiente Externo e Análise

de Situação de Empresas e Ambiente Externo. O primeiro terá como objetivo

verificar se os dados enviados pela Inteligência aos clientes tem sido aproveitados

nos processos de aquisição de novos negócios. Não foi possível obter a

152

informação de como será calculado tampouco o que deverá medir o segundo

indicador.

No terceiro caso, são três os indicadores utilizados: dois medem o nível de

satisfação com os produtos de inteligência e o terceiro o grau com que as pessoas

compartilham informações de negócios. Seus nomes são: Satisfação com os

Alertas de Inteligência Competitiva (SAIC), Nível de Compartilhamento de

Informações de Mercado (NCIAM) e Satisfação com os Produtos Focados de

Inteligência (SPIC).

A média dos dois indicadores – o SAIC e o SPIC - constituem um único

indicador, o SDIC (Satisfação dos Decisores com a Inteligência), que se constitui

no indicador principal da gerência e está atrelado ao BSC da área de negócios.

O SAIC é gerado a cada emissão de um Alertas. O SPIC, na apresentação

de um KIT ao executivo que solicitou o estudo. Ambas as formas de avaliação são

um misto de qualitativa e quantitativa, pois o formulário de avaliação permite

atribuir notas e a opinião por escrito do trabalho, incluindo sugestões de novos

estudos.

O NCIAM levanta quanto de informações de negócios os colaboradores da

Inteligência estão compartilhando por meio das redes de monitoramento de

mercado. É um levantamento numérico das informações primárias registradas nas

redes de monitoramento de mercado por mês. Cada rede tem um número mínimo

de informações que devem ser registradas.

Não há julgamento da qualidade da informação para efeitos do NCIAM. A

avaliação da qualidade da informação seria complexa de fazer pontualmente pois,

segundo um dos entrevistados, “uma informação colocada hoje na rede poderá se

tornar importante apenas no futuro ou num determinado contexto”, de modo que

não seria justo incluir esse tipo de avaliação para indicadores formais –

desestimularia a participação.

153

Internamente, a área de Inteligência faz alguma avaliação qualitativa,

quando coloca a informação em seu produto Relatório de Monitoramento de

Mercado. Existe uma planilha onde são registradas quantas informações

colocadas por cada gerência/unidade foi para o Relatório. A equipe utiliza essas

informações para, periodicamente, alertar os colaboradores quanto ao nível de

qualidade das informações que estão disponibilizando e evitar que registrem

qualquer coisa porque têm de cumprir indicador.

Uma outra forma de avaliação dos projetos por parte desta unidade de

Inteligência tem sido a realização de entrevistas com os executivos que

solicitaram KITs para que eles digam (depois de um certo tempo – entre 6 meses

e 1 ano) se o trabalho realmente foi válido, se alguma recomendação feita foi

implementada (caso não, justificar) e se foi utilizado em algum processo decisório

(se não, justificar). A seguir, comentário de um Gerente Geral feito em recente

entrevista de avaliação de estudos focados feitos sob sua encomenda passados seis

meses da entrega:

Os estudos permitiram conhecer a dinâmica de cada mercado até a ponta. Não que não o conhecêssemos, operamos no mercado há anos, mas havia certas opiniões pré-concebidas, não compatíveis com a realidade do mercado. Os estudos foram fundamentais para a elaboração do Plano de Marketing dos nossos produtos, incluindo neles a definição de uma nova política comercial, mais adequada à realidade de nossos clientes e ao que conhecemos hoje do mercado. Sem os estudos focados, não haveria Plano de Marketing, nem nova política comercial.

(Gerente Geral de Comercialização)

Os resultados dessas entrevistas estão sendo consolidados na tabela cujo

modelo está reproduzido na figura 16:

Figura 16: Avaliação de KITs – Pesquisas Qualitativas. Fonte: Interno

154

Para cada KIT feito, está associado o solicitante do estudo (nome e cargo),

quando foi feito o estudo, e para cada recomendação, a opinião do executivo

quanto à sua operacionalização e principais processos atendidos. Essa sistemática

está sendo adotada exclusivamente para KITs por ser mais fácil avaliar seus

resultados depois de algum tempo, inclusive se o que foi previsto no estudo

aconteceu.

Quanto a outras formas possíveis de avaliação da contribuição da

Inteligência Competitiva na empresa, observa-se que nenhuma das unidades

apresenta uma declaração de missão e visão. Foi comentado por um dos

entrevistados que há cerca de 1 ano atrás sua gerencia fez um exercício dessa

natureza, mas que não deu muito certo, pois a discussão gerou muita controvérsia

e não se chegou a conclusão nenhuma de como deveria ser escrita a declaração de

missão. Não se voltou ao exercício.

Embora a avaliação do processo de Inteligência Competitiva possa ser feita

através do tamanho de seu orçamento ao longo dos anos, bem como da evolução

da carreira dos profissionais da área, estes aspectos não serão abordados aqui em

profundidade.

No tocante ao orçamento, os entrevistados relatam que até houve uma maior

disponibilização de recursos para atividades de Inteligência. De modo geral, a

verba é “apertada” e depende de um bom dimensionamento no ano anterior, pois

se dimensionar demais e não gastar, no ano seguinte, a verba cai, o que pode

dificultar contratações de serviços externos (se for o caso) e até mesmo

treinamento da equipe.

Quanto à evolução de carreira dos profissionais ligados à atividade, foi

possível observar que profissionais de outras áreas que participaram de KITs

conduzidos pelas unidades de Inteligência, tiveram upgrade na carreira (pelo

menos seis ou sete profissionais tornaram-se gerentes ou coordenadores).

Contudo, não se pode dizer que tais profissionais ascenderam por causa do

trabalho de Inteligência, uma série de outros fatores entram nessa avaliação.

155

Para os profissionais da área de Inteligência, ainda existe uma certa

incompreensão do conceito, o que dificulta o reconhecimento do trabalho do

profissional. Apesar disso, alguns analistas de inteligência têm conseguido se

posicionar como referências em assuntos de importância estratégica para a

empresa e, conseqüentemente, tem participado de grupos de trabalho. O que não

deixa de ser um reconhecimento por um trabalho bem feito pela gerência.

156

6.

Conclusão

O objetivo principal desta pesquisa foi identificar um quadro de referência

que evidenciasse como está sendo operacionalizado o conceito de Inteligência

Competitiva por parte de empresas brasileiras e do setor de petróleo em particular,

englobando a definição do conceito, as complexidades relativas à sua implantação

e estruturação, como se dá a interface com os demais processos organizacionais, e

se e como o processo tem contribuído para subsidiar e melhorar o processo

decisório e de estabelecimento das estratégias organizacionais. Como

conseqüência do objetivo principal, surgiram dois objetivos intermediários:

a) Conhecer a etapas de implementação do processo de Inteligência

Competitiva em uma empresa do setor de petróleo no que concerne à: definição

do papel da área de Inteligência; estrutura; mobilização dos recursos; criação de

produtos e serviços voltados para a ação gerencial; avaliação da contribuição da

atividade para o processo decisório.

b) Identificar quais são os fatores críticos de sucesso e de insucesso no

processo de implantação do processo de inteligência na empresa pesquisada. Este

objetivo intermediário será respondido em 6.2.

Destacam-se dois aspectos críticos: a falta de uma maior consistência

histórica da Inteligência Competitiva nas organizações empresariais e a

necessidade da formação de uma comunidade de inteligência no âmbito da Alfa

para troca de informações quanto à metodologia e negócios, e para a definição de

planos de visibilidade da atividade sob pena de a mesma não conseguir se firmar

em períodos futuros.

157

6.1.

Referencial Teórico de Inteligência Competitiva e o link com a Teoria

Geral de Administração de Empresas

Observa-se na literatura de Inteligência Competitiva a tentativa de buscar,

na história das civilizações, traços que caracterizem o processo e sua prática como

forma de conferir uma perspectiva histórica ao seu referencial teórico.

Poder-se-ia dizer que as primeiras práticas de Inteligência surgiram quando

o homem passou a viver em grupos e começou a concorrer com outros grupos

pela terra e comida disponíveis, na tentativa de prever o que o outro poderia fazer

e antecipar-se a ele.

O advento e a consolidação dos Estados e dos Exércitos permitiram que a

prática se desenvolvesse e se aperfeiçoasse até chegar aos dias atuais, quando se

verificam inúmeras tentativas de aplicá-la ao ambiente empresarial, sempre ávido

por ferramentas, metodologias ou processos que as façam ganhar mais

competitividade.

Parece haver da parte dos autores uma necessidade em enfatizar todo o

tempo quão bem a Inteligência Competitiva vem sendo utilizada nas organizações

Militares e de Estado como forma de “vendê-la” para as empresas como a

ferramenta, processo ou metodologia ideal para detectar antecipadamente,

mudanças do sistema competitivo, permitindo-lhes agir de forma pró-ativa.

Nesse esforço, verifica-se uma excessiva tentativa de associar expressões do

ambiente empresarial à termos militares tais como ambiente competitivo =>

campo de batalha; concorrência => guerra, concorrente => inimigo e outros.

Alguns autores consideram essa associação excessiva, sendo justamente ela

que faz com que a Inteligência Competitiva seja vista com desconfiança,

preconceito e até mesmo rejeição por parte das empresas. A raiz estaria na

incômoda associação da Inteligência Competitiva com práticas de espionagem,

imagem que, imediatamente, vem à cabeça quando se fala em Inteligência Militar

158

e de Estado. Nenhum dirigente ou profissional quer ver seu nome ou o de sua

empresa publicamente associados à práticas polêmicas do ponto de vista ético.

Com isso, sobrevém um problema para a jovem teoria de Inteligência

Competitiva: se as empresas não implementam o conceito ou têm medo de

confirmar que o fazem por causa dessa associação, como então construir um

referencial teórico que mostre que sua implantação e operacionalização nada têm

a ver com práticas eticamente questionáveis? Como construir um referencial

teórico que mostre que, apesar de ser muito utilizada por agências de inteligência

e de governo, sua metodologia pode ser adaptada à realidade do ambiente

empresarial sem que seus profissionais corram o risco de serem acusados de

espionagem, por exemplo?

A origem da Inteligência Competitiva em organizações empresariais deveria

ser vista à luz, não apenas da origem militar, mas também de outras ciências, tais

como a Administração de Empresas ou a Economia. Com isso, seria mais fácil

“vender” a Inteligência Competitiva evitando o receio do “pé atrás” por causa da

associação com a espionagem.

Acompanhando a literatura sobre o assunto, percebe-se que a Inteligência

Competitiva vai buscar em outras áreas as bases de sua fundamentação teórica.

Contudo, tem-se a impressão de que nada mais é do que uma mistura de pedaços

de teorias referentes a outras áreas do conhecimento, tais como: Administração

(ferramentas de análise), Ciência da Informação, Biblioteconomia (Coleta e

Armazenamento de dados) Ciência da Computação, Economia e outros,

encadeadas em uma seqüência a que chamam de Ciclo de Inteligência.

Os autores não exploram os links que pode haver entre a Inteligência e a

Teoria Geral de Administração, Processo Decisório, Planejamento ou

Organizações.

A literatura sobre Inteligência Competitiva é pródiga na abordagem de

como fazer (implementação do ciclo), mas não em abordar os desafios que

permeiam a sua inserção, desenvolvimento e interface com os demais processos

159

organizacionais. Por que uma empresa opta por estabelecer uma iniciativa de

Inteligência Competitiva como um de seus processos organizacionais? Como

surge a Inteligência Competitiva dentro de uma organização? Modismo? Acaso?

A literatura não oferece respostas neste sentido.

Para justificar o interesse das empresas pela Inteligência Competitiva, a

literatura registra o clichê da necessidade de monitorar cotidianamente o sistema

competitivo por causa do dinamismo e das incertezas provocadas pela

globalização, desregulamentação, privatização, necessidade de trabalhar a

informação e o conhecimento.

Ao longo da pesquisa bibliográfica, chegou a ser encontrada uma referência

tentando vinculá-la à Teoria da Contingência, onde a interface se daria em uma

situação onde o executivo tem claro qual é sua necessidade de informação e sabe

onde buscar as respostas para atendimento a essa necessidade.

Contudo, não se encaixaria em outras situações tais como quando ele não

tem claro o que precisa saber muito menos onde buscar a informação, quando ele

conhece suas necessidades de informação, porém, não sabe onde buscar as

respostas e não tem claro o que precisa saber, mas sabe onde pode estar a

resposta. O presente trabalho tentou contextualizá-la à luz do Planejamento

Estratégico, porém, sem aprofundar a questão.

Trabalhos nessa linha precisam ser mais desenvolvidos porque sem uma

contextualização dentro da Administração de Empresas, a Inteligência

Competitiva tenderá a ficar sempre como uma ilustre desconhecida de grande

parte das empresas e sem uma fundamentação consistente. No Brasil, boa parte

dos estudos de Inteligência Competitiva está vinculada à Ciências da Informação.

Infelizmente, enquanto estiver restrito a esta Ciência, o quadro tende a não mudar.

Executivos freqüentam, na sua maior parte, MBAs em Administração de

Empresas, não em Ciências da Informação. Se os executivos têm dificuldade em

entender e assimilar o que é Inteligência Competitiva deve-se, em grande parte, ao

fato de que nunca ouviram falar no assunto, nem mesmo em seus MBAs.

160

Provavelmente, isto acontece porque, ao entrarem nas faculdades de

Administração, não vêem qualquer referência ao mesmo. Por quê? Porque as

faculdades de Administração ainda não consideram o assunto consistente e

importante a ponto de constar na grade curricular.

Assim, por que as empresas vão apoiar a implantação de algo que nunca

ouviram falar? Por que vão incentivar treinamentos em algo que não se sabe sua

origem, seu contexto, seus resultados e que não é abordado nos MBAs, mestrados

e doutorados em Administração?

Com isso, volta-se ao início: sem cases, sem uma contextualização

empresarial não há como se ter uma idéia exata de sua aplicação nas empresas. As

estatísticas que existem a respeito do grau de evolução da prática no exterior são

levantadas, na sua grande maioria, por consultorias. No Brasil, nem isso.

Sem provas práticas de como acontece a Inteligência Competitiva no dia-a-

dia empresarial, sem vinculação com outras teorias, muito provavelmente ela

continuará a ser mal entendida, mal vista e sem base teórica consistente, traduzida

por um sem número de definições, titulações (inteligência tecnológica, tributária,

financeira, de clientes e outras), e conceitos muitas vezes repetitivos, mas

anunciados como se fossem coisas diferentes.

Apesar da falta de maior embasamento teórico para a Inteligência

Competitiva, da literatura se depreende uma grande confiança no seu

fortalecimento nos próximos anos aqui no Brasil. É evidente o aumento no

número de seminários, cursos, palestras nos últimos anos, e da participação das

empresas nesses eventos.

O crescimento poderá trazer desafios interessantes à empresas, aos

profissionais e à Academia: as empresas não vão querer investir em algo que não

sabem o que é (algum exemplo bem-sucedido de alguma empresa deverá ser

mostrado). Ainda que invistam, haverá cobrança pelo retorno no investimento: a

área de inteligência que não conseguir mostrar resultado tende a desaparecer.

161

As empresas tenderão a exigir profissionais qualificados e a exigir o uso de

ferramentas, sistemas e métodos que auxiliem na produção de inteligência com

melhor qualidade e menor perda de tempo. Com isso, abre-se uma grande

oportunidade para provedores de informação, empresas de consultoria e

universidades.

Assim, quanto mais cedo começarem ou acelerarem os estudos sobre

Inteligência Competitiva no âmbito da Academia, mais adequada estará a

universidade para oferecer cursos e treinamentos.

6.2.

Fatores Críticos de Sucesso e Insucesso da Inteligência Competitiva

na Alfa Petróleo

Apesar de, inicialmente, a implantação de unidades de Inteligência

Competitiva tenha acontecido no contexto de um cuidadoso projeto de preparação

da companhia para uma nova dinâmica de competição com o fim do monopólio

estatal no Brasil, hoje, tem-se a impressão de que sua implantação esteja

acontecendo meio ao acaso.

A existência de cases mais ou menos bem sucedidos e um certo sentido de

urgência parecem estar impulsionando a criação de novos núcleos de Inteligência

Competitiva na Alfa Petróleo. Afinal, se existem cases bem-sucedidos dentro da

organização, e estes têm se mostrado mais adequado que outras ferramentas de

gestão, por que não reproduzi-la?

Não está claro se o atual interesse pela Inteligência Competitiva não passa

de modismo. Não é a primeira vez que a empresa estimula a criação de unidades

de Inteligência que, à exceção de algumas poucas, não conseguiram se firmar

após passar a fase de entusiasmo com a nova atividade. As unidades de

Inteligência da Alfa têm enfrentado desafios formidáveis desde que surgiram.

Um dos mais importantes diz respeito ao interesse do decisor quanto ao

desenvolvimento de práticas de Inteligência. Tanto no passado quanto na

162

atualidade, tem havido interesse por parte do tomador de decisão na criação

dessas iniciativas. Contudo, a continuidade do interesse e do apoio não têm sido

constantes ao longo do tempo. Dentre as razões para essa instabilidade estão os

processos de reestruturação e substituição dos principais tomadores de decisão.

Em alguns casos, os dois eventos prejudicaram o desenvolvimento de

algumas das unidades de Inteligência porque as obrigou a recomeçar o trabalho de

educação e conscientização dos novos executivos, a maioria sem conhecimento

do conceito. Em vez de chegar a fases mais avançadas de educação em

Inteligência, as equipes têm voltar ao início do processo porque quem chegou

precisa ser convencido de que a atividade tem relevância. O tempo perdido é

irrecuperável.

Em outros casos, interromperam o crescimento da atividade porque quem

chegou decidiu (talvez com pouco conhecimento), que a unidade de Inteligência

não deveria estar ligada à presidência, por exemplo, ocupando o espaço de outras

gerencias mais antigas e que desempenhavam atividades supostamente

semelhantes. Por isso, deveriam ser reestruturadas, tornando-se não mais uma

gerência com tanto peso, mas uma atividade qualquer dentro de uma gerência

mais antiga.

Até que ponto, decisões desta natureza não estão relacionadas ao

fortalecimento de determinados grupos para quem, algumas vezes, a atividade de

Inteligência pode representar uma ameaça à sua posição pela similaridade de

objetivos e do trabalho em si?

De certa forma, a sensação de ameaça é compreensível, pois parece haver

mesmo uma tênue linha que separa o que deve ser o trabalho de Inteligência e o

que deve ser o trabalho do Planejamento Estratégico, por exemplo. Será que a

Inteligência Competitiva não deve mesmo ser parte do trabalho de Planejamento,

já que para definir estratégias é necessário antes monitorar o ambiente

competitivo e esse é um trabalho do Planejamento?

163

Em outros casos, a existência de uma unidade de Inteligência não seria uma

forma sutil de sinalizar que determinada área não está fazendo o “dever de casa”?

Por isso, as equipes de Inteligência acabam tendo que “brigar” pela atenção

do novo decisor para ganhar sua confiança e interesse frente a outras áreas que ele

prioriza por conhecer mais, por trazer resultados mais imediatos, por considerar

mais importante ou para não se indispor com certos grupos. Existe um

corporativismo forte dentro da empresa e ninguém quer perder espaço. É uma

questão cultural difícil de ser rompida.

Por essas razões, o fato de a atividade de Inteligência estar mostrando

resultados, ter indicadores evidenciando sua evolução não necessariamente lhe

garante sobrevida em futuras alterações no corpo gerencial.

Assim, é importante que as unidades de Inteligência aproveitem esses

momentos de maior interesse para se solidificarem na forma de uma comunidade,

coordenadas pela Estratégia Corporativa, e compartilhar experiências e práticas.

Outro desafio para as unidades de Inteligência é que a cultura de “olhar para

além do próprio umbigo” ainda não está “no sangue” da companhia. Assim, a

contribuição da Inteligência Competitiva para o processo decisório não está

consolidada, sendo muito pontual. As áreas são mais demandadas como

fornecedoras de informação do que como fornecedoras de análises exclusivas e

diferenciadas.

Ainda se conhece pouco sobre Inteligência Competitiva dentro da empresa.

Além de ser vista como espionagem, há uma expectativa de que a Inteligência

sempre vai trazer informações privilegiadas e não análises apuradas sobre as

tendências do ambiente externo. Por conta disso, o reconhecimento dos

profissionais que atuam na área é mais difícil.

De modo geral, acredita-se que a própria dinâmica do mercado vai forçar a

companhia a compartilhar informações e a Inteligência Competitiva, com sua

164

estrutura de redes poderá, contribuir significativamente no processo de

aprendizagem organizacional.

Por isso, é muito importante fortalecer as redes de monitoramento. Visitas

periódicas às unidades, estabelecimento de indicadores e até mesmo a

obrigatoriedade de participação para o funcionário são práticas que devem ser

conduzidas para não deixá-las desaparecerem ou serem esquecidas.

Dois desafios que se apresentam às equipes de Inteligência com relação às

redes e que afetam o interesse dos profissionais da empresa em participar do

esforço de Inteligência, dizem respeito ao uso das informações que eles registram

e o reconhecimento pela participação.

Não existe em nenhuma das unidades de Inteligência a prática de premiação

à área ou a uma pessoa por sua destacada participação nas redes. O máximo que

se faz é registrar o nome e a lotação da pessoa nos produtos de Inteligência. Isso é

importante porque em parte ameniza a dúvida sobre o que é feito com as

informações disponibilizadas nas redes e contribui para estimular a participação

do público nelas. Mas não resolve o problema.

Convidar os colaboradores a participarem de KITs (quando possível) e das

análises de forma mais freqüente, poderá ser um caminho. Trabalhar

matricialmente poderá romper “silos mentais” existentes na organização,

melhorar a visibilidade e a credibilidade dos trabalhos, ajudar na visibilidade do

profissional e ser um impulsionador para que esse profissional replique os

conceitos para seus colegas e eles participem mais das redes.

Ainda faltam às equipes de Inteligência uma maior integração com demais

áreas, em particular com o Planejamento Estratégico, para quem a atividade de

Inteligência (especificamente o trabalho de monitoração), deveria ser feita por ou

deveria estar ligada a ela, já que teoricamente, é input para a formatação e/ou

atualização dos cenários. Aparentemente, há receio de perda de espaço por parte

das áreas de Planejamento porque duas áreas, fazendo aparentemente a mesma

coisa, estariam próximas do decisor máximo, uma prerrogativa do Planejamento.

165

Aqui está um dos grandes desafios das áreas de Inteligência e da Academia:

onde começa uma e termina a outra? A interface com a atividade de Planejamento

Estratégico e a revisão de cenários deve ser aprofundado tanto pela Academia

quanto pela própria Alfa, uma vez que não há histórico dessa interface.

Alguns entrevistados levantaram a possibilidade de as áreas de

Planejamento acabarem “engolindo” a Inteligência para torná-la uma atividade

interna, ou seja, somente para lhe prestar serviços. Se isso acontecer, as questões

de curto prazo passarão a ser responsabilidade das próprias áreas comerciais ou de

marketing, que deverão criar suas próprias atividades de Inteligência.

Não dá para apontar, no caso da Alfa Petróleo, se isso vai acontecer. Se

considerar que as iniciativas em implementação atualmente estão sendo

executadas por gerências criadas para trabalharem em parcerias com as áreas de

Planejamento ou Novos Negócios, as perspectivas de as áreas serem “engolidas”

parecem pouco prováveis.

Como estão sendo solicitadas a trabalhar com foco de longo prazo, as

equipes já estão discutindo como fazer a integração do estratégico com o tático e

o operacional. Dentre as opções estudadas estão: focar apenas no estratégico e

deixar o tático por conta das áreas de marketing ou comerciais ou dedicar parte da

equipe para o tático e parte para o estratégico com as partes sempre em interação,

já que uma parte depende da outra para ter uma perspectiva integrada do negócio.

Para diminuir e corrigir expectativas, todas as áreas terão, em algum

momento, que desenvolver planos de visibilidade e treinamento/conscientização

teórico sobre Inteligência para ser executado periodicamente. No plano de

visibilidade deverão estar previstas oportunidades de os profissionais da área

apresentarem algum trabalho que estejam desenvolvendo, é a única forma de

verem e serem vistos por quem decide que vai ser promovido ou não.

O problema (que já acontece), é que há o risco de se deixar para depois, pois

sempre tem algo mais importante para se fazer. Com isso, tende a demorar mais

166

ainda a consolidação da atividade como ferramenta de gestão e insumo importante

para os demais processos da organização.

Algumas unidades de Inteligência estão trabalhando excessivamente com

consultorias externas, inclusive fazendo o trabalho de análise. Embora partes do

trabalho possam ser terceirizadas, não se aplica à análise. Este é o coração do

processo de Inteligência, pelo que ela deve ser reconhecida e acionada. Se ela só

se mostra com uma consultoria a tiracolo, não conseguirá desenvolver a

capacidade de análise de seus profissionais e, com isso, se distanciará cada vez

mais de ser um “advisor”.

6.3

Lições Aprendidas

Dentre as lições aprendidas ao analisar a prática de Inteligência Competitiva

na Alfa Petróleo, destacam-se:

� O processo de Inteligência tem condições de capacitar os profissionais da

organização, incluindo os gerentes, a compartilhar informações.

� Contudo, é crítica a questão cultural. Sem uma mudança na maneira de

agir, nas estruturas e nas atitudes, o processo de Inteligência, não tem como

ajudar no processo de aprendizagem organizacional ou mesmo dar certo.

Cultura não se muda da noite para o dia e não será surpresa se a Inteligência

Competitiva levar de 10 a 15 anos para estar integrada de fato aos demais

processos organizacionais, ainda mais com as idas e vindas do processo

dentro da organização.

� É válido utilizar consultorias, mas para ensinar a metodologia, e não fazer

a análise pela área de Inteligência. Algumas áreas de Inteligência já

atentaram para isso e não pretendem se utilizar delas com tanta freqüência,

a menos que a demanda realmente exija uma parceria dessa natureza.

167

� As redes de compartilhamento de informações internas e externas são o

mais importante meio de obtenção de informação e por isso devem estar

sempre na memória dos colaboradores.

� Como o trabalho de Inteligência é avaliado define se a área vai continuar

existindo ou desaparecer. É de fundamental importância que as unidades

façam alguma forma de medição de desempenho de suas atividades, mesmo

que apenas qualitativa. A unidade de Inteligência deve ter registrado e

arquivado toda e qualquer manifestação de feedback dos trabalhos e

produtos feitos e apresentados. Seria interessante buscar benchmarking com

outras empresas que também tenham unidades de Inteligência estruturadas.

Uma forma de chegar a essas empresas é assistindo as palestras que seus

representantes fazem em seminários e workshops.

� Plano de Visibilidade: conforme mencionado anteriormente, é de

fundamental importância, pois funciona como uma propaganda da área. O

plano deve prever uma rotina de apresentações dos analistas de Inteligência

para o grande público (na forma de fóruns) e não apenas enviar relatórios. É

nessas ocasiões que a área pode interagir mais com possíveis colaboradores

e clientes. É uma prática que as unidades de Inteligência de modo geral têm

negligenciado.

6.4.

Futuras pesquisas

Recapitulando o já mencionado, sugere-se para novas pesquisas:

� Interface entre referencial teórico de Inteligência Competitiva e a Teoria

Geral da Administração, Processo Decisório e Planejamento Estratégico;

� Interface entre o ciclo do processo de Inteligência Competitiva e a

metodologia de elaboração e revisão de Cenários Corporativos;

168

� Identificação de metodologias qualitativas e quantitativas para medição do

impacto da Inteligência Competitiva no processo decisório;

� Cultura organizacional como fator critico de sucesso para a implantação

do processo de Inteligência Competitiva;

� Identificar constructos e indicadores para construir a consolidação da

teoria e para auxiliar a coleta de dados sobre o fenômeno.

169

7.

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