Next Generation Center - ERP - 43p

7/22/2019 Next Generation Center - ERP - 43p

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ERP

Mdulo 1 - O ABC do ERP

De modo geral, o ERP (Enterprise Resource Planning ou planificao dos recursoscorporativos) um conjunto de sistemas que tem como objetivo agregar eestabelecer relaes de informao entre todas as reas de uma empresa. Porm,para entendermos o que isso significa, na prtica, interessante voltar ao final dadcada de 50, quando os conceitos modernos de controle tecnolgico e gestocorporativa tiveram seu incio.

certo que a tecnologia vigente na poca, baseada nos gigantescos mainframes,nem de longe lembra a facilidade de uso dos computadores atuais. No entanto, eramessas mquinas que rodavam os primeiros sistemas de controle de estoques atividade pioneira da interseo entre gesto e tecnologia. A automatizao era cara,

lenta mas j demandava menos tempo que os processos manuais e para poucos.

No incio da dcada de 70, a expanso econmica e a maior disseminaocomputacional geraram o av dos ERPs, os MRPs (Material Requirement Planning ouplanejamento das requisies de materiais). Eles surgiram j na forma de conjuntosde sistemas, tambm chamados de pacotes, que conversavam entre si epossibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administrao das maisdiversas etapas dos processos produtivos.

Seguindo a linha evolutiva, a dcada de 80 marcou o incio das redes decomputadores ligadas a servidores mais baratos e fceis de usar que osmainframes e a revoluo nas atividades de gerenciamento de produo e

logstica. O MRP transformou-se em MRP II (que significava Manufacturing ResourcePlanning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora tambmcontrolava outras atividades como mo-de-obra e maquinrio.

Na prtica, o MRP II j poderia ser chamado de ERP pela abrangncia de controles egerenciamento. Mas no se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhouessa denominao. Uma data interessante 1975, ano em que surgiu a empresaalem um smbolo do setor SAP (Systemanalyse und Programmentwicklung) queem traduo literal seria: Anlise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas.Com o lanamento do software R/2, ela entrou para a histria da rea de ERP eainda hoje seu maior motor de inovao.

O ERP, um conjunto de sistemas integrados, tinha de conversar ou buscar dados emoutros softwares, o que nem sempre era fcil, e resultava na impresso deformulrios que precisavam ser redigitados para que as informaes pudessem serinseridas no ERP. Bem de acordo com o distanciamento que existia entre osdepartamentos de uma empresa.


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O prximo passo, j na dcada de 80, serviu tanto para agilizar os processos quantopara estabelecer comunicao entre essas ilhas departamentais. Foram entoagregados ao ERP novos sistemas, tambm conhecidos como mdulos do pacote degesto. As reas contempladas seriam as de finanas, compras e vendas e recursos

humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotao administrativa e deapoio produo ingressaram na era da automao.

A nomenclatura ERP ganharia muita fora na dcada de 90, entre outras razes pelaevoluo das redes de comunicao entre computadores e a disseminao daarquitetura cliente/servidor microcomputadores ligados a servidores, com preosmais competitivos e no mais mainframes. E tambm por ser uma ferramentaimportante na filosofia de controle e gesto dos setores corporativos, que ganhouaspectos mais prximos da que conhecemos atualmente.

As promessas eram tantas e to abrangentes que a segunda metade daquela dcadaseria caracterizada pelo boom nas vendas dos pacotes de gesto. E, junto com os

fabricantes internacionais, surgiram diversos fornecedores brasileiros, empresas quelucraram com a venda do ERP como um substituto dos sistemas que poderiam falharcom o Bug do Milnio o problema na data de dois dgitos nos sistemas decomputador.

A importncia do ERP nas empresas

O paraso da gesto corporativa, com a melhoria dos processos administrativos e deapoio produo, comeou a materializar-se. Pelo menos esse era o sonho de queminvestiu ou pretende comprar um pacote de gesto. certo que h um grandenmero de projetos de ERP que no evolui por uma srie de problemas, muitos deordem organizacional interna, mas outros acabam se mostrando eficientes e

determinantes para a evoluo dos negcios.Entre as mudanas mais palpveis que um sistema de ERP propicia a uma empresa,sem dvida, est a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados em temporeal, e a diminuio do retrabalho. Algo que conseguido com o auxlio e ocomprometimento dos funcionrios, responsveis por fazer a atualizao sistemticados dados que alimentam toda a cadeia de mdulos do ERP e que, em ltimainstncia, fazem com que a empresa possa interagir.

Assim, as informaes trafegam pelos mdulos em tempo real, ou seja, uma ordemde vendas dispara o processo de fabricao com o envio da informao paramltiplas bases, do estoque de insumos logstica do produto. Tudo realizado comdados orgnicos, integrados e no redundantes.Para entender melhor como isso funciona, o ERP pode ser visto como um grandebanco de dados com informaes que interagem e se realimentam.


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Assim, o dado inicial sofre uma mutao de acordo com seu status, como a ordem devendas que se transforma no produto final alocado no estoque da empresa.

Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o processo de produo,venda e faturamento, a empresa tem mais subsdios para planejar-se, diminuirgastos e repensar a cadeia de produo. Um bom exemplo de como o ERPrevoluciona uma empresa que com uma melhor administrao da produo einvestimento, como uma nova infra-estrutura logstica, pode ser repensado ousimplesmente abandonado. Nesse caso, ao controlar e entender melhor todas asetapas que levam a um produto final, a empresa pode chegar a ponto de produzir deforma mais inteligente, rpida e melhor, o que, em outras palavras, reduz o tempoque o produto fica parado no estoque.

As tomadas de deciso tambm ganham uma outra dinmica. Imagine uma empresaque por alguma razo, talvez uma mudana nas normas de segurana, precisamodificar aspectos da fabricao de um de seus produtos. Com o ERP, todas as reas

corporativas so informadas e preparam-se de forma integrada para o evento, dascompras produo, passando pelo almoxarifado, chegando at mesmo rea demarketing, que pode, assim, ter informaes para mudar algo nas campanhaspublicitrias de seus produtos. E tudo realizado em muito menos tempo do que seriapossvel sem a presena do sistema.

Entre os avanos palpveis, podemos citar o caso de uma indstria mdia norte-americana de autopeas, situada no estado de Illinois, que conseguiu reduzir otempo entre o pedido e a entrega de seis para duas semanas, aumentando aeficincia na data prometida para envio do produto de 60% para 95% e reduzindo asreservas de insumos em 60%. Outra diferena notvel: a troca de documentos entredepartamentos que demorava horas ou mesmo dias caiu para minutos e atsegundos.

Esse um exemplo, mas, de acordo com a empresa, possvel direcionar ou adaptaro ERP para outros objetivos, estabelecendo prioridades que podem tanto estar nacadeia de produo quanto no apoio ao departamento de vendas como nadistribuio, entre outras. Com a capacidade de integrao dos mdulos, possveldiagnosticar as reas mais e menos eficientes e focar em processos que possam tero desempenho melhorado com a ajuda do pacote de sistemas.

Sua empresa est preparada?

Quanto maior a integrao e a utilizao dos mdulos do ERP, mais eficientes seroos processos. Essa equao pode fazer a diferena na hora de atender ou mesmoreter um cliente. Como saber se uma empresa est preparada para usar um sistemaintegrado de gesto? A resposta pode evoluir do extremamente complexo atabordagens mais simples.


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importante entender que o ERP no simplesmente um software que se compra,instala e usa como um Windows ou um joguinho. Mais do que isso, ele importa emuma revoluo que abrange todos os processos internos e deve ser precedido deuma extensa e, muitas vezes, demorada reavaliao de todos os departamentos,

suas funes, mecanismos de deciso e formas de atuao.

No entanto, no adianta esperar que o sistema sozinho mude a gesto empresarial. preciso ter em mente que ele uma ferramenta importante e decisiva, mas quemo comanda, a forma como os dados so inseridos e como as informaes soposteriormente digeridas so itens de suma importncia.

Para saber se uma empresa est apta a trabalhar com um ERP interessante contarcom a ajuda externa de especialistas no assunto, em especial consultores. Eles voavaliar e radiografar a empresa e identificar o que precisa ser feito para que osistema no entre em choque com a cultura organizacional interna, produzindoestudos que indicam aes e adequaes possveis. imprescindvel, por exemplo,

que uma equipe de profissionais internos e de diferentes departamentos participe doprojeto da sua definio ao trmino da implementao. Afinal, no basta comprar umavio, preciso obter o brev de piloto e colocar as pessoas e as peas nos lugarescertos para que ele se mantenha no ar.

Normalmente, alguns processos internos precisam ser redefinidos ou redesenhadosantes que o ERP entre efetivamente em operao. Porm, assim como a empresanecessita de preparo prvio para receber o sistema, o software tambm deve passarpor adequaes a fim de tornar-se compatvel com a realidade da empresa, seusobjetivos e perfil. O casamento deve ser o mais perfeito possvel, mas assim comonas relaes humanas, os ajustes e correes de rumos so inevitveis e devem sercolocados em prtica na forma mais transparente possvel.

interessante notar que muitas vezes o departamento mais sensvel e de maiorcomprometimento diante da compra de um sistema de ERP o de recursoshumanos. As pessoas, suas funes e caractersticas so uma parte primordial emtodo o processo, at pelas mudanas no dia-a-dia da empresa, e precisam estarpreparadas para a nova forma de operao.

A melhor escolha

Como acontece com qualquer produto, a escolha do ERP passa da funcionalidadepura e simples at como foi o atendimento do vendedor, de referncias do mercadoou ainda da melhor atuao de marketing do fornecedor. No entanto, o ideal quese faa uma longa pesquisa que pode envolver desde fontes externas Internet,sites e publicaes de informao especializada, empresas do mesmo segmento oude perfil semelhante e consultorias at pesquisas feitas pelos profissionais deTecnologia da Informao (TI), passando pelas principais reas da empresa, comsuas motivaes, reivindicaes e idias.


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Novamente, a presena de um consultor ou especialista pode encurtar a distnciaentre a idia da aquisio de um ERP e a concluso do projeto, mas no essencialdesde que se tenha uma rea de TI dinmica e que possa se dedicar exclusivamentea essa empreitada. Simultaneamente avaliao e a compreenso dos processos

para identificar se a empresa est pronta ou no para um ERP, pode-se pesquisar osprodutos disponveis no mercado e as abordagens.

Nunca deixe nas mos de um terceiro a responsabilidade de escolha do sistema queser instalado, pois a empresa quem conhece o seu dia-a-dia e necessidades. Nadcada de 90, no era raro encontrar companhias que entraram na onda do ERP porpuro modismo e, no lugar de um processo cuidadoso e cercado de vias deinformao confiveis, a rapidez era a tnica, o que custava caro.

O aspecto econmico conta e muito, mas ele deve ser pensado no somente peloolhar do custo e benefcio como tambm de investimentos j realizados. Umaempresa que tem um sistema eficiente de contabilidade ou de recursos humanos e

que ainda no foi amortizado pode avaliar se vale a pena comprar o mduloequivalente do sistema de ERP. importante explorar ao mximo a caracterstica damodularidade do software, avaliando a aquisio do pacote completo ou em partes eainda se o sistema que a empresa possui pode ser adaptado para operar emconjunto com o software de gesto empresarial, e a que preo isso ser feito. Anecessidade, a adequao e os custos devem andar juntos.

Muitas vezes, uma composio de produtos tambm pode mostrar-se interessante.Veja o exemplo da empresa brasileira de transportes areos, a Gol. Sem tempo paraanlises prolongadas, at por causa da concorrncia, a Gol entrou em atividadesuportada por sistema de gesto empresarial do seu grupo controlador, a holdingurea, mas no demorou muito a identificar perfil e demanda muito particulares. Deposse do relatrio feito em 60 dias por uma consultoria, a Gol selecionou o duetoOracle/RM Sistemas como plataforma corporativa. A base tecnolgica aplicaesem trs camadas com o Banco de Dados Oracle j havia sido prescrita pela equipede TI, que foi ao mercado para identificar os ERPs que cumpriam os pr-requisitospropostos.

Nesse garimpo, restaram duas opes que foram apresentadas e aprovadas pelosusurios. Ambas foram instaladas. O departamento de recursos humanos (RH)preferiu o pacote da RM Sistemas e o financeiro optou pelo Oracle Financial.

No entanto, nem sempre essa configurao possvel, ou pelo perfil corporativo oupela incompatibilidade e custo do produto. Em tempos de aperto de cinto, claro, ocusto acaba sendo preponderante. Cabe ento abordar todos os detalhes que

envolvem a aquisio de um sistema de ERP: o preo do sistema se o pacotecompleto ou dividido em mdulos; os valores de consultoria ou parceiro do processode implementao; a manuteno e at mesmo qual o desconto para aquisiofutura de uma nova verso.


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No por acaso que existem avaliaes e mtricas que contabilizam quantos mesessero necessrios para que esses valores gastos retornem em forma de melhoria nosnegcios e economia de recursos. Mas, como toda previso, interessante ler deforma cuidadosa o que essa avaliao prope. Os nmeros podem refletir uma

realidade bem diferente.

Alm dos valores, uma empresa pode ter como principal motivador de escolha a suaestratgica. Nela, so explorados quais os nveis de gerenciamento desejados ecomo produtos e servios se podem beneficiar do processo. A contrapartida estudar como os pacotes de ERP podem proporcionar essas vantagens. Odetalhamento das aes e as avaliaes internas podem ser demorados, mascompensam e se podem refletir numa escolha mais acertada.

A verticalizao do ERP

De acordo com a caracterstica da empresa, a escolha do pacote ganha uma srie de

filtros que pode facilitar a deciso de compra. Afinal, comum ver fornecedores comdiferentes graus de especializao em seus produtos ou mesmo mdulos voltadospara um segmento especfico. Durante a pesquisa de mercado, comum verificarque determinada soluo pode ter uma maior aceitao ou adaptao no segmentode autopeas e menor em empresas de varejo, por exemplo.

O primeiro e decisivo ponto de decantao que ao mesmo tempo em que osfornecedores estrangeiros possuem a liderana tecnolgica do setor o que sereflete em produtos de ponta -, seus preos so mais altos e a velocidade dedesenvolvimento mais lenta. Os fabricantes multinacionais so imbatveis paraempresas com alta diversidade de escritrios e grande nmero defuncionrios/atividades. No entanto, no segmento das mdias e at pequenas

empresas eles no possuem o mesmo sucesso, seja pelo simples aspecto do custoou pela adaptao de seus sistemas nova realidade.

Mas essa fronteira no um obstculo. Alguns fornecedores estrangeiros ganhamespao pela sua caracterstica de especializao, independente do tamanho docliente. Uma soluo que se torna aderente e detalhista para uma grande empresa,com expressiva participao de mercado, acaba por influenciar todo o segmento. Noentanto, as locais ganham em agilidade no desenvolvimento e adequao s normasdo seu Pas de origem, em especial nos mdulos de contabilidade, contas a pagar(abrigando impostos e taxas, que de acordo com a localidade so mais ou menosmutantes) e de recursos humanos.No raro, por exemplo, que fabricantesofeream mdulos especficos por segmento vertical. Existem sistemas que descemao nvel de especificidade de um controle agrcola como, por exemplo, um mdulo

que pode ser interessante para a indstria do lcool, mas que pode ser inadequadopara uma fbrica de beneficiamento de soja. O nvel de detalhe que o mdulo propepode ser exagerado, e cabe uma boa avaliao para que no se compre algo que noser utilizado.


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Mdulo 2 Pavimentando a estrada para a o ERP

Ajustes em infra-estrutura de Tecnologia da Informao (TI) para receber os pacotesde gesto empresarial (ERP) so normais. No entanto, antes de qualquer deciso,rumo substituio total de microcomputadores, servidores e equipamentos de rede, preciso observar o que pode ser reaproveitado.Especialistas indicam que se aproveite ao mximo o que j est implementado emcasa e a prpria experincia prvia com sistemas integrados do tipo ERP.

Mas como isso pode ser feito? A primeira ao radiografar a infra-estrutura, nos, o que se tem hoje, mas tambm o que seria desejvel com a entrada do pacotede gesto, como forma de planejar os investimentos necessrios. Processos detecnologia bem-definidos para a adoo do pacote de gesto so extremamenteimportantes, pois eles facilitam os ajustes da infra-estrutura.Como processos, entendam-se abordagens e diretrizes tecnolgicas, entre elas apadronizao de sistemas operacionais e a uniformizao da compra de

equipamentos.

Um possvel impacto negativo dos sistemas e mquinas legadas que j existem naempresa pode ser minimizado com a compra de softwares chamados de integraoe responsveis pela ponte entre o ERP e o que a empresa j tem. Outro aspectoimportante que permeia a introduo de um sistema de gesto o da segurana.No preciso montar uma poltica especfica para a rea caso a empresa no atenha, claro -, mas essencial criar diretrizes de concesso de acessos. Afinal, noso todos os funcionrios que precisam ou devem acessar o ERP. Outra indicaouniversal que, independentemente da infra-estrutura, a empresa mantenha umambiente de desenvolvimento/testes de implementao do ERP e outro de produodos sistemas atuais at ter certeza de que o projeto est seguro para ser efetivada atroca.

Sistemas operacionais

Quando falamos no melhor sistema operacional que pode ser aplicado infra-estrutura como um todo para trabalhar com uma soluo de ERP, trs palavrassurgem como as mais importantes: custo, cultura e disponibilidade. O custo deve serencarado como a necessidade de preservar o investimento realizado ou dedimensionar aquele que ser preciso fazer; j a cultura diz respeito histria e sexperincias da empresa com este ou aquele sistema; enquanto a disponibilidade fazreferncia ao que o sistema operacional pode oferecer diante do ERP.

No geral, a indicao de um sistema operacional para operar com o ERP - umaquesto estratgica da empresa e segue a orientao dos equipamentos escolhidos edaqueles j instalados. Porm, se experincia da empresa pode e deve serenfatizada, e a questo da gerao de custos no pode ser desprezada. O sistemaoperacional precisa ser encarado como um suporte ao ERP e no o contrrio.


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Para alguns consultores, o pacote de gesto no deve influenciar a adoo de umsistema operacional, mas se adequar ao que a empresa j utiliza. No entanto, umaanlise de requerimento do sistema de ERP depende do prprio tamanho dacompanhia e da abrangncia do projeto com relao estreita ao nmero de

mdulos (partes do sistema de gesto) e de pessoas que ir acess-lo. Se esseestudo, por exemplo, apontar para diversas plataformas, essa ser a melhororientao.

Tradicionalmente, o sistema operacional preferido na instalao dos pacotes degesto era o UNIX, especialmente quando o MS Windows NT ainda no era adequadoo suficiente para encarar um processamento que envolvesse mquinas de maiorporte, assim como o Linux, um primo mais acessvel do UNIX. Com diversos saboresou verses de acordo com os fornecedores, o mundo UNIX proporciona maissegurana e processamento em larga escala com menos falhas, ideal para quem fazuso de sistemas com mltiplas operaes e acessos, como acontece com o ERP.

Diversos fornecedores de sistemas de gesto, at pela proximidade e relao denegcios com a Microsoft, apostam fortemente no NT. fato que depois da verso2000, o sistema evoluiu e adequou-se mais s exigncias de processamento e dereduo de problemas de continuidade no processamento. Contudo, de acordo com aplataforma de hardware mais indicada para a empresa, deve ser feita uma avaliaocriteriosa do sistema operacional. O conservadorismo, a cultura e os serviosprestados ao longo da ltima dcada pela famlia UNIX - ainda bastante utilizado nasimplementaes de acordo com as pesquisas de mercado podem falar mais alto,dependendo do parceiro escolhido para a adoo.

Primo ou quase irmo do UNIX, o sistema de desenvolvimento aberto Linux o quesignifica que pessoas em todo o mundo participam de sua elaborao e no existeum dono do sistema evoluiu muito em performance, sendo avaliado como opopara o processamento de aplicativos inclusive em grandes empresas. O ambientecresceu no s no volume de operaes que pode ser realizado como na diminuiode freqncia de falhas e problemas. O aspecto positivo mais evidente a reduode custos das licenas. Pela sua caracterstica, no entanto, o suporte feito porpoucas empresas especializadas no sistema no tem a abrangncia e a experinciadas companhias que trabalham com o UNIX ou com o Windows NT.

Uma recomendao prioritria: a implementao do ERP no deve ser encaradacomo um banco de provas para experimentar um sistema operacional, no qual aexperincia em si o que fala mais alto. Um ambiente seguro e que tenha sidotestado e aprovado pela empresa muito mais importante nesse momento do quesentir o gosto de um projeto cheio de relevos de modernidade.


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Bancos de dados

Como acontece com os sistemas operacionais, o banco de dados mais indicado paraoperar com o ERP depende muito mais do gosto do fregus do que de umentrosamento ou aderncia dos sistemas. Acabou a poca em que uma soluodependia ao extremo da outra, e os fornecedores escolhiam um banco de dados paraevoluir ambiente de gesto empresarial. evidente que o desenvolvimento dealgumas solues ainda pode trazer resqucios dessa relao, mas a tnica que opacote opere, e bem, com qualquer marca de banco de dados.

Os fabricantes de maior peso no mercado de banco de dados Oracle, Microsoft eIBM - tm compatibilidade garantida com todos os sistemas ERP, o que asseguraambientes com boa capacidade de aderncia. Como regra de sobrevivncia, maisinteressante aproveitar e adequar o repositrio de dados ao pacote de gesto do queo contrrio.

O que determina a performance do banco de dados como o ERP acessa asinformaes ali contidas. Afinal, como conceito, os sistemas de gesto podem sertraduzidos como a padronizao e a universalizao das informaes. Para que issoacontea, importante que o banco de dados atue em conjunto com ele. Dessaforma, permitindo que as informaes sejam introduzidas no sistema uma nica veze, em tempo real, possam ser distribudas para todas as partes do sistema com asquais ele est relacionado. Com essa base comum, so eliminadas tanto aredundncia quanto a redigitao.

Normalmente, um sistema ERP construdo, usa e est integrado a um banco dedados relacional, que pode ser compreendido como o estabelecimento de vnculos deinformao entre diferentes dados. Um exemplo da integrao entre os sistemas

quando uma ordem de compra que inserida uma nica vez dispara informaopara outros mdulos e bases de dados como estoque de peas, manufatura, logsticaetc, sendo que aquela ordem seguida e acompanhada em toda a sua extenso, atque seja finalizada, normalmente, com o pagamento da nota fiscal. Tudo semredundncia ou sobreposio da informao.

Em alguns casos, preciso montar uma camada da aplicao, uma mscara entre opacote de gesto e o sistema de banco de dados, para que eles conversem de modomais dinmico e seguro. De acordo com o tamanho da empresa, o nmero deacessos e de pessoas que o utilizam e o uso de um banco de dados centralizadopodem trazer seqelas de performance. Uma das formas de solucionar o problema criar nveis de hierarquia de acesso, ou seja, o departamento de finanas pode vertodos os mdulos do pacote e seus respectivos bancos de dados, mas uma rea

industrial deve restringir-se ao que realmente interessa.


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Outra sada para setores ou dados que no precisam de atualizao on-line, comoinformaes do departamento pessoal, a criao de um repositrio off-line semestar naquele momento ligado ao conjunto de operaes do ERP. Assim, em horriosde menor volume de acesso so feitas a integrao e/ou a replicao das

informaes para a base de dados principal.

Plataforma de hardware

A plataforma configurao e formatao das mquinas mais indicada porespecialistas em ERP para processar aplicativos de gesto integrada acliente/servidor. Como cliente entenda-se um microcomputador utilizado pelo usuriopara acessar informaes em outra mquina do mesmo perfil, mas comconfiguraes mais altas e que hospeda os mdulos de gesto e/ou a base de dados.Ao contrrio dos mainframes, que centralizam os dados e limitam o nmero deusurios simultneos e a interao de quem os utiliza, essa configurao permite ouso de diversos equipamentos que conversam entre si com informaes distribudas.

Como acontece com os outros aspectos da infra-estrutura, a idia doreaproveitamento tambm predominante no quesito hardware para o ERP. Asopes para operar o sistema so mltiplas, de equipamentos com processadoresRISC e Intel at mquinas que se assemelham ao poder de processamento dosmainframes como os IBM AS-400.

Um ambiente heterogneo com diferentes mquinas e sistemas no um bicho-de-sete-cabeas. A maioria das corporaes faz uso dessa composio que pode serpreservada no momento de utilizao do ERP. No entanto, recomendvel contrataruma consultoria externa para referendar a opo de ambiente e fazer testes comresultados concretos para o usurio no ser surpreendido na hora em que o sistema

de gesto entrar em operao efetiva.Uma coisa certa: quem ainda trabalha muito com mainframes deve saber que preciso investir em servidores. E mesmo quem j trabalha na arquiteturacliente/servidor deve avaliar e redimensionar seu conjunto de mquinasperiodicamente, para saber se ele atende os requisitos de performance que o ERP e ousurio precisam.

Para suportar o nmero de pessoas que acessa os dados do pacote de gesto e aquantidade de informao que trafega pela rede, a indicao de servidores com, nomnimo, dois processadores. E as mquinas devem ter 1 GB ou mais de RAM - amemria que trabalha com o processamento -, alm, claro, de discos com altacapacidade de armazenamento e mecanismos de backup, seja por meio de outrasunidades de disco dentro e/ou fora da mquina ou mesmo pelo envio dos dados paraum parceiro que trabalhe com armazenamento externo como um datacenter.


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Entre as opes de arquitetura existentes, encontramos os mundos RISC e Intel. Aprimeira mquina RISC surgiu em 1975, na IBM, mas s foi lanada comercialmenteem 1981. Na dcada de 80 e na primeira metade dos anos 90, ela foi dominante noambiente de ERP, invariavelmente vendida com o sistema operacional UNIX. E fazia

valer sua performance de processamento em mquinas como a Alpha da Digital,comprada pela Compaq que por sua vez foi adquirida pela Hewlett-Packard cominstrues simplificadas, diminuio do nmero de transistores e pouco calorproduzido. Hoje, elas no tm mais tanto espao no mercado, seu preo superior ese equivalem em performance e velocidade de processamento s plataformas daIntel.

Com o Itanium, a fabricante consolidou a sua ascenso entre corporaes, jverificada ainda na poca do Pentium. Um sinal latente a parceria nodesenvolvimento do Itanium com a HP, antes uma defensora exclusiva da plataformaRISC para servidores corporativos. O maior espao no mundo dos pacotes de gestodeve-se fundamentalmente ao incremento permanente na velocidade, qualidade de

chips e constante queda de preos. Quando a empresa pensa em TCO (Total Cust ofOwnership) ou custo total de propriedade, que soma os gastos com o equipamento eos valores de sua manuteno, isso faz muita diferena. Alm de executar aplicativosantigos e sistemas operacionais que evoluem do Linux ao Windows NT, a plataformaagrega aplicativos escritos para o ambiente de 64 bits.

Rede de comunicao

Uma rede de computadores est pronta para operar com um ERP depois de umextenso mapeamento dos usurios, dos nmeros e da localizao dos pontos que sevo envolver com o sistema de gesto. Provavelmente, o que ser gerado de trfego maior do que a velocidade de comunicao de banda contratada, mas apenas umcapacity planning como so chamados esses relatrios pode dizer com certeza.

Mesmo diante de uma radiografia que indica mudanas nas redes locais e na infra-estrutura de comunicao de longa distncia utilizada quando a empresa teminstalaes distribudas em prdios, cidades, Estados ou pases diferentes -, oinvestimento adicional deve ser efetuado de acordo com a implementao do pacotede gesto. Como o processo feito na seqncia dos mdulos (pedaos do sistemaglobal de ERP), possvel economizar recursos de acordo com a demanda de entradados usurios e localidades.

Alguns consultores apontam que existe um certo exagero quando se fala no aumentode trfego gerado pelo ERP, e que as corporaes antes de contratar esses sistemas

j trabalham de algum modo com a troca de dados em rede. Deixando de lado a

polmica, certo, no entanto, que para a transferncia de dados em uma redecorporativa no importa tanto a tecnologia de comunicao, e sim a velocidade e aredundncia das conexes das redes.


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A preferncia recai ainda na contratao de provedores com tecnologias distintaspara o link principal e o de contingncia ou backup. Assim como a relaousurios/banda para delimitar a velocidade das conexes deve seguir parmetros eestudos que comportem situaes de pico nas operaes e no trabalhar na mdia

de banda disponvel.

Corporaes com diferentes pontos de atuao geogrfica devem ter conexesvelozes e redundantes, mas a melhor pergunta que uma empresa deve fazer : Oque aquela localidade representa e como garantir um bom fluxo de dados envio eacesso informao?

Eficcia da rede

A redundncia do ambiente de comunicao muitas vezes pode exigir investimentoadicional em links de backup. Mais uma vez, o custo deve ser avaliado em seuspormenores. E a pergunta mais comum que pode surgir : Devo investir em uma

estrutura redundante ou correr o risco de uma falha em um ponto de comunicaoque alimenta o ERP com informaes on-line e em tempo real? Neste ltimo caso, oprejuzo sempre pode ser muito maior.

Em determinadas localidades, uma boa sada a montagem de uma rede VPN(Virtual Private Network), que significa uma infra-estrutura de acesso decomunicao que utiliza a Internet como entrada. ideal para lugares distantes eusurios que necessitam de grande mobilidade foras de vendas, por exemplo eque acessam o ERP a todo o instante, j que os sistemas de gesto cada vez maisesto voltados para acesso e envio de dados pela Web.

Outra estratgia interessante checar todos os equipamentos da rede, dos switches

aos hubs, periodicamente, para saber se eles esto prontos para um eventualaumento da troca e envio de dados ao ERP. Como complemento, toda a malha decabeamento deve ser revisada, e as baterias de testes para verificar todas asconexes tambm devem ser uma constante.


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Mdulo 3 O mercado de ERP

O sistema de ERP (Enterprise Resource Planning ou planificao dos recursoscorporativos) evoluiu ao longo das dcadas ao acompanhar de perto as mudanas nagesto das corporaes, cujo conceito moderno apareceu no final dos anos 50 eincio da dcada de 60. No entanto, foi apenas nos primeiros anos da dcada de 70que a expanso econmica e a maior disseminao computacional geraram o avdos ERPs, os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisiesde materiais).

Com o MRP, o produto surge j na forma atual, como um conjunto de sistemas queconversava entre si e que possibilita o planejamento do uso dos insumos e aadministrao das mais diversas etapas dos processos produtivos. Um marco dosetor o lanamento, em 1975, do software R/2, da SAP (Systemanalyse andProgrammentwicklung, na traduo literal Anlise de Sistemas e Desenvolvimento deProgramas), companhia pioneira em movimentos de mercado e que se conserva

como lder em faturamento at hoje.

O incio do desenvolvimento acelerado do setor ocorreu na dcada de 80 e teve seuapogeu nos anos 90, quando a nomenclatura ERP ganhou corpo e substituiu o MRPao abraar novos controles de gerenciamento que englobavam mais e mais setoresdas corporaes, incluindo o planejamento dos negcios. A razo para o sucesso doconjunto de sistemas deve-se em grande parte evoluo das redes decomputadores, maior facilidade na aquisio das mquinas e a prpria solidez daarquitetura cliente/servidor computadores ligados a servidores.

No por acaso, o ERP liderou o mercado de software com taxas que chegaramprximas dos 20%, em 1997, quando o faturamento global das empresas saltou de

US$ 4,8 bilhes para US$ 5,8 bilhes. Com o fantasma do Bug do Milnio problema que afetava sistemas com data de apenas dois dgitos -, os sistemas deERP tornaram-se uma febre e, paradoxo, uma dor-de-cabea para as corporaes. Asada fcil de resolver um problema com uma simples compra mostrou-se muitomais complexa do que se imaginava.

Na ressaca que se seguiu, as corporaes passaram a exigir menos tempo deimplementao que na mdia se estendiam por longos e sofridos dois anos -,custos menores e garantia mais palpvel de retorno dos investimentos. Alm disso,os fornecedores demoraram a deglutir as respostas do mercado, em especial o incioda saturao do ERP entre as grandes empresas, e no conseguiam respostas paraas demandas das mdias e pequenas empresas.


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Acrescente-se a isso a recesso global que varreu os gastos com tecnologia. Nomercado geral de software, as vendas caram 5% se comparadas a 2002 com umtotal de US$ 152 bilhes e ao ano anterior. Os nmeros do mercado de ERP forampiores em 2003, de acordo com o Gartner, institudo de pesquisa, que em suas

pesquisas identificou receitas com vendas de licenas 9% menores em 2002, numtotal de US$ 5,5 bilhes contra US$ 5 bilhes do ano anterior. Abaixo, portanto, dosUS$ 5,8 bilhes registrados cinco anos antes.

Para o Gartner, o refluxo nas vendas teve entre uma de suas razes o resultadosofrvel das implementaes. Em muitos casos, os clientes optaram por soluesmais simples e baratas que trouxessem retorno rpido do investimento. Para outrosanalistas, a catstrofe seria ainda mais evidente, se os executivos dos principaisfornecedores no tivessem conseguido o contraponto de uma maior oferta deservios tanto por meio de seus funcionrios como de parceiros.

As correes de rumo e acertos estratgicos foram uma constante nos de2000, 2001

e 2003 para os fornecedores de solues. At mesmo a SAP precisou reestruturar odepartamento de marketing e sua rea comercial e aprendeu que os competidoreslocais e de menor porte so eficientes, especialmente quando oferecem uma melhorrelao de custo. Tradicional no ambiente de banco de dados, a Oracle foi uma dasltimas a colocar um sistema integrado de gesto empresarial internacional nomercado e, no final da dcada de 90, preferiu agregar consultores de vendas equipe comercial, partindo para uma srie de acordos comerciais com fornecedoresglobais e regionais de ERP, envolvendo inclusive a comercializao do seu banco dedados.

Nesse ambiente, o retrato global de 2002 apresentou a SAP na liderana mundialcom 25,1% das receitas. Em seguida, aparecem a Oracle com 7%, Peoplesoft com6,5%, SAGE com 5,4% e a Microsoft com a diviso Business Solutions e seus4,9%. Os restantes 51,1% so pulverizados, muitas vezes nas mos de companhiasregionais ou de caracterstica continental apenas, segundo o Gartner.

Outro fator importante que as novas ondas tecnolgicas influenciam e alimentam aevoluo dos produtos de ERP. Depois da Web e de todas as facilidades que a granderede trouxe para incrementar o produto, chegou a vez dos Web Services componentes que facilitam a integrao e a disseminao de informaes entreparceiros dominar a cena com a integrao dos pacotes de gesto com os sistemasoperacionais e outros aplicativos. Essas ferramentas passaram a ser encaradas comoformas de esquentar o produto e torn-lo mais atraente.


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Mercado local

A customizao como podemos chamar a traduo e adequao dos sistemas acada pas na dcada de 80 e incio dos 90 era um problema. Muitas vezes, ossistemas importados nem mesmo eram alterados para o portugus, e as constantesmudanas econmicas e de leis eram um entrave para as multinacionais e quase queum fator de reserva de mercado para as locais, mesmo quando as reais barreiras dognero foram quebradas. Um gap que diminuiu sensivelmente nos ltimos sete anos.

Vale lembrar que na dcada de 90, o fenmeno da verticalizao sistemas queatuam diretamente com mdulos em particularidades de um mercado vertical ainda no era comum entre as grandes software houses. Assim, muitos fabricantesnacionais desenvolviam sistemas que podiam conversar, ainda que de forma poucoamistosa, com os pacotes mais robustos. Uma vantagem competitiva que tambm setem estreitado.

Pequenas e mdias empresas

No ser estranho se, em mdio prazo e de acordo com os planos de fuses dascompanhias do setor, as empresas nacionais sejam deglutidas pelas multinacionaiscomo uma forma de chegarem ao mercado local com maior agressividade. Noentanto, o movimento atual de expanso das atividades das empresas brasileiras.Muitas tm filiais na Amrica Latina e apontam o Mxico como prioridade .

O esforo para dialogar com as pequenas e mdias parece ser a redeno domercado de ERP global. Mas, as grandes fornecedoras de sistemas j estodesenvolvendo e/ou colocando em prtica suas novas estratgias para atingir essenicho.

Prestadores de servio

O problema que a cultura dos fornecedores de ERP sempre enfatizou os grandesclientes, ou seja, sempre esteve envolvida com vendas diretas e apoiou-se norelacionamento com as consultorias, empresas que ainda faziam a implementaodos sistemas. Descendo na pirmide, eles precisaram recorrer a integradores e,agora, mais e mais, s revendas e aos consultores independentes que possuemrelacionamento estreito com pequenas e mdias empresas.

O papel de um parceiro passa, por exemplo, pela escolha do sistema de gesto. AGol Transportes Areos, companhia de aviao que relaciona baixo custo operacional

a baixas tarifas, precisava ter um ERP que comportasse essas exigncias em seunascimento, em janeiro de 2001 Para tal, contratou uma consultoria para auxiliar naescolha da soluo e na implementao.


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Antes, a Gol utilizava um sistema herdado da urea, holding de transportes a qualela pertence, mas como o sistema no tinha nada especfico para o setor areosurgiu a idia da compra da nova soluo. A sada encontrada pela parceira, aGennari & Peartree, foi conjugar mdulos do ERP da Oracle com o software de

recursos humanos da RM Sistemas, que foram integrados em um prazo de seismeses.

No geral, existe uma diferena evidente do papel dos prestadores de servio atuais.H as consultorias com perfil de reengenharia dos processos, voltadas para aestruturao do business da empresa e de implementao dos sistemas; asconsultorias e integradores de implementao pura, que tratam de colocar o sistemade ERP em funcionamento da melhor forma possvel, muitos deles voltadosexclusivamente para sistemas de gesto. Alm disso, existem os canais de vendas,que comercializam a soluo e repassam para um integrador a implementao e osconsultores independentes, que vendem e podem auxiliar na adoo. Quemconseguir evoluir em todas as reas ter mais sucesso.


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Mdulo 4 O caminho e os obstculos para um ERP operacional

O mercado de ERP

O termo gesto empresarial j comum e virou mania entre empresas de grande,mdio e at de pequeno portes. H algum tempo, esses sistemas, tambmconhecidos como softwares para ERP (Enterprise Resource Planning), controlamcorporaes de ponta a ponta da produo s finanas assumindo aresponsabilidade de registrar e processar cada fato novo na engrenagem corporativa,alm de distribuir a informao de maneira clara e segura, em tempo real.

Cada vez que um pedido entra no Departamento de Vendas, o programa disparaordens para todos os setores da empresa, desencadeando a logstica corporativa. Oestoque, por exemplo, recebe ordem para separar a matria-prima necessria confeco do produto. O Departamento de Compras alertado da necessidade derepor o material gasto. No Departamento de Finanas entra receita. E, finalmente,

nos microcomputadores da diretoria, os pedidos engrossam as estatsticas dedesempenho da empresa.

O principal resultado da informatizao desses processos, alm de permitir sabercomo anda a sade financeira da empresa, eliminar a informalidade e organizar ossistemas corporativos. Com os pacotes de gesto, todos os processos sodocumentados e contabilizados. Isso gera regras de negcios bem-definidas epermite a administrao de custos, controle fiscal e estoques pontos vulnerveis donegcio, mas que podem ser controlados com mais rigor.

Mas nem tudo fcil no mundo de ERP. A implementao , em geral, cara edemorada, pois transforma radicalmente a corporao. Alguns especialistas arriscam

dizer que aps a adoo de um sistema integrado de gesto, a empresa ganha novovigor e agilidade, pois esses sistemas abrem portas para novas solues queviabilizam melhor conhecimento interno dos processos adotados pela corporao e externo o relacionamento da companhia com seus clientes, parceiros efornecedores.

No h uma regra bsica a ser seguida ao ser definido um modelo de adoo de umERP, mas geralmente as empresas optam por comear o processo, a partir de reasespecficas. Nesse caso, utilizam partes dos programas, chamados mdulos, paraautomatizar determinadas rotinas operacionais. H tambm projetos de instalaesmais abrangentes, nos quais o sistema adotado em todas as fases do negcio, docho de fbrica emisso de nota fiscal.

O importante ter configurado todo o projeto, com a listagem das reas que serocontempladas pelo sistema e todas as alteraes que devem ocorrer, a partir daoperacionalizao da nova estratgia, mesmo que o sistema seja implementado emfase ou tenha uma abrangncia limitada.


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Alguns especialistas de mercado defendem que a adoo de apenas parte de um ERPpode inviabilizar a sua plenitude operacional, ou seja, ao adotar apenas parte dopacote, a empresa corre o risco de perder a plenitude de suas vantagens.

O mais indicado tradicionalmente so a aquisio e a instalao de 100% dosaplicativos para a obteno de um retorno de investimento (ROI) mais rpido econsistente. Porm, antes de qualquer deciso quanto ao sistema A ou B, acompanhia precisa de uma auto-radiografia e tambm observar onde esto as falhas,os processos que j esto redondos e o que pode ou no ser descartado.

Na prtica, a adoo de um software de ERP obriga a organizao a repensar toda asua estrutura. E praticamente impossvel fazer isso sem a ajuda de umaconsultoria ou de profissionais especializados mesmo para aquelas que possuemgrandes departamentos dedicados Tecnologia da Informao- TI.

Essa necessria radiografia, no entanto, leva tempo e engorda os custos do projeto

ERP. Os fornecedores de software afirmam que para cada real investido na comprade um pacote de sistemas integrados gastam-se outros dois no complicado processode instalao, mas essa relao pode ser ainda maior quando as empresas no tmseus processos bem-estruturados. A visita da consultoria, nesse caso, pode durarmeses ou anos, dependendo da complexidade do projeto.

A corporao tambm pode optar por fazer a implementao sem reavaliar a suacultura e os processos operacionais. Isso perfeitamente possvel, mas a osfornecedores j no garantem os ganhos prometidos. como se algum, na porta deum restaurante, se recusasse a pagar os custos do manobrista. Ele dir: O senhorpode estacionar nesta vaga aqui em frente, mas ns no nos responsabilizamos porpneus furados ou furtos. A oportunidade que o projeto oferece companhia de

evoluir e otimizar os processos no pode ser trocada pela economia eventualmentefeita com os servios iniciais de consultoria.

O mesmo ocorre quando a empresa resolve restringir ao mximo o nmero demdulos a serem implementados. Se a adoo est concentrada em algumasfunes, ser difcil promover a necessria integrao, que s se realiza de maneiraplena e verdadeira se o sistema de ERP for abrangente. Esse tipo de projeto no selimita simples instalao de novos sistemas, so mudanas nos processos daorganizao suportadas por um software integrado e um trabalho dereengenharia de alto impacto em toda a corporao.

Muitas empresas ainda enfrentam o problema de no estarem organizadas emestruturas gerenciais e de terem processos inadequados economia atual. Em umambiente extremamente rpido e competitivo, as mudanas que as companhiasprecisam fazer so, muitas vezes, radicais.


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O resultado chega a afetar a cultura corporativa, exigindo a substituio deestruturas hierrquicas por processos de negcio, com todo o conhecimentoorganizacional embutido em um complexo emaranhado de software. Em termosprticos, a empresa passa a atuar de forma integrada e sob a ptica de processos.

Custo x funcionalidade

O que se pergunta mundialmente : Se os sistemas de ERP so to difceis deimplementar e caros, por que as empresas tm optado cada vez mais pelas soluesintegradas? Simples: porque elas funcionam. Esses programas pem fim colcha deretalhos que caracteriza o conjunto de sistemas corporativos, com programasredundantes, e pior: que pouco interagem e, por isso, tornam a consolidao dosdados demorada e ineficiente.

Fatores que potencializam a complexidade da implementao de um software degesto integrada, tornando o caminho mais longo e tortuoso do que o esperado, em

especial quando os custos superam as previses. Por isso, alguns cuidados devemser tomados. Primeiro, absolutamente necessrio escolher o ERP mais adequado speculiaridades da organizao. Essa opo pode ser entre um sistema verticalizado(com mdulos especficos para o segmento de atuao da empresa ou com maioraceitao entre companhias de um mesmo nicho) ou ainda baseada nacompatibilidade do custo do sistema com a disposio de gasto da corporao.

O sucesso da implementao passa pela necessidade de aglutinao de diversascompetncias. Os consultores envolvidos no projeto ERP precisam ser capazes dediscutir todos os detalhes em sua plenitude, e no apenas tcnicos, que customizamtabelas e parmetros de configurao do software, exceto se a empresa estiverapenas contratando mo-de-obra operacional para tarefas especficas de

programao.O apelo do menor preo deve ser visto com bastante cautela. As experincias daconsultoria e da equipe que tocam o projeto devem ser analisadas com lupa, noapenas sob a ptica da experincia tcnica no software, mas do domnio sobre onegcio da organizao. Entre as recomendaes de especialistas nessa rea, aslida experincia no apenas do gerente do projeto, mas pelo menos de um terodo time responsvel um dos requisitos principais.

preciso considerar ainda que a capacitao de um consultor no pode ser medidade maneira simplista. Por exemplo: se ele tem ou no experincia.

Mas, sim, qual a certificao que ele tem. Os consultores precisam ainda ter domniosobre as limitaes e restries do ERP, apresentando solues alternativas.


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Tambm importante que a cultura da empresa contratada esteja de acordo ouprxima experincia daquela que a est contratando, e que os principaisprofissionais ligados ao projeto, como o gerente ou consultores especialistas citadosnas propostas, estejam presentes em todas as fases. Itens como relacionamento

anterior com a organizao, expertise no segmento de mercado e custos,devem serconsiderados.

Outro ponto importante do projeto o envolvimento da equipe interna, no apenasdo pessoal de Tecnologia da Informao (TI), mas de todo o staff da presidncia aooperacional. A experincia ensina que o envolvimento de lderes de reas desde odesenho do projeto, passando pela anlise de processos e reengenharia,implementao e operacionalizao dos sistemas, at os testes e ajustes finos,reduzem as chances de fracasso do ambiente de ERP.

Principalmente a alta administrao no pode considerar que o problema exclusivamente da informtica, permanecendo alheia aos acontecimentos. At

porque, no futuro, a utilizao do sistema depende do pleno envolvimento das reasde negcios.

importante que a equipe de projeto constituda de consultores externos e depessoal prprio rena um mix de conhecimentos, tanto de ERP quanto deprocessos de negcios da empresa. Os profissionais da casa precisam conhecer afundo os processos, com o que se garante a incorporao da inteligncia daorganizao ao projeto.

Os custos

Tradicionalmente, os oramentos incluem o software em si, o provvel upgrade do

hardware e os gastos com servios de consultoria e treinamento. Os gastos relativosaos recursos internos a serem mobilizados tambm so fator relevante e no podemser subestimados. Muitas vezes no se prevem, por exemplo, os ajustes comuns naps-implementao, uma fase que demanda bastante esforo e na qual, comfreqncia, se apresentam problemas de desempenho e falhas ocasionadas, namaioria das vezes, pela pouca familiaridade dos usurios com o produto e suasfunes. comum ocorrer em organizaes que se reestruturam com base emprocessos o aumento da complexidade das atividades exercidas por cada funcionrio.

A adaptao nova modalidade de trabalho no pode, portanto, ser feita de maneiradescuidada. Do mesmo modo, o treinamento no deve ser negligenciado, sendo feitoem dois nveis: um, para prover a competncia de base com a compreenso dalgica dos processos adotados pelo ERP; e o outro, para prover competnciaespecfica como usar as telas e transaes do produto. Estima-se que otreinamento represente cerca de 10% a 15% do custo total de um projeto.


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Sem treinamento adequado, os riscos de fracasso de um projeto so potencializados.Muitas empresas j relataram boicote ao sistema por incompreenso do seufuncionamento e outras enfrentaram dificuldade pelo simples medo de que osempregados tm de perder seus postos de trabalho.

No treinamento, as companhias podem esclarecer todas as dvidas, enfatizar aproposta de aumento de produtividade proclamada pelo ERP e apresentar os seusplanos, caso eles existam, de reduzir o contingente de colaboradores em curto,mdio e longo prazos.

Gastos com o upgrade do hardware e os custos intangveis habitualmentesurpreendem em projeto de grande envergadura. Esse software consome maiscapacidade de servidores do que qualquer outro tipo de aplicao que j se tenha emoperao. Portanto, imprescindvel rever a capacidade do equipamento quesuportar o pacote de aplicativos integrados.

Tambm deve ser dada ateno aos custos intangveis que, em geral, no aparecemno projeto e que, no final, demandam oramentos extras. Por isso, importante quea consultoria j tenha previsto aes que contemplem: atividades de integrao comos sistemas existentes e converso de dados.

No quesito integrao, muito provvel que o software de gesto ERP tenha deconviver com diversos outros sistemas, e criar (e testar) essas interfaces no umatarefa to simples assim. Afinal, os pacotes de aplicativos integrados no so toflexveis quanto se pensa e as mudanas podem ocorrer nos dois lados, tanto nonovo software como nos sistemas existentes.

J a converso de dados, de maneira geral, trata os sistemas antigos que

apresentam muitos e srios problemas de qualidade. Copi-los diretamente para opacote significaria encher de lixo as novas bases, ou seja, indispensvel estimar otempo e os gastos necessrios para fazer a triagem e a limpeza prvia dasinformaes, modificar a estrutura obsoleta de cdigos e assim por diante.

O programa Total Data Quality Management (TDQM) iniciativa encabeada peloMITT - Massachusetts Institute of Technology, em 2004, avaliou que cerca de 10%ou mais dos dados presentes em sistemas corporativos apresentam problemas ecausam prejuzos para as empresas. Alguns exemplos reais, apesar de no revelar onome das empresas ilustram a importncia de se qualificar os dados: umatransportadora perdeu o equivalente a US$ 1 bilho por entregas no-completadas epelo trabalho repetido toa ; h o caso em que a data de abertura de conta decorrentistas de um banco era equivocadamente anterior fundao do prprio bancoe uma distribuidora de eletricidade deixou de ganhar milhes devido a fraudes no-detectadas.


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Decolagem

Um dos fatores determinantes do sucesso na implementao de um pacote de ERP o gerenciamento. O gerente do projeto precisa saber como conduzir, em todas asetapas, trabalhos com esse tipo de abrangncia e complexidade.H estudos que revelam que apenas 16% dos projetos de TI cumprem seus prazos ecustos. Outros mostram que os projetos cuja implementao se estende por mais de360 dias tm menos de 50% de chances de terminar no prazo. E a esses riscossoma-se atualmente a grande presso por um ROI (Return of Investiment) maisrpido e preos menores, o que muitas vezes vem acompanhado da escassez debenefcios e substanciais problemas de implementao.

At o final da dcada de 90, a febre do Bug do Milnio dominou os investimentosfeitos em ERP. Vrias empresas lanaram mo dos projetos Big Bang,implementando a maioria dos mdulos de uma s vez em vez de optar por umprojeto feito em fases. Algumas recuperaram rapidamente o investimento, outras

enfrentaram um verdadeiro desastre.

H importantes fatores a considerar durante a escolha de um modelo deimplementao se em fases ou uma implementao completa. So eles: oambiente de competitividade em que vive a corporao; os seus processos denegcios e de sistemas; a cultura empresarial; os recursos internos; e a habilidadede gerenciamento de mudanas.

Se a resposta for sim, est tudo certo com esses itens, vale a pena seguir adiantecom a adoo do maior nmero de mdulos possvel de uma s vez. Dessa forma,elimina-se a construo de interfaces do ERP com sistemas que sero desligados emcurto prazo. A experincia de consultores indica que o melhor a fazer tentar

instalar tudo de uma s vez para acabar com as redundncias, mas, por vezes, hexcelentes razes para a escolha da implementao em fases e convvio com asinterfaces. Alguns processos de negcios crticos, eventualmente, precisam sermantidos em operao e, por isso, ficam para o final do projeto.

Outro critrio importante nessa deciso o retorno do investimento (ROI). Secontemplar uma rea-chave com a melhoria de performance, o ERP pode gerarretorno dinmico e precisa ser instalado rapidamente. Em janeiro de 1997, a divisoPower Tools, da norte-americana Black & Decker, dividiu a implementao dosmdulos financeiros do SAP em fases. Concludo em abril de 1999, o projetocontemplou trs reas em diferentes momentos: planejamento de demanda e delogstica; controle fabril e gerenciamento de ordem de faturamento.

A automao do planejamento de demanda e de logstica foi concluda primeiro, eaps a implementao, a Black & Decker melhorou os servios prestados aos clientesem 10%, impulsionou o inventrio em 20% e reduziu o tempo de resposta dalogstica de todos os fornecedores para duas semanas.


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O ltimo e mais difcil mdulo colocado em operao foi o de gerenciamento daordem de venda, uma opo que se baseou na cautela porque se errasse ou tivessealgum problema, a empresa deixaria de liberar produtos e enfrentaria srios riscosde faturamento.

A implementao rpida

Se perguntadas sobre o tempo consome para colocar um sistema SAP R/3 emoperao, a maioria das empresas da lista da Fortune 200 responder que o projetose estendeu por mais de dois anos.

Mas agora muitas companhias querem implementaes com prazos menores que umano, e algumas chegam a colocar o sistema em operao em menos de seis meses.

Os fornecedores de ERP responderam a essa demanda corporativa com versesaceleradas dos sistemas para dar maior velocidade adoo, reduzir custos e

complexidade dos projetos.

Alguns especialistas arriscam-se a dizer que essas verses aceleradas reduzem otempo de implementao em cerca de 70%, pois so instalados apenas os 20 itensmais importantes ao negcio e, se a empresa exigir o prximo nvel, poder faz-lomais tarde.

Independentemente da escolha de um projeto instalado em fases ou de uma s vez, importante ter em mente que os processos de negcio, canais e relatrios sofreqentemente alterados.

H vrias corporaes voltando dois ou trs anos para se perguntar se realmentedeveriam ter embarcado no navio do ERP e se realmente extraram benefcios dessessistemas.


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O passo-a-passo de um projeto ERP

Fase 1 Raio XEsta a fase do projeto, em que os processos e as prticas de negcio soanalisados. o momento em que a empresa profundamente observada e quando definida a necessidade de uma soluo ERP.

Fase 2 Desenvolvimento nesse momento que uma aplicao escolhida e configurada para uma companhia.Tambm so definidos o modelo de funcionamento da soluo e outros aspectos doambiente.

Fase 3 TesteAqui, a soluo de ERP colocada em ambiente de teste. quando os erros e asfalhas so identificados.

Fase 4 TreinamentoTodos os profissionais so treinados no sistema para saber como utiliz-lo antes daimplementao ser concluda.

Fase 5 ImplementaoO software de ERP finalmente instalado na empresa e torna-se funcional aosusurios.

Fase 6 AvaliaoA soluo de ERP avaliada, observando-se o que necessrio melhorar e o queest ou no funcionando adequadamente. Essa apenas uma avaliao geral doprojeto ERP para referncias futuras.

Lies da implementao do ERP

Defina, em detalhes, o que ser realizado. Liste o que se espera dos novos recursos. Combine o processo de implementao com a cultura empresarial. Defina as responsabilidades do fornecedor e as dos parceiros em contrato. Mantenha o gerenciamento da estrutura sob controle e reforce o

comprometimento. Teste e treine.


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Mdulo 5 Operao do ERP

O mercado de ERP

Passado o momento da escolha do melhor sistema de gesto empresarial e o dasdefinies quanto implementao do pacote de software, o prximo passo o deoperao e manuteno da soluo. No basta escolher a planta da casa e fazer asua construo, preciso saber como ela deve ser administrada e cuidada. Evoluindona analogia, interessante saber se melhor ter essa casa em condomnio fechado,no qual um terceiro se responsabiliza por diversas aes administrativas, comosegurana e conservao, ou se ser tudo feito pelos seus empregados.

A terceirizao, tambm chamada de outsourcing, do sistema de ERP no maisalgo estranho ou sem propsito. Antes tabu em TI , a contratao de um parceiropara administrar um ambiente de Tecnologia agora uma tendncia. Uma opo quetem seduzido muitas empresas, como os nmeros de evoluo do mercado de

terceirizao no Brasil podem ilustrar.

De acordo com o Instituto de Pesquisas IDC, apenas em 2003, a modalidadeaumentou seus negcios em 6,8% no Brasil, com um total de R$ 10,4 bilhes dereceita, crescimento bem acima de qualquer segmento de TI. J nos relatrios daAMR Research, o nmero de organizaes que utiliza a terceirizao no mundo vaisubir nos prximos anos de 20% para 50%. A principal justificativa a grandereduo de custos que a modalidade garante.

Essa diminuio dos gastos aparece em muitos tpicos, quando os projetos de ERPso o tema. Primeiro, no preciso comprar mquinas especficas ou fazer umupgrade das mesmas. Em outros casos, at mesmo a contratao do software pode

ser simplificada, mas o impacto mais contundente na poltica de contratao depessoas habilitadas para gerir o conjunto de sistemas. Com o outsourcing, no preciso formar uma equipe, investir em treinamento e ainda sofrer com o processoconstante de substituio das pessoas, entre outros detalhes.

Alguns CIOs (Chiefs Information Office), no entanto, temem a utilizao em largaescala do outsourcing, em especial em reas que esto ligadas ao business, ou seja,que passam pelos sistemas de ERP.

Modelo ASP

Para os clientes de ERP, o outsourcing pode ser a oportunidade de melhorar odesempenho de seus sistemas, muitos deles ainda pouco explorados ou encaradoscomo um gigante que demanda pessoas e horas de operao em demasia. A sadapassa tanto pela adoo do gerenciamento terceirizado ou pela troca do regime degesto do software para ASP (Application Service Provider), no qual o cliente pagapela manuteno do sistema e no mais o adquire.


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Em traduo literal, ASP significa provedores de servio de aplicao. Na prtica, elas(e o seu modelo) representam empresas que alugam, hospedam, disponibilizam egerenciam softwares como o ERP de forma compartilhada, porm dedicada, adiversos clientes. No entanto, a imagem do conceito foi seriamente arranhada por

vrios insucessos no passado recente, e ainda h lacunas no caminho. A maior delas que o modelo acompanhou a bolha da Web e evoluiu dentro de uma expectativatotalmente equivocada. Todos erraram no conceito, abandonaram ou paralisaramsua oferta, ou, pior, acabaram extintos. Como ficou demonstrada depois, a alegaode que o ASP reduziria os custos tambm no era totalmente verdadeira. fato queno preciso adquirir a licena, porm os valores dos servios em mdio prazo nose mostraram desprezveis.

Filho dos birs de servio das dcadas de 70 e 80, quando tudo era feito emmainframes e poucas empresas tinham recursos financeiros e disposio paracomprar essas mquinas, o ASP pode ser considerado um retorno histrico a esseservio. Mas o compromisso com o cliente era apenas um mero detalhe diante da

perspectiva de negcios. Para apagar a m impresso do mercado nos ltimos anos,fornecedores e provedores mudaram a oferta do servio: renderam-se s crticas assumiram riscos em parceria com o cliente em muitos casos e relanaram omodelo de 2002 para c.

Uma das escaramuas ignoradas, mas que aparecem agora minimizadas que nalinha de frente de aplicaes comuns de um pacote de gesto como os mdulos decontabilidade quase impossvel esquecer os diferentes perfis corporativos.Atualmente, o ASP pode ser definido como um formato de vendas diferenciado doERP, agora sem o carter de soluo para todos os males, porm mais bem-acabado,com uma srie de compromissos e definies estratgicas.

As experincias bem-sucedidas no modelo so poucas e que, dentro do cenriootimista, tanto de outsourcing global quanto de terceirizao de ERP, o ASP aindano o protagonista. Outro argumento favorvel ao modelo ASP a melhoriaconstante da infra-estrutura sem que para isso seja necessrio desembolso. Em2004, pesquisa da Forrester Research descobriu que acessar aplicativos com base naInternet pode representar um custo total de 25% do que seria preciso internamente.Entre as vantagens do regime de ASP esto: menor custo de administrao,implementao mais dinmica, possibilidade de maior foco da corporao no seubusiness, atualizaes sem investimentos adicionais, maior previsibilidade nos custosde TI e suporte constante, a substituio do investimento (Capex) por custosoperacionais (Opex). Por outro lado, interessante avaliar todos os custosrelacionados em contrato pelo provedor e a delimitao da garantia dos servios.

A questo dos contratos supersensvel, no s pelas recentes experinciasfrustradas do modelo ASP, mas por referendar o gerenciamento terceirizado dossistemas de ERP, que podem ser tanto remoto quanto in house deixando osconsultores na casa do cliente.


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Para todos eles, h algo em comum: as garantias de entrega do servio esperado epago precisam estar no SLA (Service Level Agreement), um contrato que estabeleceparmetros nos quais a aplicao deve permanecer no ar sem qualquer tipo de falha.Aqui, a relao custo/benefcio imprescindvel, mesmo que ela no se exprima em

valores, mas em prioridades e metas.

Para entender na prtica o que um contrato de servio do gnero, podemos fazerduas perguntas: um departamento ligado fabricao de produtos de determinadacompanhia pode ficar sem acessar o ERP? E a rea de recursos humanos podeatualizar o seu cadastro horas depois da comunicao de uma demisso? No primeirocaso, qualquer minuto sem o sistema de gesto sinal de prejuzo, enquanto nosegundo a informao relevante. Entretanto, o delay (morosidade) dos dados noafeta em nada a corporao.

Alm de delimitar as prioridades e as metas, como uma reduo de custo calculadana ponta do lpis, os contratos de gerenciamento de ERP mais modernos tambm

partem agora do princpio de diviso de responsabilidades. Ganhos ou prejuzosdecorrentes dos planos e metas estabelecidos podem ocasionar pesadas multas oumesmo uma participao financeira na economia ou nos lucros alcanados. Mais doque contratar um parceiro, muitas empresas descobriram que podem ganhar sciosentre aqueles que participam do gerenciamento de sua estrutura de TI e, como oERP de suma importncia para o business, essa idia vem ganhando espao.

Gerenciamento interno

Como uma contraposio ao outsourcing, muitas empresas no querem abandonar aadministrao do ERP. As razes, em grande parte, so culturais e partem dopressuposto de que em uma rea to sensvel do ponto de vista do seu negcio deve

mesmo ficar dentro de casa. Pode parecer uma viso romntica ou conservadora,mas para alguns CIOs faz sentido.

O CIO da companhia norte-americana Eastman Chemical, por exemplo, radical.Com 6.000 usurios de seu sistema de ERP, ele penou com uma experinciamalsucedida de terceirizao da gesto do sistema na dcada de 90, que alm detrazer uma srie de custos no entregou ao projeto todas as promessas previamentefeitas. O remdio foi concentrar a operao dentro de casa, com quem acompanhouo dia-a-dia dos problemas, e em situaes especficas contratar consultores.

No entanto, a torneira dos custos nunca cessa em projetos de ERP. Mesmo depois deentrar em operao, ele ainda demanda uma srie de ajustes e gastos comatualizao do pessoal, sistemas que devem ser agregados, refino da infra-estruturaetc. Como demonstrou uma pesquisa do Instituto Gartner, uma corporao vaigastar 15% do oramento de implementao na manuteno e modernizao anualda soluo de gesto.


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Uma boa sada a criao de um comit gestor que vai avaliar se os gastos e oservio sero melhores atendidos se feitos internamente ou por meio de parceiros,quanto deve e pode ser gasto e se vale a pena, estrategicamente falando, partir parao outsourcing. O choque de quem gasta milhes na implementao e acredita que

agora vai apenas amortizar o investimento nos anos seguintes grande.

Do caos estabilidade

Mas como saber o momento em que termina a implementao e comea a etapa degerenciamento que leva a um cenrio de estabilidade? Segundo alguns analistas,quando o aspecto de caos na companhia termina e o ERP comea a produzir seusprimeiros frutos. Determinar isso ainda mais complexo. Afinal, em uma situaoideal, a corporao coloca o seu sistema de gesto em produo depois deexaustivos testes feitos em um ambiente em separado.

Algo semelhante aconteceu com a diviso de locomotivas da General Motors,

baseada nos Estados Unidos. Depois de seis meses de finalizada a etapa deimplementao, os nveis de atualizao dos dados e do ciclo de produo aindaestavam distantes da demanda dos usurios. O sistema precisou ser reconfiguradopor um novo integrador.A to falada estabilidade a meta, mas quem acredita que j chegou nela est comos dois ps fincados na inrcia, a administrao do ERP exige flexibilidade todos osdias para resolver problemas pontuais, assim como buscar sadas modernas e quelevem a um melhor uso do sistema com custos bem equacionados. Para a consultoriaEnterprise Applications Consulting, nenhum processo de implementao conseguematar uma corporao, porm um pssimo gerenciamento pode faz-lo em meses.


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Mdulo 6 Calculando o ROI

At o incio da dcada de 90, a modernizao do ambiente de Tecnologia daInformao era argumento suficiente para justificar investimentos em novosequipamentos e sistemas corporativos. Porm, nesses ltimos anos, a competioentre as empresas e a necessidade premente de reduo de custos, aliada aoaumento de produtividade, derrubaram os muros dos departamentos de informticae, com eles, a linguagem tcnica dos seus profissionais.

A prpria distncia entre o mundo informatizado e o dos negcios tornou-seinfinitamente menor, eliminando inclusive o termo informtica do linguajarcorporativo e colocando em evidncia a Tecnologia da Informao ou TI. Em resumo,a utilizao de ferramentas tecnolgicas para o aperfeioamento da informaocirculante dentro das empresas e delas com parceiros, fornecedores e clientes corporativos ou individuais tornou-se comum.

Esse movimento permitiu que todos os profissionais no apenas aqueles maisexperientes em TI - tivessem acesso aos novos recursos e tambm passassem a serassediados por fornecedores e prestadores de servios. As decises de compradeixaram de ser exclusividade do lder de TI, sendo divididas com gerentes ediretores de outras reas de negcio e justificadas, muitas vezes, perante umconselho executivo.

Se no passado, a TI era inquestionvel, porque as corporaes tinham mais dinheiroe menos recurso intelectual para por prova as decises dessa rea, agora quaseque vital revisitar o departamento e seus gastos, avaliando a importncia daTecnologia da Informao para o negcio. A TI passou a ser empurrada pelobusiness tendo a sua importncia discutida com muito mais freqncia e

profundidade.Essa mudana foi a principal responsvel pelo aparecimento de termos como oretorno do investimento (ROI), cujo objetivo facilitar a aprovao de novosprojetos, o acompanhamento da sua implementao e a medio dos resultados.Esses recursos permitem identificar, por exemplo, em quanto tempo um novosistema devolve o seu custo aos cofres da corporao na forma de aumento deprodutividade e melhoria de desempenho frente concorrncia.

O que ROI?

A definio do termo ROI uma questo que tem provocado discusses entreprofissionais de TI e de negcios. De um lado, de acordo com profissionais domercado, praticamente impossvel medir o ROI da tecnologia porque se trata deuma atividade meio, que suporta o negcio da companhia. No entanto, lderes dasreas de negcios no querem ser exclusivos na cobrana por resultados com baixocusto.


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Uma das razes para o impasse a explicao do problema. No geral, a definiobaseia-se em dados financeiros: mtrica que permite s empresas calcularem osseus ganhos. Porm, esse no um argumento suficiente para projetos detecnologia que precisam ser considerados por meio de determinadas iniciativas.

Nesse caso, quando a pergunta recai sobre o ROI, os profissionais querem saber:quanto terei de retorno com esse aporte?

Como alternativa para justificar custos, os profissionais de TI tm recorrido ao lugarcomum ao se posicionar como um suporte aos negcios. Mas o instituto de pesquisasGartner j constatou que essa afirmao perdeu eficincia, e que a Tecnologia daInformao necessita lanar mo de mtricas para sentar mesa com outrasunidades sem receber uma tempestade de crticas. Por que no utilizar os mesmosrecursos de departamentos como o comercial, marketing e RH? Um dos clculospossveis diz respeito ao nmero de empregados suportados pelo departamento porum determinado perodo, outro o custo para a rea de TI colocar na rua ocaminho de uma transportadora.

Segundo o Gartner, cinco mtricas bem-definidas suportam os objetivos da TI.Porm, tradicionalmente, quando profissionais de tecnologia e o corpo diretivo deuma empresa discutem sobre o ROI de um investimento em tecnologia, na maioriadas vezes, se pensa nos benefcios puramente financeiros, apesar de ser possvelavaliar tambm o retorno intangvel do investimento.

Os benefcios financeiros incluem o impacto no oramento e nas finanas dacorporao, como reduo de custos e aumento de vendas. J os benefciosintangveis incluem o impacto na operao ou na performance da operao eresultados da empresa, que podem ser traduzidos como o aumento da satisfao docliente, qualidade da informao e reduo de tempo. Atualmente, os tomadores dedeciso fazem a seleo de projetos baseando-se na relao entre quanto aorganizao ir pagar e quais benefcios sero extrados desse aporte. Se o clculomostra bons nmeros, o valor que pode ser extrado da nova soluo acompanhaessa evoluo.

Plano de negcio

A maioria das corporaes utiliza uma ou mais mtricas financeiras que podem serchamadas de ROI. Esses estudos incluem o tempo em que o projeto se pagar; ocusto de aquisio; e a taxa interna de retorno. A primeira, e de mais fcilexplicao, refere-se ao tempo em que os benefcios colhidos com o projetodemoram para pagar o investimento feito. No caso do custo de aquisio, osexecutivos medem o valor futuro dos benefcios comparados ao custo monetrio

despendido; e taxas internas de retorno avaliam se os avanos podem ser traduzidosou no em taxas interessantes ao negcio.


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Suponha que uma empresa tenha um projeto de ERP de US$ 1,5 milho que irproporcionar economia de US$ 1 milho por ano ao longo de cinco anos. Qual oROI desse projeto? Assumindo que o custo financeiro seja de 10%, a resposta podeser: um ano e meio para o projeto se pagar; um benefcio de US$ 2,291 milhes; e

uma taxa interna de retorno equivalente a 60,38%. Ou seja, os dados mostram que,sob a perspectiva financeira, esse projeto deveria ser cuidadosamente considerado.

O ROI pode ser intangvel e no possui mtricas preestabelecidas. Aqui, a dificuldadeencontrada pela maioria das corporaes : as pessoas no sabem o que medir eno sabem como faz-lo. Alm disso, ainda h controvrsias quanto necessidadede medir o retorno de projetos de tecnologia, apesar de os defensores dametodologia serem maioria.

Quando a pessoa no sabe para onde vai, qualquer estrada pode lev-la. Estamxima traduz a real necessidade de se estabelecer um case para investimentos emTI. Com um business plan (um plano de negcios), possvel identificar onde e

quando o valor do investimento planejado ser encontrado e o que essencialmentenecessrio para que o projeto obtenha sucesso.

Isso importante para especificar objetivos, acordos com grandes acionistas dacompanhia e as pesquisas que se fazem necessrias. O case de negcio balizainclusive como o escopo do projeto deve ser gerenciado e auxilia o refinamento dosprocessos que sero melhorados com a tecnologia. Em resumo, ele define como osucesso acontecer.

Quando calcular o ROI

O clculo do retorno do investimento no pode ser feito apenas para identificar se o

projeto traz retorno para a companhia isso perda de tempo. S vale a penautilizar esse recurso quando o prprio negcio exigir que mudanas sejam feitas paragerar valor. Tambm no se aconselha contratar uma consultoria para o clculo doROI simplesmente para provar o valor de uma estrutura corporativa de TI. O foco entender a economia do negcio e o custo da infra-estrutura instalada paraidentificar oportunidades.

Em qualquer projeto, a apresentao do retorno do investimento aumenta a garantiade que ele ser aprovado pela alta direo da empresa, afirmam os institutos depesquisas. Um estudo feito pela Ernst & Young LLP, em 2002, mostrou que 79% dosmil maiores gestores de tecnologia da revista Fortune consideram que justificarprojetos de informtica uma iniciativa importante e que 40% conduzem anlises denegcios em uma base regular.


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A pesquisa foi formatada a partir de conversas com mais de 100 CIOs, CTOs (ChiefsTechnology Officer) e outros profissionais responsveis por investimentos em TI, emvrios segmentos verticais. Um dos dados identificados pelo levantamento que amaioria dos CIOs esconde ferramentas, recursos e o tempo sobre os quais

conduzem uma anlise de ROI em boa parte dos projetos de informtica.

Oitenta por cento dos executivos precisam justificar projetos que custam menos deUS$ 100 mil e, muitos deles, so cobrados para apresentar resultados de projetosinferiores a US$ 10 mil. Ao mesmo tempo, os gestores de tecnologia expressaramuma falta de crena nos fornecedores com os quais trabalham. Somente 2%realmente acreditam nas mtricas dos vendedores e 59% preferem receber mtricasmais customizadas e detalhadas.

O retorno do ERP

Problemas no faltaram para os pioneiros na empreitada do ERP. A Hershey no

pde produzir balas na semana das bruxas (Halloween); a Nike perdeu ordens deproduo; e a Foxmeyer deixou de processar pedidos. Mesmo assim, analistas demercado, consultores e pesquisadores esto convictos de que se as empresasenfrentam problemas com os ERPs, poderiam estar em pior situao sem eles.

Para vrios usurios dos sistemas de gesto empresarial, como tambm sochamados os ERPs (Enterprise Resource Planning), o clculo de retorno de cada dlarinvestido uma tarefa quase impossvel e o resultado s pode ser aproximado,nunca preciso. Isso no quer dizer que a tarefa possa ser desprezada. Cerca de 75%das corporaes entrevistadas pelo Benchmarking Partners, por exemplo, afirmamque calcularam o retorno com base nas expectativas de economia em estoque eoutros custos.

O principal objetivo dos projetos de ERP ajudar as empresas a aumentar vendas eganhar vantagem frente concorrncia, com melhorias em reas como reduo dotempo de produo e servios a clientes. Tentar conectar o crescimento de vendas utilizao do software algo arriscado, segundo usurios e analistas.

As vendas da fabricante de equipamentos odontolgicos A-dec Inc. cresceram aps aimplementao de um pacote de sistemas ERP. Mas o prprio CIO da empresareconhece que a nova linha de produtos e o programa de incentivo aos canais talvezmeream maior crdito. Outro executivo, da Trojan Technologiesdiz que a empresasabe que com o sistema anterior no conquistaria alguns contratos, mas achacomplicado afirmar que a companhia no poderia garantir tais vendas.


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A implementao de um ERP requer a reorganizao na forma como os processosso feitos dentro de uma empresa. Aos mais pacientes e que sabem elaborardetalhadamente um projeto de gesto, essa uma iniciativa com retorno garantido.Estudo feito em 63 empresas que adotaram o sistema descobriu que os benefcios

costumam aparecer em mdia oito meses depois da instalao do novo sistema, ouseja, em 32 meses aps a deciso de compra e incio do projeto, variando em tornode US$ 1,6 milho.

O impacto nos negcios

Duas companhias so utilizadas como exemplo de empresas que assumiram o riscodo pioneirismo das adoes de ERP e foram bem-sucedidas: a Cisco Systems e aTektronix. A primeira representa um projeto clssico de implementao acelerada. Afabricante de equipamentos de comunicao revela ter concludo o projeto em novemeses a um custo de US$ 15 milhes. Algumas vantagens dessa iniciativa so que acompanhia era menor do que hoje e tinha um ambiente legado relativamente

simples. Por outro lado, estava assistindo a um crescimento exponencial defaturamento e a algumas falhas nos sistemas antigos.

J a Tektronix enfrentou um desafio de implementao diferente. Como todas asempresas mais antigas, a fabricante de sistemas de medio e de impressorascoloridas tinha um ambiente computacional mais complexo, produzia umadiversidade maior de linhas de equipamentos e enfrentava a dificuldade de adotar osistema em instalaes geograficamente dispersas. A fabricante um excelenteexemplo de como decorrem as implementaes feitas por funes e localidades.

Os dois projetos citados distinguem-se pela agilidade que deram s empresas depoisque entraram em operao. A Cisco pde observar ganhos de bilhes de dlares a

partir da possibilidade de construir uma slida e integrada infra-estrutura deTecnologia da Informao, enquanto a Tektronix utilizou o novo ambiente noapenas para melhorar a visibilidade dos dados em toda a corporao, como paraidentificar claramente o impacto do sistema na sua estratgia de aquisies.

Mudana cultural

Se conseguir responder a duas perguntas bsicas Ser que todo o parqueinstalado est sendo utilizado? e Esse recurso importante para o bomdesempenho dos negcios? o CIO estar na trilha correta, apesar de aindaprecisar ter em mente que at para executar um bom programa de corte de custosos investimentos so necessrios.

difcil para as empresas entenderem se a forma como negociam adapta-se aopadro ERP antes de todos os cheques de pagamento terem sido assinados e aimplementao ter comeado.


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Entre as razes de decepo com esse tipo de sistema, a mais comum adescoberta de que o software no suporta alguns dos processos de negcios maisimportantes da companhia. E nesse momento, s h duas coisas a fazer: mudar oprocesso para se adaptar ao software ou vice-versa.

O primeiro significa mudanas profundas nas formas de se fazer negcio, e apesarde ser positivo para a produtividade da empresa, mexe nos papis de pessoasimportantes e com responsabilidades. So poucas as empresas que tm coragempara fazer essa mudana e a alternativa mudar o software para que este se adapteao processo, o que diminuir a velocidade do projeto e provavelmente deturpar osistema.

No necessrio dizer que o ERP um projeto que necessita de flego. Alm deorar pelo custo do software, os executivos precisam planejar o preo da consultoria,as adaptaes, testes de integrao e uma longa lista de outros gastos antes que osbenefcios do sistema de gesto comecem a aparecer. Um dos fatores mais crticos

do projeto a adeso dos usurios. Em geral, eles precisam de tempo para traduziro treinamento que receberam em aes no ambiente em operao. Apesar detrabalhoso, o processo no pode tirar a companhia dos seus objetivos, sob o risco defracasso do projeto.

Uma das alternativas para minimizar erros e ampliar a adeso ao sistema contarcom os superusurios membros da comunidade usuria que participam doprojeto de implementao. Esses funcionrios podem ser fontes importantes decredibilidade e de conhecimento indireto com os quais outros usurios iro contardurante as primeiras semanas aps o trmino da implementao.

O primeiro perodo de funcionamento de sistema extremamente importante s

companhias que mantm duas afirmaes em mente: o ERP o incio, no o fim. E preciso proteger os dados a qualquer custo. A Cisco Systems, por exemplo, ilustra ovalor que uma empresa pode extrair do ERP com a criao de uma infra-estrutura deTecnologia da Informao. A companhia foi claramente beneficiada com oinvestimento em plataformas transacionais estveis representadas pelo sistemaintegrado de gesto. Apesar disso, o grande valor do projeto veio com a habilidadede criar novos investimentos como as iniciativas de supply-chain, que s forampossveis depois que o ERP foi utilizado para implementar padres de dados eprocessos.

Outro caso de mudana cultural tambm vem de um fabricante de tecnologia. Parapadronizar os seus processos financeiros, a Oracle criou centrais de serviosregionais e consolidou processos antes feitos localmente, como livro de registros,

contabilidade, gerenciamento de caixa e despesas. Isso exigiu uma aceitaocultural.


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Inicialmente, os diretores financeiros de cada pas resistiram idia de compartilharas centrais de servios, mas se convenceram da medida quando viram na migraouma oportunidade para melhorar algumas aplicaes, alm dos ganhos operacionais.

A estratgia permitiu Oracle consolidar dados financeiros com maior velocidade, aoeliminar a necessidade de decifrar dados isolados por pas, alm de obter maiorsegurana sobre os controles financeiros. No processo de consolidao do sistema deERP, a companhia norte-americana promoveu um downsizing na infra-estrutura dehardware O resultado foi a reduo significativa de despesas .


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Mdulo 7 A segurana do ERP

A convergncia de mdias (voz, dados e imagens) e a crescente integrao de redesfixas e sem fio vm gerando grandes desafios de segurana ao universo corporativo.Embora proteo e diminuio de risco sejam as principais preocupaes em todasas redes, o desafio maior relaciona-se a infra-estruturas que abrangem novastecnologias e formas de comunicao. Como fazem parte de um cenrio tecnolgicopouco conhecido e exigem acesso a mltiplas fontes de informao, os novosaplicativos convergentes como sistemas de mensagem unificados, telefonia IP eacesso Web por aparelhos de telefonia mvel so mais vulnerveis a fraudes,desconexo e a ataques de hackers.

A Associao de Controle de Fraudes em Comunicaes, com sede nos EstadosUnidos, calcula que a quebra da segurana de sistemas e redes de computadoresempresariais representa um prejuzo mundial de cerca de US$ 35 bilhes ao ano, emestudo divulgado em 2003. S em 2002, no Brasil, os hackers causaram prejuzos

em torno de R$ 2 bilhes para o segmento corporativo. E os nmeros tendem aaumentar.

Uma das razes a crescente utilizao de sistemas de PABX IP e da tecnologia deVoz sobre IP (VoIP) em empresas com ambientes convergentes, o que vem atraindonovamente o interesse de hackers para as redes de telefonia. At ento preocupadosunicamente em derrubar sistemas de dados, os hackers passaram a promoverataques de negao de servio (DoS) para controlar e at mesmo desligar sistemas corporativos de PABX e de mensagem de voz. Como os novos sistemas detelefonia convergentes operam em servidores de plataformas abertas tradicionais eprotocolos de conectividade Internet, os riscos de segurana e fraude crescem,facilitando a vida dos hackers.

Mas a integrao entre redes de telefonia fixa e a infra-estrutura sem fio, incluindocelulares e redes locais wirwless (WLANs ou Wi-Fi), que vem atraindo a ateno doshackers, porque as infra-estruturas mveis sem fio com padro 802.11 (hotspots)ainda so consideradas extremamente vulnerveis.Para garantir a confiabilidade de suas redes convergentes de voz e dados, asempresas precisam estabelecer polticas de segurana, implementar um bom sistemade defesa de infra-estrutura, adotar planos de contingncia e, acima de tudo,gerenciar seus recursos tecnolgicos de maneira eficaz assegurando a integridadedo sistema e o acesso seguro s aplicaes.


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Poltica de segurana

O primeiro passo para evitar a ao de hackers em redes convergentes de voz e dedados implementar uma poltica de segurana que contemple a proteo deprivacidade dos usurios, a garantia de confidencialidade das informaes e,principalmente, o controle do acesso aos recursos essenciais de infra-estrutura. Nasempresas, as invases por simulao criminosa de cdigos e senhas feitas porhackers, empregados descontentes e outros intrusos, podem ser evitadas ou pelomenos minimizada

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