Negócios em tempo real, como ganhar o novo mercado global.

Empresa em tempo realJogar para ganhar no novo mercado global

Um white paper produzido em colaboração com a SAP

Documento traduzido pela SAP

OXFORD ECONOMICS 3

Empresa em tempo real Jogar para ganhar no novo mercado global

ÍndicePrefácio ....................................................................................................1

Resumo executivo ....................................................................................2

Introdução: a necessidade de velocidade ................................................4

Mudança para um mundo em tempo real .................................................6

Impulsionadores da adoção ......................................................................7

Benefícios e oportunidades ....................................................................10

Avaliação da eficácia ......................................................................................12

Investimentos futuros .............................................................................13

Obstáculos às operações em tempo real ...............................................14

Conclusão: com os olhos no futuro ........................................................17

OXFORD ECONOMICS 1


PrefácioEste white paper, produzido em colaboração com a SAP, proporciona uma visão sobre a percepção que os executivos têm das operações empresariais em tempo real. Para garantir o rigor de nossa pesquisa, nos apoiamos em um misto de análise quantitativa e qualitativa, incluindo:

n Um estudo global realizado junto de 525 executivos de nível C, nos setores de atividade de bens de consumo, alta tecnologia, indústria petrolífera e varejo.

n Uma série de entrevistas pessoais aprofundadas com executivos seniores dos setores de atividade mencionados anteriormente, que estão envolvidos nos esforços de suas empresas direcionados para a implementação de operações em tempo real.

Agradecemos a todos os executivos que participaram do estudo e da pesquisa qualitativa.

A Oxford Economics realizou a pesquisa. Os resultados do estudo são da exclusiva responsabilidade da Oxford Economics e não representam necessariamente as opiniões do patrocinador.

Maio de 2011

2OXFORD ECONOMICS


A cada dia que passa, o ritmo dos negócios acelera. Os movimentos tectônicos registrados na economia global, combinados com a rápida adoção da tecnologia, estão forçando os executivos das empresas a lidar com um

novo mercado global repleto de incertezas e mudanças constantes. Para terem sucesso nessa nova dinâmica de mercado, as empresas devem adaptar processos operacionais, estratégias corporativas e modelos de negócio à velocidade da luz - o que lhes permite aproveitar instantaneamente informações e tomar medidas imediatas. Em simultâneo, as empresas devem se certificar de que suas decisões se baseiam em dados e análises adequados.

Quais são as percepções e as opiniões dos executivos sobre as operações em tempo real? Para explorar esses temas, a Oxford Economics realizou um estudo global, em março de 2011, que envolveu 525 executivos. O estudo focalizou grandes e médias unidades empresariais, em quatro setores da Economia - bens de consumo, alta tecnologia, petróleo e gás e comércio varejista. Os dados revelaram algumas descobertas interessantes:

n Os executivos sabem que devem começar a negociar em tempo real. Na realidade, 30% das empresas já obtêm benefícios consideráveis dos negócios em tempo real, e quase dois terços das empresas que ainda não implementaram técnicas de negócios em tempo real planejam fazê-lo nos próximos cinco anos. Com pelo menos um quinto das empresas de todos os setores e regiões utilizando técnicas de negócios em tempo real, seu valor para as empresas está aumentando. Para a maioria das empresas que ficam atrás desses líderes, é essencial recuperar o terreno perdido.

n Existem alguns líderes surpreendentes - e alguns retardatários. A maioria das empresas da indústria petrolífera tem vindo a implementar uma abordagem de negócios em tempo real, especialmente como parte de seus processos de produção e de suas estratégias de gerenciamento do risco financeiro e empresarial. Isto indica a importância das operações em tempo real, especialmente para as empresas complexas e que movimentam um grande capital. Enquanto isso, as empresas de bens de consumo e do comércio varejista estão ficando para trás em termos de implementação. Especialmente os varejistas, que estão atrasados na implementação de operações em tempo real relacionadas com a experiência

Resumo executivo

OXFORD ECONOMICS 3


Levantamento demográficoEste estudo se baseia, em parte, em resultados de uma pesquisa realizada junto de 525 empresas de todo o mundo, realizada em março de 2011. A pesquisa focalizou as grandes e médias unidades empresariais que operam em quatro setores de atividade da Economia - bens de consumo, alta tecnologia, indústria petrolífera e varejo. O estudo incluiu 13 países agrupados em quatro regiões: Ásia-Pacífico, Europa, América do Norte e América Latina. Só foram incluídas as unidades empresariais com um volume de negócios anual superior a US$ 250 milhões, exceto na América Latina, onde o limite foi definido como US$ 150 milhões. Quem respondeu ao questionário desempenhava funções empresariais seniores, incluindo executivos de nível C, diretores executivos e vice-presidentes com diversas funções empresariais.

O que significa ser uma "empresa em tempo real"? Para os efeitos deste estudo, "empresa em tempo real" se refere a processos que permitem às empresas realizarem instantaneamente um conjunto de atividades de negócios.

do cliente e com a gestão da cadeia de suprimentos, duas áreas essenciais para o sucesso do comércio varejista. Os varejistas também mencionam que seus esforços direcionados para os negócios em tempo real são menos eficazes do que os das empresas de outros setores de atividade.

n Os primeiros a aderirem obtiveram resultados substanciais. Os principais objetivos estratégicos dos executivos que optam por implementar técnicas de negócios em tempo real são o aumento da participação no mercado e a ampliação de vantagens de serviço e de qualidade. Em termos operacionais, os negócios em tempo real estão demonstrando ser especialmente eficazes na melhoria das experiências dos clientes, dos processos de produção e da gestão da cadeia de suprimentos. No entanto, talvez ainda mais impressionante seja o efeito real no retorno do investimento: aqueles que conseguem realizar estimativas calculam que os aumentos da receita sejam superiores a 20% e que os custos tenham sido reduzidos em quase 20%. Na realidade, está previsto que os ganhos futuros superem os anteriores, com aumentos de receita de aproximadamente 28%.

n No entanto, os desafios são significativos em várias áreas. Os participantes do estudo dizem que a falta de tecnologia é um dos principais obstáculos, bem como o desconhecimento dos fornecedores em relação aos sistemas em tempo real, e a falta de especialistas internos. De fato, a mudança para as operações em tempo real pode ser extremamente complexa e exigirá um planejamento cuidadoso e uma estratégia para garantir o sucesso.

n Os que estão planejando a adoção de sistemas em tempo real têm estratégias diferentes dos primeiros a aderirem. Eles vão focalizar especialmente o risco financeiro e empresarial, os processos de produção e a gestão da cadeia de suprimentos. Enquanto isso, quase todos os primeiros a aderirem planejam continuar a investir, embora venham a mudar o foco das suas atenções das vendas e do marketing para o design e a inovação de produtos, continuando a focar na experiência do cliente.

4OXFORD ECONOMICS


Vivemos em um mundo onde cada vez mais as pessoas se comunicam e que funciona em tempo real. Na última década, a expansão das redes sociais e da utilização dos celulares, em conjunto com a explosão de informações

acessíveis e da crescente interconexão dos mercados e das culturas globais, acelerou drasticamente o ritmo de nossa vida cotidiana. As provas são visíveis na disseminação das notícias a nível internacional: quando, por exemplo, o voo 1549 da US Airways pousou de emergência no rio Hudson, em Nova Iorque, depois de atingir um bando de gansos durante a decolagem em janeiro de 2009, só passaram 3 minutos entre o acontecimento e a publicação do primeiro "tweet" que alertou o mundo para a situação.

O ritmo dos negócios também aumentou drasticamente. Os clientes esperam reações imediatas a seus pedidos e problemas. Em um mercado global cheio de incertezas, em que existem mais concorrentes e mudanças constantes, os executivos sabem que o sucesso depende da capacidade de tomar medidas rapidamente. De fato, no mundo dos negócios atual, a velocidade não é apenas esperada, mas necessária. Como Rupert Murdoch salientou: "O mundo está mudando muito rapidamente. Já não será o grande a vencer o pequeno. Será o rápido a vencer o lento."

Mas estarão as empresas preparadas para entrarem na era do tempo real? Nosso estudo realizado junto dos executivos de empresas globais da indústria petrolífera, dos bens de consumo e da alta tecnologia revelam algumas respostas mistas. Embora quase todos os que responderam a nossa pesquisa tenham concordado que é crucial avançar para os negócios em tempo real, somente um terço das empresas já implementou, de alguma forma, aplicações de negócios em tempo real (embora 65% dos que ainda não tenham implementado sistemas em tempo real pretendem fazê-lo em cinco anos). Mas a experiência está longe de ser uniforme. Por exemplo, as empresas que se dedicam a operações business-to-business (35%), têm muito maior probabilidade de virem a aderir aos negócios em tempo real do que aquelas que se movem no espaço do business-

Introdução: a necessidade de velocidade

"O mundo está mudan-do muito rapidamente. Já não será o grande a vencer o pequeno. Será o rápido a vencer o lento."

Rupert Murdoch

OXFORD ECONOMICS 5


to-consumer (16%). Quase metade das empresas muito grandes pesquisadas - as que reportam receitas anuais superiores a US$ 25 bilhões - introduziram os negócios em tempo real, o que é significativamente mais do que as empresas com receitas inferiores a US$ 1 bilhão (22%) ou entre US$ 1 bilhão e US$ 10 bilhões (28%).

A adoção da abordagem dos negócios em tempo real pode proporcionar às empresas inúmeros benefícios, tanto ao nível operacional como gerencial:

n Ao nível operacional: por meio da aceleração da captação de dados e da simplificação de processos, os executivos conseguem reduzir estoques, minimizar os riscos empresariais, reduzir os custos operacionais, acelerar a chegada dos produtos ao mercado, promover a produtividade e responder melhor às necessidades dos clientes.

n Ao nível gerencial: por meio da aceleração da tomada de decisões e do planejamento, os executivos podem explorar mais rapidamente qualquer oportunidade do mercado, identificar mais rapidamente possíveis ameaças da concorrência, reagir mais rapidamente às mudanças do mercado e transformar por completo os negócios estagnados.

Com a Internet a transformar os negócios, a mobilidade a assumir o papel principal e a computação on-demand a se transformar na regra em vez de ser a exceção, as empresas globais se encontram no limiar de uma era que irá transformar radicalmente as operações. As empresas têm que ponderar como vão adotar o conceito de tempo real e incorporá-lo em seus negócios, ou se arriscam a ficar para trás em relação à concorrência.

O que significa ser uma "empresa em tempo real"?Para os efeitos deste estudo, "empresa em tempo real" se refere a processos que permitem às empresas realizarem instantaneamente um conjunto de atividades de negócios. As atividades que compõem a empresa em tempo real podem, portanto, incorporar todos os aspetos do negócio, incluindo a coleta e processamento de informações empresariais (Business Intelligence), o desenvolvimento de táticas promocionais e de marketing, o controle e adaptação de processos de produção, a gestão dos estoques, a identificação e gestão de riscos empresariais, a conclusão e o cumprimento de vendas e a satisfação das necessidades dos clientes.

As operações em tempo real dependem de funções analíticas in-memory, que adotam uma abordagem diferente da dos sistemas tradicionais de Business Intelligence. Ao invés de armazenar informações em vários discos externos e de colocar partes de dados em cache na memória de acesso aleatório (RAM) de um computador, a informação em tempo real coloca os dados diretamente na RAM. Os avanços na capacidade de computação e de armazenamento tornaram possível, hoje mais do que nunca, armazenar quantidades muitíssimo maiores de dados na RAM, o que permite responder com extrema rapidez a solicitações existentes.

6OXFORD ECONOMICS


80

70

60

50

40

30

20

10

0Neg

ócio

s em

tem

po r

eal i

mpl

emen

tado

s po

r se

tor

(%)

Quais as empresas que estão na vanguarda da adoção de operações em tempo real? As respostas são surpreendentes. De acordo com os participantes dos quatro setores de atividade estudados, as empresas

da indústria petrolífera (54%) estão liderando, especialmente nos processos de produção e na avaliação do risco financeiro e empresarial. No outro extremo, apenas 20% das empresas de bens de consumo e 29% dos varejistas adotaram operações em tempo real.

Imagem 1: Petróleo e gás na liderança das operações em tempo real

Na indústria petrolífera, os dados em tempo real são cruciais no monitoramento dos locais de perfuração. A Shell, por exemplo, mantém seis locais em operação em tempo real espalhados pelo mundo, nomeadamente em Houston (Texas, EUA), Nova Orleans (Luisiana, EUA), Miri (Malásia), Muscat (Omã), Port Harcourt (Nigéria) e Aberdeen (Reino Unido). Esses centros possibilitam o monitoramento permanente dos ativos e das operações da empresa.

Mudança para um mundo em tempo real

Estão planejando implementar os negócios em tempo real

Já implementaram os negócios em tempo real

Petrolíferas Alta tecnologia Bens de consumo Varejo Total

OXFORD ECONOMICS 7


Tendo em consideração alguns progressos das maiores empresas mundiais nas áreas do comércio varejista e de bens de consumo, no sentido da promoção das operações em tempo real (Walmart e P&G, para indicar alguns) - e as claras oportunidades para melhorar áreas cruciais dos negócios como a gestão da cadeia de suprimentos e o controle dos estoques, é particularmente surpreendente que esses setores tenham uma classificação tão baixa em nosso estudo.

No entanto, Sunil Verma, Diretor de Informática e Vice-presidente Sênior do varejista de vestuário The Children’s Place, sediado nos EUA, não está surpreendido. "Em termos de tecnologia, a indústria de varejo é seguidora," afirma. "É uma indústria antiga que está mudando rapidamente por causa da Internet. Estamos compreendendo rapidamente que existe uma vantagem competitiva nas análises em tempo real e na ideia de que precisamos introduzir elementos de personalização em todos os pontos de contato com os clientes. No momento em que começarmos interiorizando isso, a necessidade de computação em tempo real se tornará mais urgente."

De acordo com Ranjay Gulati, o professor de administração de empresas Jaime and Josefina Chua Tiampo na Harvard Business School, os motivos podem estar focalizando a falta de compreensão de seus benefícios. "O setor de varejo se move a grande velocidade - veja a rapidez com que mudam as tendências e as modas. No entanto, os varejistas não têm esse tipo de velocidade no que respeita à capacidade de observar os dados e analisá-los. Pior do que isso, as pessoas que possuem os dados e as pessoas que precisam dos dados não se encontram no mesmo local - na realidade, as pessoas que precisam da informação podem até nem saber que ela existe. Portanto, existe uma grande lacuna."

Ainda assim, o fato de tantos participantes do estudo terem afirmado que planejam se mover nessa direção, aponta para a compreensão de que essa lacuna existe - um passo encorajador. "Não me parece que já tenha sido alcançado o ponto da virada", afirma o Professor Gulati. "Ainda estamos na fase inicial. Mas nós estamos nos aproximando de um ponto em que a concorrência empresarial está se tornando tão forte que acabará por forçar as empresas a encontrarem uma forma de resolver o assunto."

Impulsionadores da adoçãoPara os "primeiros implementadores" - empresas que já adotaram métodos de negócios em tempo real - a utilização está difundida por toda a empresa: mais de 95% dos participantes do estudo implementaram, de alguma forma, aplicações empresariais em tempo real, em todos os departamentos. O compromisso com a empresa em tempo real é substancial. Para cada uma das funções identificadas (experiência do consumidor, gestão da cadeia de suprimentos, produção, vendas e marketing, risco financeiro e empresarial, e design e inovação de produtos), mais de 50% dos primeiros implementadores reportam um grau de adoção "alto" ou "muito alto". A experiência do cliente e a gestão da cadeia de suprimentos estão no topo da classificação (cada uma com 64%), seguidas de perto pelos processos de produção (63%) e pelas vendas e marketing (62%).

Para os “primeiros implementadores” - empresas que já adotaram métodos de negócios em tempo real - a utilização está difundida por toda a empresa.

8OXFORD ECONOMICS


Imagem 2: Funções em que as operações em tempo real estão mais difundidas

Naturalmente, a obtenção de um benefício estratégico é um impulsionador importante da implementação de operações em tempo real. Entre os primeiros a aderirem, o aumento da participação no mercado (77%) é o impulsionador da adoção citado com mais frequência. A seguir surgem a obtenção de vantagens de serviço e/ou qualidade (71%), a expansão de mercados disponíveis (68%) e a obtenção de vantagens em termos de custos (67%).

Enquanto isso, os "planejadores" - empresas que se encontram em processo de mudar para operações em tempo real ou que pretendem fazê-lo nos próximos cinco anos - incluem cerca de 46% dos participantes do estudo. Para esses, a obtenção de vantagens de serviço e/ou qualidade é o impulsionador "importante" ou "muito importante" identificado com mais frequência (87%). Em seguida, temos a ambição de aumentar a participação no mercado (83%) e a obtenção de vantagens em termos de custos (82%).

0% 10% 20% 30% 40% 50% 90%60% 80%70%

% de respostas de implementadores em uma categoria "algo importante" ou "muito importante"

Aumentar a participação no mercado

Obter vantagem de serviço/qualidade

Expandir o mercado disponível

Obter vantagens em termos de custos

Alcançar os líderes do setor

Liderança de mercado/marca

Outro

Imagem 3: Principais impulsionadores entre os primeiros a aderirem

0% 10% 20% 30% 40% 50% 80%60% 70%

% dos participantes com um grau de implementação "alto" ou "muito alto"

Experiência do cliente

Gestão da cadeia de suprimentos

Processo de produção

Vendas e marketing

Risco financeiro e empresarial

Design e inovação de produtos

OXFORD ECONOMICS 9


Imagem 4: Principais impulsionadores para os planejadores

As estratégias de adoção dos planejadores diferem das dos primeiros implementadores. Por função, o processo de produção e o risco financeiro e empresarial estão liderando o investimento inicial entre os planejadores, com praticamente 77% dos participantes do estudo a reportarem planos "algo significativos" ou "muito significativos" nesses aspetos de suas operações. As áreas que se seguem em termos de investimento são a gestão da cadeia de suprimentos, em que 75% dos planejadores possuem planos "algo significativos" ou "muito significativos", e o design e inovação de produtos (74%).

Imagem 5: Estratégias de adoção dos Planejadores vs Primeiros a aderirem% dos participantes com planos de implementação "algo significativos" ou "muito significativos"

0% 10% 20% 30% 40% 50% 100%90%60% 80%70%

% dos que responderam

Obter vantagem de serviço/qualidade

Participação no mercado

Obter vantagens em termos de custos

Alcançar os líderes do setor

Liderança de mercado

Mercado disponível

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 80%70%




Design e inovação de produtos


Vendas e marketing

Planejadores Primeiros a aderirem

Entre as empresas da indústria petrolífera que pretendem fazer os seus primeiros esforços de mudança para as operações em tempo real, a maioria considera que a obtenção de vantagens de serviço/qualidade e de vantagens de custos são os impulsionadores mais importantes, com 95% a indicarem que isso é "bastante importante" ou "muito importante". Entre os novos aderentes do setor de varejo, o benefício mais aparente é a obtenção de vantagens em termos de custos (85%). Em contraste, uma proporção mais alta de novos aderentes no setor de bens de consumo (87%) refere o aumento da participação no mercado como o benefício mais desejado.

10OXFORD ECONOMICS


Claramente, a finalidade das operações em tempo real é ajudar as empresas a tomarem melhores decisões e a acelerarem a chegada de seus produtos ao mercado. Por isso, não surpreende que os primeiros a aderirem tenham

percebido um aumento da receita (31%) e a redução de custos (35%) como os benefícios mais importantes. Nessa área, as operações em tempo real parecem oferecer um benefício evidente: em média, as empresas que implementaram esses sistemas estão registrando aumentos de receita de 21% e reduções de custos de 19%. Na realidade, entre os primeiros a aderirem, 77% reportam aumentos de receita.

Imagem 6: Grandes ganhos em várias métricas de negócios

Para algumas empresas, os benefícios são ainda mais substanciais. As empresas da indústria petrolífera reportam aumentos de receita de aproximadamente 36%, que são significativamente maiores do que os do setor de bens de consumo (aumentos de receita de 14%). Ao mesmo tempo, as operações business-to-business (27%) também reportam aumentos de receita significativamente mais elevados que as unidades de business-to-customer (13%). Os valores mais elevados podem ser atribuídos ao fato de as empresas destas categorias se encontrarem em uma fase mais avançada da implementação, o que sugere uma ligação entre as operações em tempo real e a receita.

Na GE Energy, estão decorrendo os trabalhos de incorporação de software e controles com sensores em tempo real no equipamento, para a gestão de suas

Benefícios e oportunidades

"Quanto mais cedo obtivermos os dados do cliente, mais cedo nos poderemos adaptar."

Mike Blakemore, CTO, LOVEFiLM

0% 10% 20% 40%30%

% aproveitando benefícios "grandes" ou "muito grandes"

Redução de custos

Receita

Oportunidades de negócios

Produtividade

Participação no mercado

OXFORD ECONOMICS 11


fábricas. "Está em curso uma enorme onda de atividade em relação à coleta de dados," afirma o Dr. Peter Evans, chefe de estratégia na GE Energy. "Estamos implementando estruturas para melhorar a tomada de decisões sobre a gestão dessas fábricas a um nível mais alto de desempenho." A GE, por exemplo, está compartilhando com seus clientes os dados que recolhe em tempo real junto de sua frota de mais de 1000 turbinas a gás, para que os clientes possam medir o desempenho. "Recolhemos e analisamos os dados, e transformamos em melhores soluções," afirma.

Para o serviço de transmissão de filmes LOVEFiLM, sediado no Reino Unido, que tem mais de 1,6 milhões de membros e gere quatro milhões de aluguéis mensais em toda a Europa, a taxa de conversão de subscrições de experiência para subscrições pagas é crucial. "Uma alteração de 1% ou 2% nas conversões tem um efeito enorme nos resultados da empresa", diz Mike Blakemore, o Diretor Técnico da empresa. "Por isso, gerenciamos esse aspeto de forma constante." Os sistemas em tempo real são essenciais para esse esforço: além das tarefas cruciais de manutenção, como o rastreamento de cartões de crédito e de pagamentos em tempo real, a LOVEFiLM consegue adaptar suas ofertas aos membros, com base no histórico de suas preferências.

Além disso, como a LOVEFiLM consegue detectar instantaneamente os filmes mais populares entre os segmentos de seus clientes, sua equipe de conteúdos sabe quais são os filmes que devem ser promovidos para aumentar as vendas. "Quanto mais cedo obtivermos os dados dos clientes," afirma Blakemore, "mais cedo podemos nos adaptar." É uma estratégia que tem sido recompensada. Em fevereiro de 2008, a Amazon se tornou o maior acionista da empresa; em janeiro deste ano, o gigante do varejo online anunciou que passaria a controlar totalmente a LOVEFiLM.

Os benefícios das operações em tempo real não são exclusivos das empresas cujos modelos de negócio são principalmente digitais. Entre os executivos das companhias aéreas, por exemplo, a expressão "wheels up" (literalmente, "rodas no ar") é bem ilustrativa: assim que um avião decola, o valor de um lugar vazio é zero - nunca mais pode gerar receita. Para manter o desempenho financeiro elevado na Continental Airlines (agora uma unidade da United Continental Holdings), as funções analíticas em tempo real detectam os lugares vazios antes da decolagem, para colocarem a bordo o maior número possível de passageiros. A qualquer momento, os executivos da Continental conseguem ver uma contagem exata dos passageiros geradores de receita a bordo de seus voos.

Mas os dados em tempo real não são apenas úteis nas operações de voo. Eles são essenciais para ajudar a companhia aérea a gerenciar a disponibilidade de lugares em seus 2000 voos diários, cada um com até 30 classificações diferentes de disposição de lugares. Anne Marie Reynolds, diretora do armazenamento de dados da companhia área, afirma que, no passado, era difícil gerenciar a complexidade das diversas opções de preços - todas as noites eram processadas atualizações em um processo em lotes. "A ciência subjacente não mudou muito, mas agora conseguimos reagir em minutos ao invés de termos que esperar até à manhã seguinte." Só isso, afirma, é responsável por um aumento das receitas em alguns milhões.

12OXFORD ECONOMICS


A grande maioria dos primeiros a aderirem planeja mais investimentos em suas funções empresariais.

Os participantes do estudo também esperam obter benefícios substanciais derivados de operações futuras em tempo real. Tomando a amostra como um todo, os ganhos esperados na receita são, em média, de 28%; a média da redução de custos prevista é de 20%; e os ganhos de produtividade são de 24%.

Na The Children’s Place, como diz Verma, a empresa está se submetendo a uma transformação significativa. "Nós temos um novo direcionador para melhorar o que fazemos, tanto em termos de produtos como em termos do serviço prestado aos clientes," afirma. As operações em tempo real são essenciais para essa missão, especialmente em termos de personalização. “Ter acesso a dados imediatos sobre o cliente é uma excelente oportunidade", afirma. No passado, por exemplo, eram precisos 30 dias para sabermos se um cliente tinha feito uma compra online ou em uma loja. "Como não era possível atualizar imediatamente o status dos clientes," explica, "era possível que tivessem sido feitas ofertas ao cliente ou que ele tenha recebido incentivos que não seriam os ideais."

Apesar de se mostrarem muito pessimistas a respeito dos futuros aumentos de receita e reduções de custos, os participantes do estudo do setor de bens de consumo preveem o maior aumento desses indicadores (em uma comparação entre o que foi concretizado no passado e aquilo que se espera para o futuro). Provavelmente, isso se deve ao fato de essas empresas ainda não terem adotado estes sistemas de forma fundamental. Em contraste, os participantes do estudo da indústria petrolífera esperam exatamente o contrário - preveem que, no futuro, os aumentos de receita e as reduções de custos sejam inferiores aos conseguidos anteriormente, embora se mantenham mais elevados do que em outros setores. Isto sublinha ainda mais a maturidade da adoção nesta indústria.

Avaliação da eficáciaEnquanto os primeiros implementadores concordam que os negócios em tempo real são eficazes, existem algumas variações quanto ao grau de eficácia entre as funções. Os primeiros a aderirem, por exemplo, valorizam mais a eficácia em termos da experiência dos clientes (69%) e dos processos de produção (65%), do que em termos de risco financeiro e empresarial (58%) e de vendas e marketing (55%).

Imagem 7: A experiência do cliente e os processos de produção considerados como os mais eficazes

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 80%70%





Design do produto


Vendas e marketing

OXFORD ECONOMICS 13


As operações em tempo real são consideradas como mais eficazes pelas empresas da indústria petrolífera do que pelos outros setores analisados, talvez como consequência do alto nível de adoção registrado nessa indústria. Além das vendas e marketing, uma proporção mais elevada dos participantes da indústria petrolífera considera os negócios em tempo real como "bastante eficazes" ou "muito eficazes", em comparação com a amostra como um todo. Essa lacuna é particularmente óbvia no design e inovação de produtos e nos riscos financeiros e empresariais, sublinhando o poder das informações em tempo real em organizações complexas que movimentam grandes capitais. A fraca classificação das vendas e marketing reflete provavelmente a natureza da maioria dos produtos desse setor de atividade.

Enquanto isso, os primeiros implementadores do setor varejista têm maior probabilidade de considerarem a iniciativa como ineficaz ou com eficácia limitada, do que seus colegas de outros setores de atividade.

Investimentos futurosA grande maioria dos primeiros a aderirem planejam investir mais em suas várias funções empresariais. Para eles, a experiência do consumidor, a gestão da cadeia de suprimentos e o design e inovação de produtos estão no topo da classificação, como funções empresariais para as quais será direcionado mais investimento em termos de negócios em tempo real, com mais de 55% a reportarem planos "algo significativos" ou "muito significativos" nesses aspetos de suas operações.

Menos dos primeiros implementadores da indústria petrolífera planejam mais investimentos em funções de vendas e marketing; ao invés, eles pretendem aumentar as abordagens em tempo real nos processos de produção, na gestão da cadeia de suprimentos e no design e inovação de produtos. Os primeiros a aderirem da indústria varejista, por seu lado, têm planos mais modestos de investimento do que em outros setores. Ainda assim, para todas as funções empresariais, à exceção dos processos de produção, mais de 40% dessas empresas têm planos de expansão intensiva de suas capacidades.

Como salientamos anteriormente, aqueles que pretendem implementar sistemas em tempo real têm estratégias diferentes das utilizadas pelos primeiros a aderirem. Ao invés de focalizarem a experiência do cliente, eles vão focalizar as vendas, o marketing e a gestão da cadeia de suprimentos. Essas empresas podem estar ignorando um aspecto importante dos negócios em tempo real, uma vez que os primeiros a aderirem classificam a experiência do consumidor como a área mais eficaz para as operações em tempo real. Enquanto isso, quase todos os primeiros a aderirem planejam continuar investindo e expandindo seus esforços direcionados aos negócios em tempo real, embora pretendam deslocar seus gastos das vendas e marketing para o design e inovação de produtos, continuando a focalizar os clientes.

14OXFORD ECONOMICS


Apesar do valor percebido dos sistemas em tempo real, continuam existindo desafios importantes em relação à adoção. No topo dessa lista, os participantes do estudo colocam a falta de disponibilidade ou de adoção

de tecnologia (59%), o desconhecimento dos fornecedores sobre os sistemas em tempo real (58%) e uma falta generalizada de conhecimentos ou consciência interna (58%) das operações em tempo real.

Imagem 8: Obstáculos à adoção de operações em tempo real

O Professor Gulati não se surpreende com essas descobertas e atribui parte da culpa aos silos de dados. À semelhança dos obstáculos anteriormente mencionados no setor de varejo, quando a informação não é transparente ou facilmente acessível, "existe uma situação em que a pessoa que possui os dados, mesmo que seja capaz de os analisar e perceber, não se encontra em posição de provocar impacto na mudança". A opacidade resultante em torno dos tipos

Obstáculos às operações em tempo real

"É preciso fazer chegar as informações às pessoas que tomam as decisões."

Ranjay Gulati, Professor, Harvard Business School

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 80%70%


Disponibilidade de tecnologia

Conhecimento/consciência

Desconhecimento dos fornecedores

Comunicação de benefícios

Falta de especialistas internos

Relação custo-benefício

Relevância

OXFORD ECONOMICS 15


de dados que existem e da forma como poderiam melhorar o negócio, continua retraindo as empresas. "É necessário passar as decisões para as pessoas que detêm as informações, ou passar as informações para as pessoas que tomam as decisões", afirma.

Na The Children’s Place, os desafios são culturais e técnicos. Quando há um ano Verma chegou à empresa, existiam pelo menos seis sistemas de merchandising separados, cada um com seu próprio conjunto de dados. A passagem para um único sistema exige total colaboração e comunicação - a definição de padrões para dados e a criação de processos para a geração de relatórios e compartilhamento de informações. Ao mesmo tempo, pergunta Verma, “como é que se consegue que as pessoas acreditem que o novo caminho é o melhor?" Como em qualquer organização em processo de transformação, "existe cautela entre os associados que aqui se encontram há algum tempo e que têm visto as coisas a funcionar de uma determinada maneira. É necessário demonstrar que existem alternativas com melhores resultados. Tudo se resume ao esclarecimento das pessoas.”

Para esse efeito, Verma estabeleceu na empresa um grupo multifuncional de inovação de TI. "Se você der à sua equipe a oportunidade de trabalhar em ambientes diferentes e compreender a forma como os sistemas funcionam em conjunto, em áreas empresariais individuais, para ligar processos empresariais, as pessoas se tornam mais abertas à mudança."

Por setor, as empresas de bens de consumo veem a falta de tecnologia disponível como um obstáculo particular e, de um modo geral, avaliam os obstáculos à implementação dos negócios em tempo real como sendo maiores do que em outros setores de atividade. Surpreendente, dada a sua liderança na utilização dos negócios em tempo real, é que as empresas da indústria petrolífera vejam obstáculos substanciais na comunicação dos benefícios das operações em tempo real. Em uma perspectiva cultural, "esta é uma implementação demorada, até que se incorpore nas operações quotidianas", afirma o Dr. Evans. "Tendo em conta os grandes investimentos envolvidos na sustentação de grandes sistemas de energia, é necessário aumentar a confiança e a capacidade para se conseguir uma implementação abrangente nos pipelines, redes e sistemas de distribuição elétrica".

Na Continental Airlines, a Sra. Reynolds afirma que o maior desafio para seu grupo será a integração dos sistemas de gestão de receita em tempo real com sua nova empresa-mãe, a United Airlines. Felizmente, "as reservas da United serão efetuadas no sistema da Continental logo que tenham sido totalmente integradas, pelo que apenas teremos que perceber como devemos preencher retroativamente o histórico da United e incorporar o novo sistema de previsão da United nos cálculos de gerenciamento de receitas. Dá muito trabalho - existem casos em que os dados da United não possuem todos os atributos que os da Continental possuem, mas esperamos estar totalmente integrados até meio do próximo ano."

16OXFORD ECONOMICS


Para o pequeno grupo de participantes do estudo que não pretendem implementar operações em tempo real, mais de metade apontam a falta de disponibilidade de tecnologia, a falta de especialistas internos e a incapacidade de comunicar os benefícios, como fatores "algo importantes" ou "muito importantes". É possível que, nessas empresas, os dados em tempo real não sejam necessários para as operações. No entanto, é mais provável que esses participantes do estudo ainda não tenham considerado a forma como esses sistemas poderiam melhorar seus negócios.

Imagem 9: Obstáculos para aqueles que não adotam os negócios em tempo real

Quanto às empresas que fazem agora os primeiros esforços no sentido da mudança para o tempo real, o Professor Gulati diz que existem três etapas que os executivos devem ter em conta. A primeira consiste em garantir que as informações recolhidas em toda a empresa são exatas. O Professor Gulati se refere a isto como arquitetura da informação. Pode parecer óbvio, mas é frequente os executivos subestimarem a complexidade da criação de uma única versão da verdade.

A segunda etapa consiste em compreender os processos de compartilhamento de informações por toda a empresa, e a forma como os departamentos precisam utilizar essas informações para realizarem tarefas cruciais. "Essa é a arquitetura organizacional", afirma o Professor Gulati. "Sem clareza sobre quem precisa acessar que informações, se está trabalhando no vazio. Nenhuma tecnologia, por si só, alguma vez resolveu algum problema empresarial."

A terceira etapa consiste em observar com atenção a forma como as decisões são realmente tomadas dentro das empresas - o que pode ser diferente de compreender os processos organizacionais. O Professor Gulati chama isso de arquitetura da decisão. "Pense em termos de relatórios e em quem detém que mandatos." Isso obrigará a equipe de TI a trabalhar de perto com executivos de várias funções, para garantir que os sistemas são concebidos para serem verdadeiramente úteis. "O que acontece em muitas das iniciativas impulsionadas pelos CIOs, é que eles trabalham as informações, compõem um data warehouse e depois adicionam funções analíticas. E depois o que se descobre? Que ninguém está utilizando as funções."

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 80%70%


Falta de especialistas internos

Disponibilidade de tecnologia

Comunicação de benefícios

Relação custo-benefício

Desconhecimento dos fornecedores

Conhecimento/consciência

Relevância

OXFORD ECONOMICS 17


Como os participantes do nosso estudo confirmam, a utilização de sistemas em tempo real irá difundir ainda mais nos próximos anos. De acordo com a empresa de pesquisa Gartner, 30% das ferramentas de análise utilizarão

funções in-memory para adicionarem escalabilidade e velocidade computacional até 2014. Além disso, 30% das aplicações de Business Intelligence utilizarão previsões do tipo preditivo (predictive forecasting).

Como salientamos anteriormente, os executivos esperam obter receitas substanciais como resultado da adoção de operações em tempo real. O Sr. Verma da The Children’s Place afirma que os sistemas em tempo real serão instrumentais para ajudar as empresas a aderirem ao comércio móvel - uma medida que ele acredita que transformará a indústria de varejo. "No futuro próximo, o cliente não vai entrar em uma loja à procura de seu tamanho. O cenário será diferente, mais baseado no impulso, quando o cliente decide que precisa de alguma coisa. Ele utilizará seu dispositivo móvel para descobrir o que vai comprar e onde vai fazer a compra. Depois concretizará a compra em modo "sem fio" e retirará o produto na loja."

Na LOVEFiLM, existem planos para a utilização de dados em tempo real com o objetivo de melhorar a qualidade da transmissão dos filmes. "Nós temos capacidade para nos redimensionarmos com base na demanda e as únicas restrições são relativas à infraestrutura física associada às ligações de rede em casa das pessoas", afirma Blakemore. "O que nós podemos fazer com dados em tempo real é observar as redes dos clientes até aos respectivos fornecedores de Internet, e ver quais são os melhores pontos locais de entrega." Por outras palavras: "Se os clientes tiverem problemas com o armazenamento em buffer ou dificuldades de leitura dos filmes porque a rede está sobrecarregada, nós podemos mudar para um caminho diferente de fornecimento de conteúdo." Isso, diz Blakemore, melhorará drasticamente o serviço - e ajudará a garantir participação no mercado.

Conclusão: com os olhos no futuro

18OXFORD ECONOMICS


Na GE Energy, um dos objetivos de longo prazo é a análise dos dados em tempo real para "permitir que os consumidores tenham mais informação e controle sobre a utilização que fazem de sua energia", afirma o Dr. Evans. Ao mesmo tempo que esse trabalho já está sendo feito com os clientes business-to-business da GE, o Dr. Evans antecipa uma época em que uma rede elétrica inteligente forneça informações transparentes aos consumidores, para que eles possam controlar melhor a eletricidade consumida pelos diversos aparelhos existentes em seus lares.

Chris Denison, que recentemente deixou o cargo de diretor executivo do hub de inovação na Axa Financial para lançar sua própria empresa de consultoria de seguros, a Ingenin, leva o pensamento de Evans mais além. Denison afirma que os próximos cinco anos serão uma época de transformação monumental no setor dos seguros - e que o Business Intelligence e a mobilidade serão os principais impulsionadores. Como exemplo menciona o crescente número de serviços telemáticos em tempo real baseados em GPS, que acompanham os itinerários dos automobilistas, bem como o desempenho de seus veículos. "Se você apresentar esses dados a uma companhia de seguros do ramo automóvel, ela pode oferecer uma cotação baseada em seu nível de risco."

Embora ainda faltem alguns anos para que as operações em tempo real se tornem onipresentes, os executivos deviam começar a pensar já e não mais tarde. Como já dizia Carl Icahn: "Na vida e nos negócios, existem dois pecados capitais. O primeiro é agir precipitadamente sem pensar. O segundo é não agir de todo."

Sede da empresaOxford Abbey House 121 St Aldates Oxford OX1 1HB UK Tel.: +44 1865 268900

EUANova York 817 Broadway, 4th Floor New York NY 10003 USATel.: +1 646 786 1863

Filadélfia 303 West Lancaster Avenue Suite 1B Wayne, PA 19087 USA Tel.: +1.610.995 9600

São FranciscoFilbert St.San Francisco CA 94123Tel.: 1.415.913 7474

EuropaLondres Broadwall House 21 Broadwall London SE1 9PL UKTel.: +44 207 803 1400

Paris9 rue Huysmans75006 Paris FranceTel.: +33 6 79 900 846

ItáliaVia Cadorna 320080 Albairate (MI) ItalyTel.: +39 02 9406 1054

Belfast Lagan HouseSackville StreetLisburn BT27 4AB UKTel.: +44 28 9266 0669

ÁsiaCingapuraSingapore Land Tower, 37th Floor50 Raffles Place, Singapore 048623Tel.: +65 6829 7068

Negócios em tempo real, como ganhar o novo mercado global.

Documents

Transcript of Negócios em tempo real, como ganhar o novo mercado global.