Nº 9 | Setembro 2019

A DEMANDA POR COMPETÊNCIAS DIGITAIS

MATURIDADE DIGITAL

PALAVRA DEESPECIALISTACULTURA DIGITAL NAS EMPRESASCOM NEIVIA JUSTA

O QUE É ESPERADO DOS PROFISSIONAISDIGITAIS

PESQUISA INÉDITA EM PARCERIA COM A DIGITAL HOUSE

Matheus JacobiniCHRO da Cargo X

QUEM SÃO OS PROFISSIONAIS DIGITAIS?04

MATURIDADE DIGITAL07

A DEMANDA POR COMPETÊNCIAS DIGITAIS

PALAVRA DEESPECIALISTA

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AgradecimentosLuciano Abrantes, Diretor de inovação digital da Natura

Matheus Jacobini, CHRO da Cargo X

Neivia Justa,Jornalista, palestrante e professora de cultura digital na Digital House

Niva Ribeiro,VP de pessoas da Vivo

Christiane Berlinck,Diretora de RH da IBM Brasil

Eliana Rozenchan,Gerente de RH da Omie

Fabian Gil, Presidente da Dow para América Latina

Leo Kuba, CEO da Inkuba

Luciana Andreotti,Diretora de RH da 99

Patrícia Monteiro de Araújo,Diretora de RH do Mercado Livre no Brasil

Pollyanna Cavalcanti,Gerente de pessoas e cultura da Avantia

Silvia Aguiar,Coordenadora de Desenvolvimento de Pessoas da MV

Entenda como os RHs das empresas estão enfrentando os caminhos da transformação digital internamente.

Descubra os desafios de atrair e treinar talentos para uma cultura digital, e como não perder os profissionais digitais para o mercado internacional.

Como se diferenciar no mercado? O que é esperado destes profissionais com a revolução digital chegando às empresas no mundo todo?

Como a cultura digital pode impactar as empresas e por que elas deveriam passar a acompanhar as radicais e rápidas mudanças no meio tecnológico.

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EDITORIALHá quem enxergue a transformação digital como a maior revolução no mercado

de trabalho desde a revolução industrial. A comparação é válida quando ana-lisamos as mudanças provocadas por ambas no ambiente de trabalho, tais como mais agilidade, possibilidade de produção em maior escala, alteração no modo de consumo e, também, nas formas de negociação. Isso sem contar com um significa-tivo pano de fundo: a adaptação e estímulo à qualificação dos trabalhadores, com o medo de que percam seus postos de trabalho.

Assim como naquele tempo, e em outras situações que surgiram após, como a utilização da energia elétrica e o uso de computadores, os processos de trabalho foram muito impactados e tiveram que se adaptar. O mesmo ocorre atualmente. Empresas estão se adaptando à transformação digital e os modelos de negócio já estão se modificando e procurando oportunidades para “surfar essa onda” e tentar antever a próxima.

Novamente a força de trabalho precisa encontrar meios de se manter eficaz e indis-pensável para as organizações. Novos postos vêm sendo criados, novas habilidades passam a ser requeridas e, hoje, todos buscam por competências para lidar com este mundo que muda rapidamente.

Nessa edição, refletimos sobre o tema da transformação digital e seus impactos para o ambiente corporativo. Abordamos os efeitos deste panorama nos profissionais em início de carreira, o modo como o universo digital modifica o comportamento dos líderes atuais e a maneira como as empresas estão se adaptando a este cenário.

Também trouxemos uma novidade na composição da revista. Pela primeira vez a HR Lenses traz matérias que envolvem todas as unidades de negócios da holding de recrutamento Talenses Group: Talenses Executive, voltada para o recrutamento de Top Management e C-Level; Talenses, especializada no recrutamento de middle management e Mappit, nosso negócio focado em profissionais em início de carreira. A Hr Lenses chega até vocês com um conteúdo mais abrangente e especializado.

Espero que gostem da leitura!

Luiz Valente,CEO do Talenses Group

Quem são os profissionais digitais

e como atraí-los para a sua empresa

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Uma das consequências da transformação digital é a altera-ção de perfil dos profissionais. O pensamento disruptivo

exigido atualmente por conta das mudanças adotadas na maioria das empresas, implica em alterações sutis de comportamento e raciocínio, mas que podem fazer diferença naquele que será considerado um profissional valioso dentro da empresa a partir de agora. Enganam-se os que pensam que somente a nova geração deve se preocupar em atingir essas exigências. Os profissionais com mais tempo de mercado também precisam rever seus conceitos e adaptar suas habilidades técnicas e comportamentais. O ponto é: será que o RH está preparado para encontrar e lidar com as expectativas dos profissionais digitais?

De acordo com a pesquisa Paradigma Digital, realizada pela Talenses em parceria com a Digital House, hub de educação para formação de profissionais digitais, os cargos de profis-sionais digitais mais difíceis de preencher são: gerente (65%), especialista (62%), coordenador (55%) e analista sênior (40%). A intensa transformação digital é uma dos principais fatores que levam as organizações a repensar o modo como conduzem seus negócios. Seja reorganizando suas estruturas internas, revisitando processos, atualizando suas tecnologias ou até mesmo buscando compreender qual é o perfil neces-sário de profissional digital e liderança que suportarão essa transformação. O desafio está em sair na frente na busca deste profissional, que passa a ser extremamente valorizado pelo mercado e, portanto, cada vez mais disputado.

Para Leandro Bittioli, gerente sênior da divisão de recrutamen-to TI e Digital da Talenses, as empresas passaram a buscar profissionais que pensam fora da caixa, com a cabeça mais aberta para quebrar paradigmas e questionar o próprio negó-cio. Em geral, o mais comum é que as empresas comecem a recrutar profissionais de TI pensando no universo digital, até que consigam entender em quais outras áreas um profissional com mindset digital se encaixa.

A pesquisa Paradigma Digital ratificou esse quadro mostran-do que nas 102 empresas entrevistadas, a maior demanda por profissionais digitais acontece na área de TI. “O profissional de TI ainda é o mais demandado, pois há uma crença na maior parte das organizações de que para que a transformação digital ocorra, ela deve partir da área de tecnologia da informação. Isso não necessariamente é uma verdade absoluta. Claro que a parte técnica é fundamental, mas estamos falando de algo maior: cultura, mindset e isso independe da área de contratação ”, avalia Bittioli.

Quem é o profissional digital?

Antes de pensar no profissional digital que será mais aderente à organização, é preciso entender em que momento está a cultura e a vivência digital da empresa. “A empresa necessita de uma cultura digital, tem que pensar como developer, em como ser eficiente e como utilizar os dados e a tecnologia. O profissional que fará parte do negócio precisa estar na mesma sintonia de pensamentos”, analisa Alexandre Benedetti, diretor da operação São Paulo da Talenses.

Um exemplo do alinhamento da cultura digital com a esco-lha dos profissionais é a Vivo, que busca, em todas as vagas, atrair e selecionar talentos sintonizados com este ambiente.

“Buscamos pessoas que tenham habilidade de se conectar verdadeiramente com as outras, que tenham espírito de dono, com confiança e autonomia no dia a dia, que sejam flexíveis, aprendam rápido e colaborem nos seus times e em outras áreas”, explica Niva Ribeiro, VP de pessoas da Vivo.

A 99 Táxi também está alinhada a essa reflexão e busca em profissionais mais jovens a sintonia com os valores da empresa. Atualmente, 70% dos colaboradores tem até 30 anos de idade. “Essa geração preza muito por aproveitar o tempo dentro do escritório para fazer atividades diversas. São pessoas que bus-cam autonomia e que participam mais das decisões tomadas pela empresa. Na hora da contratação, ponderamos todas essas características, além da sintonia com nossos valores, como a paixão pelo que faz e a disposição em se desenvolver conosco”, diz Luciana Andreotti, diretora de RH da 99.

“Inovação, aprendizado contínuo e adaptabilidade foram as 3 competências comportamentais mais importantes para um profissional digital.”

Mais do que habilidades técnicas, o profissional digital que está em alta no mercado precisa se atentar às soft skills, as habilidades comportamentais. De acordo com a pesquisa da Talenses, as empresas respondentes apontaram como principal caracte-rística do profissional digital a inovação. A segunda habilidade mais importante é a mentalidade voltada para o aprendizado contínuo e em seguida possuir facilidade de adaptação.

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Participações Especiais

Niva RibeiroLuciana Andreotti Silvia AguiarVP de pessoas da VivoDiretora de RH da 99 Coordenadora de Desenvolvimento

de Pessoas da MV

Bittioli concorda com os pontos apontados na pesquisa e pondera que inovação também pode ser encontrada no ato de fazer a mesma tarefa de um jeito mais eficiente. Quanto aos outros pontos, o executivo analisa: “A todo momento o profis-sional digital vai ter que se adaptar a diversas situações e se relacionar com todas as áreas da empresa, além disso, o apren-dizado constante é fundamental para buscar novos caminhos e tecnologias”. Já Benedetti acrescenta outras características importantes como grande capacidade analítica, pensamento disruptivo e raciocínio voltado para quebras de paradigmas.

Para Silvia Aguiar, coordenadora de desenvolvimento de pesso-as da MV, essa mudança de perfil nas contratações já é sentida e ganhou muito mais força nos últimos anos. “O mercado agora exige muito mais habilidades comportamentais do que técni-cas”, diz. A executiva percebe, também, uma complexidade crescente para encontrar um profissional digital conforme o nível hierárquico vai aumentando. “Quanto mais alto o cargo, maior o nível de complexidade de habilidades para lidar com essa cultura. Exige-se que o profissional tenha uma mente de startup, mas que siga os padrões e processos, às vezes engessados, de companhias tradicionais”.

Na 99, por exemplo, as habilidades mais buscadas para os profissionais digitais também vão além do uso das ferra-mentas tecnológicas pertinentes a cada área de atuação. “Os profissionais digitais precisam ter voz ativa nas decisões da empresa, serem empáticos, respeitarem as diversidades e prezarem por um ambiente saudável e positivo para todos”, completa Luciana.

Niva, da Vivo, também aponta a habilidade de lidar com pes-soas e com a diversidade como uma forte característica deste profissional com mindset digital. “Buscamos candidatos que sejam flexíveis, criativos, saibam lidar com pessoas, sejam curiosos, colaborativos e consigam trabalhar em equipe”. A executiva acrescenta o foco no resultado e a resiliência para trabalhar em um ambiente em constante transformação, como fundamentais para as carreiras atuais. “Precisa ser uma pessoa conectada com o mundo em que vivemos e que tenha o desejo de transformar”, finaliza Niva.

Atrair estes profissionais ainda é um desafio para as empresas. Além de buscar por indivíduos com uma linha de raciocínio que não é ensinada nas escolas nem nas universidades brasileiras e, portanto, não tão simples de encontrar e perceber durante um processo seletivo, existe a dificuldade de se tornar a empresa que estes profissionais querem trabalhar. “Para atrair estes profissionais a organização também precisa se reinventar e essa reinvenção vem do topo, ou seja, da liderança. Uma empresa que não tem uma cultura digital, e não enxerga que precisa mudar, vai ficar para trás na questão de atração dos talentos que deseja”, avalia Benedetti.

Silvia compartilha a mesma opinião e sabe que atrair estes talentos não é fácil. “A empresa precisa demonstrar, por meio de suas práticas culturais, que é digital ou que está migrando para isso. Em outras palavras, isso significa demonstrar que está voltada para processos ágeis, experiência do cliente e do usuário, além de avançar para a experiência do colaborador”, conclui. Para ela, o mindset da liderança contribui diretamente para que a transformação cultural possa ser sentida na prática.

Maturidade digital:Como anda a transformação

digital dentro das empresas no Brasil?

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O mundo passa por mais uma grande revolução, ao que tudo indica, sem data para acabar. Dessa vez a revolução

digital, ou transformação digital, está modificando a maneira de trabalhar e a atuação dos profissionais dentro das empre-sas de forma abrupta. O avanço dessa transformação digital é veloz e o tema já está presente nas empresas de todos os setores e portes, mesmo que na maioria delas, ainda de forma incipiente. Essa lentidão em organização digital foi apontada em uma pesquisa realizada pela Talenses Group em parceria com a Digital House. O levantamento mostrou que das 102 empresas entrevistadas, divididas nos setores da indústria, do comércio e de serviços, apenas 36% das indústrias apresentam algum nível de organização digital. No comércio são 41% e no setor de serviços 52% das empresas.

Essa porcentagem, no entanto, não deve se conservar por muito tempo, por conta da velocidade com que o mundo digital vem transformando as relações, o modo de fazer negócios e o de consumir. A mesma pesquisa da Talenses mostra, por exemplo, que a indústria, mesmo sendo o setor mais atrasado digitalmente, é o que mais busca profissionais digitais, com vagas para este perfil em 91% das empresas do segmento.No entanto, ainda é possível perceber uma certa confusão dentro das empresas quando o tema é abordado e muitas se equivocam ao igualarem os conceitos de maturidade digital com maturidade tecnológica. Apesar de tecnologia estar totalmente ligada ao entendimento do digital, a definição é muito mais ampla e está relacionada ao comportamento e ao estilo de trabalho que veio em consequência da tecnologia.

“A empresa que consegue promover transformações em seus processos internos, utilizando tecnologia desde a gestão, do relacionamento com o consumidor e com o colaborador, até aquelas que repensam seus modelos de negócio para atender essas mudanças, são consideradas em processo de transformação digital. Eu vejo ainda uma confusão sobre o que é inovação e o que é de fato uma transformação digital”, analisa Luiz Valente, CEO do Talenses Group.

A pouca intimidade com essa mentalidade digital no mundo corporativo pode estar relacionada ao atraso do Brasil em inovação tecnológica. Um levantamento realizado pelo Núcleo de Economia Regional e Urbana da Universidade de São Paulo (Nereus- USP) aponta que dentre 37 segmentos da economia analisados, apenas 5 estão acima do que os pesquisadores chamam de Fronteira Tecnológica, definida pela taxa média do investimento em pesquisa e desenvolvimento praticada pelos

setores de alta, média e baixa tecnologia, em comparação aos países membros da OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico. O Brasil se sobressai no setor de Químicos, por conta dos segmentos de cosméticos e beleza, impulsionado por empresas como a Natura, por exemplo, e se destaca também em serviços como eletricidade e gás, e na agropecuária e metalurgia. O segmento de desenvolvimento de softwares, de acordo com a pesquisa, está bastante defasado em comparação com os outros países e é um dos segmentos considerados como um dos mais importantes para a trans-formação tecnológica.

A visão do mercado sobre a transformação digital

O primeiro passo para a transformação digital nas empresas costuma vir assim que as companhias fazem o exercício de identificar os impactos do digital em seus negócios. É isso que Leo Kuba, CEO da Inkuba, agência digital, percebe entre os clientes que o procuram para consultoria sobre os processos digitais de comunicação e marketing. “Normalmente a visão é limitada ou não está organizada o suficiente para entender de forma sistêmica como compreender e criar um plano de ação prático”, diz. Para ele, uma empresa madura digitalmente começa pela mentalidade das pessoas. “É fundamental ter uma liderança que entenda o impacto do digital e que seja ocupada por profissionais com perfis aderentes ao desafio da transformação digital”.

Para contribuir com essa percepção dentro das empresas, a Inkuba trabalha com uma metodologia que atua em três esferas: marketing & comunicação; E-business (canais) e transformação da cultura das empresas. O resultado com os clientes tem sido satisfatório e em um deles, uma empresa multinacional, o sucesso da metodologia, no sentido de levar toda a empresa a enxergar a importância do digital para os negócios, levou à criação de um comitê de governança digital, com participação do CEO e do senior management, que acompanham de perto a evolução dos processos.

Em empresas com alto nível de maturidade digital, como é o caso da Natura, a transformação digital acontece em várias etapas. Atualmente, a gigante de cosméticos está vivendo um processo intenso de digitalização do negócio, acompanhado de um grande movimento de Transformação Organizacional. O negócio, que já surgiu como uma rede social pelas conexões criadas com as pessoas e a forma de se relacionar, vê a digitalização ocorrer

Participações Especiais

não somente em seus processos internos, mas também com a rede de consultoras e consumidoras. “Para que tudo isso fosse possível, a mudança de mindset e de design organizacional foi extremamente necessária”, afirma Luciano Abrantes, diretor de inovação digital da Natura. Hoje a companhia conta com mais de 50 squads rodando em toda a Natura, com processos flexíveis e times multidisciplinares em operação, com foco em missões.

“Estas equipes trabalham com métodos ágeis, como learn startup, service design, kanban, design sprint, e precisam mudar sua men-talidade para operar nesta lógica digital e não linear”, continua.

A empresa também estabelece relação com startups por entender que a prática é importante para alavancar ainda mais a inovação e acelerar o processo de digitalização do negócio. O relacionamento se dá em forma de parcerias, com o objetivo de impulsionar os negócios tanto da Natura quanto dos empreendedores. Desde 2016 a companhia já interagiu com mais de 400 startups, ten-do realizado testes com mais de 70 delas e firmado parcerias mais robustas com 23. “Além de trazer impacto para o negócio, trabalhar com startups também impulsiona o nosso processo de Transformação Organizacional, uma vez que o mindset das startups é disseminado por todas as áreas que têm oportunidade de trabalhar com estes empreendedores”, diz o executivo.

Para empresas que já nascem com esse DNA digital, todo este processo acaba sendo muito mais palpável e essas companhias se tornam, de certa forma, responsáveis por impulsionar essa transformação nos setores de mercado em que atuam. Este é o caso da Cargo X, startup de tecnologia em transportes que tem apenas três anos de operação e já está entre as 20 maiores empresas de transporte do Brasil. A proposta de solucionar os desafios da logística com tecnologia, faz da Cargo X uma das empresas mais disruptivas do mundo, de acordo com a CB Insights, plataforma de inteligência e análise de mercado.

“Nosso nível de maturidade digital é considerado relevante, no entanto nossa busca para aprimorar processos é constante em todas as áreas”, diz Matheus Jacobini, CHRO da Cargo X. Para ele, como a empresa trabalha em um mercado predomi-nantemente offline, ela canaliza os esforços em ajudar todo o segmento de transportes a modernizar as operações por meio da transformação digital. “A tecnologia tem o poder de

resolver os gargalos logísticos ainda muito presentes no País, pois torna os processos mais ágeis, facilitando e aproximando as relações de negócios. Aqui na Cargo X já facilitamos as transações de fretes para mais de 300 mil caminhoneiros em todo o Brasil”, continua Jacobini, referindo-se à recente mudança de atuação da empresa no mercado, passando a focar em transportadores, oferecendo capital de giro via fundo de investimento de R$ 300 milhões. A iniciativa recebeu o nome de Cargo Force, marketplace focado em oferecer fretes disponíveis para transportadoras e tecnologias como machine learning e big data.

Como o RH se envolve na Transformação Digital?

Na pesquisa sobre maturidade digital da Talenses, a área de Recursos Humanos figura entre as que precisam acelerar este processo. Não tanto pela posição no ranking, visto que a área está em quarto lugar, entre as 10 citadas, à frente de vendas, análise de dados e experiência do usuário, por exemplo, mas porque é a área que costuma liderar este processo dentro das empresas. “O RH precisa se capacitar antes para envolver a empresa nesta transformação e entender as necessidades da organização neste sentido. As empresas que estão mais madu-ras digitalmente são as que possuem um RH mais capacitado nesse sentido, e já com essa visão digital”, analisa Valente.

A Natura é um exemplo. O processo de transformação organiza-cional tem o RH como grande líder e mobilizador, em conjunto com as áreas de tecnologia e negócios. “Hoje, por exemplo, além de toda revisão na estrutura e na cultura organizacional, temos um trabalho intenso de reconstrução dos processos de desenvolvimento, reconhecimento e atração dos times que passam a trabalhar em uma lógica completamente diferente do que a que praticávamos antes”, explica Abrantes.

O mercado brasileiro ainda está passando por um processo de entendimento sobre o que é a transformação digital e como ela pode impactar os negócios. O caminho é longo, mas não se pode demorar para percorrê-lo e é importante que as empresas estimulem um comportamento digital, assim como a inovação e o acesso à tecnologia, para que este novo mindset encontre meios de progredir em todas as áreas das organizações.

Matheus JacobiniLeo Kuba Luciano AbrantesCHRO da Cargo XCEO da Inkuba Diretor de inovação

digital da Natura

A demanda por competências digitais

para profissionais em início de carreira

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Em meio a tantas alterações no ambiente de trabalho, é natural que a ansiedade do profissional que está come-

çando aumente ao pensar nas expectativas que as empresas estão criando em relação a quem está chegando ao mercado de trabalho. A ligação com o universo digital e com as novas tecnologias é uma dessas expectativas, e o mercado atual exige que o profissional tenha uma mentalidade digital com um raciocínio menos linear. Outro aspecto muito valorizado atualmente são as habilidades comportamentais, que ganham tanta ou mais importância do que as técnicas em determinadas situações. Mas como o profissional que está iniciando sua carreira pode se preparar para este mercado?

De acordo com Rodrigo Vianna, CEO da Mappit, como o mercado está muito competitivo na questão digital, o primeiro passo é a escolha de uma formação que inclua matérias vol-tadas para tecnologia e transformação digital. Deste modo o profissional não se distancia tanto do tema. “É importante que o profissional que pretende ingressar no mercado nos próximos anos ou está ingressando agora, escolha uma formação ou curso complementar que proporcione mais intimidade com o universo digital”, afirma.

Já durante a formação e depois de formado, Vianna entende que uma boa maneira de se preparar para este novo mercado é por meio de estágios que tenham essa proximidade com o tema e/ou escolher empresas mais voltadas ao digital. Chegar ao mercado de trabalho com um mínimo de conhecimento na área, é uma vantagem para o candidato.

Com a mudança no perfil de contratações nas empresas, além de um profissional plural que consiga exercer diversas atividades dentro do seu ramo de atuação, as organizações estão em busca de colaboradores que saibam trabalhar em conjunto com a tecnologia existente, já que não é só a área de tecnologia das empresas que está passando pela trans-formação digital. Na IBM Brasil, por exemplo, estes profissionais são necessários também nas áreas de Finanças, Administrativas e de Recursos Humanos. “Cada vez mais essas áreas, que antigamente tinham um perfil muito mais linear, ou mais focado em competên-cias técnicas da profissão, têm exigido a capacidade desses profissionais em trabalhar com dados, em conjunto com a tecnologia, serem capazes de fazer análises e de tirar insights desses dados”, afirma Christiane Berlinck, diretora de Recursos

Humanos da IBM Brasil. Christiane também acredita que atu-almente o mercado vem buscando profissionais com grande capacidade de aprendizado. “Por mais que ele não conheça uma tecnologia ou não saiba alguma habilidade específica, se ele for capaz de aprender em uma velocidade adequada, ele provavelmente será um profissional bem-sucedido”, diz.

“Hoje é mais importante avaliarmos skills e valores que o potencial candidato

compartilha com a empresa, do que apenas considerar sua

formação acadêmica.”Eliana Rozenchan, gerente de RH da Omie, percebe claramente este movimento de mudança no perfil dos contratados. Se-gundo ela, antigamente o que predominava nas contratações de profissionais iniciantes era a ênfase à faculdade, sendo privilegiados os candidatos provenientes de universidades consideradas de “primeira linha” e atualmente este olhar cedeu espaço ao fit cultural dos participantes em processos seletivos. “Hoje é mais importante avaliarmos skills e valores que o potencial candidato compartilha com a empresa, do que apenas considerar sua formação acadêmica”, analisa. Portanto, atitudes empreendedoras, mindset tecnológico e constante capacidade de aprendizado e adaptação, contam muito na contratação.

Para Pollyanna Cavalcanti, gerente de pessoas e cultura da Avantia, as mudanças no perfil de contratações são notórias em todas as áreas porque cada vez mais as organizações percebem a importância de acelerar seus processos de transformação digital como estratégia de sustentabilidade do negócio. “O perfil das pessoas que vão liderar ou fazer parte deste movimento também precisa ser repensado e curiosamente as soft skills acabam tendo um peso bem maior do que novas tecnologias ou metodologias”, diz.

A busca por características comportamentais já é sentida nas posições trabalhadas pela Mappit, mesmo em indústrias mais tradicionais. De acordo com Vianna, espera-se que o profis-sional seja criativo, flexível e que chegue sem amarras, sem muitas ideias pré-concebidas. Essa cabeça mais aberta, com conceitos menos rígidos, é uma das grandes expectativas que as empresas têm em relação aos novos profissionais.

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Participações Especiais

Christiane Berlinck Eliana Rozenchan Pollyanna CavalcantiDiretora de recursos humanos da IBM Brasil

Gerente de RH da Omie Gerente de pessoas e cultura da Avantia

Na Omie, também existe a expectativa de que os profissionais que estão chegando à empresa ainda sem muita experiência no mercado de trabalho, aproveitem a oportunidade para mergulhar em um ambiente de aprendizado onde consigam trocar ideias com seus pares e líderes e se envolver em estudos e pesquisas que os capacitem a sugerir novas ferramentas e melhorias para a empresa.

Segundo a pesquisa Paradigma Digital, realizada pela Talenses em parceria com a Digital House, as competências essenciais para os profissionais digitais são inovação (13%), aprendizado contínuo (11%), adaptar-se com facilidade (10%), colaboração (9%), criatividade (9%), inteligência emocional (7%), entre outros. “De tudo isso, ouso afirmar que flexibilidade e adap-tabilidade são dois componentes extremamente relevantes e necessários, independentemente da fase da carreira em que o profissional se encontra”, avalia Pollyanna da Avantia.

Atualmente, todas as áreas estão em contato com a tecnologia e com a transformação digital, portanto, mesmo os profissio-nais que não lidam diariamente com o tema, precisam estar atentos ao movimento digital. “Na IBM, existem alguns skills estratégicos que todos os colaboradores devem conhecer, em maior ou menor grau, dependendo da sua área de atuação. Óbvio que o nível de profundidade é diferente para alguém de uma área administrativa e para alguém que vai desenvolver projetos com essas tecnologias, mas é esperado que todos tenham no mínimo um conhecimento, que saibam como a tecnologia pode ser aplicada”, explica a executiva da IBM.

Capacitação e desafios

As companhias esperam que os candidatos cheguem com habilidades comportamentais já desenvolvidas, porém, as ca-racterísticas técnicas precisam ser fortalecidas pelas empresas, que devem investir em treinamentos e capacitação constantes.

Na Omie, os treinamentos dos processos tecnológicos acon-tecem com maior frequência no momento de chegada dos colaboradores à empresa e em seguida, durante a jornada deste colaborador, as capacitações são pontuais, em cada área, dependendo da demanda.

Na Avantia, a transformação digital está modificando os processos e o mindset da empresa e, consequentemente, as maneiras de desenvolver os colaboradores e de atraí-los para a empresa. “Estamos revendo todo o nosso modelo de desenvolvimento organizacional. Temos experimentado novas práticas de aprendizado, que eram inicialmente direcionadas para a liderança. Também estamos estimulando muito a im-portância do auto aprendizado, de forma que o colaborador assuma o protagonismo pelo seu desenvolvimento e pela sua carreira”, explica Pollyanna.

Por outro lado, as empresas enfrentam dificuldades para encontrar este perfil de profissionais no mercado, e como a disputa por eles é grande, as companhias cada vez mais tentam se adequar aos anseios e desejos destes profissio-nais. “Hoje as pessoas escolhem onde querem trabalhar, de acordo com os valores e propósitos da empresa, enquanto que no passado era uma escolha muito mais unilateral, ou seja, a empresa escolhia o colaborador e ele se conformava com aquilo, então por isso nós focamos muito na experiência do colaborador e na construção de um ambiente acolhedor e diverso”, conta Christiane.

Palavra de Especialista:cultura digital nas empresas

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As rápidas transformações no modo de negociar, consumir e se relacionar com as pessoas apontam para um apren-

dizado de uma nova cultura no mundo corporativo e, também, no educacional. Mais do que utilizar novas tecnologias, as mu-danças encontram-se na maneira de pensar e agir das pessoas e talvez, aquilo que aprendemos anteriormente, necessite de reconstrução. Conversamos com Neivia Justa, jornalista, pales-trante, professora de cultura digital na Digital House, porta-voz do empoderamento feminino e Top Voice 2018 do Linkedin, para entender como a cultura digital pode impactar as empresas.

Para Neivia, a adoção da tecnologia digital muda nossos compor-tamentos e nossa forma de existir e interagir com o mundo. Nessa entrevista, ainda diz que essa mudança é cultural e revoluciona a maneira de pensar, os anseios, os desejos e as necessidades.

Quais as características de uma empresa com uma forte cultura digital? Empresas em processo de transformação (cultural) digital já entenderam que o lucro é consequência de um propósito que mobiliza corações e mentes. Estruturas organizacionais muito hierarquizadas e líderes que trabalham no modo “comando e controle” serão cada vez mais insustentáveis. Confiança, experimentação, transparência, diversidade e protagonismo são premissas dessa nova ordem. É preciso espaço para errar, tempo para aprender e dedicação para mudar. É papel dos líderes servir de exemplo para que cada funcionário se perceba e se transforme em agente de mudança e evolução da cultura da empresa, tendo sempre a solução de problemas e a melhor experiência de seus clientes como seu grande objetivo.

Em relação a outros países, como você avalia o momento do Brasil na transformação digital corporativa?Embora tenhamos algumas poucas ilhas de excelência em transformação digital, pautadas, principalmente, pelas startups nacionais, nosso mundo corporativo ainda é, notadamente, tradicional, hierarquizado, burocrático e lento. Além disso, nosso sistema educacional não ensina a pensar de maneira digital, nem prepara pessoas para lidarem com esse ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo em que vivemos. Seguimos formando profissionais para um mundo do trabalho que está em extinção. Precisamos de líderes empresariais e governamentais que entendam a urgência de uma revolução digital nacional que garanta nossa competitividade e sustentabilidade nesse mundo sem fronteiras, conectado em rede.

Como um CEO consegue identificar o momento de implantar uma cultura digital dentro da sua empresa? O momento é agora. Basta sair da bolha feita de seres seme-lhantes e excludentes (homofilia - identidade de grupos ou raças) em que vive e trabalha a maioria dos CEOs e líderes à frente da gestão das empresas. Olhe além das muralhas corporativas que o cerca, traga a diversidade para sua vida e sua empresa, conheça seus clientes de fato, faça a jornada deles, pergunte, escute e aprenda sobre os comportamentos, desejos, necessidades e vontades que eles têm. Transforme sua organização para que ela tenha um propósito claro e trabalhe de maneira ágil e sustentável para melhor servir seus clientes. Pratique o que você prega. Defina, declare e demonstre sua liderança. Cultura é resultado de comportamento. Discurso sem ação não muda nada.

Quais os principais desafios deste processo? Desaprender os comportamentos seculares de comando e controle que nos trouxeram até aqui. Aceitar que não existem mais verdades absolutas e que ninguém tem nem precisa ter todas as respostas. Aprender a confiar e a correr riscos. Lembrar que o erro faz parte do processo de aprendizagem e do crescimento humano – foi nos desafiando, testando nos-sos limites, tentando, errando e acertando que aprendemos a falar, a andar, a escrever... E, principalmente, saber colocar nosso ego no seu devido lugar. Um mundo ágil, conectado em rede, colaborativo, não tem espaço nem tempo a perder com arrogância, vaidade e egocentrismo.

Que dica você daria para empresas que estão iniciando este processo? Entendam que tecnologia é meio. Não existe uma fórmula única de transformação digital que sirva para todas as empresas. Sua jornada será um sucesso se você tiver total consciência e conhe-cimento de sua cultura organizacional, clareza do seu propósito empresarial, além de conhecimento e empatia em relação aos seus funcionários e clientes. Criar uma cultura digital requer líderes humanos e inspiradores, que confiam e mobilizam seus funcionários a serem protagonistas e agentes de transformação.Embora seja importante adotar novas tecnologias adequadas ao contexto, necessidades e maturidade da empresa, a trans-formação digital só acontece quando se cria um ambiente que capacita e permite que funcionários e clientes atuem de acordo com as premissas de um mundo digital: flexível perante mudanças, descentralizado e ágil.

Acesse o novo siteWWW.TALENSESGROUP.COM

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EDITORIAL2019 tem sido um ano de avanços e desafios para a Talenses Executive.

Consolidamos nossa unidade de negócios dentro do portfólio Talenses Group e agregamos nossa proposta de valor “TAILORED EXCELLENCE” à todas as nossas ações e comunicações ao mercado no dia a dia dos processos seletivos para a alta liderança das empresas.

Expandimos nossa equipe de gestão, recriamos nossa marca e identidade visual e nos reafirmamos como trusted advisors no recrutamento voltado ao Top Management, C-Suite e Conselho de organizações, entre outras linhas de serviço.

Em um momento de profundas incertezas econômicas e políticas, sus-tentamos a nossa atuação consultiva, que valoriza sobretudo o aspecto humano e a compreensão sob medida, sempre atentos às sutilezas e aos detalhes como forma de compreender e superar os desafios de negócios e expectativas que nos são apresentados.

Neste sentido, a partir dessa edição da HR Lenses estaremos presentes com entrevistas voltadas ao C-Level, gerando conteúdo e informações perti-nentes e relevantes a todos os nossos stakeholders, diariamente desafiados em seus mandatos como líderes de organizações em diversos setores.

Iniciamos a reflexão sobre os líderes do futuro, forjados em plena revolução digital e as implicações e impactos que estes novos modelos e plataformasde trabalho podem trazer ao mercado e, principalmente, à alta liderança.

Convido você a acompanhar nossos canais de comunicação e publicações periódicas que abordam temas que são tendência no mundo do trabalho, agora voltados ao alto escalão das organizações.

Um grande abraço,

João Marcio SouzaCEO da Talenses Executive

Líderes doFuturo

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As mudanças impostas pela transformação digital contam com um pano de fundo ainda pouco no-

tado, mas que impacta diretamente no ambiente de trabalho atual: a convivência de gerações diferentes trabalhando juntas, nas mesmas áreas e projetos. Baby boomers, geração X, Y e millenials estão dividindo o espaço no ambiente corporativo e este fato certamente impõe ao líder, de agora em diante, uma necessidade de se adaptar a diversos públicos. Portanto, dentre as muitas habilidades condizentes aos cargos de lideran-ça, o líder do futuro precisa, mais do que nunca, ser alguém que saiba gerir pessoas distintas e que tenha foco total em estratégia e tática para os negócios, além de muita habilidade de observar e ler os sinais da organização e do mercado. Já a transformação digital, impõe ao líder a necessidade urgente de se aprofundar nas novas tecnologias que surgem a cada dia e a fazer um exercício constante de atualização e adaptação.

De acordo com João Marcio Souza, CEO da Talenses Executive, a tecnologia chegou para facilitar as relações e as tarefas transacionais, gerando mais tempo para que o líder pense a empresa e seus desafios de negócio, e a tendência é que isso ocorra exponencialmente, em direção a uma atuação mais analítica e interpessoal do executivo que passa, portanto, a dedicar-se ainda mais aos seus liderados.

Portanto, na visão de João Marcio, o líder do futuro deve estar mais preparado para entender as necessi-dades humanas do time, em um trabalho muito mais profundo de gestão e de relações humanas. “Hoje a qualidade de gestão tem que ser máxima porque ela parte do princípio de que este líder precisa de um cardápio de estímulos muito variado para pessoas totalmente diferentes e de gerações completamente distintas”, analisa.

O que hoje motiva, inspira e engaja um jovem da ge-ração millenial, é completamente diferente do que o que motivava na geração baby boomer, por exemplo. Dessa forma, um dos principais desafios dos líderes do futuro é esta gestão mais próxima e transparente. Para Fabian Gil, presidente da Dow para América Latina, as demandas das novas gerações, que já cresceram no contexto mais próximo à tecnologia, com maior fluxo de informações e mais conexão entre empresas, são diferentes das anteriores. Para ele, o líder hoje em dia deve ter um olhar estratégico para o digital, explorando este universo em favor das pessoas e dos negócios, com propósito e perspectiva. O executivo enxerga duas características essenciais para que as empresas pratiquem a transformação digital: gestão

flexível, incentivando os funcionários a serem mais autônomos, e foco em inovação. “É fundamental que o líder entenda essa mudança e perceba que há tam-bém uma transformação no que se espera dele como gestor dentro da empresa. Outro ponto importante é levar em conta o aspecto humano na transformação digital. Atualmente temos ferramentas que nos deram mobilidade, transparência, informações em tempo real para reagir antes que algo aconteça, mas ainda assim, o capital humano é insubstituível e um dos bens mais importantes de qualquer empresa. Habilidades humanas são fundamentais para recriar o que fazemos e como fazemos”, afirma Gil.

“Sabemos que as mudanças e a transformação só ocorrem quando as mensagens são consistentes no decorrer do tempo, e consideramos

que o líder é fundamental nessa jornada, atuando como exemplo e

direcionando as equipes”Patrícia Monteiro de Araújo, diretora de RH do Mercado Livre no Brasil, explica que a transformação digital muda a forma de trabalhar e consequentemente o perfil dos profissionais necessários em cada função. Com aproximadamente 8.500 colaboradores, 20 anos de atuação e crescimento exponencial, o Mercado Livre é o e-commerce mais visitado da América Latina, com dez compras por segundo, uma demanda que, segundo ela, requer dos líderes a capacidade de gerir pessoas em um ambiente de constantes mudanças. “Sabemos que as mudanças e a transformação só ocorrem quando as mensagens são consistentes no decorrer do tempo, e consideramos que o líder é fundamental nessa jornada, atuando como exemplo e direcionando as equipes”, diz.

Escolha não ser obsoleto

Lidar com novas tecnologias e novas gerações dentro da empresa requer um constante aprendizado e a escolha de não ficar obsoleto. Nada adianta o líder ser um expert na sua área de atuação se não tem capacidade de interagir com todas essas gerações e a diversidade que este contato significa. “Ninguém foge da idade que tem e da maturidade que não tem e não há combinação mais poderosa do que a sabedoria e experiência de um executivo sênior com a força, vitalidade e energia do jovem”, diz João Marcio. Para ele, o executivo ou líder jovem, mesmo que tenha desempenho além do esperado, ainda assim se beneficia ao contar com o mentoring de um executivo com mais bagagem.

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Fábio Padovani, líder da prática de indústria da Talenses Executive, também compartilha da mesma opinião. Para ele adaptabilidade e aprendizado constantes são as competências mais necessárias atualmente para qualquer profissional e, também, para o líder. “Nas vagas de liderança que cuidamos, quando eu detecto em um executivo essa falta de adaptabilidade, percebo que ele está comprometendo a empregabilidade dele porque está competindo com pessoas cuja adaptabi-lidade é altíssima e que estão com apetite para novos desafios e aprendizados”, explica.

Fabian, da Dow, é um destes líderes que escolheu não ser obsoleto e vem se adaptando a todas as gerações que passaram pela sua gestão. Baby boomer, ele está há 27 anos na Dow e conta que quando começou a trabalhar a realidade era muito diferente dessa nova força de trabalho, que hoje está presente nas empresas. Atualmente, cerca de 50% dos colaboradores da Dow já são millenials, sendo que os estagiários são todos da geração Z. “É necessário a formação de liderança arrojada e prática para enfrentar esses desafios de frente, usando uma série de ferramentas políticas e mecanismos institucionais para moldar uma for-ma de crescimento socioeconômico mais equitativo, inclusivo e sustentável. Estamos vendo este tipo de liderança emergindo em diversos países. Líderes que veem a necessidade de quebrar antigos paradigmas e entender que a transformação é essencial para o sucesso futuro de seus países”.

Participações Especiais Patrícia Monteiro de Araújo,Fabian Gil,Diretora de RH do Mercado Livre no Brasil

Presidente da Dow para América Latina

Liderança criativa é possível?Entrevista com: João Marcio Souza

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E m meio à liderança sempre orientada para re-sultados, presente na maioria das corporações

e ainda muito pouco humanizada, alguns líderes já encontram, ou pelo menos começam a procurar, ca-minhos alternativos para gerir sua equipe. A chamada liderança criativa busca atingir os objetivos por meio de inovações, criatividade e mais liberdade nas ações e processos diários. Não é fácil construir uma liderança criativa e ela certamente não acontecerá do dia para a noite, mas as novas gerações já estão chegando aos postos mais altos das empresas trazendo um pensamento mais disruptivo e inovador. Em entrevista para a HR Lenses, João Marcio Souza, CEO da Talenses Executive, comenta o que considera liderança criativa e quais os desafios dessa proposta.

O que você considera uma liderança criativa?Eu acredito que a liderança criativa está mais ligada ao tático do que ao estratégico. São as ações táticas que permitem um nível maior de criatividade. Então o líder que é estratégico e consegue executar a liderança criativa é aquele que conhece profundamente o seu mercado, seus concorrentes, o desejo dos seus acio-nistas e a sua organização e tem a competência para traduzir todas essas dimensões de forma criativa na prática, ajustando, portanto, a cultura da organização que passa a praticar modelos mais flexíveis de trabalho no dia a dia das relações e respectivas interfaces.

Quando ele tem domínio total desse “ecossistema empresarial”, ele trabalha o tático com criatividade. Já o repertório de criatividade vai depender muito do líder, ele pode ter várias ferramentas à sua disposição, mas esse é o ponto de partida.

Como um líder criativo pode transformar a cultura de uma empresa?Com sucesso na liderança criativa é possível trans-formar totalmente uma cultura, mas para que isso aconteça ele precisa ter muita autonomia e liberdade, além de conseguir liderar os donos dessa expectativa. Ele precisa ter um nível de influência altíssimo e mostrar aos acionistas todos os riscos e os novos caminhos para determinadas estratégias. É preciso primeiro conquistar a confiança dos acionistas e isso não é fácil porque ele lida com inúmeros fatores como ego, vaidade, poder e muita pressão.

Neste momento de revolução digital que vivemos, por que você acha que a mudança de mentalidade se torna tão importante para a competitividade das empresas?Sair de uma liderança tradicional para uma mais humana e inovadora requer, muitas vezes, algumas adaptações e ajustes nas culturas empresariais. Os ajustes são importantes porque permitem receber o novo momento do mercado e preparar o ambiente para as mudanças que estão chegando. É preciso que haja uma certa flexibilidade na mentalidade e cultura da empresa para que os avanços aconteçam de forma mais natural.

Como conseguir inspirar o time para que todos contribuam com ideias inovadoras?O líder não pode nunca inibir a vontade que o cola-borador tem de participar e nem sua necessidade de contribuir. O líder precisa criar momentos onde todos possam dar sua opinião e participar de alguma forma das decisões da empresa. Na minha opinião, a única ideia estúpida é a que não foi compartilhada. Costumo dizer que a liderança mais completa é aquela que quanto mais sobe, mais desce, ou seja, é uma liderança bem situada, tem uma inteligência emocional e dá espaço para ouvir toda a equipe. É sempre importante lembrar que lida-mos com pessoas, então quanto mais humanizada for a gestão, mais oportunidade existe para a criatividade.

Com líderes tão cobrados e pressionados por resultados, como desenvolver a criatividade na liderança?É realmente muito difícil porque hoje falta até tempo para pensar. São muitas informações e estímulos e vá-rios papeis que ele desempenha ao longo do dia. Então se não há tempo para pensar, como tentar ser criativo? O segredo é conseguir equilibrar essas situações, as resoluções imediatas que vão dar continuidade aos negócios e as criativas que vão transformar a gestão e os processos ao longo dos anos.

Qual a melhor maneira de engajar a equipe para que ela não tema mudanças e novas ideias na empresa?A melhor forma de evitar qualquer desconforto com mudanças e novos direcionamentos dentro da empresa é utilizar a comunicação em excesso. É preciso criar ocasiões de comunicação com frequência e comu-nicar de maneira correta, com transparência. Planos e premiações com um sistema orientado ao mérito também ajudam muito.

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