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MUDANÇA ORGANIZACIONAL Por: Fernanda Hesse Orientador Prof. Ms. Marco A. Larosa Rio de Janeiro, 30 de julho 2003
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MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Por: Fernanda Hesse
Orientador
Prof. Ms. Marco A. Larosa
Rio de Janeiro, 30 de julho
2003
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
TÍTULO DO TRABALHO
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Docência
do Ensino Superior.
Por: Fernanda Hesse
3
AGRADECIMENTOS
A minha profunda gratidão a Deus por
toda as bênçãos, por toda a proteção
recebida a cada minuto da minha vida
pessoal e profissional e, sobretudo pelas
pessoas especiais que Ele pôs em meu
caminho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico aos meus pais devido a educação
diferenciada que recebi e pela fé e
dedicação que sempre apostaram em mim.
5
RESUMO
Esta monografia analisa algumas ferramentas para um líder em relação as
mudanças em uma empresa. No ambiente empresarial a gestão do líder mostra
situações emergenciais e planejadas de mudança e algumas áreas temáticas das
teorias motivacionais, as quais foram abordadas nas considerações teóricas e
práticas do estudo.
Este estudo pretende analisar quais os fatores facilitadores e os inibidores
da implementação organizacional na gestão do líder. Neste sentido, elaborou-se
um desenho teórico e prático do estudo o qual traz a tona os principais temas de
interesse contidos nas teorias da motivação e nas abordagens da mudança
organizacional.
O estudo tem como pressuposto que o sucesso na implementação da
mudança organizacional dependerá do líder ser capaz de criar boas condições de
trabalho e desenvolver os fatores motivacionais, profissionais e pessoais.
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METODOLOGIA
Para sustentar o tema abordado procurei na literatura temas relacionados
ao estudo e foram apresentados, em formato de questionário, afirmações sobre
as práticas de liderança, ambientes de trabalho e características da mudança
oranizacional.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
A Mudança Organizacional 20
Mudança Incremental e Fundamental 20
Desafios do Novo Século 39
Oportunidades de Mudanças 20
Mudanças Contínuas 39
Mudanças Planejadas: O Desenvolvimento Organizacional 20
Benchmarking 39
Terceirização 20
Reengenharia 39
Resistência às Mudanças 39
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52
ANEXOS 58
ÍNDICE 59
8
INTRODUÇÃO
O mundo mudou muito ultimamente. E está mudando cada vez mais. Por
esta razão, fala-se muito em mudanças hoje, principalmente em mudanças
organizacionais que precisam acontecer nas empresas para que elas se
mantenham ágeis e competitivas.
Na realidade, fala-se muito de mudança nas empresas, mas ainda se faz
muito pouco a esse respeito. Muito discurso e pouca prática. Estamos no início do
terceiro milênio, mas muitas empresas ainda adotam modelos organizacionais
típicos da metade do século passado, que se encontram completamente
ultrapassados e retrógrados. As empresas geralmente encaram as mudanças
como um assunto difícil, vago, ambíguo, desconhecido, árido, complexo e incerto.
Um terreno movediço e perigoso. Muitas delas não conseguiram ainda encarar
definitivamente algum programa consistente de mudança organizacional porque
não têm uma idéia nítida sobre como fazê-los acontecer e dar certo. Parece ser o
medo ao desconhecido, o temor da primeira experiência que, sem sequer ter sido
ainda vivenciada, é percebida subjetivamente como algo inusitado, inviável e
passível de insucesso e fracasso.
Assim, a mudança parece sempre ser potencialmente perigosa e envolver
forte dose de risco. Esse medo difuso e inexplicável, esse temor desapercebido
prolifera e domina a cabeça dos principais executivos das empresas, como se
fosse um vago inconsciente coletivo.
Aliás, a única barreira à modernização das relações de trabalho nos
tempos atuais é o medo de soltar as rédeas e deixar que as pessoas possam
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fazer seu trabalho de maneira descontraída e livre, de modo a melhorá-lo
contínua e incessantemente e aumentar o valor da empresa. Simplesmente deixar
que as pessoas usem suas cabeças e façam acontecer a mudança e a inovação
dentro das empresas dentro de programas consistentes. Elas certamente o farão
muito melhor do que os poucos executivos que hoje as comandam em uma
posição superior e alienada das operações cotidianas.
Ora, precisamos envolver mais as pessoas e mais cabeças na tarefa de
modernizar as nossas empresas sem necessariamente aumentar o número
dessas pessoas dentro da organização.
O objetivo deste trabalho é pesquisar as conseqüências das mudanças na
situação atual nas empresas, face as tendências que se apresentam para uma
economia globalizada, analisando quais devem ser os modelos de gestão
utilizados para tirar proveito das mudanças.
Estamos vivendo na Era da Informação, caracterizada por fortes
turbulências, mudanças constantes no ambiente e por uma alta competitividade.
Com os novos tempos de mudança, transformação e instabilidade, o antigo
padrão burocrático cedeu lugar para a criatividade e inovação, para a
necessidade de agregar valor à organização, às pessoas que nela trabalham e
aos clientes que dela se servem. Através deste estudo, poderemos preparar as
organizações para as mudanças, tornando-as mais competitivas e fazendo com
que elas sobrevivam a esse período de instabilidade.
Até que ponto as mudanças estão afetando as organizações e quais os
modelos de gestão adequados para tirar proveito dessas mudanças?
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1. A MUDANÇA ORGANIZACIONAL
A mudança é dos aspectos mais críticos do gerenciamento eficaz. A
turbulência do meio ambiente negocial em que opera a maioria das empresas
implica não só uma freqüência maior das mudanças mas também a intensificação
de sua complexidade e de seu impacto. Muitas das situações de mudança nas
quais os gerentes se envolvem são incrementais – e não fundamentais – e,
embora haja uma área comum a ambas, também existem diferenças na maneira
de administrar os dois tipos de situação.
Mas o que seria mudança? Podemos conceituar mudança como sendo a
passagem de um estado para outro, como a transição de uma situação para outra
situação diferente. Mudança representa transformação, perturbação, interrupção,
fratura. A mudança está em toda parte; nas organizações, nas cidades, nos
hábitos das pessoas, nos produtos e nos serviços, no tempo e no clima, enfim, no
dia-a-dia.
Até mesmo em nosso cotidiano, quando uma rua que nos conduz ao
trabalho está fechada para obras durante algum tempo, tal fato nos leva a
procurar uma nova rota e significa uma desagradável mudança, principalmente se
nessa rua existe um bom café que estamos acostumados a tomar diariamente.
Toda mudança implica novos caminhos, novas abordagens, novas soluções. Ela
significa uma transformação que tanto pode ser gradativa e constante, como ser
rápida e impactante. Uma questão de velocidade e de profundidade. Toda
mudança implica algo diferente. Ela rompe o estado de equilíbrio alcançado na
situação anterior e o substitui por um estado de provisoriedade, de tensão, de
incômodo. Nas empresas, as mudanças estão ocorrendo a todo instante. Do lado
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de fora, clientes mudam seus hábitos de compra e de preferência, fornecedores
mudam características e preços das matérias-primas, prestadores de serviços
impõem diferentes condições e esquemas de trabalho, concorrentes mudam suas
estratégias, sindicatos iniciam novas reivindicações, o governo impõe alterações
nas leis, e isto tudo nunca acaba. Do lado de dentro, os processos de trabalho
precisam ser modificados, máquinas e equipamentos são substituídos por novos,
as matérias-primas são alteradas, os padrões de qualidade sofrem melhorias, as
pessoas precisam aprender novos conhecimentos e habilidades, os
produtos/serviços são desenvolvidos e melhorados, as estratégias são
aperfeiçoadas, e isto também nunca acaba. Assim, toda empresa está sujeita a
numerosos fatores externos e internos que contínua e incessantemente sofrem
mudanças.
As situações de mudança mal gerenciadas podem provocar conseqüências
drásticas, que incluem:
1. Os custos da implementação podem elevar-se. Atrasos, retrabalho e
medidas emergenciais para reduzir o impacto do atraso, tudo isto pode
alterar os custos.
2. Os benefícios da mudança podem perder-se. E o que ocorre, por
exemplo, quando os concorrentes chegam primeiro e conquistam lugar
no mercado.
3. As conseqüências sociais da mudança podem tornar-se maiores. O
custo social quando a mudança implica demissões já é alto, mas piora
muito quando a mudança é gerenciada com negligência ou sem
planejamento adequado.
12
4. A motivação pode reduzir-se à medida que o pessoal se ressentir com a
confusão e o caos que, com freqüência, acompanham situações de
mudança mal gerenciadas, e a credibilidade da cúpula administrativa é
destruída.
5. A resistência a mudanças futuras pode crescer, já que o pessoal sente
que seus piores temores acerca de mudanças são justificados.
Talvez seja impossível fazer com que todos os tipos de situação de
mudança se tornem experiências prazerosas e serenas para todos. Mas é sempre
possível abordar situações de mudança com cuidado, diagnosticando sua
natureza, selecionando a melhor forma de planejá-la e implementado-a de acordo
com o planejamento.
1.1. OS FATORES EXTERNOS
Da mesma forma como o organismo humano sofrem estímulos e
mudanças que provêm de seu ambiente externo, como clima, temperatura,
trânsito, reuniões, agendas, problemas operacionais etc., também as empresas
se expõem freqüentemente a fatores externos ambientais. No ambiente geral (que
é o macroambiente) e mais abrangente, estão condições tecnológicas,
econômicas, políticas, sociais, culturais, legais etc.
No ambiente de tarefa (microambiente) e mais próximo a cada empresa,
estão clientes, fornecedores, concorrentes e agentes reguladores. As alterações
nesses elementos ambientais certamente provocarão profundas influencias e
mudanças nas empresas.
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Fornecedores, clientes, concorrentes e agencias reguladoras (como
sindicatos, órgãos governamentais de fiscalização e controle etc) são os
elementos ambientais mais próximos e imediatos de cada empresa. Fazem parte
de seu ambiente de tarefa, ou seja, do nicho ambiental que a empresa escolheu
para desenvolver suas operações. Os fatores econômicos, tecnológicos, sociais,
culturais e legais fazem parte do macroambiente e influenciam de maneira
genérica e abrangente todas as empresas.
Todas essas forças externas – do macroambiente e do ambiente de tarefa
– formam um complicado campo dinâmico de forças que se cruzam e se
interpenetram, chocam-se e anulam-se, juntam-se e multiplicam-se, formando
uma estranha sinergia de efeitos e resultados surpreendentes.
São as forças do ambiente que possuem enorme poder de mudança, já
que as empresas têm muito pouco poder de controle sobre elas.
Primeiro, porque são forças muito numerosas. Segundo, porque são forças
muito complexas e difíceis de ser previstas ou sequer interpretadas e entendidas
pelas empresas. Terceiro, porque as empresas dependem de seu ambiente
externo para operar e sobreviver. É no ambiente externo que estão seus
mercados de fornecedores e de clientes, bem como seus concorrentes. Quarto,
porque as empresas precisam interagir com seus ambientes para obter seus
insumos e recursos físicos, financeiros, humanos e tecnológicos e para colocar
seus produtos e serviços em seus clientes e consumidores.
Se imaginarmos as empresas como sistemas abertos, aí estão suas
entradas e saídas. Conseqüentemente, qualquer fenômeno que venha a interferir
ou modificar o ambiente também afetará as operações da empresa e provocará
alguma forma de pressão para mudança.
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Na realidade, as mudanças ambientais fazem caducar objetivos
organizacionais, estratégias empresariais e pulverizar idéias fenomenais em
intenções ultrapassadas e obsoletas.
As mudanças ambientais provocam efeitos rápidos, como profundas
alterações nos produtos e nos serviços, na maneira de criá-los e produzi-los,
fazendo com que determinados segmentos de mercado percam importância
dando lugar a outros mais promissores, novas tecnologias, novas necessidades
do mercado, mudanças no perfil profissional das pessoas etc.
1.2. FATORES INTERNOS DA MUDANÇA
Da mesma forma como o organismo humano sofre a influência de fatores
internos (como fome, sede, sono, frio, ansiedade etc.), também as empresas
sofrem pressões internas que podem provocar mudanças. Novos objetivos
organizacionais, novas políticas gerenciais, diferentes tecnologias, aquisição de
novos equipamentos e sistemas, novos métodos e processos de operação, novos
produtos ou serviços etc. representam saltos quânticos nos resultados das
empresas e provocam mudanças em muitos departamentos ou em toda a
organização e, conseqüentemente, alterações nos comportamentos das pessoas,
em suas expectativas e atitudes. E toda mudança física – como novas
tecnologias, novas instalações, novos equipamentos, novos prédios – traz
fatalmente alterações e transformações em seu bojo.
Assim, os fatores externos e internos provocam forte pressão sobre a alta
administração das empresas que se vêem obrigadas a agir. Essa intervenção na
cúpula faz com que as preocupações dominantes se voltem para os problemas
15
internos da empresa. Isto leva à tentativa de diagnosticar as áreas problemáticas
e reconhecer os problemas específicos que nelas existem. Tenta-se a invenção
de novas soluções, bem como o comprometimento com novos cursos de ação
capazes de resolver os problemas. Experimentam-se novas soluções e procura-
se alcançar resultados gradativamente melhores, o que promove um reforço de
resultados positivos e a plena aceitação das novas práticas.
1.3. QUATRO TIPOS DIFERENTES DE MUDANÇA
Entretanto, as forças internas e externas que podem provocar mudanças
nas organizações não ocorrem individualmente, nem isoladamente. Ao contrário,
elas estão intimamente inter-relacionadas e seu encadeamento resulta de outras
alterações e mudanças já ocorridas anteriormente. Muitas das mudanças que
hoje ocorrem nas empresas podem constituir o resultado de pressões e
alterações ocorridas há muito tempo e que ficaram represadas em algum lugar. É
que muitas empresas tardam a reagir às pressões internas e externas.
Por força desses fatores externos e internos, as empresas estão
continuamente defrontando com uma multiplicidade de exigências de mudanças.
Essas mudanças podem ser classificadas como físicas, lógicas, estruturais e
comportamentais, como estruturado no quadro 1:
Quadro 1. Quatro diferentes tipos de mudanças
Físicas
• Novas instalações e arranjo físico;
• Novas máquinas e equipamentos;
• Novos processos e métodos de trabalho;
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• Novos produtos ou novos serviços.
Lógicas
• Novos objetivos organizacionais;
• Novas estratégias organizacionais;
• Novas missões e novas soluções.
Estruturais
• Novos órgãos ou novos cargos;
• Diferentes estruturas organizacionais;
• Redução de níveis hierárquicos;
• Novas redes de comunicações.
Comportamentais
• Novos paradigmas e atitudes das pessoas;
• Novos conhecimentos e habilidades;
• Novas tarefas e atividades;
• Novas relações interpessoais e sociais.
Existem vários e diferentes agentes que provocam a mudança nas
organizações. O agente de mudança é o elemento interno ou externo que cria as
condições de mudança e a promove dentro da empresa. Neste sentido, pode ser
uma pessoa, um grupo, uma organização, ou até mesmo a própria sociedade.
Esses agentes de mudança podem provocar vários tipos de mudanças
organizacionais, como ilustrados no quadro 2:
Quadro 2. Vários tipos de mudanças organizacionais nas organizações.
Mudanças no ambiente Novos objetivos, estratégias, planos e
ações, produtos e serviços.
Mudanças na estrutura Redesenho estrutural, descentralização
e novo fluxo de trabalho
Mudanças na tecnologia Redesenho do fluxo de trabalho e novos
equipamentos.
Mudanças nas pessoas Novos conhecimentos, habilidades,
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atitudes, expectativas, percepções.
Diante de tantas e tão diversas mudanças, as empresas não podem
absolutamente trabalhar como se nada estivesse acontecendo a seu redor. O
comportamento do avestruz não é apropriado para essas situações. É
extremamente necessário que as empresas administrem as mudanças de
maneira positiva e proativa e não simplesmente de modo negativo e reativo. No
fundo, administrar empresas nada mais é hoje do que administrar a mudança.
O sucesso empresarial reside atualmente em conduzir as mudanças de
forma melhor do que os concorrentes, como se estivéssemos em plena Fórmula
1.
Da mesma forma que o esporte é movimento, é ação, é mudança, é
competição, a administração contemporânea também se caracteriza pela rapidez,
pelo reposicionamento, pela inovação e pela criatividade nas soluções, que
devem ser prontas e ágeis. Essa agilidade é que permite as manobras
necessárias para ganhar o campeonato.
2. MUDANÇA INCREMENTAL E FUNDAMENTAL
Em qualquer situação de mudança, o primeiro passo é refletir sobre a
natureza e o contexto interno da empresa. Embora algumas abordagens se
sobreponham, há diferenças entre os dois tipos, que chamaremos de mudança
incremental e mudança fundamental.
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A mudança incremental é quase evidente por si mesma e abrange as
centenas de situações com que os gerentes se defrontam ao longo da carreira.
Compreende mudanças de: métodos de trabalho e processos, layout da fábrica,
lançamento de produtos, e outras situações em que a maioria das pessoas veria a
continuidade entre a condição antiga e a nova. Ela se dá por meio da evolução,
em vez de revolução, e mesmo que, após um longo período, um observador
pudesse notar uma grande diferença entre a empresa como era e como ficou,
ninguém sente que a empresa como um todo mudou muito. Isto não sugere que
essas mudanças sejam todas fáceis de implementar, tampouco que não
encontrarão resistência.
Em contraste, a mudança fundamental é exatamente o que significa.
Outros adjetivos que foram empregados para descrever este tipo de mudança são
“estratégica”, “visionária” e “transformacional”. Juntos, esses qualificativos
transmitem algo do sabor deste tipo de mudança que, por definição, causa um
perceptível impacto na empresa (ou no setor que a estiver enfrentando). Se
obtiver êxito, a diferença será percebida interna e externamente.
Tais mudanças são normalmente amplas, afetam dramaticamente futuras
operações da empresa e com freqüência envolvem convulsões internas maiores.
Os resultados de uma atividade de reengenharia de processos que altere toda a
forma de atuar da empresa, de uma fusão contra outra organização, o
enxugamento de uma empresa ou a expansão de suas atividades para ramos
completamente diferentes constituem exemplos dessas mudanças.
Em ambos tipos de mudança, devem-se considerar dois fatores que afetam
a abordagem adotada para sua implementação. São eles:
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2.1. A URGÊNCIA
Qual a necessidade de urgente da mudança em relação à extensão do
leque de medidas que se devem tomar? Pode não ser tão urgente alterar o layout
de um escritório para melhorar a comunicação e a velocidade do trabalho, mas,
por outro lado, talvez seja possível implementá-lo muito antes que uma
reorganização de extrema complexidade e urgência e uma mudança na cultura
possam ser concluídas.
Atrasar um mês a modificação do layout do escritório para conquistar total
comprometimento de todos os afetados pode constituir um percentual demasiado
elevado do tempo necessário para sua total implementação. Quanto maior a
necessidade de urgência, menos tranqüila será a abordagem da mudança.
Contudo, não esqueça que a mudança só se concretiza com a efetivação
da nova condição e, às vezes, o que parece ser a rota mais rápida – apenas
ordenar às pessoas que promovam a nova condição – revela-se, na prática, a
mais demorada.
2.2. RESISTÊNCIA
Igualmente importante é o grau de resistência à mudança. Quando todos
desejam mudar, os métodos de implementação podem ser muito diferentes
daqueles escolhidos quando a resistência é grande.
Onde a resistência se verifica também tem importância; quanto mais alto o
escalão onde ocorre, maior a dificuldade de vencê-la.
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A resistência pode surgir por motivos pessoais, ou porque a necessidade
de mudança não é percebida pelas pessoas envolvidas.
3. DESAFIOS DO NOVO SÉCULO
Acontece que o mundo mudou. Tudo ficou diferente. E tudo será mais
diferente ainda. A enorme mudança que afeta todas as nossas vidas, o aumento
exacerbado da competição e os clientes agora preocupados em comparar preço,
qualidade e valor agregado, constituem os três grandes fatores que estão levando
as empresas rumo ao sucesso ou à extinção.
As empresas bem sucedidas são aquelas que estão abertas à mudança,
são competitivas e totalmente voltadas para o cliente.
Para tanto, elas devem contar com pessoas que se encarreguem dessas
tarefas. Mas não apenas seus dirigentes e executivos, mas todas as pessoas em
todas as áreas e em todos os níveis da organização. Isto é conjunto, é time, é
sinergia, é estado de espírito, é garra.
Com isto tudo, mudança, concorrência e focalização no cliente passam a
ser as oportunidades – e não as ameaças ou restrições – que podem fazer a
grande diferença para as empresas.
3.1. TECNOLOGIA
A tecnologia está distribuída por um número muito maior de pessoas em
vez de concentrar-se exclusivamente em uma pequena elite de executivos. Essa
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democratização do poder tecnológico influenciará toda a escala social das
profissões. Aparentemente, tudo deverá ser substituído pela máquina ou pela
tecnologia. As operações manuais e mecânicas e as funções repetitivas que não
exigem raciocínio serão totalmente substituídas pela tecnologia. E o principal é
que as pessoas não são mais um apêndice da máquina. Ao contrário, a
tecnologia está sendo cada vez mais a ferramenta para o homem trabalhar
melhor. E o conhecimento da tecnologia será vital para a liberação do homem
para as atividades mais sofisticadas. A mudança com a tecnologia é então
inevitável.
3.2. A INFORMAÇÃO
A tecnologia permitirá espetaculares avanços na comunicação, o que
certamente trará um impacto direto no ambiente de trabalho – certamente, a
mudança será inevitável.
A velocidade da transmissão da informação permite que uma boa parte, ou
talvez a maior parte do trabalho seja feita em qualquer lugar ou até em casa e não
mais necessariamente no escritório da empresa. Isso valorizará o profissional
capaz de produzir resultados através de sua própria atuação e sem depender da
infra-estrutura do escritório para funcionar.
3.3. GLOBALIZAÇÃO
A Globalização é um fenômeno que afeta drasticamente a economia e os
demais setores da sociedade: é a derrubada de fronteiras, a união de países e
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povos, é a construção de uma comunidade global. Pode ser percebida com a
crescente integração dos mercados, possibilitando a troca de mercadorias e
informações – graças aos avanços da tecnologia da informação.
Em conseqüência da globalização, temos acompanhado inúmeras
transações no mundo de negócios. Resultado de uma nova era de mercado
globalizado, em que, através de uniões e fusões, as empresas se transformam
em gigantes – para assim conseguirem manter-se no mercado.
Com a globalização da economia, as empresas enfrentam um maior
número de concorrentes, cada um deles capaz de introduzir novos produtos ou
serviços no mercado. As mudanças que obrigarão uma empresa a encerrar suas
atividades são aquelas que ocorrem à margem de suas atuais expectativas, a
essa é a fonte de grande parte da mudança no atual ambiente empresarial.
Não há uma definição que seja aceita por todos. Ela está definitivamente
na moda e designa muitas coisas ao mesmo tempo, define uma nova era da
história humana.
3.4. SERVIÇOS
Uma das tendências do mercado indica que a maior parte dos negócios, A
Globalização é um fenômeno que afeta drasticamente a economia e os demais
setores da sociedade: é a derrubada de fronteiras, a união de países e povos, é a
construção de uma comunidade global. Pode ser percebida com a crescente
integração dos mercados, possibilitando a troca de mercadorias e informações –
graças aos avanços da tecnologia da informação.
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Em conseqüência da globalização, temos acompanhado inúmeras
transações no mundo de negócios. Resultado de uma nova era de mercado
globalizado, em que, através de uniões e fusões, as empresas se transformam
em gigantes – para assim conseguirem manter-se no mercado.
Com a globalização da economia, as empresas enfrentam um maior
número de concorrentes, cada um deles capaz de introduzir novos produtos ou
serviços no mercado. As mudanças que obrigarão uma empresa a encerrar suas
atividades são aquelas que ocorrem à margem de suas atuais expectativas, a
essa é a fonte de grande parte da mudança no atual ambiente empresarial.
Não há uma definição que seja aceita por todos. Ela está definitivamente
na moda e designa muitas coisas ao mesmo tempo, define uma nova era da
história humana.
3.5. Média e Pequena Empresa
Uma das tendências do mercado indica que a maior parte dos negócios,
nos países industrializados ou em desenvolvimento, é conduzida pelas médias e
pequenas empresas, que continuarão beneficiadas com o enxugamento das
grandes companhias. Por outro lado, está havendo forte migração da oferta de
empregos da área industrial para a área de serviços. Isto significa que os
empregos estão murchando nas empresas industriais e engordando as posições
nas empresas de serviços. O que está por trás disso tudo é uma forte
racionalização e automação dos processos industriais e uma acentuada expansão
de mercados de serviços.
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3.6. CONHECIMENTO
No terceiro milênio, o principal recurso econômico é o conhecimento. O
grupo social mais importante será aquele constituído pelos trabalhadores do
conhecimento. O trabalhador do conhecimento não será necessariamente aquele
que opera um computador ou algum equipamento sofisticado, mas aquele que
transforma os dados processados em benefício para o cliente ou para a
sociedade, sobretudo o trabalhador que conhece e sabe operar alguma
tecnologia. E a tecnologia será apenas uma ferramenta à disposição do homem e
não mais o elementos condicionador da atividade humana.
4. OPORTUNIDADE DE MUDANÇAS
Quais são as oportunidades para mudar as empresas? Na realidade, uma
empresa não precisa esperar uma oportunidade para promover mudanças. Ela
deveria até mesmo antecipar-se à oportunidade para melhor aproveitá-la e
alavancá-la no momento preciso. Mais ainda, a empresa poderia até criar as
condições para obter as oportunidades.
Porém, as situações que melhor preparam o espírito das pessoas que
trabalham nas empresas e as predispõem a mudanças são os momentos de crise
e dificuldades, em que o status não consegue responder adequadamente às
demandas e exigências que são impostas à empresa pelo mercado, pelos
clientes, pelos concorrentes e até pelos fornecedores. Os momentos de crise e
dificuldades são preciosos para a introdução de mudanças. E quase sempre, são
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nesses momentos que a grande maioria das empresas desenvolve planos de
mudanças bem-sucedidos.
Além disso, a formulação da estratégia empresarial é importante elementos
para a introdução de mudanças que a organização espera desenvolver de
maneira contínua e gradativa. Boa parte dos programas de mudança
organizacional está embutida na estratégia das empresas. Através dela, as
empresas realocam, reajustam e reconciliam seus recursos disponíveis com seus
objetivos e oportunidades percebidas no contexto ambiental.
A formulação da estratégia empresarial oferece ocasiões importantes para
profunda reflexão sobre o futuro e o destino da empresa no sentido de:
1. Buscar compatibilidade com as tendências ambientais: um dos alicerces
básicos da estratégia empresarial é a análise do que está ocorrendo no
ambiente e traçar os possível cenários futuros para ajustar-se
continuamente às demandas ambientais.
2. Aproveitar as competências internas: analisar os pontos fortes para
melhor aproveitá-los como vantagens estratégicas e analisar os pontos
fracos para melhor corrigi-los ou neutraliza-los e evitar que se tornem
desvantagens estratégicas.
3. Aproveitar as oportunidades externas: visualizar as oportunidades
ambientais para melhor aproveitá-las, bem como as ameaças, coações
e contingências do ambiente para pode neutralizá-las ou reduzí-las em
proveito da empresa.
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A seguir, apresentamos um quadro com os principais tipos de mudanças
organizacionais.
Quadro 3. Principais tipos de mudanças organizacionais
Mudanças contínuas Melhoria contínua
(Kaizen, Qualidade Total)
Mudanças planejadas Desenvolvimento Organizacional
(nível grupal, divisional, total)
Mudanças radicais Reegenharia
(do negócio, processos, tarefas)
5. MUDANÇAS CONTÍNUAS
As técnicas de intervenção e mudança organizacional suaves e contínuas –
como a melhoria contínua (kaizen) e a qualidade total – estão centradas na
atividade em grupo das pessoas e visam basicamente à qualidade dos produtos e
serviços dentro de programas de longo prazo, que privilegiam à melhoria
gradativa e passo a passo por meio da intensiva participação e colaboração das
pessoas.
As mudanças contínuas são feitas sempre e ininterruptamente pelas
empresas com visão de longo prazo. Assim, são mudanças suaves, lentas, mas
definitivas.
É o caso da melhoria contínua (kaizen) dos japoneses e de todas as
técnicas de qualidade total dela decorrentes. São mudanças feitas de baixo para
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cima, dentro de uma administração participativa e democrática, envolvente e
comprometedora, através de trabalho em equipe.
Envolvem um enfoque tipicamente incrementalista através do qual a
estratégia evoluciona do interior da empresa para o exterior. A estratégia está
profundamente internalizada pelos funcionários da empresa e atua como um
padrão contínuo de comportamento para proporcionar direção e orientação. Ela é,
sobretudo, uma construção que emerge das crenças, das tradições e das normas
de conduta dos gerentes e dos empregados.
5.1. QUALIDADE TOTAL
O gerenciamento da qualidade total é um conceito de controle que dá aos
trabalhadores, mais do que aos gerentes, a responsabilidade pelo alcance de
padrões de qualidade. O tema central da qualidade total é bastante simples: a
obrigação de obter qualidade está nas pessoas que a produzem. Em outras
palavras, os trabalhadores, e não os gerentes, são os responsáveis pelo alcance
de padrões elevados de qualidade.
Um sistemático esforço para a qualidade total deve envolver amplo e
envolvente programa com os seguintes aspectos principais:
1. Reflita o total compromisso da alta direção com a qualidade;
2. Seja mais voltado para a prevenção do que para a avaliação e
correção;
3. Focalize a mensuração da qualidade, envolvendo retroação;
4. Recompense a qualidade através de incentivos e penalidades;
5. Focalize o treinamento para a qualidade em todos os níveis;
28
6. Acentue a identificação de problemas e sua solução, usando equipes de
trabalho;
7. Promova a inovação e a melhoria contínua;
8. Promova total participação das pessoas;
9. Acentue padrões de elevado desempenho com zero defeito;
10. Proporcione cálculos e registros de redução de custos e economias.
6. MUDANÇAS PLANEJADAS: O DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Muitas das abordagens de mudança planejada são apropriadas tanto para
a solução imediata de problemas específicos, como podem envolver uma
abordagem de longo prazo, mais completa e de custo mais elevado para mover
toda a organização para um alto nível de funcionamento, enquanto melhora
substancialmente o desempenho e a satisfação das pessoas envolvidas.
Geralmente, o DO inclui freqüentemente mudanças estruturais e técnicas,
mas seu foco principal está em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de
suas relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança cultural da organização.
A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O
desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato
conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A
eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de
sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da
função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um
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certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de
mudança:
1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra
que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos
arranjos do status (lenta, suave)
2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação
que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida,
intensa, brutal)
3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam
modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação
com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo
desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de
mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio
discernimento e compreensão. Assim as mudanças resultantes
traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às
mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar
atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira
que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias,
problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O
Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo
nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que
precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança,
30
tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e
conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da
organização. O D.O. exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos
os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma
profundo respeito pela pessoa humana.
O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações
comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O.
relacionados com alterações estruturais, comportamentais e estruturais e
comportamentais.
1. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais - incidem
sobre a situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura
ou tecnologia adotada pela organização. Os principais tipos de alterações
estruturais são:
• mudanças nos métodos de operação
• mudanças nos produtos
• mudanças na organização
• mudanças no ambiente de trabalho
2. Modelos de D.O. relacionados com alterações comportamentais - a
maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e
comunicação dentro da organização. Os modelos de D.O. voltados
exclusivamente para as variáveis comportamentais são os seguintes:
• Desenvolvimento de Equipes
31
• Suprimento de Informações Adicionais
• Reuniões de Confrontação
• Tratamento de Conflito Grupal
• Laboratório de Sensitividades
3. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais e
comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente
alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados e mais
complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo
conceitos, estratégias, sequências esquemas que variam enormemente.
7. BENCHMARKING
São objetivos do benchmarking:
• Estabelecer metas usando padrões objetivos externos e;
• Aprender de outros;
• Aprender quanto e;
• Aprender como.
Está é a mais simples definição de benchmarking. Ele não é apenas um
exercício de números que estabelece notas quantitativas e qualitativas. Ele
também estabelece metas comparáveis e procura entender os processos
subjacentes que capacitam as melhores empresas a conseguir seus melhores
32
resultados. Entender como as empresas conseguem seus melhores resultados é
mais importante que algumas medições quantificadas.
O benchmarking está se tornando tão amplamente praticado por três
razões fundamentais:
Ele é a maneira mais eficiente de se fazer melhorias. Os gerentes podem
eliminar o antigo processo de aprendizagem na base da tentativa e erro. Os
gerentes podem usar processos que outros já provaram ser efetivos e podem
concentrar seu pensamento em melhorar processos ou adaptá-los às
necessidades de sua empresa.
Benchmarking propicia melhorias organizacionais mais rapidamente. O
tempo tornou-se um fator tão importante na concorrência atual que os gerentes de
muitas empresas são compelidos a encontrar maneiras de fazer as coisas melhor
e mais rapidamente. Uma competência madura de benchmarking em uma
organização possibilitará que ela faça as coisas melhor e de forma mais rápida ao
trabalhar ao longo do processo de benchmarking em menos tempo.
Benchmarking tem o potencial para elevar significativamente o
desempenho coletivo das empresas americanas e de outras que o desenvolvem.
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox e hoje representa um
dos principais componentes da qualidade total. É definido pela Xerox como “o
processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais
fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais”. No
final dos anos 70, quando a Xerox Corporation lançou seu programa Liderança
Através da Qualidade para sair da crise de sobrevivência em que se encontrava,
o benchmarking foi usado como um valioso instrumento da qualidade. O
programa baseou-se, em verdade, no tripé gestão da qualidade – solução de
33
problemas – benchmarking. Em 1994, passados mais de 20 anos, a inventora das
copiadoras deu-se conta de que vivia uma nova crise, mas, dessa vez de
“oportunidade” ou seja, achava que não conseguiria aproveitar todas as boas
chances que aparecessem. A Xerox não é a inventora do benchmarking, mas
provavelmente uma das companhias mais identificadas com sua prática, por ter
estado entre as primeiras a descobrir os méritos. Agora, dá mais um passo à
frente ao mostrar que o benchmarking é apenas parte do todo e deve sempre ser
acompanhado de medidas complementares e mais abrangentes em direção a
qualidade.
8. TERCEIRIZAÇÃO
Em decorrência do nosso mercado globalizado e competitivo, as empresas
procuram cada vez mais otimizar seus fatores de produção. Pois ela tem duas
variáveis que se originam os lucros: preço de venda e custos. Só que ela só tem
controle sob a segunda. Sendo assim, surge a necessidade de reduzir custos.
A redução de custos surge como uma necessidade vital para a
sobrevivência da própria empresa, pois ter um preço competitivo é fundamental
para a competitividade da empresa no mercado.
A terceirização das atividades da empresa é uma solução, que se bem
implementada, pode reduzir custos e aumentar a eficiência do setor terceirizado.
Terceirizar o setor de informática, por exemplo, pode ser uma solução
satisfatória.
34
Contudo o processo de terceirização deve ser bem administrado,
contratando a empresa certa e terceirizando o setor certo.
As empresas estão buscando se fortalecer para enfrentar esse mercado
globalizado e competitivo, a terceirização pode ser uma saída satisfatória.
9. REENGENHARIA
Segundo MORRIS & BRANDON (1994, p. 11): “reengenharia é o reprojeto
dos processos de trabalho do negócio e a implementação de novos projetos”.
DAVENPORT (1994, p. 01) adiciona que a reengenharia busca as iniciativas de
mudança radical do processo. Para a maioria dos autores, a reengenharia
assenta-se em atividades como reprojeto, redesenho, reinvenção, revisão,
reformulação. É a engenharia organizacional totalmente refeita.
Tratava-se de uma resposta americana ao crescente desafio japonês. Era
como se as empresas adquirissem uma nova arquitetura e uma nova fisiologia.
Era como se elas tivessem nascido outra vez, pois quase nada guardavam de
suas características e condições anteriores.
A reengenharia é a mudança radical dos processos de trabalho da
empresa e a implementação de novos projetos totalmente diferentes.
A reengenharia é um tipo de mudança que repousa sobre quatro palavras
chaves:
1. Fundamental: a reengenharia busca fazer unicamente o essencial, o
fundamental, deixando de lado o que é acidental. Suas premissas
35
básicas são: por que fazemos? o que fazemos? E por que o fazemos
desta maneira?
2. Radical: a reengenharia desconsidera todas as estruturas e processos
existentes e procura inventar novas maneiras diferentes de fazer o
trabalho. Ela impõe uma renovação total e radical.
3. Drástica: a reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na
empresa; destrói o antigo e busca sua substituição por algo
inteiramente novo. Ela impõe uma renovação drástica e não aproveita
nada do que já existe.
4. Processos: a reengenharia orienta o trabalho para os processos e não
para as tarefas ou para os serviços, nem para pessoas ou para órgãos
da estrutura organizacional. A reengenharia impõe uma renovação dos
processos e deixa de lado as estruturas e órgãos existentes. Busca
entender o “o quê” e o “porquê” e não se importa com o “como” do
processo.
10. RESISTÊNCIAS ÀS MUDANÇAS
Qualquer mudança na organização irá ocasionar mudança de
comportamento, sofrerá resistência por parte dos colaboradores. A resistência é
natural, pois eles se acostumaram com o processo e têm medo de mudar, ficam
inseguros, com medo de perder o emprego e por isso tendem a resistir às
mudanças.
36
Quem sempre viveu em organizações imutáveis e estáticas, fechadas e
herméticas, onde as rotinas são sempre as mesmas e as coisas permanecem
estáveis, não mudam, nunca aprenderá a mudar e a inovar, como fazem as
organizações excelentes do mundo industrializado.
Como essas pessoas não estão acostumadas ou sequer preparadas para a
mudança, as pessoas passam a encará-la como algo esquisito e estranho, sujeito
a riscos, fracassos e que envolve fatalmente situações que não podem ser
previstas com antecedência.
Desta forma, para que a mudança seja dinamizada, é necessário que
exista um ambiente psicológico propício, uma cultura organizacional adequada,
um estímulo individual e grupal para a melhoria e para a excelência.
Muitos esforços para a mudança organizacional são perfeitamente bem
sucedidos, enquanto outros tendem a transformar-se em redundantes fracassos.
A maioria desses esforços enfrenta vários problemas.
Algumas organizações nem se atreveram a iniciar esforços de mudança
pelo simples fato de que os gerentes envolvidos tinham receio de se mostrar
incapazes de executá-las com sucesso. É que os esforços de mudança
organizacional quase sempre esbarram ou colidem com alguma forma de
resistência humana. Não só dos empregados, mas inclusive de muitos gerentes,
para não falar dos próprios diretores.
Tabela 1 Três tipos de resistência às mudanças
Aspectos lógicos:
Objeções racionais e lógicas
• Interesses pessoais: desejo de não perder
condições conquistadas;
• Tempo requerido para ajustar-se às mudanças;
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• Esforço extra para reaprender as coisas;
• Custos econômicos da mudança;
• Questionamento da viabilidade técnica da
mudança.
Aspectos psicológicos:
Atitudes emocionais e
psicológicas
• Medo do desconhecido;
• Dificuldade de compreender a mudança;
• Baixa tolerância pessoal à mudança;
• Gerente ou agente de mudança antipático;
• Falta de confiança nos outros;
• Necessidade de segurança, desejo de manter o
status quo.
Aspectos sociológicos:
Interesses de grupos e
fatores sociológicos
• Coalizões políticas;
• Valores sociais opostos;
• Visão estreita e paroquial;
• Interesses vested;
• Desejo de reter colegas atuais.
Fonte: DAVIS, Keith. Human behavior at work: organizational behavior. New York : McGraw-Hill, 181. p. 207.
10.1. COMO CONTORNAR A RESISTÊNCIA À MUDANÇA
O gerente não pode subestimar as reações das pessoas nem desprezar o
fato de como elas podem influenciar positiva ou negativamente outros indivíduos
e grupos durante a implantação da mudança.
Podemos citar as seguintes estratégias para contornar a resistência à
mudança:
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1. Educação e comunicação: A resistência pode ser superada desde que
as pessoas sejam educadas e preparadas antecipadamente para a
mudança.
2. Participação e envolvimento: Ocorrem quando os iniciadores
envolvem os resistentes em algum aspecto do projeto e da
implementação da mudança e ouvem atentamente suas sugestões.
3. Facilitação e apoio: A resistência potencial pode ser contornada,
concedendo facilitação e apoio no sentido de ajudar as pessoas a se
ajustarem à mudança.
4. Negociação e acordo: Outra forma de lidar com a resistência é
oferecer incentivos aos resistentes ativos ou potenciais para compensar
a mudança.
5. Manipulação e cooptação: Em muitas situações, pode-se lançar mão
de tentativas secretas para influenciar outras pessoas. Assim, nesta
abordagem, a manipulação significa a utilização seletiva de informações
e a estruturação consistente de eventos.
6. Coerção explícita e implícita: Finalmente, a resistência pode ser
tratada de forma coercitiva através da ameaça explícita ou implícita
(como perda de cargo, de possibilidades de promoção, etc.), ou
efetivamente demitindo, ou transferindo pessoas.
39
CONCLUSÃO
Chegamos a conclusão que as tecnologias avançadas, a derrubada das
fronteiras entre os mercados nacionais e as expectativas alteradas dos clientes,
que contam agora com mais alternativas do que em qualquer época anterior,
combinaram-se para tornar as metas, os métodos e os princípios organizacionais
básicos da clássica corporação constantemente obsoletos e que a recuperação
de sua capacidade competitiva é fazer com que seu pessoal aprenda a trabalhar
de uma forma diferente.
Entendemos que com o crescimento do número de tarefas, os processos
globais de produção de um produto ou prestação de um serviço inevitavelmente
se tornaram cada vez mais complexos e a sua gestão mais difícil, e que o número
crescente de gerentes funcionais ou de nível médio foi um dos preços pagos
pelas empresas pelos benefícios de fragmentação de seu trabalho em etapas
simples e repetitivas e de sua organização hierárquica. Outro custo foi a
crescente distância entre a alta gerência e os usuários de produtos ou serviços.
A realidade que as organizações precisam encarar é que a antiga forma de
funcionamento simplesmente se tornou inoperante, e que no ambiente atual nada
é constante ou previsível, no mercado, haja vista que:
Clientes — Os vendedores não estão mais no controle, os clientes é que
estão. Os clientes agora informam aos fornecedores o que desejam e quanto
pagarão. Os clientes exigem produtos adaptados as suas necessidades
específicas e peculiares. Clientes individuais exigem tratamento individualizado.
Eles esperam produtos configurados para as suas necessidades, cronograma de
40
entrega adaptados aos seus planos de fabricação ou as suas horas de trabalho, e
prazos de pagamento que lhe sejam convenientes.
No lugar de mercados de massa as empresas atuais têm clientes,
comerciais e individuais, que sabem o que querem, o que desejam pagar por isso
e como obtê-lo nos termos que exigem. Clientes assim não necessitam lidar com
empresas que não compreendem nem valorizam essa surpreendente mudança
na relação cliente-comprador.
Concorrência — Ela costumava ser simples: a empresa que lançasse no
mercado um produto e serviço aceitável ao melhor preço conquistava as vendas.
Agora as firmas de bom desempenho eliminam as inferiores, pois preços
menores, a qualidade maior e o atendimento oferecido por qualquer uma delas
logo se tornarão padrão para todos os concorrentes. Se uma empresa não
consegue equiparar as melhores, logo não terá lugar ao sol. As empresas novatas
não obedecem as regras.
Mudança — Ela se tornou mais difundida e persistente. Ela é a
normalidade. Com a globalização da economia, as empresas enfrentam um maior
número de concorrentes, cada um deles capaz de introduzir novos produtos ou
serviços no mercado. As mudanças que obrigarão uma empresa a encerrar suas
atividades são aquelas que ocorrem à margem de suas atuais expectativas, a
essa é a fonte de grande parte da mudança no atual ambiente empresarial.
Hoje as empresas tem que pensar num novo começo a tradição de nada
vale. Hoje vários serviços são combinados em um. É a ausência da linha de
montagem, muitos serviços ou tarefas anteriormente distintos são integrados e
resumidos em um. Os trabalhadores tomam decisões, os próprios trabalhadores
realizam agora, a parte do serviço antes realizados por gerentes.
41
Também há hoje o fim da padronização. A fim de atender as demandas do
mercado atual, precisamos de múltiplas versões do mesmo processo, ajustadas
às exigências de diferentes mercados, situações ou insumos.
A reengenharia visa erradicar o trabalho desnecessário e fazer com que os
processos da empresa apontem na direção da satisfação do cliente, redução do
tempo do ciclo e qualidade total. Uma empresa precisa ser capaz de reavaliar,
regenerar suas estratégias centrais e reinventar seu setor. Ela precisa ser capaz
de ser diferente. Uma empresa perde seus futuros negócios quando melhora sua
eficiência sem mudar. A defesa da posição atual de liderança não substitui a
criação da futura liderança. A liderança de mercado hoje certamente não significa
a liderança de mercado amanhã. Não existe algo como “manter a liderança”, a
liderança precisa ser continuamente reinventada. O verdadeiro problema
competitivo é retardatários x desafiantes, líderes x inovadores, inerciais e
copiadores x criativos. As empresas desafiantes são menores ortodoxas que as
líderes, elas descobrem soluções porque, estão dispostas a enxergar muito além
das soluções antigas.
A administração bem sucedida é capaz de dinamizar e enxugar a empresa,
mas não é capaz de transformá-la em líder do setor. Para ser líder, uma empresa
precisa assumir o processo de transformação do setor. A capacidade de inventar
uma nova pré-condição para permanecer na frente.
A maioria das empresas só considera a necessidade de regenerar sua
estratégia e reinventar seu setor quando a reestruturação e a reengenharia não
são capazes de deter o declínio da corporação.
Em suma, o que é preciso para chegar primeiro?
42
Compreensão de que a competição pelo futuro é uma competição
diferente; descoberta e percepção das oportunidades futuras; habilidade de
energizar a empresa de cima abaixo para que o que pode ser uma longa e árdua
jornada; e a capacidade de superar os concorrentes e chegar primeiro ao futuro,
sem correr riscos desmedidos.
Sendo assim, podemos concluir que é vital a organização trabalhar a
espiritualidade, sendo que está interfere diretamente na satisfação do colaborador
e, conseqüentemente, na produtividade da organização.
Finalizando estas considerações, lembramos que os estudos aqui
desenvolvidos não esgota por complexo o assunto, sendo que outros estudiosos
e pesquisadores devem retomar o tema para discussão, critica, colaboração e
sobretudo aperfeiçoamento da discussão abordada no presente trabalho.
43
43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BLAKSTAD, Michael. Recursos humanos: promover é o único caminho?
HSM. Management, mar/abr. 1997.
MORRIS, Daniel. BRANDON, Joel. Reengenharia: reestruturando a sua
empresa. São Paulo : Makron Books, 1994.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos: como inovar na
empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro : Campus,
1994.
ROCHA, Duílio R. Fundamentos administrativos das organizações. Fortaleza :
Unicef, 1993.
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações. São Paulo :
Atlas : 1995.
MOLLER, Claus. O lado humano da qualidade. São Paulo : Pioneira, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. 6. ed.
Rio de Janeiro : Campus, 2000.
44
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____________________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro : Campus, 1999.
_______________________. Os novos paradigmas: como as mudanças estão
mexendo com as empresas. São Paulo : Atlas, 1996.
BLAKSTAD, Michael. Recursos humanos: promover é o único caminho?
HSM. Management, mar/abr. 1997.
MARCHETI, Sérgio Henrique. A organização de aprendizagem: a mudança e
os líderes transformacionais. Revista Novas Fronteiras, T & D, Rio de
janeiro, p. 08-16, jun. 1997.
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45
ANEXO I
ATIVIDADES CULTURAIS
VISITA A DOIS MUSEUS 02 PEÇAS DE TEATRO
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ÍNDICE
Introdução ...................................................................................................
1. Mudança Organizacional ........................................................................
1.1 Os fatores externos .......................................................................
1.2 Fatores Internos da Mudança .......................................................
1.3 Quatro Tipos Diferentes de Mudança ............................................
2. Mudança Incremental e Fundamental ....................................................
2.1 A Urgência ...................................................................................
2.2 Resistência ..................................................................................
3. Desafios do Novo Século ........................................................................
3.1 Tecnologia ...................................................................................
3.2 Informação ..................................................................................
3.3 Globalização ................................................................................
3.4 Serviços .......................................................................................
3.5 Média e Pequena Empresa ...........................................................
3.6 Conhecimento .............................................................................
4. Oportunidades de Mudanças ................................................................
5. Mudanças Contínuas ............................................................................
5.1 Qualidade Total ...............................................................................
6. Mudanças Planejadas: O Desenvolvimento Organizacional ....................
7. Benchmarking ......................................................................................
8. Terceirização .........................................................................................
9. Reengenharia ........................................................................................
10.Resistência a Mudanças ........................................................................
10.1 Como contornar a resistência à Mudança .......................................
8
10
12
14
15
17
19
19
20
20
21
21
22
23
24
24
26
27
28
31
33
34
35
37
47
47
Conclusão ................................................................................................
Bibliografia ..............................................................................................
Anexo ......................................................................................................
Índice ......................................................................................................
39
43
45
46
