Métodos, Indicadores e Técnicas de Gestão de Projetos · 6 Qualidade e Competências SILVA,...

Prof. Dr. Antonio Carlos [email protected]

14/09/20201

Métodos, Indicadores e Técnicas de Gestão de

Projetos

MBA em Gestão Empresarial

Módulo III – Gestão Operacional

Disciplina 9

22

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL ─ Online

90h

Inovação e Métodos

90h

Gestão Estratégica

90h Gestão Operacional

90h

Administração de Negócios

MÓDULO IMÓDULO IV

MÓDULO IIMÓDULO III

TCC Opcional

Módulo MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL ─ Online HORAS Dias

I MÓDULO INOVAÇÃO E MÉTODOS 90 18

1 Princípios Econômicos e Métodos Financeiros 30 6

2 Metodologia e Métodos Quantitativos Aplicados à Pesquisa 30 6

3 Design Thinking e Canvas em Novos Negócios 30 6

II MÓDULO DE GESTÃO ESTRATÉGICA 90 18

4 Análise de Cenários Econômicos e Gestão de Riscos 30 6

5 Planejamento, Orçamento e Controle 30 6

6 Decisões Estratégicas de Alavancagem e Investimento 30 6

III MÓDULO DE GESTÃO OPERACIONAL 90 18

7 Gestão Financeira do Capital de Giro e dos Fluxos de Caixa 30 6

8 Gestão de Processos e de Negócios 30 6

9 Métodos, indicadores e Técnicas de Gestão de Projetos 30 6

IV MÓDULO DE ADMINISTRAÇÃO DE NEGÓCIOS 90 18

10 Administração Estratégica Empresarial 30 6

11 Liderança e Gestão de Pessoas 30 6

12 Técnicas de Negociação e Comunicação 30 6

Total 360 72

Prof. Dr. Antonio Carlos Tonini

33

• Atuação:

• Professor, pesquisador, autor, palestrante, consultor

• Formação

• Stricto sensu:

• Doutorado em Engenharia de Produção pela POLI-USP (2012).

• Mestrado em Engenharia de Produção pela POLI-USP (2006).

• Lato sensu:

• Pós em Produtividade e Qualidade UNIb-SP (2002).

• Administração de Empresas (1988).

• Graduação:

• Economia pela FEA-USP (1976).

• Área de pesquisa:

• Projetos, Tecnologia da Informação, Gestão

• Publicação:

• Autor de livros e artigos científicos

• Currículo lattes• http://lattes.cnpq.br/1262796288431838

• Docência

• Professor Universitário:

• ESEG, UNIFAI, SÃO JUDAS, UNIb, FACEX, FAPA, IPEP, São Marcos, Radial

• Pós-graduação:

• Fundação Vanzolini, Mackenzie, IBTA, São Judas, Italo-brasileira, FIA

• Cursos in company pela Fundação Vanzolini (2002–).

• Disciplinas:

• Planejamento empresarial, Nogociação e Resolução de Conflitos, Análise de Negócio, Exportação de Serviços, Logística da informação, Inovação Empresarial, Empreendedorismo, Gestão de TI, Desenvolvimento de Software, Testes de Software, Usabilidade e UX, Design Thinking e Canvas; Métodos Quantitativos; Metodologia da Pesquisa e Orientação de Monografias.

• Atuação profissional

• Gestor de TI e de Projetos

• Consultor empresarial

• Autor de conteúdo EAD


44

Dez Recursos de Aprendizagem (RA)

• Para cada uma das 6 aulas de cada disciplina

• * Exceto o 10. recurso: 4 avaliações, 1 p/ cada Módulo, que deverão ser impressas, resolvidas e entregues juntas, pelo correio ou pessoalmente na secretaria, no final do curso.

RA Recursos de Aprendizagem Formato

1 Vídeo: pílulas sobre o tema da aula 3’ – 5’

2 Leitura prévia Arquivo pdf / endereço artigo

3 Aula gravada: teoria com slides Vídeo 30’ – 45’

4 Power point da aula Arquivo pdf

5 Resolução gravada: caso prático com slides Vídeo 30’ – 45’

6 Power point da resolução do caso Arquivo pdf

7 Pod cast no formato entrevista Gravação 5’ – 10’

8 FAQ: 3 - 10 perguntas mais recorrentes e respostas Arquivo pdf

9 Leitura complementar Arquivo pdf / endereço artigo

10* Avaliação individual por Módulo 3 questões múltipla escolha + 1 dissertativa

Prof. Dr. Antonio Carlos Tonini.


14/09/20205

Métodos, Indicadores e Técnicas de Gestão de Projetos– 30h

Disciplina 9 do Módulo III –MBA em Gestão Empresarial

mailto:[email protected]

66

Programa

• Métodos, Indicadores e Técnicas de Gestão de projetos– 30h

Aula Tópicos Referências

1Projetos: Conceitos e

PlanejamentoPROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia PMBOK: um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 6. ed. São Paulo: PMI, 2017

2Partes Interessadas e

Comunicação

KAWABATA, Edson; SAUAIA, Antonio Carlos Aidar. Gestão de riscos corporativos e agilidade de decisões estratégicas nos projetos. XXII Seminário em Administração (XXII SEMEAD), p.2354, 2019. Disponível em: https://repositorio.usp.br/result.php?filter[]=author.person.name:%22Kawabata,%20Edson%22. Acesso em 28/07/2020.

3 Escopo e AtividadesXAVIER, Carlos Magno da Silva; VIVACQUA, Flávio Ribeiro; MACEDO, OtualpSarmento de; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware. Ebook. Rio de Janeiro: Brasport, 2005

4 Cronograma e CustosVARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 9. ed. Brasport, 2018.

5 Riscos e MonitoramentoPROJECT BUILDER. Por que aderir a um processo de gestão de lições aprendidas? Disponível em: https://www.projectbuilder.com.br/blog/gestao-de-licoes-aprendidas/. Acesso em 30/07/2020.

6 Qualidade e Competências

SILVA, Carlos Henrique da. Gerenciamento de projetos - Como formar a equipe certa para seu projeto. Disponível em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/364. Acesso em: 27/07/2020.


https://repositorio.usp.br/result.php?filter%5b%5d=author.person.name:%22Kawabata,%20Edson%22

https://www.projectbuilder.com.br/blog/gestao-de-licoes-aprendidas/

http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/364


14/09/20207

Métodos, Indicadores e

Técnicas de Gestão de

Projetos– 30h

Aula 3 – Escopo e Atividades

Recurso de Aprendizagem

RA 1Pílulas sobre o tema da aula

VídeoResumo


8

RA 1 – Pílulas sobre o tema da aula 3: Resumo

• Olá a todos!

• Na aula anterior, falamos a respeito das partes interessadas que exercem alguma influência no projeto ou são afetadas pelos seus resultados.

• Esta 3ª aula se dedica a analisar o detalhamento das necessidades dos stakeholders (WBS) que vão definir o projeto deve entregar e a transformação pela qual passa esse detalhamento, formando os requisitos do projeto.

• Uma vez compreendida a necessidade, então, o gerente do projeto pode estruturar o que deve ser feito, na forma de pacotes de trabalho e sequenciá-lo.

• Este material de apresentação é o RA 1

• O RA 3 – leitura prévia 1, discute e detalha o que é o Caminho Crítico de um projeto

• O RA 5-6 – Caso 3, mostra como o pessoal de projetos da padaria cuidou das necessidades e dos requisitos do projeto

• O RA 7 – Pod Cast 3, fala sobre o que é e o que não é uma Regra de Negócio

• O RA 8 – FAQ 3, responde algumas perguntas sobre técnicas de gestão de prazo e custos

• O RA 9 – Leitura Complementar 3, entra em mais detalhes sobre os requisitos dos projetos

Um ótimo estudo !!!



14/09/20209

Métodos, indicadores e


Projetos– 30h



RA 2Leitura prévia

ArtigoMétodo do Caminho Crítico


10

RA 2 – Leitura Prévia 3: Método do Caminho CríticoCom tudo isso bem organizado, torna-se possível determinar a duração do projeto. Mas isso nãoé tudo. É preciso também dimensionar as datas de início e término mais tarde (Late Start, LateFinish) — Caminho de volta.

Começa-se, então, pela data final da atividade que deixou o projeto mais longo. Supondo queessa atividade demora 5 dias e o projeto terminou no dia 23, então, sua data de início mais tardeé 19. O caminho de volta vai sendo calculado, então, pelas atividades predecessoras.

Após isso, calcula-se as folgas de cada atividade, que é a diferença entre as datas mais tarde emais cedo. Todas as atividades que não têm folga alguma são as que formam o caminho crítico.

É possível um projeto possuir mais de um caminho crítico, mas em gerala última atividadecorresponde a entrega final do projeto.

O caminho crítico pode mudar ao longo do projeto sempre que ocorrer um atraso em uma tarefaa ponto de transformar o seu caminho em crítico.

Para ter um controle mais efetivo, o gerente de projeto pode considerar como crítico todosaqueles caminhos cujas folgas totais são inferiores a 1/3 do período que falta para completar oprojeto.

O gerente de projetos deve, então, conhecer bem quais são as folgas que o seu projeto apresenta,bem como quais são as demandas que não podem sofrer nenhum tipo de obstrução, pois assim,poderá fazer as trocas e compensações sem o risco de comprometer todo o projeto.

Finalmente, sabendo-se que o planejamento é dinâmico, passível de alterações no decorrer dotempo, seja por interferência do cliente, do patrocinador, ou de um membro da equipe, umaatividade antes considerada totalmente fora da “zona de perigo” pode vir a representar umatarefa crítica.

Texto original “Caminho crítico do projeto: saiba quando e como utilizar”, escrito por CarlosJunior em 31/08/2017 e publicado em “Dicas”. Disponível em:https://www.projectbuilder.com.br/blog/caminho-critico-do-projeto-saiba-quando-e-como-utilizar/. Acesso 02/08/2020.


Em um projeto, a maior parte das atividades possui relação de dependência umas com asoutras. Isto é, quando a “atividade A” for concluída, a “atividade B” se inicia e, posteriormente, a“atividade C”, e assim por diante. Além disso, em quase todos os projetos, as atividades podemser executadas seguindo diversos caminhos.

O caminho crítico de um projeto é a sequência de atividades que representa o caminho maislongo de um projeto e, por isso, ele é quem determina a duração total do projeto. O caminhocrítico então, é aquele que não tem folga alguma. Por outro lado, se uma atividade que nãoestiver no caminho crítico atrasar, não há problema, pois entre elas há uma folga que podeabsorver esse atraso.

Saber qual é o caminho crítico ajuda a tomar decisão quando houver a necessidade de mais deum caminho disputar o mesmo recurso. Nesses casos, o recurso concorrente a duas ou maisatividades paralelas deve atender primeiramente a atividade que faz parte do caminho crítico.

Para saber qual é o caminho crítico, deve-se somar os tempos de todas as atividades em cadaum dos caminhos possíveis. O mais longo é o caminho crítico.

Um pequeno exemplo

Suponha um projeto com apenas dois caminhos. Somando os tempos das atividades nocaminho A, o projeto demorará 20 dias. Se for pelo caminho B, demorará 15 dias.

Então:

• a duração total do projeto é de 20 dias.• o caminho crítico é o mais longo, portanto, é o caminho A• a folga total que o caminho B apresenta é de 5 dias, o que significa que o caminho B pode

atrasar até 5 dias sem prejudicar o prazo do projeto.

O que o gerente do projeto precisa é apenas a estimativa de duração de cada atividade e quaissão as atividades predecessoras. Com essas informações, monta-se um diagrama deprecedência, discutido nessa aula, com as atividades e seus respectivos relacionamentos.

Em seguida, as atividades são organizadas com suas respectivas durações para, então, calcularas datas de início e término mais cedo relativas ao início do projeto. A data mais cedo dequalquer projeto é 1. Assim, se a primeira atividade tem a duração de 7 dias, ela começa entãona data 1 e termina na data 7. A próxima atividade que depende dela só pode começar então nodia 8. E assim, sucessivamente. Quando uma atividade possuir mais de uma predecessora,deve-se usar a maior data de término mais cedo da predecessora como data de início dasucessora.


14/09/202011



Projetos– 30h

Aula 3 – Escopo e atividades

Recursos de Aprendizagem

RA 3-4 Teoria com slides

AulaGravada



14/09/202012

Métodos, Indicadores e Técnicas de Gestão de Projetos – 30h

Aula 3 –Escopo e Atividades

MBA em Gestão Empresarial – Módulo III: Gestão Operacional – Disciplina 9


1313

Sumário

1. Escopo do projeto

2. Requisitos – Detalhamento do escopo

3. Atividades do Projeto

4. Distribuição das atividades ao longo do tempo



14/09/202014



1. Escopo do Projeto

Programa


1515

Escopo do Projeto

• é o conjunto de características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado

• è resultado de todos os requisitos que as partes interessadas (stakeholders) desejam

• significa “O QUE” deve ser feito pelo projeto

• ...

Prof. Dr. Antonio Carlos Tonini15

Escopo do Produto

Fonte da Imagem: https://www.booking.com/hotel/mx/casa-bonita-puerto-vallarta.pt-br.html

MADUREIRA (2010)

1616

Escopo do Projeto

• Eficácia de um produto

• Contém APENAS o que foi combinado

• Se contém:

• menos → ineficaz

• mais → ineficaz (o cliente pode até gostar, mas não vai pagar pelo que veio a mais)

• ...


Eficácia de um produto

Fonte da Imagem: do acervo do autor

MADUREIRA (2010)


14/09/202017



2. Requisitos – Detalhamento do Escopo

Programa


1818

Requisitos – Detalhamento do Escopo

• Representação documentada de uma necessidade a ser atendida pelo projeto para resolver um problema ou alcançar um objetivo do projeto

• produzir algo para um stakeholder

• atender uma necessidade

• descrever premissas, restrições, desejos e oportunidades

• ...


Requisitos

Fonte da Imagem: https://agqbrasil.com.br/quais-os-requisitos-de-qualidade-devem-ser-implantados-para-iso-9001/

IIBA (2015)

1919



Mas como chegar nos Requisitos ?

19

O que a equipe do projeto usa

Necessidade Solução

O que os stakeholders

percebem e desejam

Requisitos

Entrega os resultados

Entende as necessidades Especifica os requisitos

Executa o projeto

O que a equipe faz

Projeto

IIBA (2015)

2020



Tipos de requisitos

Fonte da Imagem: acervo do autor

Requisitos

Negócio

ImportânciaEssenciaisDesejáveis

Dispensáveis

FuncionaisNão FuncionaisDomínio

Stakeholder

Solução

Implementação Transição

Regras de Negócio

Restrições

Gerais Suposições

Espaço da Necessidade

Espaço da Solução

IIBA (2015)

Fique ligado no

Podcast dessa aula

DEXTRA (2013) EGIGANTE (2020)

2121


Tipos de Requisitos

• Requisitos de domínio: Descrevem as características e propriedades aceitas em geral pela sociedade e pelo conhecimento sobre o assunto

• Requisitos do negócio: Descrevem as características, propriedades, qualidades da sistemática aplicada única e exclusivamente pela empresa

• Requisitos dos stakeholders: Necessidades de uma classe de usuários em particular

• Requisitos de transição: características e propriedades que devem ser atendidas durante a transição da situação atual para a nova situação depois do projeto

• Requisitos handoff: características e propriedades de transição de pontos do produto decorrentes da passagem do trabalho de um posto de trabalho para outro

• Requisitos funcionais: descrevem funcionalidades relacionadas com características e propriedades do produto

• Requisitos não funcionais: características ambientais e se relacionam com o uso do projeto


IIBA (2015)

2222



Elicitação Confirmação Priorização Rastreamento

Tratamento dos requisitos

PMI (2013)

2323


• Descobrir requisitos para elaboração do projeto

• conhecer, extrair, arrancar informações diretamente das partes interessadas e de todas as demais fontes


Elicitação de requisitos

Fonte da Imagem: https://gartic.com.br/luisamng/desenho-jogo/1260073181

PMI (2013)

2424


Caracterização dos requisitos: dados descritivos de cada um dos requisito:

• descrição

• Autor

• Motivos, benefícios e restrições

• Embasamento (legislação de base)

• Prioridade desejada

• Nível de formalidade

• Conclusão: realizado, não aceito, ...


Repositório de requisitos: Maneira organizada de armazenar

os requisitos que representam as necessidades dos stakeholders

# Descrição Autoria Motivo Benefícios RestriçõesPrioridade Desejada

Nivel de formalidade ... Conclusão

1

2

.....

n

IIBA (2015)

2525


Histórico – evolução do requisito no projeto


Repositório de requisitos: Maneira organizada de

armazenar os requisitos que representam as necessidades dos stakeholders

• Fase do projeto em que se encontra esse requisito

• Data de inicio de trabalho sobre esse requisito

• Equipe que é responsável por esse requisito

• Andamento do trabalho

• Ocorrência significativa que merece ficar registrada

• Situação atual

• Data do encerramento dos trabalhos

IIBA (2015)

2626



Priorização de requisitos


Matriz de Eisenhower

“o que importante raramente é urgente e o que é urgente

raramente é importante”.(Dwitht Eisenhower, 34º

Presidente Americano)

MADUREIRA (2010)

2727


• Refinamento da Matriz de Eisenhower

• Acrescenta a dimensão de Tendência

• Visão Presente x Futuro


Priorização de requisitos – Matriz GUT

VARGAS (2018)


14/09/202028



3. Atividades do projeto

Programa


2929

Atividades do Projeto

• Na primeira aula, comentou-se a estrutura analítica do projeto (WBS) que tem por finalidade relacionar


WBS

Fonte da Imagem: do acervo do autor

Itens do Produto (entregáveis)

Atividades do Projeto (executáveis)

X

PMI (2013)

3030


• Deve entregar um determinado resultado:

• De trabalho – resultado a ser utilizado e consumido em atividades subsequentes do projeto

• Final – faz parte do produto final



Fonte da Imagem: https://www.pikpng.com/pngvi/iimmRib_about-us-trabalho-em-equipe-nas-empresas-clipart/

VARGAS (2018)

3131


Sequenciamento FIM – INÍCIO

• A atividade B só pode iniciar depois de se concluir a atividade A.

• Exemplo: Na construção de uma casa, as paredes só podem ser pintadas depois de se levantar a parede e rebocar



Sequenciamento FIM - FIM


• A atividade B só pode ser encerrada depois de ser concluída a atividade A.

• Exemplo: Na construção de uma casa, só se paga a última parcela quando o trabalho for finalizado

XAVIER et al. (2005)

3232


Sequenciamento INÍCIO – INÍCIO

• A atividade B só pode iniciar depois de se ser iniciada a atividade A.

• Exemplo: Na construção de uma casa, os móveis só podem começar a serem montados, depois de iniciada a entrega


• A atividade B só pode ser encerrada depois de ser iniciada a atividade A.

• Exemplo: Na sua casa, você só vai poder pedir o cancelamento de um contrato de TV a cabo, depois de ter já contratado um outro serviço.


Sequenciamento INÍCIO - FIM



3333



Diagrama de Precedência


A

C

D

B

F

E G

Precedência

# Atividade

X

X

X

X

X X

X X X

• É um gráfico que mostra a distribuição das atividades de um projeto na sequencia de execução, considerando as regras de precedência

PMI (2013)


14/09/202034



4.Distribuição das atividades ao longo do tempo

Programa


3535

Distribuição das atividades ao longo do tempo

• Ordenação das atividades de modo que o início mais cedo de uma tarefa coincida com o maior término mais cedo das tarefas das quais depende


Program Evaluation and Review Technique(PERT)


A

C

D

B H

F

E G


3636


• quantidade de tempo pela qual uma tarefa pode se alongar, sem que isso implique em atraso na entrega do projeto

• Isso significa que cada atividade pode ter :

• um “tempo mais cedo” para começar e

• um “tempo mais tarde” para terminar


Folga entre as atividades


A

C

D

B H

F

E G

PMI (2013)

3737


• Sequência de tarefas que não tem margem para atraso estão no caminho crítico do projeto e determinam sua duração final


Caminho crítico (Critical Path Method - CPM)

Fonte da Imagem: Tutorial da MS Project 2007 (Microsoft,, 2007)

MADUREIRA (2010)

3838


1. Cálculo do tempo mais cedo

2. Cálculo do tempo mais tarde

3. Identificam-se as folgas

4. Identifica-se o Caminho Crítico


PERT: Estimativa de duração do projeto

Fonte da Imagem: https://www.horoscoposideral.com.br/como-acordam-os-signos-do-zodiaco-pela-manha/

Fonte da imagem: https://veja.abril.com.br/saude/sono-conheca-11-metodos-para-ensinar-o-corpo-a-acordar-cedo/


3939



Tempo mais cedo

• Inicio mais cedo

• para as atividades que não dependem de outras é o inicio do projeto

• para as demais é o momento seguinte ao fim mais cedo de todas as atividades que a precedem

• Fim mais cedo

• corresponde ao Inicio mais cedo + duração da atividade

• O fim mais cedo da última atividade do projeto corresponde ao final do projeto

MADUREIRA (2010)

4040



Exemplo: Tempo mais cedo

Atividade Duração

I+C F+C

C 10

B 15

G 3

A 7 E 12

F 1

D 5

1 7

8 22

8 17

8 10

18 29

23 23

30 34

Inicio = Data seguinte ao final da atividade anterior

Primeiras datasMais cedo

4141



Tempo mais tarde

• Fim mais tarde

• Se a atividade é a última do projeto, o fim mais tarde corresponde ao final do projeto

• Qualquer outra atividade que não seja base para nenhuma outra, o fim mais tarde é o final do projeto

• Para as que são base para outras, fim mais tarde corresponde ao momento anterior ao Inicio mais tarde das atividades que lhe sucedem

• Inicio mais tarde

• Corresponde ao fim mais tarde – Duração

MADUREIRA (2010)

4242



Exemplo: Tempo mais tarde

Atividade DuraçãoFim = Data ANTERIOR ao INÍCIO da atividade que vem depois

últimas datasMais tarde

C 10

B 15

G 3

A 7 E 12

F 1

D 5

1 7 1 7

8 22 14 28

8 17 8 17

8 10 27 29

18 29 18 29

23 23 29 29

30 34 30 34

I+C F+C I+T F+T

4343


Mostra a distribuição dasatividades no tempoindicando osequenciamento


Gráfico de Gantt – atividades x tempo (time-line)

XAVIER et al. (2005) (2010)


14/09/202044



Projetos– 30h



RA 5-6 Caso prático com slides

CasoResolução gravada



14/09/202045


Aula 3 –Escopo e atividades

Detalhando as necessidades

MBA em Gestão Empresarial – Módulo III: Gestão Operacional – Disciplina 9


4646

Sumário

1. Detalhando as necessidades – contexto

2. Jornada do cliente – conceitos

3. Modelagem de conceitos

4. Benchmarking

5. Entrevistas

6. Observação

7. Análise de documentos

8. Definindo as atividades e o sequenciamento



14/09/202047


1. Detalhamento das necessidades – Contexto

Programa


4848

Detalhando as necessidades – Contexto

O projeto Delivery de todos os seus produtos , que vimos apresentando desde a aula 01 está em franco desenvolvimento.

Dentre as ideias de necessidades levantadas na aula 02, resolveu-se detalhar os produtos (resultados do projeto) para que a equipe do projeto pudesse começar a trabalhar...

Vamos detalhar somente um dos produtos do projeto e discutir como a equipe pode identificar e detalhar as atividades do projeto.

Logo de início, uma restrição: os stakeholders (que são os principais interessados no resultado estudado não têm muito tempo para interagir com a equipe do projeto.

Então, ...


Fonte da imagem:

https://blog.novasafra.com.br/2016/12/20/mercado-de-padarias-e-confeitarias/

4949

Detalhando as necessidades – contexto


• O produto do projeto escolhido foi a estruturação da nova cozinha do restaurante

• O horário de funcionamento da padaria é das 5h30 até às 20h00 (atendendo legislação municipal)

• A equipe de cozinha é a parte interessada desse produto

• A eficácia desse resultado é a nova cozinha funcionando

• A transição é gradual, pois a equipe da cozinha está trabalhando nos atendimentos já em funcionamento

• Grande restrição: pouco TEMPO DISPONÍVELdos Stakeholders

Produto & Restrições

Fonte da imagem: https://blog.chefsclub.com.br/como-funciona-cozinha-restaurante/

5050



• Os momentos da verdade (encontros com os stakeholder) tem que ser Presenciais e com sessões de 1,5 hora (máximo)

• Criação da figura do stakeholder chave (keyuser):

• 3 stakeholders, um de cada turno de trabalho (5h00-10h30, 10h00-15h30 e 15h00-20h00)

• O key user do turno da tarde é o key usermaster(*) ligação entre os três key users

• ....

Acordo entre os stakeholders e a equipe

Fonte da imagem: https://www.oitchau.com.br/blog/acordo-coletivo-como-fazer-e-cadastrar-no-sistema-de-negociacoes-coletivas-de-trabalho/

5151



• Utilizar técnicas de elicitação de necessidades de acordo com o perfil dos stakeholders

• Depois estruturar as atividades para elaborar o produto final que é a cozinha funcionando

• Então, vamos às técnicas

• ....

Estratégias da equipe do projeto

Fonte da imagem: https://www.sindiconet.com.br/informese/estrategias-empresariais-aplicadas-a-gestao-de-condominios-dicas-uteis-estrategias-empresariais


14/09/202052


2. Jornada do cliente

Programa


5353

Jornada do cliente


Representação das:

• etapas do processo de trabalho de um stakeholder ao executar uma tarefa e

• suas emoções durante este processo

Vale-se também dos benefícios de outras técnicas:

• Storytelling: trajejória passo-a-passo da realização do trabalh

• Rich Picture: para visualização do processo de forma gráfica e animada

• Mapa de empatia: identificação das experiências em situações críticas

O que é?

Fonte da imagem: https://4s.adv.br/blog/reforma-trabalhista-o-que-mudou-jornada-de-trabalho/

SEBRAE (2019)

https://www.devmedia.com.br/introducao-ao-pm-canvas-uma-nova-forma-de-gerenciar/33333

5454

Jornada do cliente


• Preocupação mais centrada nas necessidades e ação dos stakeholders e menos da organização

• visão mais abrangente do processo

• Percepção mais clara dos principais pontos de contatoentre stakeholder e o trabalho Fonte da imagem: https://conteudo.movidesk.com/jornada-de-compra/

Pontos de destaque

IIBA (2015)

5555

Jornada do cliente


• Persona: estereótipo que representa o stakeholder observado

• Cenário: processo a ser mapeado

• Ações ANTES: como o stakeholder se prepara (indumentária e expectativas) e acessa (canais e pontos de contato) o processo

• Ações DURANTE: ações, pensamentos e emoções que o stakeholder sente ao executar o trabalho

• Ações DEPOIS: o que se aprende com o trabalho e podem ser oportunidades de melhoria

Elementos

Fonte da imagem;http://smedinacosta.blogspot.com/2014/08/passado-presente-futuro.html

IIBA (2015)


5656

Jornada do cliente


• Workshop inicial para conscientização e equalização de expectativas e conhecimento da técnica

• Imersão inicial da equipe: observação e investigação para conhecimento

• Aplicação das técnicas com os stakeholders

• Workshop final para avaliação

Etapas de execução

Fonte da imagem; https://www.sbcoaching.com.br/blog/workshop/

SEBRAE (2019)


5757

Jornada do cliente


• técnica ou arte de desenvolver, contar e

adaptar histórias, contendo começo, meio

e fim mesmo que o tema já esteja

desgastado ou sem graça

• para transmitir uma mensagem de forma

inesquecível apelando para um contexto

mais emocional

• usa elementos abstratos: personagens,

cenários, conflitos, resoluções tratando

das emoções

Storuytelling

Fonte da imagem; https://www.blogsenacsp.com.br/profissao-contador-de-historias/

SEBRAE (2019)


5858

Jornada do cliente


• é um desenho informal que mostra aação das pessoas, uso das coisas e asrelações

• Suaviza a conversa e facilita oentendimento

• Uso intensivo de rabiscos !!!

• ...

Rich-Picture

Fonte da imagem; https://www.researchgate.net/figure/Example-of-a-Rich-Picture-Diagram_fig1_237327754

SEBRAE (2019)


5959

Jornada do cliente


• É um apontamento da experiência de cada stakeholder comdeterminadas situações críticas, nas quais ele manifesta:

• O que realmente pensa e sente no seu dia

• O que ouve das demais pessoas

• O que vê (e percebe)

• O que fala, comenta e faz

• O que incomoda (dores)

• O que precisa para melhorar

• ...

Mapa de empatia

Fonte da imagem; acervo do autorSEBRAE (2019)


6060

Jornada do cliente


Storytelling

- Olha moça, eu vim do Ceará...- Passei fome... Por isso, vim trabalhar na Padaria ...- Desde pequeno, como bastante aipim...- Comida gostosa, tem que ter um pouco de pimenta...- Vim aprender o que água encanada aqui em São Paulo ... - Aqui perto,0 tem muita gente do Nordeste Já falei para o

Sr. Manoel fazer uns pratos lá de nossa terra...- Acho que na segunda-feira vamos fazer baião-de-dois...

Fonte da imagem;https://portalluisgomesrn.blogspot.com/2019/06/projeto-cultura-nordestina.html


6161

Jornada do cliente


Rich Picture

Como a equipe entende o processode preparação dos pratos

Fonte da imagem;https://pt.dreamstime.com/ilustra%C3%A7%C3%A3o-stock-cozimento-em-casa-e-prepara%C3%A7%C3%A3o-do-alimento-clipart-image68204210


6262

Jornada do cliente


Mapa de empatia

- Eu gosto de trabalhar aqui na Padaria...- Eu estava aqui quando aquele garçom velhinho morreu ...- Fui eu quem foi dar a notícia para família... Meu mundo caiu...- O Sr. Manoel pediu para eu ficar em casa com meus filhos durante uns dias- Algumas pessoas aqui não dão o valor necessário ao emprego e dizem que sou puxa-saco...- Aprende-se hábitos de higiene e limpeza...- Eu vejo que algumas coisas tem que ser feita...- Eu já tinha trabalhado como ajudante num restaurante grande daqui perto ...

6363

Jornada do cliente


SEBRAE (2019)


14/09/202064


3. Modelagem de Conceitos

Programa


6565

Modelagem de conceitos


O que é?

• Uma forma de catalogar os termos, os conceitos e o vocabulário numa organização ou projeto

• Tem a finalidade de comunicar de maneira consistente e completa o conhecimento de um domínio

• Apoiar a expressão de declarações de linguagem natural e fornecer sua semântica, significado e relações

• Facilitar o entendimento entre todos os envolvidos

• Pode ser equivalente a um mapa mental Fonte da imagem: https://pt.dreamstime.com/ilustra%C3%A7%C3%A3o-stock-conceito-da-torre-de-babel-image83890955IIBA (2015)

6666



O que é?

Como montar o diagrama

• Lançam-se os conceitos

• Indica-se a relação dois a dois

• A elaboração deve ser feita de forma colaborativa

• Deve estar acompanhado de um Glossário

Padaria

ConsumidorAtendente

Pão

trabalha

atende

frequentaconsome

fabrica

IIBA (2015)

6767



Exemplo de modelagem de conceitos

Fonte da imagem: https://www.youtube.com/watch?v=IVvlXPCtJeE&feature=youtu.be

IIBA (2015))

6868



O que é?

Glossário ou dicionário

• Contém cada termo utilizado

• Contém uma definição clara e de consenso do grupo

• Pode conter

• sinônimos ou aliazes

• Exemplos

• Fotos, imagens, ...Fonte da imagem: acervo do autor

IIBA (2015))

6969



IIBA (2015)


14/09/202070


4. Benchmarking

Programa


7171

Benchmarking


Benchmarking

• É um tipo de pesquisa para comparar práticas de uma iniciativa com o que há de melhor no mercado para:

• Melhorar a iniciativa interna

• Aumentar o retorno e a satisfação (valor para os steakeholders)

• Há necessidade de formalização junto às entidades pesquisadas

Fonte da imagem: https://klickpages.com.br/blog/o-que-e-benchmarking/ge

VARGAS (2018)

7272

Benchmarking


• Um dos gerentes da padaria faz parte da Associação Brasileira da Indústria de Panificação e Confeitaria

• Conseguiu fazer uma parceria de troca de informações com um grupo de outras grandes parcerias

• Cada uma atua num determinado bairro

• Não existe a possibilidade de serem concorrentes

• Estão tentando alguns acordos com órgãos públicos da PMSP

IIBA (2015)


14/09/202073


5. Entrevista

Programa


7474

Entrevista


Entrevista: o que é?

• abordagem para obter informações diretamentede um stakeholder

Fonte da imagem: https://enfermagemflorence.com.br/primeiro-emprego/entrevista/

• Assuntos de prévio conhecimento doentrevistado

• Comportamento do entrevistador e empatiamútua

• Clareza e conhecimento do entrevistado

Sucesso das Entrevistas na Padaria

PMI (2013)


14/09/202075


6. Observação

Programa


7676

Observação


Observação

• O observador é o interessado em conhecerpessoalmente uma determinada atividaderealizada pelo stakeholder

• Pode só observar

• Pode observar e interferir

• Pode participar efetivamente da atividade

Postura do observador

Fonte da imagem: https://elianapita.wordpress.com/2012/08/29/o-bom-vendedor-e-em-essencia-um-bom-observador/PMI (2013)

Por uma questão da vigilância sanitária, a equipesó pode observar de longe o trabalho executado


14/09/202077


7. Análise de Documentação

Programa


7878

Análise de Documentos


Análise de documentação

• Técnica que permite a equipe do projeto conhecerdetalhes das atividades dos stakeholder, com basena documentação:

• Documentos produzidos durante o trabalho

• Manuais de procedimentos

• Legislação

• Políticas

• Forma de comunicação do stakeholder

• Confidencialidade da documentação

Cuidados

Fonte da imagem: http://pt.coolclips.com/m/vetores/peop2568/empres%C3%A1rio-e-leitura-de-documentos-mulhe/

IIBA (2015)


14/09/202079

Estruturando as atividades e desembolsos

8. Definindo as atividades e o sequenciamento

Programa


8080

Estruturando as atividades e Desembolso - Atividades


Atividades a serem realizadas

Fonte da imagem: https://www.vakinha.com.br/vaquinha/reforma-da-casa-bf04e29d-0d22-473e-82f4-45c8e85065af

8181

Estruturando as atividades e Desembolsos – Sequenciamento


Rede PERT


14/09/202082



Projetos– 30h



RA 7 Pod cast no formato

entrevista

EntrevistaRegras de Negócio


83

RA 7 – Pod cast no formato entrevista 3: Regras de Negócio

• Entrevistador

1. É fácil detalhar as necessidades das partes interessadas?

2. O que é uma regra de negócio?

3. O que são requisitos?

• Professor

1. Não. Ao detalhar o escopo de um projeto, é bastante comum que a equipe tenha dificuldade com alguns pontos indicados pelos stakeholders e como esses pontos vão ser especificados na forma de requisitos. E se não equacionados corretamente, podem criar confusão.

2. Uma regra de negócio define a forma de fazer o negócio, refletindo a política interna, o processo definido e/ou as regras básicas de conduta da organização. Ou seja, é um conjunto de instruções que os usuários já seguem e que um projeto deve contemplar. Restrições, validações, condições e exceções do processo são exemplos clássicos de regras de negócio. Uma regra de negócio não necessariamente será refletida no projeto como uma funcionalidade, mas ela com certeza determinará o comportamento de uma ou mais funcionalidades do sistema.

3. Requisitos são instruções que definem como atingir o objetivo de negócio. Em geral, refletem funções que o usuário precisa realizar para atingir o objetivo do projeto ou funções de apoio à estratégia do negócio. Registros, controle de fluxo, operações são requisitos típicos. O requisito é algo que reflete a forma como um stakeholder trabalha e enxerga a solução para o seu problema.


(Continua ....)

84


• Entrevistador

4. Qual o papel do gerente do projeto quanto ao detalhamento dos requisitos?

5. O senhor pode dar um exemplo de regras de negócio e requisitos?

• Professor

4. Durante a atividade de extração das necessidades dos stakeholders e detalhamento dos requisitos, a equipe deve estar atenta para identificar, nas entrelinhas, as regras de negócio ocultas. Os gerentes de projeto devem estar atentos e constantemente orientar sua equipe a respeito.

5. Sim. Vamos lá. Suponha que um projeto esteja sendo elaborado para estabelecer vendas internacionais e deve, obrigatoriamente, estruturar o comportamento do frete, para atender as transações que não são aquelas dos tipos EX WORD ou FOB, nas quais o frete é de responsabilidade do importador estrangeiro. Um requisito do tipo “o projeto deve prover um cálculo do frete baseado no volume ou peso do item e na localização do ponto de entrega....” não é uma regra de negócio. Por que? Ele é apenas um requisito funcional que define uma forma de se calcular o frete. Mas, se a informação for “o valor do frete deve ser calculado como R$ 4,98 para cada 5 kg ou 2 m3 do produto e se o ponto de entrega estiver entre 2 mil a 3 mil km do porto de Santos”, isso é uma regra de negócio.Note que uma regra de negócio mantém a lógica do negócio, apenas cria uma instância da mesma. Por outro lado, como as regras de negócio traduzem uma política da empresa ou do processo a que se refere ela pode ser modificada independente do requisito que a suporta.


(Continua ....)

85


• Entrevistador

6. E as partes interessadas sabem explicitar corretamente os requisitos e as regras de negócio?

7. O senhor pode dar uma dica para o pessoal da equipe que desenvolve o projeto?

• Professor

6. Não. Deve-se ter em mente que os stakeholders tem muita dificuldade de explicitar as regras de negócio para a equipe do projeto. Isto se dá por alguns motivos. Um deles é que os stakeholders não acreditam que seja possível do projeto tratar regras de negócio que são específicas. Outra razão seria a de que eles já estão tão acostumados com a regra que o torna um fato notório e não se lembra de citá-la para a equipe do projeto. Também, deve-se considerar que alguns stakeholders, a guardam como um segredo do negócio (como se fossem a fórmula da Coca-cola) e, portanto, não a explicitam.

7. O que eu costumo dizer é o que sempre funcionou para as equipes de projeto que gerenciei. De uma forma prática, sugiro para a equipe do projeto, depois de levantar as necessidades dos stakeholder usar o seguinte critério para cada item. Se ele define o que o projeto deve oferecer, então, ele deve ser tratado como um requisito, ou seja, ele vai se transformar numa ação. Se o que ele traduz é um comportamento específico, ou seja, como se deve tratar o assunto desta ou daquela forma, então, esse item demonstra ser um comportamento e, aí então, ele deve ser tratado como uma regra de negócio. Para se descobrir regras de negócio, use uma fórmula infalível. Observe a execução dos trabalhos por parte dos stakeholders. Aí, a equipe vai perceber claramente a diferença entre requisito e regra de negócio.

Prof. Dr. Antonio Carlos ToniniBons estudos !


14/09/202086



Projetos– 30h



RA 8FAQ: 3-10 perguntas mais

recorrentes e respostas

FAQTire suas dúvidas!


87

RA 8 – FAQ 3-10 perguntas mais recorrentes e respostas 3: Tire suas dúvidas!

1. Como medir a eficácia de um projeto?

2. Qual deve ser o início e o término de uma atividade independente (que não tem atividade predecessora) em um projeto?

3. O que é o gráfico de Gantt na gestão de projetos?

4. Quando surgiu o gráfico de Gantt?

1. A eficácia é a relação do que está sendo entregue e o que deveria ser entregue.Portanto, um projeto é eficaz na medida em que entrega exatamente o que deveriaentregar.

2. O início mais cedo desta atividade pode ser no início do próprio projeto, mas o seutérmino, obrigatoriamente deve ser no máximo no final do projeto.

3. Na gestão de um projeto, o gráfico mostra visualmente um painel com as tarefas queprecisam ser realizadas, a relação de precedência entre elas, quando as tarefas serãoiniciadas, sua duração, responsável e previsão de término. Ou seja, ele combina tarefasdistribuídas no tempo. Como variação desse gráfico, pode-se substituir arepresentação do tempo pelos custos a serem realizados pela tarefa naqueledeterminado período de tempo.

4. A primeira versão do gráfico era conhecida como Harmonogram e foi desenvolvidapelo engenheiro polonês Karol Adamiecki no início do século XIX. O Harmonogram eraum documento capaz de acompanhar, de maneira visual, o fluxo de trabalho. Mas foium século depois, no século XX, que o norte americano Henry Gantt se inspirou nomodelo de Ademiecki para criar o Gráfico de Gantt como conhecemos hoje. O objetivoera evitar atrasos na produção das fábricas americanas, auxiliando os supervisoresindustriais. Atualmente o gráfico é usado amplamente no gerenciamento de projetos ena gestão da programação da produção por todo tipo de empresa e indústria.


(Continua ....)

88

RA 8 – FAQ 3-10 perguntas mais recorrentes e respostas 3: Tire suas dúvidas!

4. Pode haver projetos nos quais não haja relação dependência entre as atividades?

5. Para que servem os requisitos de transição?

6. Por que um requisito deve atômico, ou seja, indivisível?

4. Sim. Evidentemente que sim. Nesse caso, todas as atividades poderiam ser iniciadas omais cedo possível que é na primeira data do projeto. Contudo, isso só é possível sehouver recursos que consigam dar conta desse trabalho; se não houver esses recursos,a ordem de execução das atividades deve ser feita subjetivamente pelo gerente doprojeto. Quando existe relação de dependência, basta seguir a ordem pré-determinada.

5. Esses requisitos representam necessidades técnicas, funcionais, do negócio que sãonecessárias para que haja uma passagem do acervo existente para outro que vai serproduzido quando o novo projeto estiver concluído. Por exemplo, quando o PoderJudiciário do Estado de São Paulo decidiu que todos os documentos dos processostramitados nos fóruns passassem a ser de forma eletrônica, teve que além da rotinadiária, digitalizar todos os documentos que ainda estavam em mídia física. Essaatividade é característica de uma transição de uma sistemática para outra. Elanormalmente ocorre em casos de mudança.

6. Um requisito deve ser atômico ou indivisível porque ele deverá ser atendidototalmente e estar disponível para quem o formulou de forma completa. Se ele fossedivisível, poderia ser entregue parcialmente.


Bons estudos !


14/09/202089



Projetos– 30h



RA 9Leitura complementar

ArtigoProjeto de sucesso ou

fracasso?


90

RA 9 –Leitura complementar 3: A Análise de RequisitosEntão, é importante ter em mente que a análise de requisitos não é um formulário que o clientepreenche em 5 minutos. Ela exige que os documentos necessários que embasem a construçãosejam elaborados.

Mudanças ao longo dos projetos são esperadas, e o gerente de projetos é o responsável porimplementar os processos necessários para mantê-las gerenciadas e controladas. A finalidadedesses processos é determinar, documentar e gerenciar as necessidades das partes interessadasde forma a atender aos objetivos do projeto.

Quanto maior a complexidade do projeto e quanto mais avançado estiver o projeto, maisatenção deve ser dada à identificação das necessidades de mudanças que ocorrem. O guiaPMBOK (2013) justifica esse cuidado gere

Convém observar que os riscos e incertezas de um projeto vão se reduzindo com o passar dotempo, tanto porque as entregas passam a ser feitas quanto pelo aumento de confiança dosstakeholders com o projeto. As mudanças, no entanto, impactam forte e negativamente no custoe prazo de entrega do projeto, na medida em que o projeto caminha para o final

Outro ponto importante da análise de requisitos é a verificação dos requisitos. Ela feita comesmero permite identificar as não conformidades, defeitos, erros ou falhas na especificação dasfuncionalidades e demais aspectos que um projeto deve levar em conta.

A verificação de requisitos é, portanto, um conjunto de atividades de controle de qualidadeaplicado no início do processo de desenvolvimento com o objetivo de garantir a construção doproduto certo.

Para isso, os projetistas avaliam basicamente se os requisitos são claros, corretos e completos.

Adaptado do texto ‘Utilizar técnicas para extrair informação necessária torna-se umas dastarefas mais importantes para que projeto atenda expectativas”, publicado por Danilo Silvaem 18/05/2016. Disponível em: https://computerworld.com.br/2016/05/18/importancia-da-analise-de-requisitos-para-o-sucesso-de-um-projeto/


A Análise de Requisitos é o primeiro passo do processo de desenvolvimento de um projeto, cujafinalidade é registrar as necessidades dos stakeholders e produzir apontamentos de trabalhocom essas necessidades de maneira que a equipe de desenvolvimento vai precisar.

Exemplificando. Um casal quer construir uma casa e, conversando com o arquiteto, expõe paraele uma série de pontos que querem que o imóvel contenha: metragem, iluminação,aquecimento, escadas, bom gosto, uso de pedra etc. O primeiro trabalho do arquiteto vai sertraduzir na linguagem do casal o que ele entendeu. Fará alguns croquis para tentar chegar noque o casal quer. Até esse momento, o que houve foi apenas a tradução de um desejo para amente do projetista, que vai demonstrar o seu entendimento.

Depois dessa fase, o arquiteto começa a traduzir a ideia em produtos de trabalho para que aequipe de construção possa realizar o projeto: plantas, esquemas, circuitos etc. Ou seja, essesapontamentos e documentos contemplam detalhes minuciosos do projeto. Estes documentosnorteiam a visão e o escopo do projeto, dando rumos do que é e porque será desenvolvido.

Com a Análise de Requisitos, tanto a equipe do projeto quanto o cliente conseguem ver comclareza os seguintes pontos: (a) O que vai ser criado; (b) Como será criado; (c) Para que serácriado; (d) Quanto tempo irá levar; (e) Como o resultado vai ficar antes mesmo do início dodesenvolvimento (e com a utilização de protótipos interativos); (f) qual o investimentofinanceiro total necessário; (g) Qual a documentação de registro da planta, alvará de construçãoetc.

Durante a Análise de Requisitos é possível incluir, por exemplo, detalhes das funcionalidades,regras, determinar/padronizar fluxos de trabalho e até mesmo como serão detalhes do projeto,permitindo ao cliente conhecer e opinar mesmo antes do início da construção do produto. Essadocumentação é o balizador para a assertividade do projeto, contribuindo para que sejadesenvolvido um produto totalmente dentro das expectativas do cliente e da própria equipe doprojeto.

O principal problema de um projeto desenvolvido sem uma análise detalhada dos requisitos é,na melhor das hipóteses, o retrabalho que existe para adaptar o projeto com as situações nãoprevistas, impactando em prazos, como atrasos nas entregas, gerando gastos acima doorçamento previsto, podendo até inviabilizar todo o projeto. Sem contar o tempo que énecessário para corrigir coisas simples, como um ajuste na rede elétrica.

9191

Escopo e Atividades - Referências

Prof. Dr; Antonio Carlos Tonini91

• DEXTRA. Requisito ou Regra de Negócio? 05/11/2013 . Disponível em: https://dextra.com.br/pt/requisito-ou-regra-de-negocio/#:~:text=Regra%20de%20neg%C3%B3cio%20%C3%A9%20o,a%20ser%20desenvolvido%20deve%20contemplar. Acesso em: 03/08/2020.

• GIGANTE. Vídeo “Isso aí não é regra de negócio”. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=QyJDkR1Ejt4. Acesso em 03/08/2020.

• IIBA. A Guide to the Business Analysis: Body of Knowledge. International Institute of Business Analysis(IIBA). 2015.

• MADUREIRA, O. M. de: Metodologia do Projeto. 1ª Edição, São Paulo: Ed. Edgard Blucher, 2.010.• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia PMBOK: um guia do conhecimento em

gerenciamento de projetos. 6. ed. São Paulo: PMI, 2017.• SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Jornada do Cliente. 2019.

Disponível em: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Busca?q=%20Jornada%20do%20Cliente. Acesso em 10/08/2020.

• VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 9. ed. Brasport, 2018.

• XAVIER, Carlos Magno da Silva; VIVACQUA, Flávio Ribeiro; MACEDO, Otualp Sarmento de; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware. Ebook. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.

Métodos, Indicadores e Técnicas de Gestão de Projetos · 6 Qualidade e Competências SILVA,...

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