mrp

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O Cálculo de Necessidades (MRP)

1. As Nomenclaturas

2. MRP e Cálculo de Necessidades Líquidas

3. Regras de Grupagem no MRP

4. MRP na Prática

5. Pontos Chave

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O cálculo de necessidades - Introdução

• O procedimento para estabelecer o plano director descrito anteriormente, tem como finalidade fixar o plano de produção, globalmente exequível, tendo em conta o equilíbrio entre a procura e a capacidade instalada;

• Com o plano director a empresa dispõe de um programa que lhe permitirá preparar as ordens de fabrico e as ordens de aprovisionamentos precisas;

• O plano director tem em conta um horizonte temporal da ordem de um ano e trata de famílias de produtos;

• O cálculo das necessidades tem em conta um horizonte temporal mais curto, da ordem dos dias, semanas ou meses, e trata de artigos e produtos individuais;

• O horizonte do cálculo das necessidades é o da encomenda firme ou o das previsões comercias precisas (congeladas) em termos de quantidades e referências a fabricar;

• Para realizarmos o cálculo das necessidades de componentes e matérias primas necessitamos de conhecer perfeitamente a estrutura dos nossos produtos, ou seja as nomenclaturas.

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1. As nomenclaturas

• A nomenclatura define a composição do artigo a fabricar. Ela é representada, em geral, por uma estrutura arborescente.

• A complexidade dos produtos (por ex: um automóvel possui 25.000 peças elementares) incitou os projectistas a hierarquizar as nomenclaturas criando níveis de agrupamento intermediário das peças;

• Os níveis podem corresponder a uma mesma função ou a um mesmo estado da produção;

• O produto acabado é decomposto em conjuntos de nível 1, em sub-conjuntos de nível 2, emorgãos de nível 3, etc…;

• Esta divisão vai-se repetindo até que não mais se possa realizar, isto é, até à peça elementar e à matéria prima comprada ao exterior;

• A figura representa uma nomenclatura arborescente;

• Nela distinguimos 4 níveis de decomposição. Os números em cada casa representam a quantidade de componentes necessários ao nível superior, também, conhecido por coeficiente técnico ou de montagem; A nomenclatura fornece uma visão global das etapas de elaboração de um produto;

• Todos os produtos fabricados pela empresa devem ser representados por uma estrutura arborescente;

• A estrutura de um artigo é apenas descrita uma vez, mesmo que ele sirva em vários produtos;

• As casas do último nível, correspondem à matéria prima e aos componentes comprados.

Reguladorde tensão

Capot

Chapa

Painel frontalplástico

Cartaelectronica

Componentes Circuitoimpresso

ResistênciaTransistor Condensador Chapa Fio

Transformador Condensador

Alimentação

(1) (1) (1) (1)

(0,65) (1) (1) (1) (4)

(4) (12) (7) (2,5) (100)

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1. As nomenclaturas - O cálculo das necessidades brutas

• A nomenclatura permite determinar as quantidades de componentes e matérias primas necessárias à fabricação de uma dada quantidade de produtos;

• Tomemos como exemplo o produto PF, na figura:

– Para fabricar 200 PF quantas peças de P1 e P2 e quanta matéria prima M1 e M2 são necessárias?

– Para determinar o número de peças P1 basta multiplicar a quantidade de produtos finais 200 pelo coeficiente técnico (4). O resultado é serem necessários 800 P1;

– Para a matéria prima M1 devemos multiplicar sucessivamente os coeficientes técnicos entre o produto final e o nível de M1. Para M1 o resultado é 200 PF x 2 P1 x 0,8 M1 = 320 unidades;

– Da mesma maneira encontramos 400 P2 e 480 M2.

• O procedimento descrito atrás chama-se cálculo das necessidades brutas, dado que não leva em conta os stocks existentes na empresa.

PF

C1 C2P1

M1 P2 M2

(4) (2) (1)

(0,8) (2) (2,5)

Gama de fabrico PF

Gama de fabrico C2Gama de fabrico C1

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1. As nomenclaturas - Nomenclatura inversa e implosão dos custos

• A nomenclatura inversa consiste na pesquisa, para uma peça ou material, das suas utilizações;

• Analisam-se, em todas as nomenclaturas, as ligações entre o componente e todos os produtos acabados;

• A nomenclatura inversa serve para o gabinete de métodos normalizar os produtos, identificar as consequências nos produtos da modificação introduzida num componente e medir o impacto nos produtos da modificação do preço dos componentes e das matérias;

• A nomenclatura inversa serve, ainda, para calcular os custos standard: conhecidos os preços dos materiais e dos componentes, assim como os custos standard de fabrico, é possível determinar o custo variável de produto em todas as etapas do seu processo produtivo;

• Para o produto PF façamos o seu custeio:

– Custo dos materiais:

» M1 12,5 esc;

» M2 10,0 esc;

» P1 15,0 esc;

» P2 42,0 esc.

– Custo de fabrico:

» C1 75,0 esc;

» C2 110,0 esc;

» PF 222,0 esc.

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1. As nomenclaturas - Nomenclatura inversa e implosão dos custos

Componentecomum

• Partindo dos níveis inferiores, para cada conjunto, somamos os custos dos materiais e do fabrico:

– C1:

» Materiais 0,8*12,5=10,0

» Fabrico 75,0

» Total 85,0

– C2 :

» Materiais (2,0*42,0)+(2,4*10)=108,0

» Fabrico 110,0

» Total 218,0

– PF:

» Materiais (4*15)+(2*85)+(1*218)=448,0

» Fabrico 222,0

» Total 670,0

• Ao procedimento utilizado para custear PF, também se chama implosão de custos de PF.

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1. As nomenclaturas - Manutenção da nomenclatura

• As nomenclaturas são frequentemente modificadas pelos gabinetes de estudos (novo projecto) e pelo gabinete de métodos (novo método de fabrico);

• O mais comum é, por razões económicas ou técnicas, ser necessário substituir um material;

• Como fazer para substitui-lo na nomenclatura?

• Em geral tal não é possível, pois que:

– ainda existem em stock estes materiais;

– um cliente em particular não aceita a modificação;

– o serviço pós-venda necessita de conhecer e manter antigos componentes.

• É necessário manter para cada nomenclatura, em cada ligação entre materiais e o nível superior, campos para introduzir estas modificações;

• Um dos campos será a data da modificação e um outro será o número de série, ou de revisão do produto;

• Desta forma, especificando uma data, ou um número de série, podemos reconstituir a nomenclatura.

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2. MRP e cálculo das necessidades líquidas

• As primeiras aplicações do cálculo das necessidades líquidas foram desenvolvidas nos Estados Unidos nos anos 60;

• O método é conhecido pelo nome MRP - Materials Requirement Planning;

• O princípio de cálculo pode ser descrito como uma sucessão de desdobramentos das nomenclaturas, umreagrupamento das necessidades para uma mesma peça, seguido do desfasar pelo tempo dos aprovisionamentos e da produção;

• Para uma melhor compreensão vamos decompor o procedimento em várias fases.

Necessidades líquidasde produto acabado

Necessidades brutasde conjuntos

Necessidades líquidasde conjuntos

Necessidades brutasde componentes

Necessidades líquidasde componentes

Necessidades brutasde matéria prima

Necessidades líquidasde matérias primas

Stock de produto acabadoe em-curso de montagem

Nomenclatura dossprodutos acabados


Nomenclatura dosconjuntos


Nomenclatura docomponente


Necessidades brutas =Encomendas / previsões

Ordens de montagem deproduto acabado

Ordens de fabrico deconjuntos

Ordens de fabrico decomponentes

Ordens de compra.Encomendas ao fornecedor

Nível 3: Matérias primas

Nível 2: Componentes

Nível 1: Conjuntos

Nível 0: Produto acabado

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• O cálculo da quantidades;

• Tomemos como exemplo uma produção em 3 níveis: o produto acabado compõe-se de conjuntos, os conjuntos de componentes, e estes de matéria prima;

• Partimos da procura de produtos acabados (encomendas firmes ou previsões das vendas). Esta procura constitui a necessidade bruta de produto acabado;

• Subtraindo às necessidades brutas os stocks e os em-curso obtemos as necessidade líquidas de produto acabado. Estas dão origem a ordens de montagem;

• As ordens de montagem são decompostas em necessidades brutas de conjuntos utilizando as nomenclaturas.

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• Às necessidades brutas subtraímos os stocks e os em-curso para obter as necessidades líquidas de conjuntos;

• Estas dão origem a ordens de fabrico de conjuntos;

• Decompomos as ordens de fabrico de conjuntos, utilizando as nomenclaturas, em necessidade brutas de componentes;

• Às necessidades brutas subtraímos os stocks e os em-curso para obter as necessidades líquidas de componentes;

• Estas dão origem a ordens de maquinagem;

• Decompomos as ordens de maquinagem, utilizando as nomenclaturas, em necessidades brutas de materiais;

• Às necessidades brutas subtraímos os stocks e os em-curso para obter as necessidades líquidas de materiais;

• Estas dão origem a requisições de compras.

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O conjunto tem de estar

pronto nesta dataLançamentodo conjunto

Fabricação do componente:tempos de operação, transporte

e esperas

O componente tem de estar pronto nesta data

• Tal como o descrevemos, o procedimento não teve em consideração os tempos necessários ao fabrico e aprovisionamento dos produtos em cada nível;

• É portanto conveniente introduzir um intervalo de tempo entre a data para a qual pretendemos o produto e a data de lançamento em produção dos produtos. O mesmo se verificando para os conjuntos, para os componentes e para a matéria prima;

• Este intervalo de tempo é no mínimo igual à soma dos tempos de operação da ordem de fabrico (ou do prazo de entrega do fornecedor) adicionado de tempos para transportes e esperas.

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• O procedimento de cálculo das necessidades líquidas entre um nível superior (conjuntos) e um nível inferior (componente) apresenta-se na figura;

• O lançamento em produção do conjunto faz-se com uma antecedência em relação à data da necessidade igual ao seu tempo de produção;

• Executa-se a explosão da nomenclatura para obter as necessidades brutas de componentes;

• Para cada componente subtraímos os stocks e os em-curso para obtermos as suas necessidades líquidas;

• Estas necessidades líquidas, para cada componente, passam a ser consideradas de nível superior e sofrem o procedimento descrito, até serem determinados os materiais de nível abaixo;

• O processo acaba no momento em que não é mais possível executar a explosão da nomenclatura;

• No caso de um componente ser comum e necessário a vários conjuntos, devemos fazer a soma das necessidades brutas que aparecem numa mesma data antes de calcular as necessidades líquidas.

Necessidadedo conjunto

Lançamento em produçãodo conjunto

Necessidadesbrutas de

componentes

Necessidadeslíquidas de

componentes

Conjunto

Componente

Conjunto

C1 C2 C3

Atraso

- Stocks- Em-curso

Intervalode tempo

Explosão danomenclatura

Necessidadelíquida

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• Tomemos os exemplos do produto PF cuja nomenclatura já foi descrita;

• Os ciclos de produção e de aprovisionamento são:

– Ciclo de produção de PF 2 sem;

– Ciclo de produção de C1 2 sem;

– Ciclo de produção de C2 3 sem;

– Ciclo de aprovisionamento de M1 3 sem;

– Ciclo de aprovisionamento de M2 2 sem.

• Com estes dados podemos desenhar o diagrama de fabrico de PF a ser entregue na semana S:

• Para entregar PF na semana S, é necessário lançar este produto em produção 2 semanas antes;

• Os componentes P1, C1 e C2 têm de estar disponíveis em S-2.

• P1 deve ser encomendado o mais tardar em S-5;

• C1 deve ser lançado em produção o mais tardar em S-4;

• C2 deve ser lançado o mais tardar em S-5;

• M1 deve estar disponível em S-4 pelo que deve ser encomendado o mais tardar em S-6;

• M2 e P2 devem estar disponíveis em S-5;

• M2 deve ser encomendado o mais tardar em S-7;

• P2 deve ser encomendado o mais tardar em S-8;

• Como vemos para obtermos um produto na semana S temos de tomar decisões na semana S-8;

• É portanto necessário possuir encomendas firmes ou previsões fiáveis a 8 semanas de distância.

s-8 s-7 s-6 s-5 s-4 s-3 s-2 s-1 s

P1

C1

C2

M1

P2

M2

PF

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• Como vimos, para procedermos ao cálculo das necessidades líquidas precisamos também de conhecer os stocks e os em-curso;

• Os cálculos das necessidades líquidas apresentam-se de seguida:

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Semana

N. brutas PFStocks PFN. líquidas PFLançamentos PF

N. brutas P1Stocks P1N. líquidas P1Lançamentos P1

N. brutas C1Stocks C1N. líquidas C1Lançamentos C1

N. brutas M1Stocks M1N. líquidas M1Lançamentos M1

N. brutas C2Stocks C2N. líquidas C2Lançamentos C2

N. brutas P2Stocks P2N. líquidas P2Lançamentos P2

N. brutas M2Stocks M2N. líquidas M2Lançamentos M2

Stock 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

50 10 40 20 30 50 6020 20 20 20

30 10 40 20 30 50 6030 10 40 20 30 50 60

120 40 160 80 120 200 240200 200 80 40

120 80 120 200 240120 80 120 200 240

60 20 80 40 60 100 12070 70 10

10 80 40 60 100 12010 80 40 60 100 120

8 64 32 48 80 96100 92 28

4 48 80 964 48 80 96

30 10 40 20 30 50 6050 50 20 10

30 20 30 50 6030 20 30 50 60

60 40 60 100 120220 160 120 60

40 12040 120

72 48 72 120 144150 78 30

42 120 14442 120 144

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2. MRP e cálculo das necessidades líquidas - Os stocks no sistema MRP

• O princípio do método MRP é o de absorver os stocks que possam existir em cada nível;

• Isto é equivalente a trabalhar na produção sem stocks;

• No entanto quatro razões podem fazer aparecer stock no processo produtivo:

– Lançar quantidades superiores às necessidades líquidas;

– Introdução de intervalos de tempo de segurança;

– Necessidade de balancear a carga de trabalho;

– Agrupamento de ordens de fabrico por razões económicas.

• Quantidades superiores lançadas:

– Por vezes a quantidade produzida não coincide com a quantidade lançada pois foram produzidos defeitos;

– Para estarmos seguros de que vamos produzir o que necessitamos, lançamos em fabrico quantidades superiores criando um stock médio;

– As quantidades que não forem utilizadas serão descontadas no próximo lançamento.

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2. MRP e cálculo das necessidades líquidas - Os stocks no sistema MRP

• Introdução de intervalos de segurança:

– Por vezes os tempos que se programaram para realizar uma operação não são cumpridos, ou porque a máquina avariou, ou a matéria prima atrasou, ou porque o operador faltou;

– Para estarmos seguros de que vamos produzir a tempo, lançamos em fabrico mais cedo do que o previsto pelo MRP, criando desta forma um stock temporário.

• Balanceamento da carga / capacidade:

– O MRP trabalha com uma dada capacidade; se em algum momento a carga for superior à capacidade, então é necessário actuar para corrigir esta situação;

– As formas mais usuais são: recorrer às horas extra, ou antecipar a produção de alguns artigos;

– A antecipação da produção vai permitir balancear a carga com a capacidade, à custa da criação de stock.

• Agrupamento económico de ordens de fabrico:

– O cálculo das necessidades líquidas realizado pelo MRP pode por exemplo lançar 50 unidades na semana 15, 125 na semana 16 e 25 na semana 17;

– Pode ser mais vantajoso numa oficina agrupar todas estes lançamentos na semana 15 produzindo 200 unidades;

– Evita-se mudar duas vezes de ferramenta ganhando capacidade de produção;

– Criamos no entanto um stock de 150 unidade na semana 16 e de 25 na semana 17.

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3. Regras de grupagem no MRP

• As regras de grupagem que a seguir se descrevem são determinantes para a eficácia económica dos sistemas de produção que seguem a metodologia MRP;

• O primeiro factor de grupagem é o período elementar de cálculo. As encomendas chegam com datas de entrega bem definidas, o dia (por vezes, também se menciona a hora de entrega), a semana ou o mês;

• Se tencionamos produzir dia a dia então os cálculos do MRP têm de ser executados diariamente;

• Se a nossa produção é semanal (entregas na semana) então basta executar os cálculos semanalmente, com o ganho de esforço de cálculo, mas com a criação de stocks durante a semana;

• Podemos adoptar soluções mistas do tipo: para a produção executamos cálculos diários e para os aprovisionamentos executamos cálculos semanais.

• O tamanho dos lotes;

• O MRP pode calcular as necessidades líquidas para cada encomenda sem agrupar em lotes (utiliza-se especialmente para o caso das montagens);

• Pode calcular as necessidades líquidas em lotes económicos (no mínimo ou em múltiplos do lote). Este facto obriga a um esforço computacional maior, uma vez que se terão presentes as restrições do lote;

• Pode executar os cálculos por períodos de lançamento ou seja, tentar agrupar as necessidades líquidas de um componente para uma semana. Isto obriga a que esse componente só seja produzido uma vez na semana;

• Existem outros algoritmos de agrupamento em lotes;

• A regra que se definir vai provocar um esforço maior ou menor de cálculo e vai provocar a criação de stocks na fábrica em graus diferentes.

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4. MRP na prática

• A simplicidade do princípio do MRP esconde as dificuldades da sua prática;

• Imaginemos o caso de uma empresa que fabrica centenas de artigos diferentes e cada um com uma nomenclatura a dez níveis e dentro dessas nomenclaturas um número apreciável de componentes comuns;

• A massa de cálculos de MRP para este caso é bastante considerável, o que dá lugar a um número de ordens de fabrico e de compra da ordem dos milhares;

• Como controlar tal número de ordens?

• Por outro lado a fiabilidade destas ordens depende da fiabilidade das encomendas e das previsões;

• Não adianta realizar muitos cálculos quando as nossas previsões não são fiáveis;

• A manutenção de um sistema MRP exige muito trabalho e as nomenclaturas estão sempre a alterar-se e as máquinas a ser substituídas;

• Quando uma máquina avaria é necessário recalcular o MRP?

• Como trata o MRP os problemas de qualidade?

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4. MRP na prática

• A estrutura das nomenclaturas;

• Quanto mais níveis tiver uma nomenclatura, maior (mais longo) será o ciclo de produção correspondente a essa nomenclatura;

• A decisão de criar níveis numa nomenclatura é uma decisão do gabinete de métodos. Eles tentam identificar sub-conjuntos comuns a vários artigos que permitam o lançamento agrupado desses sub-conjuntos;

• A decisão de não criar níveis adicionais numa nomenclatura permite um ciclo de produção mais rápido mas obriga a lançar os sub-conjuntos separadamente (mais lançamentos) e não em lotes comuns;

• A periodicidade do cálculo MRP;

• Até agora descrevemos o MRP de uma forma estática, mas a realidade da empresa é dinâmica: os dados são modificados continuamente, uma vez que, chegam novas encomendas, os fornecedores entregam materiais, os lotes de fabrico são terminados;

• É portanto necessário recalcular, pôr em dia, continuamente, as necessidades dos materiais.

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4. MRP na prática

• Periodicidade de cálculo;

• Para uma empresa que trabalha para stock, com produtos estáveis com ciclos longos, uma actualização mensal é suficiente;

• Por outro lado, se os movimentos são numerosos e os ciclos de fabrico curtos, é necessária uma actualização mais frequente;

• É pesado correr o MRP. Possuindo a empresa milhares de artigos ligados entre eles pela nomenclatura, o tempo de cálculo chega a várias horas;

• É raramente aconselhado actualizar o MRP diariamente;

• De notar, ainda, que os resultados obtidos devem ser validados pelo serviço de programação da produção e pelo encarregado. Ora estes não possuem capacidade para todos os dias reverem os cálculos do MRP;

• Mesmo com os computadores mais sofisticados e rápidos, dificilmente conseguimos rever o MRP comperiocidade inferior à semana.

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4. MRP na prática

• Posição das ordens de fabrico;

• Para permanentemente controlarmos as ordens de fabrico sem que seja necessário utilizar o MRP, classificamos as ordens de fabrico da seguinte forma:

– Ordem lançada: a ordem encontra-se na fabrica, os componentes saíram de armazém, o artigo supõe-se pronto na data prevista;

– Ordem firme: é aquela que não pode ser posta em causa, nem em quantidades, nem no prazo. Os componentes necessários são reservados no stock sem que tenham saído do armazém;

– Ordem planificada: é aquela que foi criada pelo cálculo do MRP, que necessita ser validade em quantidades e prazos no imediato;

– Ordem previsional: é aquela que foi calculada pelo MRP para o longo prazo;

• Com o decorrer da actividade da empresa estas ordens passam pelas quatro fases: previsional, planificada, firme e lançada;

• Desta forma o plano de produção vai-se estabilizando progressivamente à medida que nos aproximamos da necessidade de produzir.

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4. MRP na prática

• Sistema regenerativo ou por diferenças;

• No MRP podemos actualizar o sistema de duas maneira:

– apagando as ordens que não foram lançadas e recalcular novas ordens, é o sistema regenerativo;

– introduzindo apenas as diferenças e recalcular apenas as ordens afectadas por essas diferenças, como mostra a figura:

• No cálculo pelas diferenças, explodimos a nomenclatura sobre as necessidades das diferenças e não sobre os valores absolutos das encomendas;

• Resultam ordens de fabrico que se vão adicionar (ou subtrair) às previamente calculadas;

• É possível desta forma avaliar as consequências das modificações introduzidas;

• Este último método, bastante mais rápido de calcular, não pode ser aplicado permanentemente, pois ele não possibilita o agrupamento das ordens de fabrico;

• O funcionamento do MRP pelo método das diferenças é especialmente interessante para realizar simulações da produção.

ABC

Produto Mar Abr Mai Jun Jul Ago

80 70 30 0 0 50100 60 80 100 60 6015 0 10 20 0 10

Previsões feitas em Fevereiro

ABC

Produto Abr Mai Jun Jul Ago Set

70 30 10 0 35 4060 90 100 60 60 00 10 15 5 10 15

Previsões feitas em Março

ABC

Produto Abr Mai Jun Jul Ago Set

+10 -15 +40+10

-5 +5 +15

Diferenças entre as duas previsões

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4. MRP na prática

• Traçabilidade e origem das necessidades;

• Se a empresa fabrica para stock produtos normalizados de maneira repetitiva, ela faz grupagens por período, em geral semanal;

• Se a empresa fabrica por encomenda, ela prefere conservar uma relação directa entre a ordem de fabrico e a encomenda;

• Neste último caso, as necessidades brutas nunca são totalizadas num mesmo período, para que seja possível manter a traçabilidade encomenda / lote de fabrico;

• O conhecimento da encomenda que deu origem à ordem de fabrico pode revelar-se muito útil para a planificação da produção: por exemplo, se uma máquina avaria e a ordens de fabrico ficam atrasadas, podemos fazer avançar em primeira lugar aquelas que têm de ser entregues no imediato;

• Uma outra situação é a que acontece quando a empresa procura assegurar a qualidade e é imperativo saber em que momento foi produzida a ordem de fabrico e a partir de que componentes. Mais uma vez não é possível ao MRP calcular os totais das necessidades brutas para o período.

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4. MRP na prática

• O risco de aumentar os stocks;

• A gestão da produção de acordo com a metodologia MRP é delicada, pois que ela supõe fixar e manter actualizados, para milhares de artigos, os parâmetros de gestão:

– stocks de segurança;

– periodicidades;

– regras de grupagem.

• No entanto os imprevistos (avarias, …) incitam o responsável a antecipar os lançamentos de ordens de fabrico e a produzir mais do que o necessário;

• Se os imprevistos são importantes o risco de aumentar os stocks médios torna-se também importante;

• O objectivo do MRP, que seria uma gestão da produção que eliminasse os stocks (como no JIT) é praticamente impossível de conseguir;

• Em alternativa, o responsável podia aumentar a frequência de cálculo do MRP (passar de semanal para duas vezes por semana), mas desta forma aumentaria os seus custos de gestão.

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5. Pontos chave

• As nomenclaturas descrevem a composição dos artigos fabricados. Elas permitem calcular as necessidades a todos os níveis e de realizar o custeio desse artigo;

• O modelo MRP parte da procura final e determina as necessidades dependentes em cada estado do processo fabril;

• O cálculo das necessidades, ou MRP, gera ordens de fabrico para cada estado do processo de fabrico e de aprovisionamento: fazendo explodir a procura de produtos acabados de acordo com a nomenclatura e indicando a altura do tempo em que devem são precisas e quando devem ser iniciadas;

• Os parâmetros chave do MRP são:

– as quantidades lançadas; e os stocks de segurança;

– os intervalos de tempo entre dois níveis da nomenclatura;

– as regras de grupagem.

• Se bem que na teoria o MRP absorve os stocks, na prática eles podem não o ser. Devido aos lotes económicos, às antecipações da produção e especialmente devido a una má manutenção das nomenclaturas;

• Quanto mais níveis possuir uma nomenclatura, mais longo é o ciclo produtivo;

• As ordens de fabrico passam sucessivamente por vários estados: previsionais, planificadas, fixas e lançadas;

• O cálculo das necessidades pode ser actualizado de uma forma regenerativa ou pelas diferenças de previsões.

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6. Questões e Exercícios - Questões de reflexão

• Quais os elementos indispensáveis ao controlo de um sistema gerido pelo método MRP?

• Qual o impacto de uma procura incerta, determinada por um modelo de previsão, num processo tão “mecânico” como o MRP?

• Porque não se gerem os diferentes componentes de uma nomenclatura de maneira independente, com um modelo clássico de gestão de stocks?

• Qual o impacto da informática no desenvolvimento e na aceitação do MRP?

• A planificação hierarquizada e o método MRP aplicam-se de forma indistinta a todos os sectores da indústria?

• Como se determina o custo de um produto acabado?

• Quais as utilizações da nomenclatura inversa?

• O que é a origem da necessidade? e a traçabilidade?

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6. Questões e Exercícios - Exercício Nordeste

• A empresa Nordeste fabrica um produto A com a nomenclatura seguinte (os dígitos entre parêntesis indicam a quantidade de componentes no composto de nível imediatamente acima):

• Os subconjuntos B, C e D, bem como o produto acabado A, são fabricados na fábrica. Os componentes E e F são comprados ao exterior;

• Foi reunida, sobre cada componente, a informação complementar que se encontra na página seguinte:

(1) (2) (4)

(1) (2) (1) (4)

(2)

E

F

D

B

E F

C F

A

29


• Stocks, prazos e custos:

• O programa de vendas do produto A é o seguinte:

PRAZO DE CUSTO DE FABRICOCOMPONENTE STOCK INICIAL FABRICAÇÃO OU OU DE

APROVISIONAMENTO APROVISIONAMENTOA 30 1 100B 70 2 50C 100 1 40D 100 1 20E 100 2 10F 1000 2 5

JAN 10 MAI 50 SET 40FEV 20 JUN 50 OUT 30MAR 30 JUL 80 NOV 20ABR 40 AGO 0 DEZ 10

30


• A fábrica está encerrada em agosto, pelo que os lançamentos em produção que deveriam ter lugar em agosto deverão ser antecipados para julho;

• O componente D é lançado por lotes de 100 unidades no mínimo;

• O componente E é encomendado em múltiplos de 100 unidades;

• O componente F é encomendado em múltiplos de 1.000 unidades,

• Os custos de produção correspondem ao valor acrescentado ao produto em cada fase, não tendo em conta os custos relativos à elaboração dos componentes;

• Os custos de produção são contabilizados no início da fabricação do lançamento do mês;• Os stocks são contabilizados no final de cada mês;

• Os pagamentos aos fornecedores dos componentes são efectuados a 2 meses;

• Não há nenhuma encomenda em curso a fornecedores.

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Perguntas:

• Determinar ordens de produção, tendo em conta os stocks iniciais, para os produtos A, B e C;

• Determinar as encomendas a fornecedores (ter em conta as encomendas mínimas) e calcular os stocks resultantes;

• Calcular o custo padrão de cada componente;

• Calcular a necessidade em fundo de maneio causada pela fabricação de uma unidade de produto A;

• Calcular o volume de stock em curso dos produtos A, B, C e D para os primeiros 6 meses;

• Calcular o crédito de (as dívidas a) fornecedores resultantes das entregas (prazo de pagamento de 2 meses) dos primeiros 6 meses;

• Determinar a necessidade em fundo de maneio mensal para os primeiros 6 meses, sem ter em conta o crédito dos fornecedores.

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