Um homem um sucesso se pula da cama de manh,

Um homem um sucesso se pula da cama de manh,

Vai dormir noite e, nesse meio tempo, faz o que gosta

Bob Dylan

Motivao

A palavra motivao - deriva do latim motivus, movere, mover - indica o conjunto de razes ou motivos que explicam, induzem, incentivam, estimulam ou provocam algum tipo de ao ou comportamento (Maximiniano, 1995, p. 318).

O desempenho na organizao motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) e pela situao ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos). Motivos internos ou externos esto ligados s necessidades humanas.

Qual um dos seus maiores problemas e preocupaes dos Gestores?.

Motivao se refere s foras dentro de uma pessoa responsvel pelo nvel, direo e persistncia do esforo dispensado no trabalho. Pode ser:Nvel ( a quantidade de esforo que a pessoa emprega:

Pouco

Muito

Direo ( o que a pessoa opta por fazer quando est em face de um grande nmero de alternativas possveis

Qualidade

Quantidade

Persistncia ( se refere h quanto tempo a pessoa continua numa determinada ao.

As teorias da motivao podem ser convenientemente divididas em duas categorias gerais. Robbins (2007)

Antigas Teorias:

- Teoria da Hierarquia das necessidades

- Teoria X e Teoria Y

- Teoria de dois fatores

Teorias Contemporneas sobre Motivao:- Teoria ERG

- Teoria das Necessidades de McClelland

- Teoria da Avaliao Cognitiva- Teoria da Fixao de Objetivos

- Teoria do reforo

- Teoria da Equidade

- Teoria da ExpectativaTEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES:

Abraham Maslow Advogado e Doutor em Psicologia, nascido em 1908. Suas pesquisas estenderam para o campo da gesto e marketing.

Maslow formulou a chamada Hierarquia das necessidades, baseada nas necessidades humanas e na evoluo das mesmas no ambiente organizacional. Essa teoria leva em conta o estudo da personalidade e do desenvolvimento humano segundo a seguinte ordem de prioridade: Fisiolgica, de segurana, de aceitao, de auto-estima e de auto realizao.

Necessidades fisiolgicasFundamentais a sobrevivncia humana: fome, repouso, abrigo e proteo contra os elementos da natureza.

Necessidades de SeguranaProteo contra perigos, ameaas e privaes; estabilidade.

Necessidades SociaisGarantem o bem-estar: de pertencer a um grupo, de ser aceito, de dar e receber amizade.

Necessidades do EstimaAuto-estima: necessidades de interdependncia, de realizao produtiva, de competncia e de conhecimento.

Prestgio: reconhecimento, de ser respeitado, de considerao, de se sentir vlido;

Necessidade de auto-realizaoA nsia do homem em crescer, em se autodesenvolver e realizar seu potencial criativo.

Segundo Mattos (1979), as necessidades colocadas por Maslow so poucos satisfeitas, j que as condies de vida levam os homens a concentrarem suas energias nas satisfaes das necessidades fisiolgicas e de segurana material.

TEORIA ERC

Essa teoria do pesquisador Clayton Alderfer e distingue-se da de Maslow em aspectos importantes:

Em primeiro lugar reconhece apenas trs tipos de necessidades.

1- Necessidades existenciais O desejo do bem-estar fisiolgico e material.

2- Necessidade de relacionamento o desejo de obter relacionamentos interpessoais;

3- Necessidade de crescimento o desejo de constante crescimento e desenvolvimento pessoal;

Alm disso, a teoria ERC inclui um componente de frustrao regenerao.

Que sugere que quando uma necessidade de nvel superior no pode ser satisfeita (isto frustrao)

Uma necessidade de nvel inferior j satisfeita pode ser reativada (isto regresso).

Em terceiro lugar, bastante diferente da teoria de Maslow, a teoria ERC afirma que mais do que uma necessidade pode influenciar ativamente a motivao ao mesmo tempo.

Ex: Os funcionrios sempre esto em busca de aumentos salariais, mais benefcios e melhores condies de trabalho, mesmo que estes j estejam consistentes com o padro do mercado. A teoria ERC sugere que essa constante nfase em coisas relacionadas com as necessidades existenciais pode ser exagerada porque o servio deixa de satisfazer as necessidades de relacionamento e crescimento. Schermerhorn (2004)

TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS

No final da dcada de 1940 Psiclogo David Mclelland Utilizaram o teste de percepo temtica (TAT) para medir as necessidades humanas. Solicitando a executivos que olhassem uma figura fotografia de um homem sentado para fotos de famlias colocadas em sua mesa de trabalho. Com as respostas percebeu:

1- Necessidade de realizao O desejo de fazer algo melhor ou com mais eficincia, resolver problemas ou dominar tarefas complexas;

2- Necessidade de associao O desejo de criar manter relaes amigveis e calorosas com outras pessoas;

3- Necessidade de poder O desejo de controlar os outros, de influenciar seu comportamento ou de ser responsvel por eles.

Diante disso ele sugere:

Uma pessoa com alta necessidade de realizar ( Vai preferir um trabalho em que haja responsabilidade individual, metas desafiadoras e feedback do desempenho.

Uma pessoa com alta necessidade de associao ( Vai preferir um trabalho com relaes interpessoais e oportunidades de comunicao.

Uma pessoa com alta necessidade de poder ( Vai preferir um trabalho em que haja oportunidades para influenciar outras e obter ateno e reconhecimento pessoal.

Essas trs necessidades so adquiridas no decorrer do tempo e como resultado das experincias de vida de cada um.

Para Mclelland achou certas indicaes de que a combinao da necessidade moderada para alta de poder co uma necessidade de baixa associao est relacionada com o sucesso de executivos. Schermerhorn (2004)

Mas destaca que h dois lados do poder:

A) Necessidade do poder social que reflete o desejo de usar o poder para atingir metas do grupo ou organizacionais;

B) Necessidade do poder pessoal que reflete o desejo de usar o poder para satisfaes puramente pessoais.

TEORIA DOS DOIS FATORES

Frederick Herzherg, Psiclogo clnico nascido em 1923. Desenvolveu a Teoria atravs da realizao de uma pesquisa com 203 engenheiros e contabilistas sobre o que lhes agradava e desagradava em seus trabalhos. O resultado foi distino entre fatores higinicos e motivacionais. Schermerhorn (2004)

Herzherg: Se voc quer que as pessoas faam um bom trabalho, d-lhes um bom trabalho para fazer.

Este estudioso formulou a hiptese de que salrio fator higinico, ou seja, num primeiro nvel, ele deve satisfazer s necessidades bsicas e elementares dos indivduos, que so: segurana, afeio, prestigia e reconhecimento social.

Herzherg afirma que, depois que as necessidades bsicas so satisfeitas por meio dos fatores higinicos, as pessoas passam a orienta-se pelos fatores da motivao, que so: aperfeioamento do esprito, da criao, da realizao e do desenvolvimento do potencial humano.

Teoria da Avaliao Cognitiva

Final da dcada de 60, pesquisadores defendeu a introduo de recompensas externas, tais como remunerao pelo esforo, para um trabalho que j havia sido gratificado intrinsecamente pelo prazer do trabalhador em si, de maneira geral tende a diminuir a motivao.

As principais implicaes dessa teoria se relacionam como as pessoas so remuneradas na organizao. Essa teoria sustenta que, quando as recompensas externas so usadas pela organizao como forma de premiar desempenhos superiores, as recompensas internas, que resultam do individuo fazer o que gosta, so reduzidas. Sugere-se que os propsitos de uma pessoa orientam suas aes.Teoria da Fixao de Objetivos

Na dcada de 60, Edwin Locke props que a inteno de lutar por um objetivo a maior fonte de motivao no trabalho. Esta teoria sustenta que objetivos especficos e difceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos. Objetivos especficos X meta genrica Objetivos: Especficos Grau de dificuldade Feedback Feedback funciona como um guia para o comportamento. Mas nem todo FEEDBACK tem a mesma potncia. O FEEDBACK AUTOGERENCIADO tem se mostrado um motivador mais poderoso que o FEEDBACK EXTERNO.FATORES QUE INFLUENCIAM NA REALO OBJETIVO - DESEMPENHO Feedback Comprometimento

A auto-eficcia

Caractersticas da tarefa

Cultura nacional.

Teoria do Reforo

O comportamento uma funo de suas conseqncias.

Abordagem comportamentalista, que argumenta que o reforo condiciona o comportamento. Os tericos do reforo vem o comportamento como causa do ambiente, ignorando as condies internas do individuo, concentrando-se apenas no que acontece a ele quando realiza uma ao qualquer. Teoria da Equidade

baseada na nao de comparao social e melhor aplicada ao ambiente de trabalho atravs dos estudos de J. Stacey Adams. Ele afirma que quando as pessoas avaliam o resultado do seu trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao dos outros um estado de conscincia motivador.

Uma pessoa sente iniqidade negativa quando acredita que recebeu relativamente menos de uma recompensa do que outros, proporcionalmente ao que colocou no trabalho. A pessoa sente que existe iniqidade positiva se receber maior recompensa que os outros relativamente. De acordo com a teoria da equidade, ambas as percepes so motivadores. Schermerhorn (2004)

Quando uma delas deixa de existir, a pessoa provavelmente se comporta de modo que instaure uma sensao de equidade; Essa teoria importante porque as dinmicas de equidade so comuns em todos os locais de trabalho. As organizaes so ambientes sociais, e a comparao de equidade descrita intervm tipicamente entre a colocao de uma recompensa e seu impacto bsico sobre o receptor.

TEORIA DA EXPECTAO VICTOR VROOM

O que determina a boa vontade de um indivduo para despender esforo pessoal para trabalhar em tarefas que contribuem para o desempenho de uma unidade de trabalho e da organizao?

A resposta encontrada segundo esta teoria nas crenas de um indivduo considerando as relaes esforo desempenho e os resultados potencialmente associados com os diferentes nveis de alcance de desempenho. A teoria sugere que as pessoas vo fazer o que podem quando quiserem faz-lo. Schermerhorn (2004)

DOIS TIPOS DE RECOMPENSAS:

1- Recompensa extrnseca so os resultados positivamente valorizados, dados s pessoas no ambiente de trabalho. Ex: salrio

2- As recompensas intrnsecas so resultados positivamente valorizados recebidos pela pessoa como resultado direto do desempenho de uma tarefa. Ex: senso de realizao

MOTIVAO E SATISFAO NO TRABALHO

Satisfao no trabalho o grau segundo o qual os indivduos se sentem de modo positivo ou negativo em relao ao seu trabalho. uma atitude, ou resposta emocional, s tarefas de trabalho assim como s condies fsicas e sociais do local de trabalho. Schermerhorn (2004)

Componentes da satisfao no trabalho:

Satisfao no trabalho apenas umas dentre as atitudes importantes que influenciam o comportamento humano no local de trabalho.

Est relacionada ao comportamento organizacional a medida pela qual uma pessoa se identifica fortemente com a organizao e se sente parte dela e envolvimento no trabalho a vontade da pessoa de trabalho duro e empregar esforo alm das expectativas normais.

Satisfao, Absentesmo e Rotatividade

Absentesmo

Satisfao

Rotatividade

Rotatividade: de recursos humanos usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente, em outras palavras, o intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao. Chiavenato (2004).

Absentesmo: tambm denominado ausentismo, uma expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias dos empregados ao trabalho. Chiavenato (2004).

Conseqncia para substituir um funcionrio tem custos altos preciso recrutar; selecionar; e treinar outras pessoas; pode levar algum tempo at que o desempenho seja alcanado.

Satisfao no trabalho e desempenho

1- Satisfao gera o desempenho

2- Desempenho causa satisfao

3- As recompensas geram tanto o desempenho quanto satisfao.

MOTIVAO E VALORIZAO DOS COLABORADORES

Para Takeshy (2004) a motivao e a valorizao dos colaboradores ocorrem quando:

Somente o indivduo motivado estar disposto a se comprometer com os objetivos da empresa.

E esse o principal objetivo de um programa de motivao: Comprometer com as causas e objetivos da empresa, visando a integr-lo cultura organizacional.

Existem vrias teorias que explicam o processo de motivao, mas certamente no h frmula para se obter a motivao e comprometimento.

Um fator que parece revestir-se de grande importncia a qualidade de liderana exercida.

A motivao resultaria da difuso de uma viso comum, um pensamento que possa arder na mente e nos coraes da equipe dando-lhe uma razo de ser.

Vianna (1997) entende que o lder deve estar sempre procurando conhecer os fatores de motivao da sua equipe. Para tanto, deve indagar as aspiraes de seus colaboradores e verificar se a organizao tem sido capaz de satisfaz-las.

Weiss (1991) prope como meio de obter motivao o chamado contrato psicolgico, uma espcie de acordo no-explcito para medir a relao entre supervisor e subordinado. Segundo o autor deve conter trs Clusulas fundamentais:

1. Expectativas mtuas;

2. Responsabilidades Mtuas

3. Conseqncias Mtuas do sucesso e/ ou fracasso.

Para Weil (1993) um expoente na abordagem holstica da administrao. O homem aceita cada vez menos ser tratado como mera pea de uma engrenagem. Ele quer saber por que e para quem trabalha. Portanto, s aceitar trabalhar em empresas que cultivem valores construtivos e que lhe permitam realizar o seu pleno potencial como ser humano.

Para Moscovici (1993) Aponta a necessidade de resgatar a identificao entre o trabalhador e os resultados de seu esforo. Hoje, CADA UM FAZENDO UMA PARTE DO TRABALHO, PERDEU-SE DA VISTA O TODO.

Toledo (1996) A seu ver, para alcanar a excelncia, os gerentes precisam aprender a ver as pessoas em suas verdadeiras dimenses. preciso ouvi-las, respeit-las e fazer parceria com elas. No faz sentido, de acordo com essa viso, manter relaes de trabalho frias e utilitaristas, pois estas so incapazes de favorecer o alto desempenho.

Matos (1995) A valorizao humana deve ser vista como o objetivo principal das empresas. A satisfao dos clientes s se torna possvel com colaboradores satisfeitos. As empresas nascem para realizar projetos que visam a suprir necessidades humanas, e isso exige sentido de equipe, solidariedade e sinergia. A produtividade e o lucro so conseqncias de vrias aes.

Byham e Cox (1992) destacam a inadequao dos sistemas e rotinas de trabalhos adotados pela maioria das organizaes, os quais favorecem a desmotivao, e no o entusiasmo pelo trabalho.

SAPP Sombra, abatimento, pessimismo e prostrao.

ZAPP Znite, nimo, persistncia e poder.

Pires (1996) aponta o estresse como um dos grandes inimigos da motivao e da produtividade. A seu ver, h grande distncia entre os desejos e a realidade da maioria das pessoas, e a tenso e a ansiedade da decorrentes dificultam a realizao profissional. Portanto, preciso que as organizaes criem condies para a realizao pessoal de seus membros, pois s assim podero reduzir seus nveis de ansiedade e estresse.

Motta (1991) defende a participao como meio eficaz de gerar motivao.