Motivação outras teorias mais atuais 2
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Escola Profissional da Santa Casa da Misericórdia de Ponta Delgada
Ano Letivo 2012/2013
Curso Técnico de Segurança e Higiene do TrabalhoNível IV – 12º ano – R13
UFCD 24- Organização do trabalho: gestão das organizações
Motivação: teorias atuais
Formadora: Cristina Tavares
Formanda: Dejenane Silva Nº 3
Campo de S. Francisco - 9500-153 Ponta Delgada Telf: 296 306 420 Fax: 296 306428
Email: [email protected]
Organização do trabalho: gestão das organizações.
ÍndiceCapa 1
Índice 2
Introdução 3
Desenvolvimento 11
Conclusão 13
Bibliografia 14
Página 2
Organização do trabalho: gestão das organizações.
Introdução:
Este trabalho surge na continuação de trabalhos de colegas que abordam a motivação e
as suas diferentes teorias. Este diz respeito às teorias de motivação focalizando as
teorias atuais não porque tenham sido desenvolvidas recentemente, mas por
representarem as mais atuais explicações sobre a motivação dos trabalhadores.
De acordo com as teorias atuais temos diversos enfoques e variáveis de desempenho,
rotatividade e produtividade. As teorias diferem também quanto a sua força de previsão.
As teorias ajudam a explicar por que o mau desempenho, atrasos ou faltas, baixo nível
de esforço, mau comportamento, etc., podem ser causados por necessidades que são
bloqueadas diretamente ou não atendidas no trabalho. Também nos ajudam a avaliar o
valor motivador das recompensas com base na sua capacidade de resposta a importantes
necessidades que um indivíduo procura satisfazer.
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Organização do trabalho: gestão das organizações.
Desenvolvimento:
A Teoria das três necessidades, de David McClelland
Segundo McClelland existem necessidades aprendidas e socialmente adquiridas com a
interação do ambiente, divididos em três categorias:
− Necessidades de Realização: Desejo de alcançar algo difícil exige um padrão de
sucesso, domínio de tarefas complexas e superação de outras (gostam de assumir
responsabilidades; gostam de correr riscos calculados; querem retorno concreto sobre
seu desempenho; não são motivados por dinheiro em si). Os indivíduos com este tipo de
necessidade pretendem, mais que obter sucesso individual, é fulcral obterem feedback
positivo no grupo.
Necessidades de Poder: Desejo de influenciar ou controlar outros, ser responsável por
outros e ter autoridade sobre outros; Necessidade de dominar, influenciar ou controlar
pessoas. (procuram por posições de liderança); uma elevada tendência para o poder está
associada a atividades competitivas bem como ao interesse de obter e manter posições
de prestígio e reputação.
− Necessidades de Afiliação: e a necessidade de relacionamento humano, de manter
relações interpessoais próximas e amigáveis. Representa o desejo de ser amado e aceito
pelos outros. As pessoas que possuem essa necessidade buscam amizade, preferem
situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que
envolvam compreensão mútua.
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Organização do trabalho: gestão das organizações.
Essas três necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado
das experiências de cada pessoa. Como as necessidades são aprendidas, o
comportamento recompensado tende a repetir- se com mais frequência. Como resultado
desse processo de aprendizagem, as pessoas desenvolvem padrões únicos de
necessidades que afetam seu comportamento e desempenho.
Teoria da equidade
É a primeira das teorias relacionadas com o processo motivacional. Foi desenvolvida
por Adams e se baseia na comparação que geralmente as pessoas fazem a respeito de
suas contribuições e de suas recompensas em relação as contribuições e recompensas
dos outros.
A teoria considera que indivíduos estão preocupados não apenas com os valores
absolutos das recompensas que recebem por seus esforços, mas também com a relação
dessas recompensas com as que outros recebem. Comparam entradas de alguém, como
esforço, experiência, escolaridade e competência aos resultados, como níveis salariais,
aumentos, reconhecimentos e outros fatores. Quando, após tal comparação, percebem
injustiça em relação às outras pessoas, tornam-se tensos. Essa percepção tem grande
influência na motivação. A Teoria da Equidade comprova que, para a maioria dos
trabalhadores, a motivação é influenciada, significativamente, não apenas pelas
recompensas absolutas, como também pelas recompensas relativas. Elas percebem o que
recebem do trabalho- como resultados- em relação ao que dão a ele- como entradas- e
comparam essa relação resultados- entradas com relação resultados- entradas de outras
pessoas relevantes. Quando essa comparação produz uma percepçao de que essas relações
são iguais, dizendo que existe um estado de equidade. Quando ocorre a percepçao de que
essas relações são desiguais, as pessoas experimentam uma tensão negativa que conduz á
necessidade de uma ação corretiva no sentido de eliminar quaisquer injustiças. Assim,
decorrem três estados possíveis: equidade, inequidade negativa e inequidade positiva.
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Organização do trabalho: gestão das organizações.
O ponto de vista escolhido pela pessoa aumenta a complexidade da teoria da equidade.
Esse referencial é uma variável importante nessa teoria. Existem quatro pontos de referência
que a pessoa pode utilizar na comparação.
1. Próprio- interno: as experiencias da pessoa em outra posição dentro da mesma
organização.
2. Próprio - externo: as experiencias da pessoa em uma mesma situação ou posição
fora de sua atual organização.
3. Outro- interno: uma pessoa ou grupo da mesma organização.
4. Outro- externo: uma outra pessoa ou grupo de outra organização.
As pessoas podem se comparar com amigos, vizinhos, colegas da mesma organizações
ou com antigos empregos que já tiveram. O ponto de referência escolhido depende das
informações que a pessoa possui sobre esse referencial, assim com da atração que este
possa exercer. Existem quatro variáveis moderadoras: sexo, tempo de emprego, nível na
organização e histórico educacional ou profissionalismo. As pesquisas sugerem que
homens e mulheres preferem se comparar com alguém do mesmo sexo, e que as
mulheres costumam receber menos que os homens para trabalhos iguais e têm
expectativas mais baixas quanto á remuneração. Quando uma mulher escolhe outra
mulher com ponto de referência, isso leva a um padrão de comparação mais baixo.
Pessoas em trabalhos menos discriminadores em relação ao sexo faz mais comparações
mistas do que aquelas em situações de claro domínio de um dos sexos.
Quando uma pessoa percebe uma injustiça, espera- se que ela faça uma dessas seis
escolhas:
1. Modifique suas entradas (contribuições), reduzindo seu esforço no trabalho.
2. Modifique seus resultados (recompensas recebidas), mantendo a quantidade de
produção e reduzindo a qualidade de trabalho.
3. Distorça sua auto- imagem, percebendo que trabalha ou mais ou menos que os
outros.
4. Distorça a imagem dos outros, percebendo que o trabalho alheio não é tão
interessante para uma comparação.
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Organização do trabalho: gestão das organizações.
5. Busque outro ponto de referência para obter outra base de equilíbrio, comparando-
se co outra pessoa que ganhe mais ou ganhe menos, isto é, procurando meios de
fazer a situação parecer melhor.
6. Abandone a situação, deixando o emprego ou saindo da organização.
Além disso, a teoria da equidade mostra que a remuneração constitui uma importante
fonte de equidade ou inequidade:
1. Quando a remuneração e feita com base no tempo (salário mensal), as pessoas
super-remuneradas produzem mais do que as pessoas pagas com equidade. Em
outras palavras, as pessoas super- remuneradas geram maior qualidade de produção
para aumentar a entrada na relação e restabelecer a equidade.
2. Quando a remuneração é feita com base no tempo, as pessoas sub-remuneradas
produzem menos ou com menor qualidade. O empenho diminui, o que resulta em
menor produtividade ou qualidade, em comparação com pessoas pagas com
equidade.
3. Quando a remuneração é feita por quantidade de produção, as pessoas super-
remuneradas produzem menos que as pessoas pagas com equidade. O aumento da
quantidade só aumentará a injustiça, pois resultara em maior pagamento. O esforço
dirigido mais para a melhoria da qualidade do que para o aumento da quantidade.
4. Quando a remuneração é feita por quantidade de produção, as pessoas sub-
remuneradas produzem um grande número de unidades de baixa qualidade, em
comparação com pessoas pagas com equidade. Assim, conseguem equidade, pois a
troca da qualidade pela quantidade vai resultar em aumento na recompensa com
pouco ou nenhum aumento nas contribuições.
Aparentemente, as pessoas são mais tolerantes em relação á inequidade positiva. As
injustiças criadas pelo super pagamento não têm um impacto significativo sobre o
comportamento na maioria das situações. Além disso, a equidade pode focalizar não
somente a remuneração, mas também a distribuição de outras recompensas organizacionais,
como cargos de status e escritórios mais luxuosos.
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Organização do trabalho: gestão das organizações.
A teoria da equidade sempre enfocou a justiça distribuitiva, isto é, a justiça que se percebe
na quantidade e alocação das recompensas entre pessoas. Recentemente, a equidade passou
a considerar a justiça de processo- a justiça percebida no processo utilizado para determinar
a distribuição das recompensas. As evidências mostram que a justiça de distribuição tem
uma influência maior sobre a satisfação das pessoas do que a justiça de processo, enquanto
esta ultima tende a afetar o comprometimento das pessoas com a organização, a confiança
na chefia e a intenção de permanecer. Dentro desse contexto, os executivos precisam
compartilhar abertamente as informações sobre com as decisões de recompensas são
tomadas, buscar procedimentos coerentes e sem vieses e se engajar nessas praticas para
aumentar a percepção da justiça do processo. Com o aumento da percepçao da justiça do
processo, as pessoas passam a ver seus chefes e a organização de maneira positiva, mesmo
que estejam insatisfeitas com a sua remuneração, oportunidades de promoção e as outras
conquistas pessoais. O comportamento de cidadania organizacional é fortemente
influenciado pela percepçao de justiça. Uma outra vantagem na percepçao de justiça é
tornar as pessoas mais satisfeitas e dispostas a desempenhar atividades voluntárias
extraordinárias, ajudando os outros e engajando-se em comportamentos positivos.
Em suma, a teoria da equidade mostra que, para a maioria das pessoas, a motivação é
fortemente influenciada pelas recompensas relativas e pelas recompensas absolutas.
Teoria da definição dos Objetivos
Edwin Locke, concluiu que quando se trabalha com algum objetivo, cria-se uma grande
motivação, e cada tipo de motivação influencia o comportamento das pessoas consoante
a sua maneira de ser. Estabelecer objetivos é o processo de negociar, formalizar e
desenvolver metas ou objetivos. Assim, temos várias formas de estabelecer objetivos:
· Objetivos mais difíceis conduzem a melhor desempenho do que os objetivos menos
difíceis. Então, se os objetivos são muitos difíceis ou impossíveis, a sua relação com o
desempenho não se mantem.
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Organização do trabalho: gestão das organizações.
· Objetivos específicos conduzem a melhor desempenho do que objetivos sem
importância ou vazios.
· A retroação da tarefa é o conhecimento dos resultados motivadores para que as
pessoas estejam motivadas e melhorem o seu desempenho.
· A oportunidade de participar das pessoas a serem motivadas isso significa que tende a
melhorar o seu desempenho e é uma forma de motivar as pessoas no seu
estabelecimento de objetivos.
. A capacitação e a auto-eficácia fazem com que os objetivos definam um melhor
desempenho. As pessoas devem ser capazes de cumprir os objetivos. A auto-eficácia é a
crença de uma pessoa a respeito do seu desempenho em uma tarefa.
· O comprometimento com os objetivos motiva as pessoas a um melhor desempenho
quando eles são aceites. Uma maneira de obter a aceitação ou o compromisso é fazer a
pessoa participar no processo de estabelecer objetivos.
A conclusão geral é que a formulação de objetivos difíceis e específicos constitui uma
poderosa força motivadora. Para Locke, existem métodos principais para motivar as
pessoas tipo dinheiro, estabelecimento de objetivos, participação na tomada de decisões
ou redesenho de cargos para proporcionar maior desafio e responsabilidade
Teoria da expectância
Atualmente, uma das explicações mais amplamente aceitas sobre motivação é a
Teoria da Expectância ou Expectativa. Ela sustenta que a força da motivação de uma
pessoa em desempenhar em se sobressair, em se destacar depende de quanto ela acredita
que possa alcançar o que está buscando.
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Organização do trabalho: gestão das organizações.
Conforme "a teoria da expectativa propõe que as pessoas são motivadas quando
acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermediário) e que as recompensas
(resultado final) decorrentes são maiores do que o esforço feito".
Para Vroom, o criador da teoria,existem três constructos basicos da teoria da
expectãncia.
c)Valência, que significa o valor real que o indivíduo dá à
Instrumentalidade percebida. Não basta que o indivíduo perceba as recompensas que
pode alcançar através de seu desempenho. É preciso que estas recompensas tenham um
valor real para ele, que satisfaçam suas expectativas. O sistema de recompensas vigente
pode não ter nenhuma importância para uma pessoa, que não se sentirá motivada, e, ao
contrário, ter muita importância para outra pessoa, que terá uma motivação forte.
a) Expectação, que é a soma entre as expectativas do indivíduo, ou seja,
seus objetivos individuais, e a percepção que o indivíduo tem de si mesmo, de sua
capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os esforços que
cada um está pronto a fazer numa situação de trabalho. Se uma pessoa tem como
objetivo, por exemplo, a promoção de cargo, e sabe que para conseguir isto precisa
aumentar a produtividade de seu setor, mas julga-se incapaz de conseguir tal proeza, sua
motivação para o trabalho será fraca.
b)Instrumentalidade, que é a soma das recompensas que o indivíduo pode
conseguir em troca de seu desempenho. Não se trata apenas da relação entre
quantidade/qualidade do trabalho e salário, condições de trabalho, benefícios sociais.
Vroom ressalta que a Instrumentalidade é um fator subjetivo que varia de acordo com a
pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de iniciativa e de
expansão da criatividadeTeoria da Expectativa de Victor Vroom:
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Organização do trabalho: gestão das organizações.
Estes três aspectos influenciam, segundo Vroom, a motivação das pessoas no
trabalho. Se um dos elementos está ausente, a motivação torna-se fraca. Se todos eles
estão presentes (alta expectação, alta Instrumentalidade e alta valência), a motivação é
alta. A Teoria de Vroom leva-nos a concluir que as organizações obtêm de seus
empregados o desempenho desejado não apenas quando satisfazem os seus objetivos
individuais, mas quando mostram a eles que o caminho para a satisfação dos objetivos
individuais está no alcance do desempenho desejado. A Teoria de Vroom levanta uma
questão até então inédita: é preciso que o trabalhador sinta-se capaz de atingir os
objetivos pessoais traçados para que se sinta motivado. Esta suposição acaba por atrelar
a motivação à competência. Sugere-se que um trabalhador que busca a auto-realização
através do alcance dos objetivos pessoais só irá sentir-se motivado ao se julgar capaz de
atingir estes objetivos. Esta hipótese estabelece um elo de ligação entre treinamento e
motivação.
A motivação depende de como a pessoa percebe três relações de causa e efeito:
Esforço à Desempenho: a pessoa acredita que com mais esforço pode
melhorar desempenho.
Desempenho à Recompensa: a pessoa acredita que o desempenho
produzirá uma recompensa determinada.
Recompensa à Metas pessoais: a medida em que as recompensas
oferecidas pela organização são atraentes para a pessoa.
A Teoria da Expectativa é a compreensão dos objetivos de cada indivíduo. É a
interligação existente entre o esforço e desempenho de uma determinada tarefa, o
desempenho e a recompensa, e, finalmente, entre recompensa e alcance das metas
pessoais. Essa teoria reconhece que não existe um princípio universal que explique a
motivação de todas as pessoas
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Organização do trabalho: gestão das organizações.
Os três fatores da motivação para produzir.
Teoria de expectação de Lawer.
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Conclusão:
A motivação é um fator-chave para as empresas alcançarem a tão esperada eficácia
organizacional. Investir na motivação é investir no potencial humano da organização,
podendo que com isso ganhar-se um diferencial competitivo frente à concorrência.
Consideramos a motivação no trabalho como o ponto de partida para aquelas empresas
que pensam na própria permanência no mercado, uma vez que sem trabalhadores
motivados, não serão competitivas e tão pouco, conseguirão vencer a concorrência; da
mesma forma, a motivação é para cada colaborador, de qualquer empresa, um fator
importantíssimo para conseguirem se manter no mercado de trabalho. Sem motivação
no trabalho, a eficácia nos resultados tanto pessoais quanto organizacionais se torna
muito mais difícil, da mesma forma que o desenvolvimento em ambas as situações é
prejudicado.
Existem alguns caminhos que levam uma empresa ao sucesso, e um deles é o
investimento no seu potencial humano, pois isto reflete diretamente na qualidade dos
seus produtos e/ou serviços, e conseqüentemente, no atendimento aos seus clientes, o
que diante da era altamente crucial de globalização por qual a economia mundial passa,
é fundamental para a sobrevivência de qualquer empresa no mercado.
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Organização do trabalho: gestão das organizações.
Bibliografia:
Chiavenato, I. (2004) Comportamento Organizacional: A dinâmica do sucesso das
organizações. Editora Dinternal: São Paulo:
Netgrafia:
Google imagens: sucesso.powerminas.com
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