Programa IntegraRH

Um sonho que se sonha s, apenas um sonho... Sonho que se sonha junto, realidade.

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Trabalho em equipeQuase todos ns, em algum momento de nossa vida, fizemos parte de uma grande equipe, um grupo de pessoas que faziam alguma coisa juntas de maneira extraordinria - que confiavam umas nas outras, que complementavam suas foras e compensavam suas limitaes, que tinham um objetivo comum maior que os individuais e com certeza produziam resultados extraordinrios. Com certeza, se perguntarmos a todas estas pessoas se gostariam de repetir esta experincia a resposta seria afirmativa. Na verdade o que elas experimentaram foi um verdadeiro trabalho em equipe. A equipe se tornou excelente, ela no comeou excelente - ela aprendeu a produzir resultados extraordinrios, como todos ns podemos aprender

Principais componentes do funcionamento de uma equipeOBJETIVOSH um objetivo comum a todos os membros da equipe? At que ponto este objetivo suficientemente claro, compreendido e aceito por todos? At que ponto os objetivos individuais so compatveis com o coletivo e entre si?

MOTIVAOQual o nvel de interesse e entusiasmo pelas atividades da equipe? Quanta energia individual canalizada para a equipe? Quanto tempo efetivamente devotado a equipe (em termos de freqncia, permanncia, ausncias, atrasos, sadas antecipadas)? Qual o nvel de comprometimento real com os problemas e ocupaes da equipe? At que ponto h participao e dedicao espontnea nos processos da equipe?

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COMUNICAOQuais as modalidades mais caractersticas de comunicao na equipe? Todos falam livremente ou h bloqueios e receio de falar? H espontaneidade nas colocaes ou cautela deliberada? Qual o nvel de distoro na recepo das mensagens? H troca de feedback, aberto e direto?

PROCESSO DECISRIOComo so tomadas as decises? Com que freqncia as decises so unilaterais ou por imposio? comum a deciso por votao ou o processo decisrio alcanado por consenso, permitindo que todos se posicionem, com respeito mtuo? Qual a modalidade de tomada de deciso mais caracterstica?

RELACIONAMENTOAs relaes entre os membros so harmoniosas, propcias cooperao? As relaes harmoniosas so apenas superficiais, de aparente cordialidade, ou permitem real integrao de esforos e afetividade que levem coeso? As relaes mostram-se conflitivas e indicam competio, clara ou velada entre os membros? At que ponto essas relaes conflitivas tendem conduzir o grupo desintegrao? ao agravamento, podendo

LIDERANA

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Como exercida a liderana? Quem a exerce? em que circunstncias? Quais os estilos de liderana mais usuais? Quais as relaes entre Lderes e Liderados? Como se distribui o poder?

INOVAOAs atividades caracterizam-se pela rotina? Como so recebidas as novas idias, sugestes de mudanas? At que ponto estimula-se e exercita-se a criatividade na equipe?

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Habilidades para o trabalho em equipeANTES DE TUDO, QUEM TRABALHA EM EQUIPE DEVE CONCENTRAR SUA ATENO EM:1 - Contribuir para a organizao da equipe Compreendendo as foras que afetam os indivduos e as suas dificuldades, para poder ajud-los a organizarem-se, no alcance de objetivos prprios e da organizao, objeto da constituio da equipe. O membro da equipe deve visualizar a harmonia do grupo como um de seus propsitos. 2 - Auxiliar aos participantes a crescerem enquanto pessoas e, como membros da equipe. Atravs de habilidades de comunicao, de aprendizado mtuo e construtivo no exerccio das tarefas do grupo. O uso do conflito, quando surge, o que inevitvel, deve ser considerado como meio disponvel para aprendizagem e desenvolvimento da confiana, como foco preciso na diferenciao entre os diversos comportamentos e a essncia e valor de cada pessoa da equipe 3 - Comprometer-se com o desenvolvimento das tarefas e a efetivao de seus objetivos. Para tal necessrio conhecer o ambiente do qual a equipe faz parte, o negcio onde se insere, estando atento aos recursos disponveis, ao uso da linguagem e sensvel para diferenciar desejos de necessidades reais (principalmente para equipes que trabalham com clientes) 4 - Ser agente de mudanas Reduzindo barreiras inovao e procurando melhorar sua rea de trabalho e as que so correlatas, entendendo as mudanas como oportunidades para crescimento. 5 - Ser negociador

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Buscando solues alternativas e tomando decises estratgicas que venham a satisfazer os interesses das partes e do todo. 6 - Ser agente multiplicador de crenas, valores e princpios. Buscando atravs da equipe, desempenho e resultados coerentes com eles, sendo exemplo pessoal de ateno e respeito aos mesmos. 7 - Ser responsvel pelos resultados da equipe. Aprendendo e ensinando permanentemente a seus colaboradores, a exercerem suas funes em toda a sua abrangncia. 8 - Ajudar a equipe a passar de um estado de Grupo de Trabalho para o Estado de Equipe. Atravs da utilizao de oportunidades para desenvolvimento de propsitos comuns que transcedem as tarefas delegadas ao grupo e o desejo de aumentar o seu desempenho.

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Trabalho em equipeALGUNS PAPIS QUE ASSUMIMOSConciliador Busca um denominador comum; quando em conflito, aceita rever sua posio e acompanhar o grupo para no chegar a impasses. Mediador Resolve as divergncias entre outros membros, alivia as tenses nos momentos mais difceis atravs de brincadeiras oportunas Animador Demonstra afeto e solidariedade aos outros membros do grupo, bem como compreenso e aceitao de outros pontos de vista, idias e sugestes, concordando, recomendando e elogiando as contribuies dos outros. Ouvinte Interessado Acompanha atentamente a atividade do grupo e aceita as idias dos outros, servindo de auditrio e apoio na discusses e decises do grupo. Superprotetor Procura fazer de conta que os problemas no grupo no existem. Dominador Procura afirmar sua autoridade ou superioridade dando ordens incisivas, interrompendo os demais. Manipulador Manipula o grupo ou alguns membros, sob forma de adulao, afirmao de status superior, etc Dependente Busca ajuda, sob forma de simpatia dos outros membros do grupo, mostrando insegurana, autodepreciao, carncia de apoio etc. Criador de Discorda e ope-se sem razes, mantendo-se Obstculos teimosamente negativo at a radicalizao, obstruindo o progresso do grupo aps uma deciso ou soluo j atingida. Agressivo Ataca o grupo ou assunto tratado, fazendo ironia ou brincadeiras agressivas, mostra desaprovao dos valores, atos e sentimentos dos outros. Vaidoso Procura chamar a ateno sobre sua pessoa de vrias maneiras, contando realizaes pessoais e agindo de forma diferente, para reafirmar sua superioridade e vantagens em relao aos outros. Crtico A partir da sua experincia, sempre acredita que a sua superior a de qualquer outra pessoa, tender a achar que tudo poderia ter sido feito de uma forma melhor. Reivindicador Manifesta-se como porta-voz de outros, de subgrupos, ou classes, revelando seus verdadeiros interesses pessoais, preconceitos ou dificuldades. Confessante Usa o grupo como platia ou assistncia para7

Gozador

extravasar seus sentimentos, suas preocupaes pessoais ou sua filosofia, que nada tm a ver com a disposio ou orientao do grupo na situaomomento. Aparentemente agradvel, evidencia, entretanto, seu completo afastamento do grupo, podendo exibir atitudes cnicas, desagradveis, indiferentes preocupao e ao trabalho do grupo atravs de poses estudadas de espectador, que se diverte com as dificuldades e os esforos dos outros.

POR QUE AS EQUIPES SO BOAS....Porque... Equipes aumentam a produtividade Equipes melhoram a comunicao Equipes realizam tarefas que grupos comuns no podem fazer Equipes fazem melhor uso de recursos Equipes so mais criativas e eficientes na resoluo de problemas Equipes significam decises de alta qualidade Equipes significam melhores produtos e servios Equipes significam processo melhorado Equipes diferenciam enquanto integram

O que impede as equipes de funcionar?Metas mal posicionadas, objetivos confusos Quando no se acredita na importncia de atingir a meta ou objetivo Quando no se acredita que os resultados sejam atingveis Quando no se conseguem entender o que o chefe realmente deseja como resultado Quando as metas esto constantemente sendo mudadas Quando se propicia a guerra entre equipes pela falta de metas interligadas Quando o sadismo impera atravs de metas exageradamente elsticas Quando supermetas so designadas com prazo para alcance alm de seis meses, sem possibilidades de avaliao a curto ( 1 ms) mdio ( 1 a 3 meses) ou longo prazo (3 a 6 meses) Quando falta paixo no estabelecimento de metas

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A biosfera de equipeQuanto a: Atmosfera Equipes Grupos Aberta Compartilhada No ameaadora Intimidadora No competitiva Cautelosa Participativa Fragmentada, grupos fechados Flui livremente para cima, para baixo Flui principalmente para baixo, fraca e para os lados no sentido horizontal Compartilhamento total Amontoada, contida. Usada para Aberta e honesta acumular poder Decises Recompensas Desconfiado e sectrios Pragmticos, baseados na necessidade e na afeio Competitivos Contidos Considerados naturais e at mesmo No so vistos com bons olhos e so teis evitados Em torno de questes e no de Destrutivos. Envolvem pessoas caractersticas e motivos pessoais Por consenso Por voto da maioria ou foradas Utilizao eficiente e eficaz de nfase no poder recursos Confuso e dissonncia Comprometimento total Maior nmero de opes Controlada pos subgrupos de poder Orientada para solues nfase nas atividades e nos grupos Compartilhada por todos Acumulada Centrada na competncia Centrada em politicagens e alianas Contribuio Equipe Contribuio a fonte de poder Compromisso com metas Concordncia com metas impostas. estabelecidas pela equipe Coero e presso Sentimento de pertencer Equipe Metas pessoais ignoradas satisfeito Realizao individual valorizada Maiores oportunidades de realizao sem preocupao com o grupo atravs da equipe Baseadas na contribuio a Equipe Base de recompensa pouco clara Reconhecimento dos colegas Baseada em avaliaes subjetivas e muitas vezes arbitrria. Confiante Respeitoso Colaborativo De apoio

Informao

Relacionamento entre as pessoas

Conflitos

Criatividade Base do Poder Motivao

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Tomada de DecisesDe uma maneira geral, podemos considerar as seguintes possibilidades de tomada de deciso, que tambm como veremos, podero ter, todas elas, VANTAGENS E DESVANTAGENS

Consenso Produz uma deciso inovadora, Requer muito tempo e energia Todos expressam sua opinio e, no criativa, de alta qualidade psicolgica final, devero concordar com o Obtm o compromisso de Requer alto grau de habilidade resultado. Se qualquer membro todos para sua implementao por parte dos membros descorda, as discusses continuam Habilidade decisria da equipe No pode haver uma fortalecida emergncia em andamento Maioria A equipe vota e a maioria vence Rpida Adequada quando o compromisso de 100% da equipe no se faz to necessrio Encerra a discusso de questes no muito importantes para a equipe Facilita quando nem todos podem se reunir Quando a disponibilidade de tempo pequena til para decises simples e rotineiras Erros individuais e opinies extremadas tendem a se anular, fazendo deste um mtodo melhor do que o de domnio da autoridade sem discusso Geralmente deixa para trs uma minoria alienada Pessoas se sentem ofendidas O compromisso com a implantao est parcialmente presente. No utiliza o talento de todos Pouco beneficia a interao da equipe Conflitos e controvrsias no resolvidos podem prejudicar a eficcia da equipe no futuro As opinies dos menos experientes podem anular as dos mais experientes Pouco envolvimento da equipe, levando a um fraco compromisso com a deciso

Tipo

Vantagens

Desvantagens

Minoria Subcomit de uma equipe maior que investiga informaes e apresenta recomendaes para ao Por mediao Os membros da equipe regateiam, pechincham, e negociam uma posio intencionalmente conciliatria Por especialista

Quando, notadamente, o Como voc determina qual o conhecimento especfico de melhor especialista? Um especialista no assunto uma pessoa to maior que os Pode-se criar pouco (contratado ou da equipe) faz demais membros da equipe que compromisso para a recomendaes que sero seguidas a discusso passa a ter pouca implementao da deciso validade Ressentimentos e discordncias podem levar a sabotagem Conhecimentos e habilidades de outros membros no so utilizados. Perde-se a possibilidade de interao

TipoDomnio da discusso autoridade

sem Aplica-se mais s necessidades Uma s pessoa pode no ser administrativas um bom recurso para todas as

Vantagens

Desvantagens

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Decises predeterminadas recebidas de nvel superior

Domnio da discusso

autoridade

Quando h pouco tempo para a decises. Perde-se as vantagens tomada de deciso e sua de interao da equipe implementao O compromisso pode ser zero Quando os membros da equipe para com a implementao da esperam que o lder tome a deciso deciso Ressentimentos o discordncia Quando os membros no podem levar a sabotagem e possuem habilidades e deteriorizao da eficcia da informaes para tomar a equipe deciso No so utilizados os recursos dos demais membros da equipe com Recebe o compromisso de Requer boa habilidade de todos ou de quase todos os comunicao membros da equipe Requer confiana dos membros Desenvolve uma discusso da equipe animada das questes, Requer um lder disposto a utilizando as habilidades e tomar decises conhecimentos de todos Deixa claro quem, em ltima anlise, ser o responsvel pela deciso de equipe

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Segundo Glenn M. Parker, doze caractersticas ou comportamentos distinguemas equipes eficazes das ineficazes. Ele menciona ainda que, voc sente algo quando faz parte de uma equipe slida. Gosta de estar com as pessoas, Estas so as doze caractersticas:

O que torna uma equipe Eficaz ou Ineficaz

espera com interesse as reunies, aprende coisas novas, ri mais, v-se colocando as tarefas da equipe frente de outros trabalhos, e tem um sentimento verdadeiro de progresso e realizao. Em ltima anlise, as equipes eficazes compem-se de integrantes eficazes.

1- Propsito Claro: A viso, misso, meta ou tarefa da equipe foi definida e agora aceita por todos. H um plano de ao. 2- Informalidade: O clima tende a ser informal, vontade, confortvel e descontrado. No h tenses bvias ou sinais de tdio. 3- Participao: H muita discusso e todos so incentivados a participarem. 4- Ouvir com Ateno: Os membros sabem ouvir com eficcia 5- Divergncia Civilizada: H divergncias, mas a equipe se sente vontade com isso e no evita, no redige nem reprime o conflito. 6- Decises de consenso: Para as decises importantes, a meta essencial mas no h necessariamente unanimidade atravs da discusso aberta de todas as idias; evitam-se a votao formal e concesses fceis. 7- Comunicao Aberta: Os membros da equipe sentem-se livres para expressar seus sentimentos quanto s tarefas e ao funcionamento do grupo. H poucas questes escondidas. A comunicao ocorre fora das reunies. 8- Papis e atribuies bem definidas: As expectativas sobre os papis desempenhados pelos membros da equipe so bem claras. Ao iniciar um trabalho, as atribuies de cada um so claramente definidas, aceitas e cumpridas. H uma justa distribuio de trabalho entre os membros da equipe. 9 - Liderana Compartilhada: Embrora a equipe tenha um lder formal, as funes de liderana mudam de tempos em tempos, conforme as circunstncias,

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necessidades do grupo e habilidades dos integrantes. O lder formal d o exemplo de comportamento apropriado e contribui para estabelecer normas positivas. 10- Relaes Externas: A equipe dedica-se a desenvolver relacionamentos importantes fora do grupo, a mobilizar recursos e ganhar credibilidade junto a membros importantes em outras reas da organizao. 11- Diversidade de Estilo: A equipe possui uma grande variedade de tipos de integrantes, inclusive membros que enfatizam a ateno tarefa, a definio de metas, o ponto principal do processo e questes sobre o funcionamento da equipe. 12- Auto-avaliao: Periodicamente, a equipe analisa sua atuao e o que pode estar interferindo em sua eficcia.

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ComunicaoAs equipes ideais so compostas de pessoas perfeitas, cujos egos e individualidade foram subordinados ao objetivo maior da equipe. As equipes reais so formadas por pessoas vivas que respiram e so muito imperfeitas. Para impedir que as equipes se auto destruam com base em diferenas de personalidade, conflitos e mal-entendidos, temos que ir alm das expectativas de perfeio. Mesmo as melhores equipes sofrem reveses contnuos em razo de pequenos mal entendidos. mais ou menos assim... Sei que voc pensa que entende o que pensou que eu disse. Mas no tenho certeza de que o que voc ouviu foi o que eu quis dizer. O pior que, jogamos bilhes de dlares fora com os mal-entendidos dirios e, em nossas cabeas, a outra pessoa sempre a culpada pela sua transformao ou pela sua recepo. claro para todos ns que a comunicao vital para o sucesso de sua equipe. Se os membros de sua equipe se comunicam bem, as chances de sucesso aumentam. Mas um bom nvel de comunicao difcil de ser atingido. Em uma organizao, o termo comunicao pode ter significados diferentes de indivduo para indivduo, dependendo de suas perspectivas.

COMO PODEMOS DEFINIR COMUNICAO EFICAZ?Quando as pessoas com quem estamos nos comunicando recebem nossa mensagem, a compreendem, lembram-se dela, e - eis aqui o argumento decisivo a respondem de maneira apropriada. Se a comunicao falhar em um desses tens, voc no estar se comunicando. Para que a comunicao seja mais eficaz a primeira coisa a fazer lembrar que no estamos falando para ns mesmos. Em outras palavras, devemos reconhecer os canais preferenciais de comunicao do nosso interlocutor. IDENTIFICANDO OS CANAIS DE COMUNICAO LINGUAGEM PREFERENCIAL

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Criada na dcada de 70 nos EUA, a Neurolingistica une conceitos de informtica e psicologia para estudar os sistemas de processamento cerebral de informaes. Richard Bandler e John Grinder - criadores desta tcnica - concluram que, apesar de diferentes respostas a estmulos iguais, os mecanismos mentais que geram essas respostas so os mesmos. As respostas so diferentes porque cada um decodifica as informaes de acordo com sua linguagem preferencial (visual, auditiva ou cinestsica). no domnio dessas formas de raciocnio e na observao da linguagem no verbal dos interlocutores que se esconde a magia da nova tcnica. Como identificar os trs tipos: Visual Auditivo Cinestsico Para se ter uma comunicao produtiva, identifique, alm das questes relativas aos nveis cultural e social, qual dos trs canais preferenciais de comunicao predomina na pessoa com quem se deseja sintonizar. O bom comunicador precisa utilizar os trs canais. Devemos lembrar que o crescimento da equipe comea com o dilogo, a capacidade dos membros de um grupo levantarem idias e participarem de um raciocnio em grupo. A prtica do dilogo - que entre os gregos antigos significava livre fluxo de idiais entre um grupo de pessoas - foi preservada em muitas culturas ditas primitivas como a dos ndios americanos, porm foi praticamente esquecida na sociedade moderna. A disciplina do dilogo tambm consiste em aprender a reconhecer os padres de interao que prejudicam o aprendizado em grupo. As tticas de defesa esto geralmente entranhadas na modo de operar do grupo e, se no forem reconhecidas, atrapalham a integrao da equipe

Dicas para uma boa comunicao

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As dicas seguintes iro auxiliar sua equipe a usar o processo de comunicao a seu favor. Veja as diferentes formas de reao de um comunicador eficaz e de um ineficaz Dicas Dicas para uma boa comunicao O comunicador Ineficaz O comunicador Eficaz

Afasta assuntos, Procura oportunidades; complicados, difceis pergunta, o que existe para mim aqui? Julgue o contedo e no a Se desliga se a apresentao Julga o contedo; passa por forma desinteressante cima de erros de estilo Contenha-se Tende a interromper ou Abstm-se de julgamentos discutir at compreender completamente o assunto Trabalhe sua escuta No mostra energia: Trabalha duro; exibe uma falsamente atento atitude corporal ativa Resista a distraes Se distrai facilmente Luta contra ou evita se distrair; tolera maus hbitos; sabe de que maneira se concentrar Exercite sua mente Resiste a material difcil; Utiliza materiais mais procura materiais fceis e difceis para exercitar a recreativos mente Mantenha sua mente aberta Reage a palavras emocionais Interpreta palavras pesadas - no se fixa nelas Capitalize o fato de que o Tem a tendncia de sonhar Recapitula mentalmente; pensamento mais rpido do acordado quando ouve pesa os fatos; contesta; ouve que a palavra discursos lentos nas entrelinhas Procure reas de interesse

Utilize essas tticas diariamente. Se voc se concentrar em uma diferente por dia ou por semana, ver que sua comunicao ser mais eficaz. Quanto mais praticar, mais fcil ser.

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Dicas: Compreendendo Sinais no verbaisA maior parte da comunicao no verbal! Mesmo quando se fala, comunica-se no verbalmente. No processo de comunicao, voc afeta outros membros da equipe e eles o afetam sem que se diga uma palavra. O quadro seguinte contm vrias aes no-verbais seguidas dos seus significados. Reao No verbal Balanar a perna Levantar a sombrancelha Assentir com a cabea Inclinar-se para frente Permanecer em silncio Franzir a testa Olhar distante Girar os olhos Agitar-se O que ela pode significar Impacincia Urgncia Falta de interesse Descrena Questionamento Surpresa Aprovao Encorajamento Compreenso Interesse Concentrao Se importar com Concentrao Interesse Respeito Desaprovao Tristeza Falta de compreenso Distrao Impacincia Falta de interesse Desaprovao Descrena Falta de compreenso Falta de interesse Mensagem muito longa Desconforto

Usando o Mtodo de Escuta Ativa17

A comunicao um processo em dois sentidos. Se voc no est ouvindo e compreendendo o que o outro est dizendo, ento no existe comunicao. Em qualquer tipo de equipe, a escuta ativa absolutamente necessria. a maioria de ns se concentra em suas prprias responsabilidades e aes, na qualidade de emissores, e esquece as responsablidades como receptores.Escutar ativamente uma habilidade que pode manter a evoluo da comunicao TCNICAS DE ESCUTA ATIVA As tcnicas de escuta ativa ajudam a comunicar aos outros que eles foram ouvidos e compreendidos. Reaes no-verbais de escuta (olhar nos olhos da pessoa que est falando, balanar a cabea em aprovao, inclinar-se para frente em direo da pessoa) Parfrase(Eu entendi que..., Voc est querendo dizer que..., Em resumo...) Reflexo sobre as implicaes (Isto significa que...,Voc est dizendo que..., Poderia ajudar se...) Solicitao do contribuies (O que aconteceu depois? Pode me citar um exemplo? Fale-me mais sobre isso...) Reflexo sobre os sentimentos subjacentes (Se isso tivesse acontecido comigo eu teria ficado chateado..., Como isso fez voc se sentir? Eu imagino que isso faa voc ficar aborrecido.)

BENEFCIOS DA ESCUTA ATIVA Permite que os membros da equipe se expressem; ela lhes d o que precisam: um ouvido! Permite que os membros da equipe se sintam apreciados, compreendidos e aceitos.

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Desenvolve a competncia; aumenta a habilidade dos membros em identificar problemas e solues; melhora o raciocnio e a capacidade de julgamento Permite que os membros da equipe continuem responsveis com suas tarefas e, assim, aliviem sua carga de trabalho Evita a armadilha do Sim, mas... Permite que os membros pensem sobre eles mesmos; cria independncia. Economiza o tempo de todas as pessoas envolvidas Elimina o discurso pesado ou negativo por intermdio da parfrase. Resulta em melhores relaes de trabalho.

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FeedbackFrmula Fortificante para crescimento pessoal e profissional Vontade de desenvolver-se Vontade de contribuir para o desenvolvimento do outro

Propriedades

Otimiza e potencial de cada um, e capaz de incrementar a performance e o desempenho individual e grupal. As aes combinadas de confiana, sinceridade e vontade de ajudar atuam como estimulantes dos sentimentos nos tratamentos de mau desempenho, disse-me-disse, m comunicao, fofocas, inimizades, mau humor, falta de cooperao e insegurana.

Modo de Usar

Frequentemente, de forma sistemtica e contnua.

Posologia

Sempre que houver necessidade de avaliar pessoas ou grupos para reforar comportamento adequados, modificar comportamentos indesejveis e instalar novos comportamentos. Essencial tambm nos sintomas de Desmotivao, Insegurana, Desconfiana ou Irritao, originados de mal entendidos ou distanciamento entre as pessoas.

Siga corretamente o modo de usar. No desaparecendo os sintomas, releia essa bula com mais reflexo. Esse medicamento deve ser deixado ao alcance das crianas. A Dinmica de Feedback BVerdadeiro / Destrutivo

AVerdadeiro / Afetivo Dimenso da Motivao

DFalso / Destrutivo

CFalso / Afetivo

Dimenso da tica

Forma Verdadeiero / Afetivo

Reaes Provveis Aceitao

Resultado Mudana

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Falso / Afetivo Verdadeiro / Destrutivo Falso / Destrutivo

Surpresa Aprovao Desconfiana Agressivo Descrdito

Agressividade Fuga

Crescimento Estagnao Reforo do Comportamento Revide Raiva Conflito Mgoa Inimizade

Dimenso da tica O contedo de qualquer feedback pode ser verdadeiro ou falso. Dialeticamente, no existe meio termo, ou meia verdade, so plos opostos e mutuamente axclusivos. importante ressaltar que esta classificao do contedo baseia-se na percepo de quem emite a mensagem, ou seja, se o sujeito genuinamente acredita estar ou no sendo honesto. Mesmo que ele esteja objetivamente enganado, mas seus mecanismos inconscientes de racionalizao o faam acreditar que est sendo autntico, classificamos seu feedback como verdadeiro, ou se est convencido que seu feedback falso, classificamo-lo como falso, por mais verdadeiro que seja. Dimenso da Motivao A primeira questo que se coloca quando recebemos algum tipo de feedback : quais os motivos que esto por trs da mensagem? Dependendo da nossa percepao quanto ao que pretende o transmissor, podemos aceitar ou rejeitar um mesmo feedback, emitido exatamente com o mesmo contedo e com a mesma forma. Se a nossa interpretao, enquento receptores, nos indica que o transmissor est genuinamente interessado em nosso bem-estar e crescimento, e que nos respeita como pessoa, transmitindo afetividade, tendemos a aceitar o feedback. Se, ao contrrio, pressentimos que as intenes do transmissor so destrutivas, tendemos a rejeitar o mesmo feedback, por mais pertinente que seja. A combinao dessas duas dimenses, como vimos graficamente, resulta em quatro tipos bsicos de feedback. A - Verdadeiro / Afetivo O contedo verdadeiro e bem intencionado. a combinao ideal, embora pouco frequente. B - Verdadeiro / Destrutivo

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O contedo verdadeiro, mas ele motivado pela inteno de destruir ou magoar o outro, deteriorando a relao. C - Falso / Afetivo tpico de relaes paternalistas, o componente afetivo praticamente anula o compromisso com a verdade. Aqui, uma das partes encara a outra como dependente, frgil, no podendo enfrentar a realidade, os feedbacks dados so geralmente falsos, evasivos com o objetivo de no diminuir o outro. Isto no leva ao crescimento e amadurecimento das partes, mantendo a relao num mundo de faz-de-conta. D- Falso / Destrutivo a pior das combinaes, onde o contedo deliberadamente falso, com a finalidade consciente de magoar. Informaes fora de contexto e mentiras so usadas. Assim como no tipo B, caracteriza-se pela agresso. FEEDBACK NO AMBIENTE DE TRABALHO O ambiente de trabalho no necessariamente um ambiente onde as pessoas tm que se amar, mas devem se respeitar e cooperar produtivamente. Para tanto fundamental compreender o quanto seus comportamentos afetam as outras pessoas e o resultado de seus trabalhos, e sensibilizar os demais para que tenham a mesma postura. A troca de feedback muito mais produtiva quando existir um alto nvel de confiana entre as partes, mas mesmo assim preciso ter em mente que trocar feedback fundamental para o crescimento das pessoas. POR QUE DIFCIL DAR FEEDBACK? Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes e importantes. Da o perigo de pensar no feedback como forma de demonstrar nossa inteligncia e habilidade ao invs de pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos. Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, dependendo das nossas prprias motivaes e, com isso, tornarmo-nos parciais e avaliativos, servindo o processo de feedback como desabafo nosso (alvio ou tenso) ou agresso (velada ou manifesta). Podemos temer a reao do outro - sua mgoa, sua agresso - isto , que o feedback seja mal interpretado, pois na nossa cultura feedback ainda percebido como crtica e tem implicaes emocionais e sociais muito fortes em termos de amizade, status e reconhecimento social.

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Muitas vezes a pessoa no est preparada psicologicamente para receber feedback, ou no deseja e nem sente necessidade. preciso estarmos atentos a estes aspectos, que constituem um verdadeiro bloqueio comunicao. difcil aceitar nossas ineficincias e ainda mais admit-las para os outros, especialmente em situao de trabalho. Podemos sentir que nossa independncia est sendo violada ou que o apoio que espervamos est sendo negado. qaundo percebemos que estamos contribuindo para p problema e que precisamos mudar para resolv-lo, podemos reagir defensivamente: paramos de ouvir, negamos a validade do feedback, agredimos o comunicador, apontando-lhe tambm seus erros. s vezes, a soluo do problema pode significar descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos evitado ou desejado evitar at de pensar. REAES POSSVEIS AO RECEBER UM FEEDBACK Raiva. Quem voc para dizer isso? Voc pior que eu. Mgoa. E eu que sempre pensei que fosse meu amigo Racionalizao. Eu fao isso porque a situao me obriga Aceitao falsa. mesmo, voc tem toda razo. Aceitao plena. Nunca tinha pensado nisso, vou refletir a respeito e at gostaria que voc falasse mais a respeito

GUIA PRTICO PARA RECEBER FEEDBACK PRODUTIVO 1 - Desarme-se: Procure ter confiana em voc mesmo e no seu avaliador. Acredite e d um voto em suas boas intenes. Coopere no rapport inicial. 2 - Respire: Essa uma sugesto simples mas eficaz. Nossos corpos so condicionados a reagir s situaes estressantes como se essas fossem agresses fsicas. Os msculos ficam tensos. Respirar profunda e completemante fora a relaxar e permitir que a mente fique mais alerta.

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3 - Mantenha o Auto-controle: Administre sua ansiedade, tenha disposio para trocar idias e tenha uma viso realista de si mesmo. 4 - Oua cuidadosamente: No interrompa e no rebata os argumentos de imediato. Pense, processe, reflita e se questione. No desestimule o fornecedor de feedback. 5 - Processe o feedback: Reformule a mensagem com suas orprias palavras para que o outro perceba que voc ouviu e entendeu. 6 - Faa perguntas para melhorar a clareza: Pea detalhes, fatos e exemplos especficos. 7 - Reconhea os pontos vlidos: concorde com o que correto. Isso no significa concordar com qualquer juzo de valor sobre voc. Voc pode concordar que seus relatrios esto atrasados, sem no entanto concordar que um irresponsvel. 8 - Organize com calma o que voc ouviu: Voc pode precisar de tempo para organizar o que foi ouvido ou consultar outras pessoas antes de responder. razovel, s vezes, pedir ao fornecedor do feedback um certo tempo para pensar no que foi dito e analisar o fato.

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Gerenciamento de Conflitos Formas de lidar com o conflito1 - Evitando-o

Negao No exite conflito

Fuga Exite mas no quero enfrent-lo

Receio: Se o conflito for enfrentado a situao piora

2 - Enfrentando-oA - Buscando VENCER a parte oposta:

LUTA (Aberta ou mascarada) Objetivo: Destruir Valor: Conquistar ou ampliar poder

JOGO Ojetivo: Ganhar, mantendo o adversrio perdedor

B- Buscando UNIR as partes opostas:

DEBATE Objetivo: Convencer / ser convencido, no h derrotados Valor: Sinergia, juntos, todos lucram mais

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Inteligncia Emocional e o Trabalho em EquipeQualquer pode zangar-se - isso fcil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa - no fcil. Aristteles Emoo = Movere, mover em latim mais o prefixo e para denotar afastar-se, indicando que uma tendncia a agir est implcita em toda emoo. Segundo Aurlio Buarque de Holanda EMOO significa: Ato de mover; abalo moral; comoo. Reao intensa e breve do organismo a um lance inesperado, a qual se acompanha dum estado afetivo de comoo penosa ou agradvel. Segundo Daniel Goleman, autor do livro Inteligncia Emocional, EMOO significa: Impulso para agir, planos instantneos para lidar com a vida que a evoluo nos inferiu. Segundo o mesmo autor, INTELIGNCIA EMOCIONAL : A capacidade de reconhecer a emoo que est sentindo e, adequar a energia em conformidade com o momento. Habilidade de conter emoes e reter impulsos, para alcanar objetivos e manter-se confiante e otimista, mesmo frente a situaes adversas. Capacidade de perceber emoes em outras pessoas. O homem possui centenas de emoes, juntamente com suas combinaes, variaes, mutaes e matizes. Porm as emoes consideradas bsicas so: ira, tristeza, medo, prazer, amor, surpresa, nojo e vergonha. As emoes primrias manifestadas universalmente atravs da expresso facial so: MEDO, RAIVA, TRISTEZA E ALEGRIA. At recentemente os cientistas tinham uma viso estreita da inteligncia, afirmando que o Q.I. um dado gentico que no se pode mudar com a experincia de vida, e que nosso destino em grande parte determinado por essas

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aptides. Porm, o que podemos dizer de pessoas de Q.I. moderado que sobressaem as de Q.I. alto? Podemos dizer que a diferena muitas vezes est nas aptides chamadas de inteligncia emocional, que incluem autocontrole, zelo, persistncia e capacidade de auto-motivao. E esses aptides podero ser ensinadas s crianas proporcionando-lhes uma melhor oportunidade de empregar qualquer potencial intelectual que lhes tenha sido passada geneticamente. Nosso crebro possui duas mentes: A que pensa e a que faz Mente racional = modo de compreenso que temos conscincia, mais capaz de ponderar e refletir. Mente emocional = impulsiva, poderosa e as vezes ilgica. A mente emocional muito mais rpida que a racional, saltando ao sem parar um momento para pensar no que est fazendo. Sua rapidez exclui a reflexo deliberada e analtica que caracterstica da mente pensante. Geralmente, quando a mente emocional nos d uma resposta instantnea, nos perguntamos: Por que fiz isso? Essa resposta nos toma antes de sabermos ao certo o que se passa porque a mente racional ainda est despertando para o ocorrido. Esse tipo de resposta rpida e impensada sacrifica a preciso pois reagimos ao quadro total, sem preder tempo com anlises. Memria Emocional Na memria a Amgdala e o Hipocampo trabalham juntos, cada um armazena e conserva independentemente suas informaes. O Hipocampo retm a informao e a Amgdala determina se ela tem valncia emocional. Porm, a Amgdala amadurece muito mais rpido no crebro infantil. Portanto as experincias nos primeiros anos de vida so carregadas de emoes poderosas e no entanto to difceis de serem entendidas pelos adultos. Segundo LeDoux, as emoes esto armazenadas na Amgdala como plano bruto, sem palavras para a vida emocional. Como essas primeiras lembranas emocionais se estabelecem numa poca anterior quela que as crianas tm palavras para descrever suas experincias, quando essas lembranas so disparadas na vida adulta, no h um conjunto combinante de pensamento articulado sobre a resposta que se apodera de ns. Por isso, em algumas situaes ficamos aturdidos com nossas emoes, pois muitas vezes elas remontam a um tempo inicial de nossas vidas, quando tudo era desconcertante e ainda no tinhamos palavras para compreender os fatos. Podemos ter um sentimento, mas no as palavras para as lembranas que o formaram.

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Liderana Compartilhada

deciso

autoridade

influncia

poder descentralizado

capacidade de transformao

foco nos resultados

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Compartilhar a liderana pressupe que os colaboradores sintam-se encorajados a agir diante de situaes que requeiram da pessoa e no do cargo:

C a p a c id a d e d e d e c id ir , d e in f lu e n c ia r e d e t r a n sf

a p o ia d o s

n a A u t o r id a d e e n o r e c o n h e c

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Liderana Compartilhada Oportunidades Aprendizagem a partir da co-responsabilidade Descentralizao - liberdade de ao Fortalecimento da confiana mtua Estmulo ao desenvolvimento de lderes Agilizao dos processos Queda de barreiras hierrquicas Compartilhar responsabilidades

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Liderana Compartilhada Ameaas Perda do poder e da autoridade Sensao de enfraquecimento da imagem Descentralizao do controle Estmulo ao aparecimento de lderes informais Possibilidade de maior exposio diante de decises Deixa de existir o culpado

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Liderana Compartilhada Fatores chave para o sucesso do modelo Capacidade de anlise para tomada de deciso Comunicao fluida Clareza de objetivos Definio de atribuies e responsabilidades Entendimento dos valores do grupo Confiana mtua Assumir riscos Exerccio do controle sem estar no comando Delegao Participao Criatividade Ousadia

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Liderana Compartilhada Possveis conflitos

Dificuldade de entendimento do modelo Falta de clareza na definio de processos

Problemas de comunicao

Fogueira da vaidades

Equipes inseguras

Falta de clareza de objetivos

Viso de limites do modelo

Desmotivao/ frustrao Dificuldade de controle Disputa de poder Dificuldade de relacionamento interpessoal

Sensao de desrespeito

Chefes inseguros

Superposio de aes / funes

Falta de clareza das atribuies

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Expectativas da Coordenao com relao a Liderana Compartilhada Maior agilizao na tomada de decises/ adoo de aes Melhoria no atendimento ao cliente interno e externo Fortalecimento da equipe para o alcance dos novos desafios Busca constante de otimizao dos recursos Desenvolver o potencial dos colaboradores da equipe Abertura de novos negcios Reavaliao permanente das regras estabelecidas Valorizao de todos na estrutura, independente do cargo que ocupam Adequao entre produtos oferecidos pela Universidade e expectativas dos clientes Criao de uma positiva imagem visual por parte dos colaboradores

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Valores de uma equipe eficaz...O que so valores? Aspectos que norteiam o desempenho de uma equipe visando o constante aperfeioamento humano tcnico e material

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Equipes Auto-GerenciadasO que ? Representa um estgio de elevada maturidade no que diz respeito ao trabalho em equipe. aquela que, a partir de uma viso compartilhada, busca otimizar sua produtividade com a complementao mtua das habilidades dos seus membros. O tipo de liderana situacional; portanto, assumida pelo componente que detm maior habilidade para a questo em evidncia, ou aquele que est presente no momento para decidir. Vantagens e Desvantagens Como vantagem temos a flexibilidade, multidisciplinaridade, agilidade, facilidade de articulao, criatividade e comprometimento. Estas caractersitcas fazem com que ela tenha uma enorme capacidade de adaptao s mudanas externas. Por outro lado, formar uma equipe auto-gerenciada representa um grande desafio, em funo das habilidades interpessoais que os membros da equipe precisam desenvolver. H tambm o risco de a equipe tornanr-se excessivamente independente, deixando de espelhar a viso da empresa. Os Requisitos Para funcionar, h uma srie de requisitos: ambiente propcio dentro da organizao, grau crescente de maturidade, comprometimento com os propsitos da mepresa e pessoas com esprito de iniciativa, facilitao e contribuio, alm de habilidade de processoa diversos enfoques sobre um mesmo assunto.

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Eu sou meu cargoTodos somos treinados a sermos leais ao cargo que ocupamos - tanto que confundimos com nossa identidade. Quando se pergunta a uma pessoa em que ela trabalha, ela geralmente descreve a tarefa que executa no seu dia-a-dia, e no o objetivo maior da empresa em que ela trabalha. A maioria das pessoas se v dentro de um sistema sobre o qual elas tm pouca ou nenhuma influncia e, consequentemente, consideram sua responsabilidade limitada rea de sua funo bsica. Recentemente, uma indstria automobilstica de Detroit desmontou um automvel japons para descobrir como eles conseguiam produzir um veculo com extraordinria preciso e confiabilidade a um custo mais baixo. Constatouse, por exemplo, que o mesmo modelo de parafuso era usado em trs lugares diferentes do bloco do motor, cada um deles prendendo um componente diferente. No motor do carro americano eram usados trs modelos diferentes de parafusos, o que exigia o uso de trs chaves diferentes e trs estoques de parafusos diferentes - tornando a montagem mais demorada e mais onerosa. Por que os americanos usavam parafusos diferentes? Porque o departamento de projetos era composto por trs grupos de engenheiros, cada um responsvel apenas pelos seus componentes. Os japoneses tinham uma nica rea de projetos responsvel pela montagem do motor inteiro, e provavelmente mais alguma coisa. A ironia que cada um dos grupos de engenheiros americanos achava que o motor era bom porque as peas e o parafuso dele funcionava bem. Quando os membros de uma organizao concentram-se apenas em sua funo, eles no se sentem responsveis pelos resultados quanto quando todas as funes atuam em conjunto. alm do mais, quando os resultados so decepcionantes, muito difcil saber a razo. Tudo que se pode fazer presumir que algum fez uma besteira

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Referncias Bibliogrficas Homens e Organizaes: Adversrios ou colaboradores Rosa Krauz - Nobel Nascido para Vencer Murriel James e Dorothy Jongeward - Brasiliense A Quinta Disciplina Peter M. Senge - Best Seller O Poder das Equipes Glenn M. Parker - Campus Sucesso Atravs do Trabalho em Equipe Richard Y. Chang - Qualitymark

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LIES APRENDIDAS PLANOS DE MELHORIAS

ATIVIDADE 1

ATIVIDADE 2

ATIVIDADE 3

ATIVIDADE 4

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ATIVIDADE 5

ATIVIDADE 6

ATIVIDADE 7

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