Monografia planeamento estratégico como ferramenta de retenção dos colaboradores nas empresas...
39
-
Upload
sergio-alfredo-macore-helldriver-rapper -
Category
Economy & Finance
-
view
403 -
download
1
Transcript of Monografia planeamento estratégico como ferramenta de retenção dos colaboradores nas empresas...
iv
ÍNDICE
LISTA DE GRÁFICOS.............................................................................................................V
LISTA DE ABREVIATURAS.................................................................................................VI
DECLARAÇÃO......................................................................................................................VII
DEDICATÓRIA....................................................................................................................VIII
AGRADECIMENTOS.............................................................................................................IX
RESUMO...................................................................................................................................X
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO ............................................................................................... 11
1.1. Introdução .................................................................................................................. 11
1.2. Objectivo Geral .......................................................................................................... 12
1.2.1. Objectivos Específicos ........................................................................................... 12
1.3. Justificativa ................................................................................................................ 12
1.4. Definição do Problema............................................................................................... 13
1.5. Hipótese de Estudo..................................................................................................... 14
1.6. Delimitação do Estudo ............................................................................................... 14
1.7. Estrutura do Trabalho................................................................................................. 14
CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA ....................................................................... 15
2.1 Planeamento................................................................................................................... 15
2.2 Estratégia.................................................................................................................... 15
2.3 Planeamento estratégico............................................................................................. 16
3 Processo do planeamento estratégico ............................................................................ 17
3.1 Elaboração.................................................................................................................. 17
3.2 Montagem da equipe .................................................................................................. 19
3.3 Implementação ........................................................................................................... 20
4 Objectivos de Planeamento Estratégico......................................................................... 21
6 A importância do Planeamento Estratégico na Gestão Pessoas .................................... 23
iv
7 Vantagens do Planeamento Estratégico na Gestão Pessoas .......................................... 24
8 Estratégias de Retenção de Colaborador. ...................................................................... 24
9 Factores que influenciam na retenção de colaboradores ............................................... 25
A. Factores organizacionais................................................................................................ 25
B. Factores individuais ....................................................................................................... 26
CAPÍTULO 3: METODOLOGIA ............................................................................................ 27
3.1 Tipo de Pesquisa ........................................................................................................ 27
3.2 Natureza de Pesquisa ................................................................................................. 27
3.3 Técnicas ..................................................................................................................... 28
3.5 População em Estudo e Tamanho da Amostra .......................................................... 29
3.6 Ferramentas da Análise e Softwares Usados. ............................................................ 29
CAPÍTULO 4: ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS .............................................. 30
4.1 Introdução ...................................................................................................................... 30
4.2 Histórico da Cervejas de Moçambique -SA, Nampula.................................................. 30
Gráfico 1: Conhecimento de Planeamentos estratégico usados na CDM. ................................ 31
Gráfico2: Opiniões sobre o planeamento Estratégico. ............................................................. 32
Gráfico3:Tipos de conhecimentos adquiridos na CDM ........................................................... 33
Gráfico4: Enquadramento de colaborador após obtenção de conhecimentos. ......................... 33
Gráfico5: Motivação e desafio com o trabalho realizado. ........................................................ 34
Gráfico6: Segurança com o cargo. ............................................................................................ 35
Gráfico7: Como manter o colaborador na CDM. ..................................................................... 35
Gráfico 8: Motivos que levam os colaboradores a mudança de empresa. ................................ 36
CAPÍTULO 5: Conclusão e Sugestões ..................................................................................... 38
5.1 Conclusões ..................................................................................................................... 38
5.2 Sugestões.................................................................................................................... 38
5.3. Limitações ...................................................................................................................... 39
iv
Bibliografia ............................................................................................................................... 40
APÊNDICE............................................................................................................................... 42
11
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO
1.1. Introdução
O presente trabalho cujo tema é Planeamento Estratégico como Ferramenta de Retenção dos
Colaboradores nas empresas Moçambicanas, estudo de caso CDM - Nampula (2013-2014),
visa a analisar, a influência do Planeamento Estratégico na Retenção dos Colaboradores.
Partindo do pressuposto que as pessoas não passam de uma máquina racional autónoma,
sujeitas a mudanças que lhes proporcionam posições individuais e desejáveis, as empresas
devem estar atentas quanto aos percursos e mudanças ocorridas nas pessoas dentro da
organização onde elas estão inseridas, visto que o mercado é dinâmico e competitivo.
Dai que surge o planeamento estratégico como um instrumento para alinhar os objectivos da
CDM – Nampula, em função dos recursos existentes, visto que com o crescente dinamismo e
a competitividade encontrado no ambiente empresarial no mercado, que vêm gerando novas
formas de organização, a interacção entre os diversos agentes económicos e sociais, ao
mesmo tempo induzem à criação, consolidação de instrumentos e estilos de gestão adaptados
às novas necessidades.
Neste contexto, o planeamento estratégico apareceu nas empresas, como meio de orientação
do caminho à seguir e das acções da organização em seus ambientes externo e interno. Esta
procura entender as estratégias desenvolvidas na CDM-Nampula, tendo em conta os
objectivos do planeamento estratégico, as vantagens, suas características, importância e o
processo de elaboração do planeamento estratégico. Desta forma, pode-se dizer que o
planeamento estratégico é uma ferramenta de gestão estratégica, orientado para o controlo do
ambiente organizacional na CDM – Nampula.
12
1.2. Objectivo Geral
Analisar a influência do Planeamento Estratégico na retenção dos colaboradores nas empresas
Moçambicanas.
1.2.1. Objectivos Específicos
Descrever os processos usados no planeamento estratégico.
Descrever as estratégias de retenção de colaboradores.
Identificar as estratégias usadas para a retenção dos colaboradores face ao
planeamento estratégico na CDM - Nampula
Identificar o impacto do planeamento estratégico na gestão de pessoas na CDM –
Nampula
1.3. Justificativa
De acordo com FERREIRA (1997:69), anteriormente as organizações eram consideradas
conjuntos integrados de recursos financeiros, tecnológicos, materiais e até mesmo humanos, a
fim de alcançar objectivos estabelecidos, com as mudanças e inovações as pessoas passaram a
ser consideradas parceiros das organizações e não apenas recursos inertes.
Estratégia é uma ferramenta de gestão que interessa aos gestores organizacionais, com vista a
concretização dos objectivos organizacionais e salvaguardo continuado desempenho da
empresa, é um caminho que só se pode detalhar com base num plano estratégico, onde os
colaboradores não devem ser deixados de lado e tratados como recursos inertes, diante desta
situação o pesquisador sentiu-se motivado a efectuar a presente pesquisa para identificar os
impactos do planeamento estratégico na CDM – Nampula, com base no problema levantado
face ao período (2013 a 2014) em estudado.
13
1.4. Definição do Problema
O planeamento estratégico garante o alinhamento das acções viradas para a gestão do
conhecimento e talento com a estratégia global da organização, proporcionando deste modo o
alcance dos resultados institucionais.
Segundo GOMES (2008:92), é importante que a organização dê passos significativos na
inclusão das pessoas que vão executar as tarefas com vista a materialização da estratégia.
Assim de acordo com OLIVEIRA (1998:189), implementação do planeamento estratégico é
uma mais valia para os gestores na optimização dos processos organizacionais, e ao mesmo
tempo, é necessário um redobrar de esforços com vista a antever os possíveis problemas
resultantes da implementação desta ferramenta de gestão.
Apesar da importância crescente do PE e do avanço na sua aplicação nos processos decisórios
prevalece ainda uma visão míope desta ferramenta, já que há segmentar no qual o seu é raro.
Deste modo, diante de uma visão futura e com as tendências ou mudanças originadas pelas
dinâmicas do mercado, quer o surgimento de novas empresas e as mudanças pessoais, chega-
se a seguinte questão: Que influência o planeamento estratégico exerce na retenção dos
colaboradores da CDM - Nampula?
14
1.5. Hipótese de Estudo
O processo do planeamento estratégico possibilita a retenção dos colaboradores.
O planeamento estratégico é um factor motivacional.
Com o planeamento estratégico as empresas garantem o bem-estar dos seus
colaboradores.
Com planeamento estratégico os colaboradores sentem-se mais comprometidos com a
empresa.
1.6. Delimitação do Estudo
A pesquisa realizou-se na CDM - Nampula, localizada na Estrada Nacional nº 232 no Posto
Administrativo de Mutauanha, por ser o período (2013-2014) que foi implementado o plano
estratégico que teve como consequências directas na gestão de pessoas uma redução de 13
colaboradores através de rescisões contactuais, criando influências no desempenho da própria
empresa.
1.7. Estrutura do Trabalho
O trabalho é composto de 5 capítulos estruturados da seguinte forma: primeiro capítulo
apresenta a introdução composta pela estrutura do trabalho, delimitação do estudo, hipótese
de estudo, definição do problema, Justificativa, objectivos específicos, objectivo Geral, de
seguida segundo capitulo, constituído por revisão da literatura que aborda sobre os principais
conceitos de planeamento estratégico. O terceiro capítulo apresenta a metodologia usada no
desenvolvimento do estudo. O quarto capítulo aborda sobre a análise e interpretação dos
dados. Quinto e último capítulo apresentam conclusões e sugestões.
15
CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo são apresentadas diferentes abordagens teóricas relacionadas ao Planeamento,
Estratégia, Planeamento Estratégico, Objectivos de Planeamento Estratégico, Processos de
Planeamento estratégico, Importância e Estratégias de Retenção de colaboradores, sendo estas
bases que sustentam a revisão literária.
2.1 Planeamento
Segundo ANSOFF (1991:117), Planeamento é um método de classificação de actividades
com vistas a alcançar objectivos propostos.
Para OLIVEIRA, (2004:136), Planeamento é um processo sucessivo, composto de várias
etapas, funcionando de forma não linear em decorrência da variabilidade nas empresas.
Ainda, de acordo com ACKOFF, KICH e PEREIRA (2011:11), Planeamento é algo que
fazemos antes de agir, ou seja, tomada antecipada de decisão; é um processo de decidir o que
fazer, e como fazê-lo, antes que se requeira uma acção.
Conforme os conceitos apresentados, neste trabalho usamos como base o conceito de
(OLIVEIRA 2004), pelo facto de, apresentar o planeamento como um artes, etapas e que se
efectiva de uma forma sucessiva respondendo assim cabalmente aos objectivos deste trabalho.
2.2 Estratégia
Segundo STONER e FREEMANN (1999:141), estratégia é um programa amplo para se
definir e alcançar as metas de uma organização; resposta da organização ao seu ambiente
através do tempo.
Segundo SCHERMERHORN (2008:168), Estratégia é um plano abrangente que direcciona a
alocação de recursos para a conquista de objectivos organizacionais de longo prazo, isto é, a
capacidade de se trabalhar continuamente e sistematicamente ao ajustamento da organização
16
às condições ambientais que se encontram em constante mudança, tendo sempre em mente a
visão de futuro.
De acordo com OLIVEIRA (2004:194), Estratégia é um caminho, ou maneira, ou acção
formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios
e objectivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.
Conforme as abordagens sobre estratégica, o estudo tem como base os argumentos do
SCHERMERHORN, que defende aspectos como o alinhamento da organização com as
condições ambientais que se encontram em mudanças tempo em tempo.
2.3 Planeamento estratégico
Segundo OLIVEIRA (2004:101), planeamento estratégico é o processo administrativo que
estabelece a melhor direcção a ser adoptada pela empresa, visando optimizado grau de
interação com os ambientes externo e interno, operando de forma inovadora e diferenciada,
sendo capaz de influenciar todos da empresa.
Para STONER (1985:86), planeamento estratégico é fazer as coisa certas em relação a
selecção de seus objectivos e depois na determinação de como atingi-los, pois se não
observados podem influenciar demasiadamente na sobrevivência e no crescimento de uma
organização.
Segundo ACKOFF, KICH e PEREIRA (2011:32), planeamento estratégico é um conjunto de
decisões interdependentes, que pode ser dividido de diferentes maneiras, mas que interagem
entre si:
Fins: especificação dos objectivos e metas.
Meios: escolha de políticas, programas, procedimentos e práticas através dos quais se
tentará atingir os objectivos.
Recursos: determinação dos tipos e quantidades de recursos necessários, como eles
devem ser gerados ou obtidos e como eles devem ser alocados ás actividades.
17
Implementação: determinação dos procedimentos para tomada de decisão e de uma
maneira de organizá- los, para que o plano possa ser executado.
Controlo: determinação de procedimentos para antecipar ou detectar erros no plano,
ou falhas na sua execução, e para prevenir ou corrigir continuamente estes erros e
estas falhas.
Portanto, planeamento estratégico, pode ser conceituado como um processo continuado e
adaptativo por meio do qual uma organização define (e redefine) sua missão, seus objectivos e
suas metas, escolhe as estratégias e meios para atingi-las em um determinado período de
tempo, através de constante influência com o ambiente externo e internos.
3 Processo do planeamento estratégico
3.1 Elaboração
Conforme OLIVEIRA (2004:87) o processo do planeamento estratégico é desmembrado nas
seguintes fases:
Fase I – Diagnóstico Estratégico: nesta fase a empresa procura definir como está. Ela é
desempenhada por meio de pessoas representativas das várias informações, que analisam e
conferem todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa.
O diagnóstico estratégico também se subdivide em quatro fases como:
Identificação da visão: que é entendida como os limites que os principais responsáveis
pela empresa conseguem avistar dentro de um longo período de tempo e com uma
abordagem mais ampla.
Análise Externa: esta fase examina as ameaças e oportunidades que estão no ambiente
da empresa e as melhores formas de evitar ou usufruir dessas situações.
Assim, de acordo com OLIVEIRA (2004:90), oportunidade é a força ambiental incontrolável
pela empresa, que pode beneficiar sua acção estratégica, desde que conhecida e aproveitada,
de maneira satisfatória, enquanto persiste, e a ameaça também como uma força incontrolável
18
pela empresa, que também cria obstáculos a sua acção estratégica, que poderá ou não ser
impedida desde que conhecida em tempo hábil.
Análise Interna: esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
Segundo OLIVEIRA (2004:90), ponto forte é a diferenciação alcançada pela empresa, ou
seja, uma variável controlável, que lhe causa uma vantagem operacional no ambiente
empresarial. Já o ponto fraco é uma situação inadequada da empresa, também com uma
variável controlável, que lhe gera uma desvantagem operacional no ambiente empresarial. E
ponto neutro como uma variável identificada pela empresa, mas que no momento, não existia
critérios e parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco.
Análise dos concorrentes: esta fase se examina a partir da análise externa, pois seu
tratamento deve ser detalhado, porque seu produto final identifica as vantagens
competitivas da própria empresa.
Fase II- Missão da Empresa: determina a razão de ser da empresa e seu posicionamento
competitivo e também a sua postura estratégica, ou seja, a maneira mais apropriada para a
empresa alcançar seus propósitos, respeitando sua situação interna e externa actual, apurada
no diagnóstico estratégico.
Fase III- Instrumentos Prescritivos e Quantitativos: nesta fase a análise fundamental é de
como chegar na situação que se deseja. Portanto, pode-se dividir esta fase em dois
Instrumentos conexos:
Instrumentos prescritivos: apresentam a explicitação do que deve ser feito pela
empresa para que se direccione a obtenção dos propósitos constituídos dentro de sua
missão, conforme sua postura estratégica, que são: estabelecimento de objectivos,
desafios e metas, estabelecimento de estratégias e políticas funcionais (estas
determinam os níveis de delegação, os quais são estabelecidos por áreas funcionais,
formando a base de sustentação para o planeamento estratégico, ainda que sejam
parâmetros de orientação para a tomada de decisões pela empresa como um todo); e
estabelecimento de projectos e planos de acção.
19
Instrumentos quantitativos: incidem nas projecções económico-financeiras do
planeamento orçamentário, que devem estar devidamente associadas à estrutura
organizacional da empresa. Estes instrumentos são necessários ao desenvolvimento
dos planos de acção, projectos e actividades previstas, tornando-se essencialmente
importante, devido à interligação que ocorre entre o planeamento estratégico e o
operacional.
Fase IV – Controlo e Avaliação: nesta fase examina-se como a empresa está indo para a
situação desejada. Em sentido amplo, esta função abrange processos de avaliação do
desempenho, comparação do desempenho real com os objectivos, análise dos desvios dos
objectivos, desafios, metas e projectos estabelecidos, tomada de acção correctiva provocada
pelas análises efectuadas, acompanhamento para avaliar a eficiência da acção de natureza
correctiva e adição de informações ao processo de planeamento, para desenvolver os ciclos
futuros da actividade administrativa. Portanto, deve-se entre outros factores considerar dentro
de uma situação adequada de custos versus benefícios.
3.2 Montagem da equipe
Conforme PEREIRA (2010:182) estudado e avaliado a necessidade de fazer o planeamento
estratégico e depois da Coalizão Dominante Formal tomar a decisão de fazê-lo chega a hora
de montar a equipe para o seu desenvolvimento que pode ser de três formas:
Top-down- onde as decisões são tomadas de cima para baixo sem a participação de
todos da organização; com a cúpula decidindo o que fazer e como fazer. A vantagem é
a rapidez, pois pode ser contratado pela cúpula um consultor externo que rapidamente
montará o documento de planeamento estratégico. Já a desvantagem ocorre com os
problemas e conflitos no momento da implementação, visto que não houve
participação dos níveis inferiores.
Botton-up- o processo de tomada de decisão ocorre de baixo para cima, no qual todos
participam. Logo, a vantagem será a participação de todos, que gerará uma fácil
implementação. Como desvantagem, será um processo mais demorado pelo número de
pessoas envolvidas, podendo estratégia formulada naquele momento não ter mais
sentido no momento da implementação do documento.
20
Misto- é um meio-termo entre Top-down e Botton-up, com a montagem da equipe
com pessoas das mais diferentes áreas da organização.
3.3 Implementação
De acordo com OLIVEIRA (2004:265) implementação, como o controlo e a avaliação, com a
constatação de como a empresa está indo.
Por outro lado, BOSSIDY e CHARAN (2002:200), asseguram que a implementação de uma
estratégia de sucesso não é somente um aglomerado de iniciativas estratégicas e actividades
relacionadas a ela, que são desenvolvidas por distintas pessoas. Pelo contrário, a
implementação da estratégia, deve ser verificada como a construção de uma vantagem
competitiva, de forma consciente e coordenada, por meio do agenciamento dos vários
componentes organizacionais, tanto de dentro, quanto de fora da empresa. Os mesmos
afirmam que a execução da estratégia e o sucesso na sua aplicação são determinados pelo grau
de alinhamento entre estrutura e cultura organizacional, a capacidade de efectivamente
delegar responsabilidades, bem como o alinhamento entre os processos, os sistemas de
trabalho, e os sistemas de informação.
Diante disto, OLIVEIRA, KICH e PEREIRA, (2011:192) afirmam que a qualidade da
implementação das estratégias empresariais é resultante de três vertentes:
Qualidade na formulação das estratégias;
Qualidade na escolha das estratégias básicas; e
Qualidade decisória e administrativa da equipe que catalisa e ordena a implementação
das estratégias.
Segundo MINTZBERG (1998:180) entende dessa mesma forma, porque assegura que na
maioria das vezes que uma estratégia não é realizada, a culpa é depositada na implementação,
enquanto, segundo ele, dever-se-ia ir além e procurar a causa na formulação dela, pois os
gerentes que deveriam ter sido mais inteligentes, fazendo com que suas estratégias se
desenvolvessem gradualmente, por meio das acções e experiências da organização. Por isso, o
autor defende com convicção o uso das chamadas estratégias emergentes, que são aquelas
21
que se originam durante a implementação do planeamento estratégico, ou seja, as estratégias
que não foram previamente elaboradas.
4 Objectivos de Planeamento Estratégico
Segundo LOBATO (1997:110), o planeamento estratégico é um instrumento para a empresa
atingir seus objectivos. Estes devem ser congruentes com os objectivos individuais,
expressando os valores culturais mais adequados à organização, serem acreditados e
estimuladores de acções concretas. Eles devem, também, ser priorizados e suscitar um sistema
de controlo e avaliação estabelecido e adequado.
Segundo OLIVEIRA (1995:101), existem dois elementos importantes no estabelecimento dos
objectivos:
Elemento psicológico, que envolve valores, atitudes, motivações e desejos de
indivíduos;
Conjunto de instrumentos, compostos de recursos (financeiros, humanos, materiais,
equipamentos) que deverão ser aplicados para atingir os objectivos.
Ainda OLIVEIRA (1995:88), as principais características dos objectivos são: hierárquicos,
quantitativos, realísticos, consistentes, claros, entendidos e escritos, comunicados,
desmembrados em objectivos funcionais, motivacionais, utilitários, decisórios e operacionais.
Assim, pode-se concluir que os objectivos desdobram se em:
Esclarecer às pessoas o papel a ser desempenhado na organização;
Dar consistência à tomada de decisões;
Fornecer a base para as acções correctivas e de controlo.
Criar uma dinâmica entre as dimensões externas e internas à organização.
Conforme os argumentos dos autores acima, os objectivos são alvos da estratégias onde
depois de efectuar o planeamento estratégico estabelece-se onde é que a empresa quer chegar
sem se esquecendo dos seus recursos humanos, financeiros e tecnológicos, antes da sua
tomada de decisões para que os objectivos traçados pela organização sejam satisfatórios.
22
5 Características do Planeamento Estratégico
Conforme MATOS (1999:30), planeamento estratégico apresenta cinco características
fundamentais:
O planeamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um
ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais, por
se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em
dados concretos. Reflecte uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas
às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.
O planeamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o
longo prazo. Durante o curso do planeamento, a consideração dos problemas actuais é
dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um lugar
próspero no futuro.
O planeamento estratégico é compreensivo, ele envolve a organização como uma
totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergéticos
de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da
organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistemático. A
participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planeamento estratégico
não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos,
são eles que o realizam e o fazem acontecer.
O planeamento estratégico é um processo de construção de consenso, devido à
diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planeamento
deve oferecer um meio de atendera todos na direcção futura que melhor convenha para
que a organização possa alcançar seus objectivos. Para isso, é preciso aceitação ampla
e irrestrita para que o planeamento estratégico possa ser realizado através dessas
pessoas em todos os níveis da organização.
O planeamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional, por estar
orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planeamento
23
constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo,
competitivo e susceptível a mudanças.
6 A importância do Planeamento Estratégico na Gestão Pessoas
Segundo ALMEIDA (1993:224), a administração estratégica busca a eficácia da organização
como um todo, de forma que todas as áreas da empresa actuem nesta estratégia, não apenas na
administração central ou em áreas operacionais, mas também em apoio na área de Recursos
Humanos.
Para SILVA (2002:143), quando refere-se ao termo Planeamento Estratégico de recursos
humanos abre-se uma discussão para diversos assuntos podendo envolver aspectos técnicos,
sociais, económicos e operacionais, como ferramentas, métodos e analise para o
desenvolvimento e a implantação deste planeamento. Saber identificar o correcto ângulo de
visão sobre as acções estratégicas na organização será o diferencial que garantirá a vantagem
competitiva de nossas empresas em relação aos nossos produtos e serviços.
Segundo SILVA (2002), depois de realizado o planeamento a organização conduz a
programação de actividades específicas de recursos humanos, tais como recrutamento,
treinamento, demissões, avaliação de desempenho, sistema de recompensa. O processo de
planeamento deve ajudar os gerentes a identificar exigências de pessoal, avaliar a força de
trabalho existente e determinar quais acréscimos ou substituições são necessárias para atender
as necessidades futuras.
Com das mudanças no mundo que cada vez fica mais globalizado trazendo competitividade,
oportunidades e evoluções, as empresas vêem buscando cada vez mais formas de visualizar,
interpretar, implementar planos. Com o crescimento da abordagem estratégica empresarial na
área de recursos humanos nos últimos anos, as empresas devem investir cada vez mais no
aspecto planeamento, a fim de proporcionar maiores lucros e redução de seus gastos.
24
7 Vantagens do Planeamento Estratégico na Gestão Pessoas
Segundo PONTES (1999:231), a organização precisa definir claramente sua estratégia a fim
de conseguir um equilíbrio interno e externo, além de, proporcionar um clima organizacional
focado na valorização do ser humano, dando ênfase as vantagens do planeamento estratégico
a saber:
Contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores, para que a organização atinja
níveis mais elevados de qualidade e produtividade no trabalho que realiza.
Motivar os colaboradores, na busca de maior competência técnica.
Encorajar os colaboradores, na exploração de suas capacidades potenciais.
Propiciar a ascensão do colaborador na empresa.
Atender às necessidades internas do preenchimento de vagas, através do recrutamento
interno.
Proporcionar maior integração do colaborador na empresa, através da perspectiva do
crescimento profissional, provocando maior motivação e produtividade.
Criar condições, para que os colaboradores atinjam seus objectivos profissionais, em
consonância com o alcance dos objectivos organizacionais.
Estabelecer trajectórias de carreira, assegurando que os colaboradores tenham
perspectivas de desenvolvimento e ascensão profissional.
8 Estratégias de Retenção de Colaborador.
De acordo com ANSOFF e MCDONNELL (1993:97), apresenta algumas estratégias para
manter os colaboradores, são elas, Estratégias ambientais, onde o gestor valoriza cada
indivíduo, torna o trabalho divertido, estabelece políticas claras, responde às queixas com
soluções, trabalha em equipa, ofereça oportunidades de crescimento.
Estratégias de relacionamento, onde todos compreendam valores e padrões éticos,
que haja a resolução dos conflitos, que o gestor ofereça reconhecimento, equilibre o
elogio e a crítica, seja acessível e dê o exemplo.
25
Estratégias orientadas à tarefa que consiste em ajustar as tarefas em função das
habilidades, pontos fortes e talentos, manter as promessas, definir papéis e
responsabilidades, encorajar a iniciativa e acompanhar o trabalho de todos.
Estratégias de remuneração, demonstrar o valor da remuneração e oferecer
oportunidades de incentivo.
Estratégias de desenvolvimento pessoal, onde o gestor e a empresa oferecem
materiais para o aprendizado e crescimento pessoal, treinem e façam com que os
treinados repassem seu conhecimento, forme competências e ofereça oportunidades
para crescimento.
Precisamos ter em mente a importância deste recurso humano para que possamos valorizá-lo e
proporcionarmos desafios, reconhecimento e investimento em nossos colaboradores, para que
as organizações sempre possam contar com profissionais satisfeitos e bem capacitados que
podem e fazem a diferença no negócio.
9 Factores que influenciam na retenção de colaboradores
Segundo MARRAS (2000:184), em culturas em que se presume que, as pessoas poderão
mudar-se livremente de empresas e que neste cenário os trabalhadores são muito mais
disputados, além das razões já elencadas, as principais motivações para que os mesmos
permaneçam, são as seguintes: factores organizacionais e Individuais.
A. Factores organizacionais
Orgulho da organização – As pessoas desejam trabalhar em empresas bem
administradas lideradas por gerentes capacitados, que tomam decisões rápidas e
eficazes, Isto é, gerentes de alto nível que tem uma visão clara do futuro da empresa,
capazes de desenvolver estratégias poderosas para o sucesso e que conseguem motivar
outras pessoas a tornar realidade esta visão;
26
Chefe compatível – Mais importante ainda é a relação imediata do funcionário com
seu chefe. É possível que pessoas permaneçam em uma empresa simplesmente para
trabalhar para um determinado indivíduo que lhes dá apoio;
Remuneração – As pessoas também desejam trabalhar para empresas que oferecem
remuneração justa. Isto não inclui apenas salários e benefícios competitivos, mas
também remuneração intangível na forma de oportunidade de aprender, crescer e
realizar metas pessoais;
Afiliação – Oportunidade de trabalhar com colegas respeitados e compatíveis é outro
elemento que muitas pessoas consideram essencial.
B. Factores individuais
As pessoas deixam uma organização por muitas e diferentes razões, mas principalmente
quando uma, ou mais, das condições citadas anteriormente inexiste no começo ou foi mais
tarde eliminada, por exemplo:
Mudança na liderança da empresa – há um declínio na qualidade das decisões da
alta administração ou de novos líderes – em quem os funcionários ainda não confiam
ou com quem se sentem desconfortáveis – que assumem o comando. As pessoas
também podem partir quando suas relações com seus chefes se tornam stressantes ou
problemáticas e eles não vêm outras opções na empresa;
Colaboradores apreciados e respeitados - um ou mais colegas deixam a empresa e,
desse modo, desaparece a afiliação que tanto significava par aquele funcionário.
27
CAPÍTULO 3: METODOLOGIA
Neste capítulo, apresenta-se a caracterização da pesquisa e os procedimentos adoptados para a
coleta e análise de dados, bem como algumas características da unidade de análise e
observação. A metodologia utilizada, consubstancia-se na pesquisa exploratória para analisar
que influência o planeamento estratégico exerce na retenção dos colaboradores da CDM -
Nampula um estudo de caso. No capítulo, a abordagem está reservada ao tipo de pesquisa e as
técnicas utilizadas na recolha dos dados.
3.1 Tipo de Pesquisa
Descritiva
Segundo CERVO e BERVIAM (2002:55), é a que observa, regista, analisa e correlaciona
factos ou fenómenos (variáveis) sem manipulá-los. Estuda factos, fenómenos do mundo físico
e especialmente do mundo humano, sem interferência do pesquisador.
Assim, este trabalho é descritivo porque descreve os processos observados através da colecta
de dados e facilitando a descobrir de que maneira ou forma o planeamento ocorre e qual o seu
impacto, para fácil compreensão e interpretação dos resultados obtidos,
3.2 Natureza de Pesquisa
Quantitativa
Segundo GIL e SILVA (2002:77), é a que se realiza na busca de resultados precisos, exatos,
comprovados através de medidas de variáveis preestabelecidas, na qual se procura verificar e
explicar sua influência sobre outras variáveis, através da análise da frequência de incidências
e correlações estatísticas.
Neste trabalho, os dados foram tratados de forma quantitativa, porque os dados coletados
foram submetidos a uma técnica probabilística, possibilitando deste modo a interpretação dos
dados com resultados em quantidades percentuais.
28
3.3 Técnicas
Para a materialização do trabalho foram usados essencialmente as técnicas de entrevista e de
questionário.
Entrevista
A técnica de entrevista foi usada para apurar o diagnóstico do problema, que segundo GIL e
SILVA (2002:201), é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha
informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza
profissional.
Neste trabalho, esta técnica permitiu conversar com os gestores das áreas e dos Recursos
Humanos, que para o alcance dos objectivos em estudo, foi necessário a elaboração de um
guião de entrevista para colecta de informações pertinentes que puderam sustentar o estudo.
Questionário
O questionário foi usado para obtenção de respostas parciais dos restantes colaboradores sem
cargos de chefia, que segundo LAKATOS (1991:191), é um instrumento de colecta de dados
constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem
a presença do entrevistador. Em geral, o pesquisador envia o questionário ao informante, pelo
correio ou por um portador; depois de preenchido, o pesquisado devolve-o do mesmo modo.
Esta técnica possibilitou na aquisição de mais informações que deram suporte na resposta do
problema colocado e as questões de investigação.
Pesquisa Bibliográfica
Segundo MARCONI e LACATOS (1991:89), é colocar o pesquisador em contacto directo
com o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferências
seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma forma, caracterizada pelas buscas,
recorrendo a documentos, de uma resposta a uma dúvida, e uma lacuna de conhecimento.
29
Assim deste modo, neste trabalho o uso desta técnica baseou-se na busca de fundamentos que
sustentam a revisão bibliográfica, auxiliando na recolha de informações do planeamento
estratégico, através de consultas feitas em livros, manuais e internet, para a materialização do
problema em busca de resposta do fenómeno estudado.
3.3 População em Estudo e Tamanho da Amostra
População
Segundo GIL (1999:99), População ou Universo é um conjunto definido de elementos que
possuem determinadas características.
A população em estudo compreendeu 107 trabalhadores da CDM - Nampula, entre gestores e
técnicos.
Amostra
Segundo LAKATOS e MARCONI (2010:28), amostra é o subconjunto da população da qual
se estabelecem ou se estimam as características dessa população.
Assim neste trabalho a amostra foi constituída por 32 colaboradores entre gestores e técnicos,
escolhidos de forma aleatória.
3.4 Ferramentas da Análise e Softwares Usados.
O software de suporte usado na análise e interpretação dos dados, foi o Microsoft Excel que
permitiu representação das informações de forma gráfica e percentual.
30
CAPÍTULO 4: ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
4.1 Introdução
O presente trabalho de pesquisa mostra em seu estudo de caso, os dados obtidos dos
colaboradores da CDM – Nampula e dos gestores, como forma de avaliar a influência que
planeamento estratégico exerce na retenção dos colaboradores da CDM - Nampula.
4.2 Histórico da Cervejas de Moçambique -SA, Nampula
De acordo com o Relatório Anual da Cervejas de Moçambique (2010), a Cervejas de
Moçambique – CDM é uma Sociedade Anónima, registada na República de Moçambique,
constituída a 1 de Agosto de 1995, na sequência da privatização das fábricas de Cerveja Mac-
Mahon (Maputo) e Manica (Beira). A privatização foi efectuada no contexto do Programa de
Reajustamento Económico do Governo - PREG.1
Em Maio de 2002, a CDM adquiriu a totalidade das acções da Laurentina Cervejas, SA,
sociedade que até então era sua concorrente directa.
Em Maio de 2010, a CDM inaugurou uma nova fábrica de Cervejas na cidade de Nampula, a
qual fornece cerveja a toda a zona norte do país e a província da Zambézia, no centro.
A principal actividade da CDM é a produção, distribuição e venda de cerveja. A empresa
encontra-se cotada na Bolsa de Valores de Moçambique - BVM.
A rede de distribuição da CDM compreende depósitos nas cidades do País onde ela não
possui fábrica, armazéns dos revendedores a grosso e estabelecimentos de venda a retalho em
vários pontos de Moçambique. Os promotores de venda da CDM, providos de viaturas,
entram em contacto directo com os revendedores, no quadro da sua actividade ordinária. A
CDM apresenta os preços de referência actualizados dos seus produtos ao público.
Visão
Ser a mais admirada empresa em Moçambique.
Missão
Produzir e alimentar marcas locais e internacionais que sejam as preferências pelos
consumidores. 1Relatório Anual da Cervejas de Moçambique (2010)
31
Valores
O nosso pessoal é a nossa maior vantagem.
A responsabilidade é clara e pessoal.
Nós trabalhamos e vencemos em equipa.
Nós compreendemos e respeitamos os nossos clientes e consumidores.
A nossa reputação é indivisível.
4.2.1 Conhecimento de Planeamentos estratégico usados na CDM.
Gráfico 1: Conhecimento de Planeamentos estratégico usados na CDM.
Fonte: Adaptado pelo Autor (2015)
Com o gráfico acima pretende-se reportar a o relatório do conhecimento de PE, tendo
identificados 28% de colaboradores sem noção do planeamento e 72% com conhecimentos,
criado uma ligação entre os argumento dos gestores e o responsável de RH com os
argumentos dos gestores afirmando que sim na CDM - Nampula faz se planeamento
estratégico, os mesmos baseados na estratégia desenvolvimento de pessoal, que alinha os
objectivos da empresa com a gestão de pessoas, porque as pessoas para nos é a nossa maior
vantagem, que só podemos obter os resultados desejados partindo pelo atributo de valores e
reconhecimento dos nossos colaboradores, apostando nos nossos planos de formação e planos
de avaliação de desempenhos, isto porque o planeamento estratégico é indispensável no
planeamento organizacional.
32
4.2.2 Opiniões sobre o planeamento Estratégico.
Gráfico2: Opiniões sobre o planeamento Estratégico.
Fonte: Adaptado pelo Autor (2015).
Em termos percentuais as opiniões sobre o planeamento, notou-se um peso de 56% para o
normal e 28% bom, e de seguida 16% de colaboradores apresentando a sua opinião pela má
opção. Segundo o responsável de RH, argumentou que o colaborador não deve se beneficiar
do PE pela decisão individual, mas pela necessidade sector tem para com ele e que ele seja
um colaborador efectivo.
Diante desta situação os gestores não deram o seu parecer deixando ao critério de sector de
RH. Isto levou a perceber que a os colaboradores de certa forma andam com dúvidas atendo
que os seus gestores não esclarecem melhor sobre seu desenvolvimento.
28%
56%
16%
Bom
Normal
Mau
33
4.2.3 Tipos de conhecimentos adquiridos na CDM
Gráfico3:Tipos de conhecimentos adquiridos na CDM
Fonte: Adaptado pelo Autor (2015)
Em termos percentuais notou-se que 56% de colaboradores já se beneficiaram de
conhecimentos e 44% de colaboradores não terem obtido os conhecimentos que a CDM
dispõe para os seus colaboradores. Fazendo uma interligação das respostas entre os Gestores e
do responsável de RH, nota-se que há uma concordância nas respostas através de formações e
treinamentos.
4.2.4 Enquadramento de colaborador após obtenção de conhecimentos.
Gráfico4: Enquadramento de colaborador após obtenção de conhecimentos .
Fonte: Adaptado pelo Autor (2015).
56%
44% Sim
Não
31%
69%
sim
Não
34
Dos 22 colaboradores não afecto numa visão percentual representam um total de 69%, sendo
estes sem enquadramento e 31% representando os 10 colaboradores afectos nos respectivos
sectores.
Deste modo os gestores afirmam depois do conhecimento concluído o processo de
desenvolvimento do colaborador, segue-se com afectação do colaborador, que não depende do
número de colaboradores formadas mas das vagas disponíveis e promoções. Diante destas
informações percebeu se que enquadramento ou afectação do colaborador depende da
disponibilidade de vagas e das promoções prevista.
4.2.5 Motivação e desafio com o trabalho realizado.
Gráfico5: Motivação e desafio com o trabalho realizado.
Fonte: Adaptado pelo Autor (2015)
Dos colaboradores motivados e desafiados com o trabalho, em termos percentuais
representam 56% optaram por sim e 44% representando os colaboradores não.
56%
44% Sim
Não
35
4.2.6 Segurança com o cargo.
Gráfico6: Segurança com o cargo.
Fonte: Adaptado pelo Autor (2015)
No que diz respeito a segurança com o cargo, da informação obtida em termos percentuais
mostram que 53% dos colaboradores encontram-se seguros actuando no seu cargo e 47% se
sentem inseguros nos seus cargos devido as sua instabilidade na CDM.
4.2.7 Como manter o colaborador na CDM.
Gráfico7: Como manter o colaborador na CDM.
Fonte: Adaptado pelo Autor (2015)
53%
47% Sim
Não
22%
31%
47%
Aumentar salário.
Desenvolver sua
habilidades
Promover de cargo
36
Para os colaboradores que só podem manter a trabalhar em através da promoção, em termos
percentuais representam um total de 47%, 31% dos colaboradores que optam que com o
desenvolvimento das suas habilidades estes estão aptos em enfrentar os novos desafios dentro
da CDM e 31% sem nada mais senão o aumento salarial, e do lado dos Gestores alegaram que
os planos dependem dos sector de Recursos Humanos e nos argumento de responsável dos
RH disse que existem, dos quais, planos de formação, planos avaliação de desempenho,
planos de ferias e o de reconhecimento, estes que se assentam no plano de desenvolvimento
dos colaboradores.
Ainda o sector de RH, planeamento estratégico é indispensável para uma organização como a
CDM, sendo este um instrumento importante para assegurar que todos os colaboradores sejam
competentes, habilitados e que estejam sempre disponíveis a contribuir na sustentabilidade da
empresa, isto porque as máquinas não operam por si só mas com a monitorização dos recursos
humanos, desta forma levando a empresa para o alcance dos seus resultados desejados dentro
de um período estabelecido.
4.2.8 Motivos que levam os colaboradores a mudança de empresa.
Gráfico 8: Motivos que levam os colaboradores a mudança de empresa.
Fonte: Adaptado pelo Autor (2015)
Para os colaboradores que se sentem motivados pelas novas oportunidades de emprego estão
avaliados em 31%, bem como de igual percentagem para os que deixaram pelas necessidades
31%
38%
31% Na busca de novas
oportunidades
Na busca de melhor
remuneração
Na busca de mais
beneficios
37
de obterem mais benefícios e 38% dos colaboradores pela melhor remuneração. Dos
colaboradores identificou se a Remuneração como o indicador o faria deixar a CDM por uma
outra empresa e lodo do responsável do RH disse remuneração depende do desenvolvimento
dos colaboradores e seu enquadramento no sector.
38
CAPÍTULO 5: Conclusão e Sugestões
5.1 Conclusões
Do estudo realizado concluiu-se que planeamento estratégico pode ser usado como uma
ferramenta estratégica, bem aplicada ela gera vantagens competitivas. Com esta visão a
Cervejas de Moçambique deve preocupar-se com os anseios dos seus colaboradores visto que
depois das representações gráficas notou-se que a maior parte dos colaboradores optam em
deixar a empresa por motivos bem claros, novas oportunidades, melhores remunerações e
desenvolvimentos das suas habilidades, factos este que os gráfico ajudaram a perceber que no
plano de desenvolvimento dos colaboradores existente, apresenta uma lacuna quer na
implementação bem como a sustentabilidade das acções existentes nele. Como viu se,
segundo as abordagens de alguns autores, as pessoas também desejam trabalhar para empresas
que oferecem remuneração justa isto não inclui apenas salários e benefícios competitivos, mas
também remuneração intangível na forma de oportunidade de aprender, crescer e realizar
metas pessoais, em que quando não assistidas ou percebidas estarão sujeitas a várias
mudanças de comportamento pelo seu dinamismo e comprometendo o desempenho da
Empresa. Nesta perspectiva o planeamento estratégico é uma ferramenta com um impacto
positivo na retenção dos colaboradores, visto que cada colaborador foi se expressando dentro
dos parâmetros estabelecido para o estudo.
5.2 Sugestões
No que concerne as sugestões, para que o planeamento estratégico seja uma ferramenta
estratégica de retenção dos colaboradores, propõe-se que a Cervejas deMoçambique faça:
A revisão do PE para verificar se as estratégias estabelecidas, estão a ser aplicados de
forma correcta e se ainda satisfaz a situação actual face a gestão dos seus
colaboradores.
Esclarecer aos colaboradores os objectivos de PE.
Combater a problemática de remuneração através benefícios e incentivos.
Evitar desenvolver números exagerados de colaboradores, de modo a combater com a
insatisfação que os colaboradores já formandos apresentam.
39
Criar um sistema de diálogo encorajadores, para já formados e ainda não sem
enquadrados de modo transmitir neles uma esperança na mudança de cargo.
5.3. Limitações
O responsável pela Gestão de RH, Wilder Manejo não se abriu mais em aprofundar sobre o
processo de planeamento estratégico, pelo seu sigilo profissional e para o bem da organização.
40
Bibliografia
ALMEIDA, S. C.; PETER, J. P. Administração Estratégica: panejamento e implementação da
estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.
ANSOFF, I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1991.
ACKOFF, R. L. Planeamento Empresarial. Rio de Janeiro: LTC – Livros técnicos e
Científicos Editora S.A. 2011.
ANSOFF, H. I.; MCDONNELL, A. J. Implantando a administração estratégica. São Paulo:
Atlas, 1993.
BOSSIDY, L., CHARAN, R. Desafio: fazer acontecer, a disciplina de execução nos negócios.
3ªed. Rio de Janeiro: Negócio Editora, 2002..
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. São Paulo: Prentice Hall, 2002
FERREIRA, A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos
dias: evolução e tendência da moderna administração de empresas. São Paulo, Pioneira, 1997.
GIL, António Carlos. Métodos e Técnicas de pesquisa social. 2ª edição. Editora Atlas. São
Paulo. 1999.
GIL, António Carlos. Como elaborar projecto de pesquisa. 4ª ed. Editora Atlas. São Paulo,
2002.
GOMES, S. M. B. R. Gestão de Recursos Humanos: evolução do problema em termos dos
conceitos e das práticas, 3ª ed. Editora Atlas. São Paulo 2008.
KICH, Juliane Ines Di Francesco; PEREIRA, Maurício Fernandes. Planeamento estratégico:
os pressupostos básicos para uma implantação eficaz. São Paulo: Atlas, 2011. (v.2)
LAKATOS, M. Fundamentos de metodologia científica; 3ª edição. São Paulo. Editora Atlas,
1991.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia
Cientifica ( S.I.) Atlas, 2010.
41
LOBATO, David M. Administração Estratégica: Uma visão orientada para a busca de
vantagens competitivas. Rio de Janeiro: Papéis e Cópias de Botafogo, 1997.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do ponto operacional ao
Estratégico.3.ed, São Paulo: Futura, 2000.
MATOS, F. G., CHIAVENATO, I. Visão e acção estratégica. São Paulo: Editora Makron
Books, 1999
MINTZBERG, H. A criação artesanal da estratégia. In: MONTGOMERY, C. A.; PORTER,
M. E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
PEREIRA, Maurício Fernandes. Planeamento estratégico: teorias, modelos e processo. São
Paulo: Atlas, 2010.
PONTES, Benedito Rodrigues. Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 1999.
OLIVEIRA, Djalma de P. R. Planeamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas.
São Paulo: Editora Atlas, 1998.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planeamento estratégico: conceitos, metodologia
e práticas. 20 ed. São Paulo: Atlas, 2004.
SILVA, Reinaldo Oliveira da, Teorias da Administração da Produção. 2ª. Edição, São Paulo,
Thomson Learning, 2002.
SCHERMERHORN JR, John R. Administração: em módulos interactivos. Tradução:
Francisco Kadlec, revisão técnica Sandra Holanda Mariano. Rio de Janeiro: LTC, 2008.
STONER, J. A. F.; FREEMANN, R. E. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do
Brasil, 1999.
STONER, James A.F. Administração. Trad. por José Ricardo Brandão Azevedo. 2º edição.
Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil Ltda, 1985.
42
APÊNDICE
Guião de Entrevista dirigido aos Gestores, Técnicos dos Recursos Humanos da CDM -
Nampula
O presente questionário, visa colher informações relativas ao Planeamento de Estratégico
como Ferramenta de Retenção dos Colaboradores, Estudo de caso CDM - Nampula (2013-
2014) Os dados colhidos serão utilizados exclusivamente como dados científicos com vista a
subsidiar elaboração da Monografia Científica, para obtenção do grau académico de
Licenciatura em Gestão de Empresas com Habilidades em Gestão Financeira pela
Universidade Pedagógica Delegação de Nampula.
1.Que órgão é o responsável pela função de RH ?
……………………………………………………………………………...................................
...………………………………………………………………………………………………..
2. Faz-se planeamento estratégico para os colaboradores?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………...
3. Quais são as estratégias de Planeamento estratégico que a CDM - Nampula dispõe?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………….........................
4.Existe planos de desenvolvimento de colaboradores? Se existe, especifique-os.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………..
5.Qual é o objectivo do planeamento Estratégico na CDM ?
……………………………………………………………………………………………..........
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………...
43
7. O que é necessário para que um colaborador se beneficie do PE?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………..
8. Qual é o procedimento a seguir do planeamento estratégico, dependendo das conclusões
deste processo?
.…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Fim
Obrigado pala colaboração!
44
Guião de Questionário dirigido aos colaboradores da CDM - Nampula.
(colaboradores sem o cargo de chefia)
O presente questionário, visa colher informações relativas ao Planeamento de Estratégico
como Ferramenta de Retenção dos Colaboradores, Estudo de caso CDM - Nampula (2013-
2014).Os dados colhidos serão utilizados exclusivamente como dados científicos com vista a
subsidiar elaboração da Monografia Científica, para obtenção do grau académico de
Licenciatura em Gestão de Empresas pela Universidade Pedagógica Delegação de Nampula
1. Quem é o responsável pela função de RH?.. …………………………………………............
…………………………………………………………………………………………………...
…...................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
2. Conhece algum Planeamento estratégico usado pela CDM?
a) Sim……
b) Não.........
3. Na CDM, qual é a finalidades do planeamento estratégico na sua opinião?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………
4. Qual a sua opinião sobre planeamento estratégico?
a) Boa .......
b) Normal .......
c) Má .......
5. Você já adquiriu algum tipo de conhecimento no período em que esta trabalhando na
CDM?
a) Sim .…..
b) Não……
45
6. Após o conhecimento obtido, já teve algum enquadramento no seu sector?
a) Sim…..
b) Não ..…
7. Você se sente motivado e desafiado realizando trabalho que exerce actualmente?
a) Sim…..
b) Não ..…
8. Se sente seguro actuando no seu cargo dentro da CDM?
a) Sim…..
b) Não .….
9.O que a CDM deve fazer para o manter como seu colaborador?
a) Aumentar salário. ..........
b) Desenvolver sua habilidades. ...........
c) Promover de cargo. ...........
10. Qual é o motivo que pode lhe levar a sair da CDM?
a) Na busca de novas oportunidades. ........
b) Na busca de melhor remuneração. ........
c) Na busca de mais benefícios. ........
Fim
Obrigado pala colaboração!
