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Faculdade de Educação DEPARTAMENTO DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DA EDUCAÇÃO CURSO DE LICENCIATURA EM ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DA EDUCAÇÃO MONOGRAFIA O IMPACTO DAS POLÍTICAS DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E EVOLUÇÃO NA CARREIRA, NA SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA DEDHCM Maputo, Fevereiro de 2016
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Faculdade de Educação
DEPARTAMENTO DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DA EDUCAÇÃO
CURSO DE LICENCIATURA EM ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DA EDUCAÇÃO
MONOGRAFIA
O IMPACTO DAS POLÍTICAS DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E
EVOLUÇÃO NA CARREIRA, NA SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
DA DEDHCM
Maputo, Fevereiro de 2016
Faculdade de Educação
DEPARTAMENTO DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DA EDUCAÇÃO
CURSO DE LICENCIATURA EM ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DA EDUCAÇÃO
MONOGRAFIA
O IMPACTO DAS POLÍTICAS DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E
EVOLUÇÃO NA CARREIRA, NA SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
DA DEDHCM
Monografia apresentada em cumprimento parcial dos requisitos exigidos para
obtenção de grau de Licenciatura em Organização e Gestão da Educação na
Universidade Eduardo Mondlane
Benjamim Tomás Guiamba
Supervisor
dr. António Matlombe
DECLARAÇÃO DE HONRA
Declaro por minha honra que este trabalho, nunca foi apresentado, na sua
essência, para obtenção de qualquer grau e que constitui resultado da minha
investigação pessoal, estando no texto e nas referências bibliográficas as fontes
utilizadas.
Benjamim Tomás Guiamba
______________________________________
Maputo, Fevereiro de 2016
I
DEDICATÓRIA
Com muito amor dedico este trabalho aos meus Pais Tomás Guiamba e Aviorda
Cofe.
Aos meus irmãos, em especial a Ana Maria, pela força e apoio prestados ao longo
da sua formação.
A minha esposa Maria Helena e filha Rita.
II
AGRADECIMENTOS
À Deus pelo dom da vida e por colocar pessoas especiais na minha vida e me dar
a oportunidade de aprender, experimentar e viver.
Ao meu supervisor, dr. António Matlombe pelo acompanhamento e pelas
sugestões que foi dando ao longo da elaboração desta monografia.
Ao corpo docente da Faculdade de Educação, em particular do Departamento de
Organização e Gestão de Educação, pela transmissão de conhecimentos.
Aos meus colegas do curso, pelas contribuições, convivência e troca de
experiência durante a formação.
Aos meus Pais Tomás e Aviorda, embora tenham partido, pela educação
dedicação e carinho, que culminaram com este nível alcançado.
Aos meus irmãos, pelo apoio incondicional que sempre souberam dar.
À minha esposa Maria Helena e filha Rita, pelo amor, inspiração, apoio, força e
dedicação.
Por fim, agradeço a todos que directa ou indirectamente contribuiram para a
concretização desta minha caminhada académica.
III
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CIRESP – Estratégia Global da Reforma do Sector Público
DEDHCM – Direcção de Educação e Desenvolvimento Humano da Cidade de
Maputo
EGFAE – Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estados
GRH – Gestão de Recursos Humanos
SNGRH – Sistema Nacional de Gestão de Recursos Humanos
VTA – Visto do Tribunal Administrativo
IV
LISTA DE TABELAS E FIGURAS
Tabela I. Total dos funcionários promovidos e não promovidos.......................... 5
Figura I. Hierárquia das necessidades de Maslow............................................... 15
Tabela II. Distribuição amostral da população.................................................... 24
Gráfico 1. Resultados sobre a satisfação dos funcionários................................. 27
V
Índice
Capítulo I - Introdução ...................................................................................................... 10
1.1. Formulação do problema ....................................................................................... 11
1.2. Objectivos .............................................................................................................. 13
1.2.1. Objectivo Geral ............................................................................................... 13
1.2.2. Objectivos Específicos .................................................................................... 13
1.3. Justificação ............................................................................................................. 13
Capítulo II. Revisão da Literatura ..................................................................................... 15
2.1. Política ................................................................................................................... 15
2.2. Políticas Públicas ................................................................................................... 15
2.3. Sistema de Carreira e Remunerações ..................................................................... 16
2.3.1. Promoção ........................................................................................................ 17
2.3.2. Mudança de carreira ........................................................................................ 17
2.3.3. Progressão ....................................................................................................... 17
2.4. Administração Pública ........................................................................................... 18
2.5. Desenvolvimento Profissional ............................................................................... 19
2.5.1. A essência do desenvolvimento profissional .................................................. 19
2.5.2. Algumas experiências sobre o desenvolvimento profissional ........................ 20
2.6. Qualidade e Satisfação no trabalho ........................................................................ 21
2.6.1. A motivação no local de trabalho ................................................................... 22
2.6.1.1. Maslow: A Teoria das Necessidades ....................................................... 23
2.6.2. A visão Humanista no contexto do desenvolvimento profissional ................. 26
2.7. Gestão de Recursos Humanos ................................................................................ 27
2.7.1. Caracterização da Gestão de Recursos Humanos em Moçambique ............... 28
2.7.1.1. GRH no Estado centralizado em Moçambique ........................................ 28
2.7.1.2. GRH no Estado descentralizado em Moçambique ................................... 29
Capítulo III. Metodologia ................................................................................................. 31
3.1. Tipo e métodos de pesquisa ................................................................................... 31
3.2. Caracterização do Local da realização do trabalho de campo ............................... 31
3.3. População ............................................................................................................... 31
3.4. Amostra .................................................................................................................. 32
3.5. Técnica de recolha e análise de dados ................................................................... 32
Capítulo IV. Apresentação e análise dos dados ................................................................ 33
4.1. Perguntas de caracterização da amostra ................................................................. 34
4.2. Análise das percepções dos inquiridos................................................................... 34
Capítulo V. Conclusão e Recomendações ........................................................................ 38
5.1. Conclusão ............................................................................................................... 38
6.2. Recomendações...................................................................................................... 39
Referências Bibliográficas ................................................................................................ 40
Apêndice ........................................................................................................................... 46
Anexos .............................................................................................................................. 50
1
Capítulo I - Introdução
O desenvolvimento profissional dos funcionários nas organizações é um dos
importantes factores para melhorar a sua satisfação. Segundo Chiavenato (2004),
o desenvolvimento profissional é a educação profissional que aperfeiçoa a pessoa
para uma carreira dentro de uma profissão. A educação profissional amplia e
desenvolve a pessoa tornando-a mais eficiente e produtiva.
Em muitas organizações, entretanto denota-se que o desenvolvimento profissional
não tem sido tomado pelas lideranças, como sendo um processo importante na
satisfação dos funcionários. De acordo com as constatações obtidas na
problematização da pesquisa, foi visto que o desenvolvimento profissional é
caracterizado por inúmeras dificuldades, no que tange ao processamento de actos
administrativos, concretamente as promoções e progressões nas carreiras
profissionais.
É neste contexto que se elaborou a presente pesquisa, que procura analisar o
impacto das políticas de desenvolvimento profissional e evolução na carreira, na
satisfação dos funcionários administrativos da Direcção de Educação e
Desenvolvimento Humano da Cidade de Maputo (DEDHCM), pois como já foi
referido, a satisfação é um indicador importante para o desempenho das
organizações no seu todo. Para consecução desta pesquisa foi feita a revisão da
literatura que versa sobre o tema e administrado um questionário, como
instrumento para a recolha de dados.
Esta pesquisa está estruturada da seguinte maneira: no primeiro capítulo para
além da introdução, faz-se a formulação do problema, objectivos e a justificativa,
que descrevem as principais razões que motivaram a realização do presente
estudo. No segundo capítulo discute-se a revisão da literatura, onde se evidenciam
os principais conceitos e estudos realizados nesta área. No terceiro capítulo
explica-se a metodologia usada para a recolha de dados e sua análise. Finalmente
o quarto e o quinto capítulos apresentam a análise dos dados e a conclusão
respectivamente.
2
1.1. Formulação do problema
O processo de reformas na administração pública moçambicana tem alcance
profundo na área do desenvolvimento de recursos humanos. Neste contexto, o
desempenho dos profissionais do aparelho do Estado em Moçambique tem sido
foco de análise, principalmente no que tange ao desenvolvimento nas carreiras
profissionais dos funcionários. Efectivamente, o desenvolvimento profissional,
mais do que uma visão teórica, pressupõe um exercício de aplicação prática, isto
é, a implementação do preceituado na lei, que normalmente deve ocorrer de uma
forma estruturada e organizada, nas diversas instituições do Estado.
A abordagem desta pesquisa está orientada para a evolução dos funcionários nas
carreiras profissionais, entendida, como o mecanismo de crescimento vertical e
horizontal dos funcionários, à luz do estatuído pelos instrumentos legais.
A questão que se levanta nesta pesquisa, tem a ver com a implementação dos
dispositivos legais para a promoção, mudança de carreira e progressão dos
funcionários no aparelho do Estado moçambicano, que é caracterizada, muitas
vezes, por morosidade e outras deficiências estruturais por parte do sistema de
gestão dos recursos humanos.
Julga-se, por isso, que seja importante analisar a manifestação dos problemas ora
identificados, pois a questão do melhor enquadramento dos funcionários na
carreira, contribui muito para a sua satisfação e desempenho.
Especificamente, a problematização desta pesquisa observa a questão de
funcionários que permanecem vários anos na mesma carreira, categoria, classe e
escalão, quer dizer, sem se beneficiarem das mudanças preconizadas na lei. Este
problema é agravado pela falta de informação e do conhecimento, das normas que
regem o desenvolvimento profissional, por parte de funcionários, principalmente
dos categorizados na classe Única (U) (vulgarmente chamados por pessoal
menor).
3
Para concretizar o problema desta pesquisa, foi feita um levantamento na
DEDHCM, onde se concluiu que 39% dos funcionários estavam em situação
irregular. A tabela demonstra a disposição dos casos anotados:
Tabela I. Total de Funcionários promovidos e não romovidos
Total dos
Funcionários 1453 Total dos Funcionários
Problemáticos 565
Promoções
Aguardam VTA 79
Não abrangidos 50
Mudança de carreira 213
Total 342
Progressões
Aguardam VTA 223
Não abrangidos 108
Total 223 Fonte: Dados recolhidos na DRH/DECHCM
Outra situação problemática no contexto do desenvolvimento profissional é
abordada na esfera da satisfação dos funcionários, em função do seu bom
desempenho, devidamente estatuído pelo chamado “Bónus de rendibilidade”.
Com este bónus, em princípio, anualmente os funcionários classificados com
comportamento “Muito Bom” seriam especialmente remunerados, o que na
prática não acontece.
No campo de nomeação de corpos directivos, há que destacar a situação da
demora no processo de emissão de Títulos de Provimento a partir do Tribunal
Administrativo (TA), o que faz com que os directores propostos para as escolas,
permaneçam longo período de espera, para a regularização da sua situação
profissional e salarial.
Finalmente, a pesquisa tem a considerar os problemas relacionados com o
desenvolvimento profissional, através da formação e capacitação. Neste contexto
constata-se que tais formações não têm sido regulares e planificadas, isto é, não
existem critérios definidos que regulam quando e como devem ser realizadas as
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capacitações de funcionários. Resultando em disparidades entre funcionários em
termos de benefícios de formações e capacitações.
Os problemas aqui arrolados e, evidentemente outros relacionados, constituíram a
motivação para a elaboração desta pesquisa, a qual, se orienta pela seguinte
pergunta de investigação:
Qual é a satisfação dos funcionários administrativos da DEDHCM, em
relação às políticas de Desenvolvimento Profissional e evolução na carreira?
1.2. Objectivos
1.2.1. Objectivo Geral
Contribuir para o melhoramento do processo de gestão das carreiras dos
funcionários administrativos da DEDHCM e, consequentemente, a sua
satisfação.
1.2.2. Objectivos Específicos
Identificar as políticas de desenvolvimento de Recursos Humanos na
Administração Pública em Moçambique;
Analisar a percepção dos funcionários administrativos, em relação às
politícas de desenvolvimento profissional e evolução na carreira.
1.3. Justificação
O desenvolvimento profissional é uma área sensível no contexto da gestão de
Recursos Humanos. É neste âmbito que o Plano Quinquenal do Governo (PQG)
2015 – 2019, valoriza o desenvolvimento profissional ao instituir no seu pilar
número 2, a necessidade de se desenvolver o capital Humano.
O Desenvolvimento Profissional visa o aperfeiçoamento do desempenho dos
funcionários e aumento da produtividade nas organizações. Portanto, investir no
desenvolvimento de pessoas significa melhorar a qualidade de serviços prestados.
5
Outrossim, este estudo é visto como “termómetro” de análise do grau de
cumprimento das normas e dispositivos legais estatuídos na área de
desenvolvimento profissional dos funcionários, no sector de educação e na
DEDHCM em particular, pois tentam relacionar o impacto da implementação de
tais dispositivos, na satisfação dos funcionários.
6
Capítulo II. Revisão da Literatura
Este capítulo visa discutir a revisão literária e inicia por se debruçar sobre os
seguintes conceitos chave: Política, Políticas Públicas, Administração Pública,
Gestão de Recursos Humanos, Desenvolvimento Profissional, Qualidade e
Satisfação dos Funcionários.
2.1. Política
Política é uma palavra de origem grega, politiké pelo Latim política, que se usa
para designar a organização da “polis”, cidade. Na visão de Arendt (1993),
política “trata-se da convivência entre diferentes”, pois a política “baseia-se na
pluralidade dos homens”, portanto, ela deve organizar e regular o convívio dos
diferentes.
Segundo Chiavenato (2004), políticas são regras estabelecidas para governar
funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objectivos
desejados.
Heywood (2010), define política no sentido lato, como a actividade através da
qual as pessoas fazem, preservam e emendam as regras gerais sobre as quais
vivem.
Nas três definições fica claro que qualquer Política é uma linha de orientação. No
caso vertente, a política de Promoção e Progressão na carreira enquadra-se numa
área mais específica que é Política Pública, conceito que passamos a descrever.
2.2. Políticas Públicas
Não existe uma única, nem melhor, definição sobre o que são políticas públicas.
Por exemplo, para Pedone (1986), Políticas Públicas são o nexo entre teoria e
acção do Estado ou o que os governos fazem, porque o fazem e que diferença faz
a acção governamental para a sociedade.
Na mesma esteira, Azevedo (2003), define que Políticas Públicas são todas as
acções que um governo leva a cabo, com todos os impactos de suas omissões.
7
Para Lopes e Amaral (2008), Políticas Públicas são um conjunto de acções e
decisões do governo, voltadas para a solução (ou não) de problemas da sociedade.
Na análise do pesquisador, os autores citados consideram que políticas públicas
são as acções e planos que o governo traça com vista ao alcance do bem-estar da
sociedade e do interesse público, assumindo-se, deste modo, que o
desenvolvimento profisssional e evolução na carreira dos funcionários públicos é
tarefa do governo, cabendo a este definir as melhores políticas e a melhor maneira
de sua implementação.
Uma das políticas públicas aprovadas pelo Estado, para o desenvolvimento
profissional dos funcionários na Função Pública em Moçambique é o Sistema de
Carreiras e Remunerações (SCR), introduzido pelo Decreto nº 64/98, de 3 de
Dezembro e reformulado em 2009, através do Decreto nº 54/2009, de 8 de
Setembro. Tal sistema prevê uma evolução periódica dos funcionários na carreira,
através da promoção, mudança de carreira e progressão, em função do tempo de
serviço ou aquisição de nível académico ou técnico profissional. (anexo I)
Pela sua profundidade regulamentar, no que concerne às promoções, mudanças de
carreira e progressões, na secção seguinte, discute-se o Sistema de Carreira e
Remunerações.
2.3. Sistema de Carreira e Remunerações
O Sistema de Carreira e Remunerações constitui uma reforma estrutural profunda,
no âmbito da Administração Pública Moçambicana. A aprovação deste sistema
enquadra-se no programa do governo moçambicano, que defende a
profissionalização da função pública e a institucionalização de mecanismos de
valorização do mérito técnico profissional dos funcionários.
De acordo com o Sistema de Carreira e Remunerações, a evolução na carreira dos
funcionários procede-se de duas formas:
Promoção (vertical);
8
Progressão (horizontal).
2.3.1. Promoção
A promoção é a mudança para a classe ou categoria seguinte da respectiva
carreira profissional e opera-se para o escalão a que corresponda o vencimento
imediatamente superior, de acordo com o Decreto já aludido. Tal promoção
depende da verificação cumulativa dos requisitos seguintes:
Tempo mínimo de 3 anos completos de serviço efectivo na classe ou
categoria em que está enquadrado;
Média da avaliação de desempenho não inferior a regular, nos últimos 3
anos, na classe e categoria;
Aprovação em concurso, de acordo com o qualificador da respectiva
carreira;
Existência de disponibilidade orçamental.
Um exemplo elucidativo da evolução vertical é a passagem da classe de estagiário
“E”, para a “C”, que é a categoria imediatamente seguinte e depende apenas da
permanência de 2 anos de serviço na classe em que o funcionário está enquadrado
e da avaliação de desempenho.
2.3.2. Mudança de carreira
A mudança de carreira acontece quando o funcionário conclui um determinado
nível académico ou técnico profissional correspondente ao exigido nos
qualificadores profissionais, de acordo com o artigo 35 do Estatuto Geral dos
Funcionários e Agentes do Estado (EGFAE). Portanto a mudança de carreira pode
ser visto como um mecanismo de crescimento vertical do funcionário.
2.3.3. Progressão
É a mudança de escalão dentro da respectiva faixa salarial e depende da
verificação cumulativa dos seguintes requisitos:
9
Tempo mínimo de 3 anos de serviço efectivo no escalão em que está
posicionado;
Avaliação de potencial;
Existência de disponibilidade orçamental.
A progressão dos funcionários nas carreiras profissionais não carece de concurso,
cabendo apenas a instituição proceder a avaliação de potencial dos funcionários,
no final de cada ano e organizar os processos para a sua efectivação.
Em suma, o debate sobre os conceitos de promoção, mudança de carreira e
progressão estão inseridas no contexto mais amplo da administração pública, que
a seguir se discute com maior profundidade.
2.4. Administração Pública
Segundo Meirelles (2002), a administração pública pode ser definida como a
prestação de serviços para a comunidade, com o objectivo de atender as
necessidades colectivas. Esta definição converge com a apresentada por Arezzo
(1999), pois a define como o conjunto de actividades directamente relacionadas
com a execução de tarefas ou incumbências consideradas de interesse público.
Oliveira (1975), entretanto apesar de, em certa medida convergir com os
conceitos de Meirelles (2002) e Arezzo (1999), apresenta porém um
distanciamento, pois no sentido subjectivo define-a como o conjunto de orgãos e
pessoas jurídicas. Uma outra abordagem conceitual da administração pública é a
definição de Denhardt (2008), que enfatiza que trata-se de gestão de processos de
mudança que visam lograr os valores societários definidos publicamente.
Portanto, de um modo geral, entende-se que a administração pública envolve as
instituições, pessoas e bens, com vista a satisfação do interesse público, abrange
ainda a planificação, direcção, controlo e coordenação, que apoiam a acção do
Estado, na percepção de que tudo concorre para o Desenvolvimento Profissional.
10
2.5. Desenvolvimento Profissional
De acordo com Chiavenato (2004), desenvolvimento profissional é um processo
de aquisição de conhecimento, melhoramento e aperfeiçoamento dos
profissionais, ao longo do processo de trabalho, como a melhor maneira do
funcionário adquirir e elevar o nível de expectativas no trabalho, com vista a
enfrentar os desafios profissionais que se lhe oferecem.
Ponte (2007), analisa o desenvolvimento profissional no contexto da educação e
afirma que está ligado ao processo de aquisição e aperfeiçoamento dos
professores no que se refere ao processo de ensino e aprendizagem e à relação
destes com os alunos.
No contexto desta pesquisa acha-se que o entrosamento entre Chiavenato (2004) e
Ponte (2007) faz sentido, se tomarmos em conta que o desenvolvimento
profissional é a aquisição de conhecimento, que acontece através do processo de
formação e capacitação dos funcionários ao longo da sua carreira, que se
concretiza na instituição escolar através da evolução dos funcionários na carreira,
em função do seu desempenho.
Portanto é necessário que ao longo da carreira profissional o funcionário se
beneficie de promoção, mudança de carreira e progressão, para melhorar o
desempenho e aumentar a produtividade no trabalho.
2.5.1. A essência do desenvolvimento profissional
As organizações precisam de profissionais capacitados para o alcance das suas
metas e objectivos. Nesse sentido, necessitam não somente de um processo
selectivo adequado, mas também de um trabalho contínuo com os funcionários,
aperfeiçoando-os no desempenho das suas funções. Essa necessidade de
desenvolvimento profissional tem sido reforçada pelos avanços tecnológicos e
pelas mudanças sócio-económicas, que levam o indivíduo a buscar, adquirir, rever
e actualizar seus conhecimentos.
11
O desenvolvimento profissional é um processo complexo, baseado no
construtivismo individual ou de natureza colaborativa, apoiado em saberes
pedagógicos e científicos. Por outro lado, assume-se tendo como base as
necessidades das organizações, que o desenvolvimento profissional é importante
na superação do sentimento de desânimo e de injustiça.
É frequente encontrar na bibliografia o conceito de desenvolvimento profissional
como equivalente a formação permanente e virado para o professor. Conforme
salienta Day (2001), o desenvolvimento profissional docente não exclui a
formação contínua, na forma de cursos, mas aborda-o num contexto de
aprendizagem mais vasto. Esta visão é reforçada por Imbernón (2002), ao referir
que aceitar o desenvolvimento profissional como equivalente a formação
contínua, seria aceitar uma definição muito restritiva, pois a formação passaria a
ser a única via para o desenvolvimento profissional. No entanto, para além da
formação docente, segundo o mesmo autor, é necessário acrescentar a situação
laboral (remuneração, ambiente de trabalho, estabilidade e promoção profissional,
estrutura organizativa e de gestão), a qual facilita o desenvolvimento da carreira.
Portanto, o desenvolvimento profissional pressupõe duas vertentes, a primeira
assente na formação profissional constante e, a segunda, relacionada com as
condições de trabalho e com a valorização profissional através da evolução na
carreira.
2.5.2. Algumas experiências sobre o desenvolvimento profissional
Sendo o desenvolvimento profissional um importante factor para a satisfação e
desenvolvimento dos funcionários ao longo da carreira, são trazidos neste estudo
as experiências de Cabo Verde, Portugal e Brasil como exemplos de países que
tem esta vertente de desenvolvimento profissional bem estruturada. Nestes países
o desenvolvimento profissional foi aprovado por Leis e Decretos, tendo em conta
a evolução da administração pública e as necessidades locais devidamente
enquadradas nas políticas públicas e regionais. Por exemplo, em Portugal as
políticas e reformas da administração pública culminaram com a introdução do
12
plano de carreiras e remunerações e consequentemente dos mecanismos para o
desenvolvimento profissional, fundamentada através da Lei n.º 12-A/2008, de 27
de Fevereiro. (anexo II)
Acto contínuo, no Brasil, segundo Santos (1996), o desenvolvimento profissional
está descentralizado por níveis de Estados Federais, isto quer dizer que os
diferentes estados têm autonomia para legislarem procedimentos específicos de
desenvolvimento profissional a partir de leis gerais emanadas pelo governo
central.
Por último, no contexto das experiências de outros países, esta pesquisa faz
menção do caso de Cabo Verde, pois foi visto como o que mais se identifica com
o contexto moçambicano, uma vez que o desenvolvimento profissional obedece
os requisitos como habilitações académicas, formação profissional e tempo de
serviço, de acordo com o Decreto-Lei nº 9/2013, de 26 de Fevereiro. (anexo III)
Em toda a experiência ressalta a preocupação de melhorar a qualidade de
prestação de serviços públicos, com o pressuposto de que, tal só pode ser
conseguido com a satisfação dos funcionários. Neste sentido debate-se na secção
seguinte a qualidade e satisfação no trabalho.
2.6. Qualidade e Satisfação no trabalho
Segundo (Ferreira et. al., 2010), a satisfação no trabalho é o conjunto de
sentimentos positivos ou negativos, que o indivíduo manifesta em relação ao seu
trabalho, resultante da comparação entre o que é esperado de uma situação e o que
se consegue obter dela. Este conceito converge com o apresentado por Robbins
(2002), que define a satisfação no trabalho “como a atitude geral de uma pessoa
em relação ao trabalho que realiza”. Portanto, na visão de Robbins o homem
possui uma reacção activa às situações diferentes de trabalho, o que contribui para
a sua produtividade.
13
Para Rego (2001), a satisfação no trabalho está relacionada ao tratamento de
justiça e respeito a que o trabalhador é submetido. Por sua vez, Fraser (1996)
apresenta satisfação no trabalho como um estado pessoal, subjectivo, dinâmico e
constantemente modificável por condições intrínsecas e extrínsecas do
trabalhador.
Mediante as discussões apresentadas pelos autores supracitados, percebe-se que,
todos, com excepção de Fraser (1996), fazem uma abordagem de satisfação no
trabalho, como um aspecto emocional, relacionado com o trabalho que a pessoa
realiza o que corresponderia para Frazer (1996) a motivação intrínseca e está
relacionada com o grau de entrega e profissionalismo que os funcionários
apresentam nos seus sectores de trabalho e extrínseca, que é a estrutura e
flexibilidade dos regulamentos de desenvolvimento profissional na carreira dentro
da organização.
Portanto, a motivação dos funcionários está intimamente ligada com o ambiente
do trabalho que se desenvolve no seu local de trabalho, tema que a seguir
discutimos.
2.6.1. A motivação no local de trabalho
Segundo Robbins & Coulter (1998), motivação é a vontade de exercer altos níveis
de esforço para alcançar os objectivos organizacionais, condicionados pela
capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade individual. Uma
definição parecida é apresentada por Vergara citado por Fiorelli (2004), que
define motivação como sendo uma força, uma energia, que nos impulsiona na
direcção de alguma coisa que nasce das nossas necessidades interiores. Já para
Weiss (1991), motivação é “a energia ou impulso que mobiliza os recursos de
uma pessoa para alcançar uma meta, portanto, a motivação vem de dentro. Tem
como sinônimos: anseio, ânsia, aspiração, vontade, desejo, necessidade, impulso e
demanda”.
14
Pode-se perceber que todos os conceitos apresentados estão interligados, pois os
autores conceituam a motivação como sendo uma força que estimula a pessoa a
agir por conta própria, buscando atender suas necessidades. Esta força veem de
dentro de cada um, podendo ser estímulada por outras pessoas.
Portanto, percebe-se que a motivação não é estabelecida de igual modo para todos
e sim para cada pessoa, pois a motivação varia de pessoa para pessoa, o que
motiva um grupo social pode não motivar o outro, diferindo-se quanto a valores,
padrão de vida, necessidades, também, o que motiva o indivíduo hoje, pode não
motivá-lo amanhã, por isso a motivação não é um processo estático, pelo
contrário, sendo dinâmico, é resultado do comportamento. A teoria mais versada
sobre motivação é a descrita a seguir.
2.6.1.1. Maslow: A Teoria das Necessidades
Esta teoria foi apresentada por Abraham Maslow na metade do século XX, como
resultado dos seus estudos sobre o comportamento humano. O professor e
psicólogo demonstrou na composição de sua pirâmide de necessidades básicas do
ser humano, que o homem é uma criatura que expande suas necessidades no
decorrer de sua vida, sendo provável conhecer o que motiva cada pessoa.
Segundo Maquiavel (1982) apud Lacombe (2005), nada pode saciar os apetites
humanos, pois a natureza nos deu a faculdade de tudo desejar, mas não nos deixa
senão provar poucas coisas, disso resulta um descontentamento permanente, e um
desgosto pelo que possuímos, o que nos faz culpar o presente, louvar o passado e
desejar o futuro, ainda que sem razão.
Achando-se importante, apresenta-se a pirâmide das necessidades de Maslow,
como mostra a figura I.
15
Figura I: Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Chiavenato (2003)
Segundo Chiavenato (2006), a teoria da hierarquia das necessidades, de Abraham
Maslow defendeu a hipótese de que existe uma hierarquia de cinco necessidades
para todos os seres humanos:
Necessidades fisiológicas (ar, comida, repouso, abrigo)
As necessidades fisiológicas são satisfeitas mediante comida, bebidas, sonho,
refúgio, ar fresco, uma temperatura apropriada. Esta se transforma na prioridade
mais alta à medida que ocorra a não satisfação das demais.
Necessidades de segurança (protecção contra o perigo ou privações,
planos de assistência médica)
Uma sociedade tende a proporcionar esta segurança a seus membros. Em caso de
perigo agudo as necessidades fisiológicas são deixadas de lado, dando lugar a
segurança.
Necessidades sociais (amizade, inclusão em grupos)
O ser humano como agente social tem a necessidade de se sentir aceito por
grupos, ter amizade com colegas, enfim, relações interpessoais harmoniosas.
16
Necessidades de estima/status (reputação, reconhecimento, alto respeito)
Referindo-se à necessidade do ser humano sentir-se reconhecido pela sociedade
de forma ao seu valor, serventia sendo valorizado perante outras pessoas.
Necessidades de Auto-realização
A necessidade instintiva das pessoas, de darem o máximo de si mesmas, suas
habilidades únicas. Assim, as necessidades anteriores podem ser completamente
satisfeitas, esta necessidade é uma força impulsionadora contínua, o desejo do
homem o faz como tal, de modo a desejar sempre mais, e ao mesmo tempo,
estando por poucas vezes satisfeito.
Assim diante dessas cinco necessidades expostas pela pirâmide de Maslow, vê-se
que para o ser humano as metas propostas para sua vida é o alcance de cada uma
dessas necessidades sempre começando pela base até ao topo.
Uma outra abordagem é apresentada por Gareth Morgan (1996) apud Lacombe
(2005): que sugere as seguintes medidas a serem usadas em uma organização:
i) Fisiológicas: salários e benefícios que veem implementar a questão
salarial para a sobrevivência e adequação do indivíduo no emprego,
segurança e condições agradáveis e adequadas de trabalho, para que o
mesmo possa desempenhar com clareza e objectividade suas funções;
ii) Segurança: seguro-saúde e planos de reforma, segurança no emprego;
estabelecimento e divulgação do plano de carreira, auxílios diversos
apresentados pela organização no sentido de motivar o funcionário a
respeito de sua permanência, não sentindo insegurança quanto a
desemprego e eventuais necessidades;
iii) Sociais: estímulo à interacção com os colegas de trabalho tem-se como
alternativas as actividades sociais, desportivas e reuniões fora do contexto
da organização, de forma a melhorar o clima organizacional e a
consecução de metas vigentes;
17
iv) Auto-estima: cargos que permitam realização, autonomia e
responsabilidade; a partir da valorização da própria identidade mediante o
trabalho que exercita e se identifica, sentindo-se capaz e eficaz no meio
social em qual se insere;
v) Auto-realização: estímulo ao completo comprometimento. O trabalho
como dimensão importante na vida do colaborador, de forma, a ser o
complemento familiar, pois muitos dos trabalhadores são jovens e idosos,
sentindo no trabalho uma relação de feição, e interação social e sentindo-
se realizados.
Observa-se que as organizações com essas atitudes para cada uma das
necessidades destacadas acima proporcionariam para seus colaboradores uma
satisfação considerável que com certeza iria proporcionar mais retornos positivos.
2.6.2. A visão Humanista no contexto do desenvolvimento profissional
A abordagem humanística da administração surge como consequência da
experiência de Hawthorne efectuada por Elton Mayo em 1927. Esta experiência
conclui que o desempenho das pessoas depende menos dos métodos de trabalho
do que dos factores emocionais ou comportamentais. A partir deste pensamento,
as abordagens das relações humanas propuseram as teorias da motivação, estas
divididas em intrínseca e extrínseca, conforme abordado na secção 2.6. A tese
subjacente das teorias humanistas sustenta que o colaborador sente-se satisfeito
durante o desenpemho de suas actividades quando é estimulado.
Ainda sobre o ponto de vista de Elton Mayo, salienta-se que o nível de produção é
mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e
materiais, e que a pessoa humana é motivada essencialmente pelo trabalho
conjunto e pelo reconhecimento que recebe no desempenho das suas funções,
podendo este reconhecimento ser através de capacitações e evolução na carreira
do funcionário.
18
Portanto, percebe-se que toda a organização para desenvolver as suas actividades
precisa de recursos humanos satisfeitos para suprir as suas necessidades, com
vista ao alcance dos seus objectivos. Por conseguinte, esta matéria está associada
a Gestão de Recursos Humanos (GRH), que a seguir se discute.
2.7. Gestão de Recursos Humanos
Gerir recursos humanos significa falar de uma outra abordagem importante no
contexto do desenvolvimento profissional e evolução na carreira dos funcionários.
Segundo Hampton (1991), gestão de recursos humanos é o conjunto de
actividades dedicadas a identificar as necessidades da organização, para
seleccionar as pessoas a ocupar os postos de trabalho, determinar seu trabalho,
treiná-las, avaliar o seu desempenho e administrar a sua recompensa.
Diferentemente de Hampton (1991), Abramovici at al. (1989), enfatiza mais o
aspecto gerencial de recursos humanos ao referir-se a interpretação de regras de
ordem jurídica, no que concerne ao estatuto social do pessoal, incluindo a
efectivação do pagamento de salários, a garantia dos direitos de licença
disciplinar, a ligação com os organismos de providência social, de aposentação e
de administração de trabalho.
Analisados os conceitos, o pesquisador considera que Hampton (1991), está
melhor enquadrado na pesquisa, pois fala de gestão de recursos humanos como
processo de selecção, desenvolvimento e manutenção dos funcionários nas
instituições o que na prática significa o desenvolvimento profissional.
De facto, olhando o caso de Moçambique, a gestão de recursos humanos, rege-se
pelo Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado (EGFAE) e do
respectivo Regulamento, estando sujeita por isso a uma série de condicionalismos
legais.
19
2.7.1. Caracterização da Gestão de Recursos Humanos em Moçambique
A gestão de recursos humanos em Moçambique desde 1975, altura da
independência, sofreu várias alterações. O documento mais importante foi a
publicação do Estatuto Geral dos Funcionários do Estado (EGFE) em 1987, pelo
Decreto nº 14/87 de 20 de Maio. (anexo IV)
Após vários anos, outros instrumentos foram sendo aprovados com destaque para
o Decreto nº 55/2007, de 8 de Novembro, que aprova o Sistema Nacional de
Gestão de Recursos Humanos (SNGRH); este que conheceu 2 (dois) momentos
historicamente determinantes: a centralização e a descentralização.
A centralização correspondeu o estilo de governação que vigorou em
Moçambique logo depois da independência, e a descentralização iniciou nos anos
90 com o movimento de multipartidarismo e economia do mercado, sendo ainda
um processo em curso. A seguir descrevemos com mais profundidade tais
momentos.
2.7.1.1. GRH no Estado centralizado em Moçambique
O 1º momento vigorou nos primeiros anos após à independência. A partir desta
altura, Moçambique foi conhecendo uma evolução jurídica em especial no sector
laboral. O Conselho de Ministro aprovou através do Decreto n.º 16/78, de 21 de
Outubro, as Normas de Trabalho e Disciplina no aparelho do Estado, que em
suma cingiam-se nas questões mais prementes da GRH na nova noção. (anexo V)
Segundo Oliveira (1994) centralização é a maior concentração do poder decisório
na alta administração de uma organização. Este conceito converge com o
apresentado por Cury (2009) que define centralização como sendo a redução dos
centros de decisão, localizando-os próximos à alta administração. As decisões
são, então, transmitidas por meio de ordens expressas, emanadas de um único
centro, a administração estratégica.
20
Desta forma, estamos perante a centralização quando o Estado executa suas
tarefas por meio dos órgãos e agentes integrantes da Administração Directa.
A aprovação em 1985, da Lei nº 8/85, de 14 de Dezembro, trouxe mudanças no
que tange ao funcionamento das empresas públicas e privadas. Esta Lei previa a
criação a breve prazo de um estatuto específico para regular o funcionamento da
administração pública.
Importa referir que o ponto mais alto da mudança do processo de centralização
para a descentralização, teve o seu marco importante com a aprovação através do
Decreto nº 14/87, de 20 de Maio, do Estatuto Geral dos Funcionários do Estado
(EGFE), que regula a administração e GRH do aparelho do Estado
2.7.1.2. GRH no Estado descentralizado em Moçambique
O segundo momento é caracterizado pela descentralização cujo expoente máximo
foi a aprovação da Constituição da República em 1990.
Segundo Oliveira (1990), a descentralização é a menor concentração do poder
decisório na Alta Administração da empresa, sendo mais distribuído pelos seus
diversos níveis hierárquicos; não significando uma separação física de uma
organização. Stoner e Freeman (1992) corroboram com essa afirmação,
considerando que a descentralização é a delegação de poder e autoridade dos
níveis mais altos para os mais baixos da organização.
Na visão de Chiavenato (1994) descentralização é definida como sendo o grau em
que a autoridade é distribuída através da organização, assim sendo, a
descentralização é maior quanto mais a autoridade é delegada e distribuída aos
níveis mais baixos da hierárquia da organização.
Portanto, considera-se a descentralização de Recursos Humanos, a delegação de
autoridade para níveis hierárquicamente inferiores, vertical e horizontalmente.
21
A Constituição da República de 1990, trouxe várias mudanças uma das quais foi a
aprovação do Decreto nº 49/94, de 19 de Outubro, que introduz reformas de GRH,
atribuindo competências ao Governador da Provincia na GRH. (anexo VI)
Neste contexto, é importante fazer-se referência do lançamento oficial da
Estratégia Global da Reforma do Sector Público em Moçambique (CIRESP), à 25
de Junho de 2001. Com base no CIRESP, vária legislação foi aprovada, com
principal destaque para o Decreto nº 30/2001, de 30 de Outubro, que aprova as
Normas de Funcionamento dos Serviços da Administração Pública.
Ainda como base legal para a descentralização da GRH, foi aprovada a Lei nº
8/2003, de 19 de Maio, Lei dos Órgãos Locais do Estado e o respectivo
regulamento, através do Decreto nº 11/2005, de 5 de Abril, que potenciam a
desconcentração de GRH para o nível Provincial e Distrital, tendo a expressão
mais visível da descentralização a aprovação do Decreto nº 5/2006, de 12 de
Abril, que delega competências de GRH aos governadores provinciais e
administradores distritais. (anexo VII)
Este debate finaliza o capítulo da revisão literária que permitiu potenciar o
trabalho de campo da presente pesquisa. Desta forma o capítulo que segue explica
os procedimentos metodológicos deste estudo.
22
Capítulo III. Metodologia
Este capítulo aborda aspectos relativos aos procedimentos metodológicos
utilizados na realização da pesquisa e caracteriza as estratégias utilizadas no
processo de recolha e análise de dados.
Segundo Amaral (1999), a metodologia é a parte do trabalho onde se descreve, de
forma clara, as técnicas e processos empregues numa pesquisa.
3.1. Tipo e métodos de pesquisa
A pesquisa assumiu uma abordagem qualitativa, descritiva, pois a satisfação que
se pretendeu avaliar é um resultado qualitativo. Segundo Gil (1996) os métodos
qualitativos procuram fazer uma análise descritiva das características duma
determinada população ou fenómeno.
3.2. Caracterização do Local da realização do trabalho de campo
A DEDHCM, foi criada pelo Diploma Ministerial nº 76/88, de 18 de Maio, fica
localizada na Rua Fernão Veloso nº 54, Caixa Postal 2278, no Bairro da
Malhangalene “A”, na Cidade de Maputo.
A DEDHCM é um órgão Provincial do sector da educação, que tem como
objectivos garantir a administração unitária do Sistema Nacional de Educação e o
seu desenvolvimento com base nas determinações dos planos e decisões do
Ministério da Educação e de acordo com as necessidades do desenvolvimento
territorial.
3.3. População
Para Roesch (1999), população é um grupo de pessoas que interessa entrevistar
para o propósito de um estudo. Portanto usando a definição de Roesch (1999),
compreende-se que a população é o universo donde se extrai a amostra. O
universo desta investigação é composto por 1453 indivíduos, a totalidades dos
funcionários da carreira administrativa da DEDHCM.
23
Esta pesquisa limita-se apenas aos funcionários da carreira administrativa, ou seja
não inclui os da carreira docente. Com está disposição da amostra pretendeu
buscar uma amostra o mais homogénea possível.
3.4. Amostra
Do total de 1453 funcionários administrativos, foi extraída uma amostra de 111
indivíduos, seleccionados por conveniência. Esta conveniência consistiu na
administração de inqueritos apenas aos técnicos administrativos da DEDHCM
central e da Direcção Distrital, ou seja não inclui as escolas. Portanto para facilitar
o estudo, não foram arrolados na amostra, os funcionários administrativos afectos
nas escolas, assumindo-se que os da DEDHCM e Direcção Distrital seriam
representativos.
Tabela II. Distribuição amostral da população
Distrito Nº total dos Funcionários Amostra
DEDH Central 67 40
DDEC - KaMpfumu 325 11
DDEC - Nhlamankulu 189 14
DDEC - KaMaxakeni 182 12
DDEC - KaMavota 248 15
DDEC - KaMubukwana 386 12
DDEC - KaTembe 56 7
TOTAL 1453 111 Fonte: Dados recolhidos na DRH/DECHCM
3.5. Técnica de recolha e análise de dados
O desenvolvimento da pesquisa foi por meio da aplicação de um questionário
contendo 12 perguntas divididas em dois grupos que são:
1. Perguntas relacionadas com a caracterização da amostra;
2. Perguntas visando buscar a essência das percepções dos técnicos em
relação ao seu desenvolvimento profissional. Neste 2º grupo de perguntas
foram subdivididas em três categorias que são:
i. Grau de conhecimento sobre o Sistema de Carreira e
Remunerações;
24
ii. Grau de satisfação dos funcionários; e
iii. Perspectiva e visão dos inqueridos sobre o desenvolvimento
profissional.
A análise de dados consistiu na interpretação quantitativa e qualitativa das
respostas dos inquiridos e recorreu à ferramenta Excel e descrição das opiniões.
25
Capítulo IV. Apresentação e análise dos dados
Neste capítulo, faz-se a análise e interpretação de dados, buscando responder qual
é a satisfação dos funcionários administrativos da DEDHCM, quanto às políticas
de Desenvolvimento Profissional e evolução na carreira em vigor no sistema da
administração pública moçambicana. Note-se que dos 111 questionários
administrados, responderam 102 funcionários que correspondem à taxa de retorno
de 91,9%.
Conforme foi descrito no capítulo da metodologia, a apresentação e análise de
dados está organizada em dois grupos, que são:
i. Caracterização da amostra;
ii. Percepção dos inquiridos.
4.1. Perguntas de caracterização da amostra
As caracteristicas essenciais dos inquiridos na pesquisa demonstram o seguinte:
- Quanto ao género 54,7% são do sexo masculino e 45,3% feminino;
- Nível académico: 1,1% com nível de Mestrado; 21,4% Licenciatura; 2,2%
Bacharelato; 54,8% Médio; 15,1% Básico e 5,4% Elementar;
- Carreira: 2,2% tem a carreira Técnico Superior em Administração Pública
N1; 12,8% Técnico Superior N1; 2,2% Técnico Superior N2; 17,2%
Técnico Profissional em Administração Pública; 4,3% Técnico
Profissional; 29% Técnico; 21,5% Assistente Técnico; 5,4% Auxiliar
Administrativo e 4,2% Auxiliar.
Os dados revelam no cômputo geral, que a maioria dos técnicos administrativos
da DEDHCM, possui nível médio de formação académica e profissional.
Portanto, ainda existe escassez de pessoal altamente qualificado no sector
administrativo.
4.2. Análise das percepções dos inquiridos
Como foi explicado na secção 3.5 da metodologia, este grupo de perguntas foi
subdividido em três categorias.
26
Para responder à 1ª categoria que versa sobre o nível de conhecimento dos
técnicos em relação à legislação atinente ao sistema de carreira e
remunerações, foi colocada a seguinte pergunta:
“Como se movimenta o funcionário no processo de promoção e progressão na
carreira?”
Em relação a esta questão, no que se refere à promoção, 52,2% não acertaram a
resposta, sucedendo o mesmo em relação às progressões, com 58,6%.
As respostas obtidas na presente pergunta indicam-nos que mais de metade dos
funcionários não percebe que a promoção é a movimentação vertical da categoria
profissional. Os mesmos resultados são observados em relação à movimentação
no processo de progressão, que é a movimentação horizontal do funcionário de
um escalão para o outro dentro, da mesma carreira ou categoria. Podemos deste
modo, concluir que há défice de conhecimentos quanto aos critérios de promoção
e progressão, no sistema de carreira e remunerações.
A 2ª categoria pretendeu saber a percepção dos funcionários em relação ao
desenvolvimento profissional e evolução na carreira e cingiu nas seguintes
perguntas:
i) Qual é a satisfação sobre o desenvolvimento profissional e evolução na
carreira?
ii) Já se beneficiou de alguma promoção/progressão?
iii) Em quantas capacitações participou ao longo da carreira?
A maioria dos funcionários no contexto da 1ª pergunta, desta 2ª categoria,
respondeu não satisfatório 43,7% e 22,3% pouco satisfatório.
Estes resultados corroboram com os obtidos na pergunta anterior, uma vez que a
maioria mostra-se não satisfeita, ou seja, isso faz sentido pois tem pouca
informação sobre o seu desenvolvimento profissional e evolução na carreira.
Portanto, com estes resultados, concluiu-se que há necessidade de se fazer um
trabalho de divulgação da legislação no seio dos funcionários.
27
Grafico I - Apresentação dos resultados referentes a 1ª pergunta da 2ª categoria (satisfação
dos funcionários)
Em relação a 2ª pergunta, 61,8% respondeu não se ter beneficiado dos resultados
da evolução na carreira, isso quer dizer que existem muitos processos de
funcionários ainda não tramitados neste âmbito.
Esta constatação alinha-se com os resultados da pergunta que pretendia saber se
os resultados das capacitações realizadas se tinham reflectido na evolução na
carreira ou salarial. De facto, os dados apontam que 70% das capacitações
realizadas não tinham tido impacto no desenvolvimento profissional ou salarial
dos funcionários. Ainda no contexto das capacitações verifica-se que há falta de
planificação com regularidade.
Realmente a questão das capacitações é preocupante se tomarmos em conta que
dos respondentes 52,4% não se tinha beneficiado de nenhuma capacitação.
Portanto, estes dados remetem-nos à uma reflexão sobre a necessidade de se
garantir que os níveis de satisfação dos funcionários sejam tomados em conta,
mormente nos aspectos focalizados de promoção e progressão, isso é importante
como ressalva Day (2001), o desenvolvimento profissional envolve experiências
28
de aprendizagem sobre as actividades que beneficiam o indivíduo assim como a
organização.
Em relação à 3ª categoria de perguntas, sobre a perspectiva dos funcionários
em relação ao seu desenvolvimento profissional e evolução na carreira a
maioria considerou que os actos administrativos não são devidamente
planificados e o tempo de espera é demasiadamente excessivo. Esta conclusão
alinha-se com a pergunta sobre o grau de satisfação dos funcionários que indicam
a insatisfação. Portanto como perspectiva apontou-se a necessidade de reduzir o
tempo de tramitação dos processos e melhoramento da planificação das acções de
capacitação.
29
Capítulo V. Conclusão e Recomendações
5.1. Conclusão
A pesquisa tinha como tema: o Impacto das políticas de desenvolvimento
profissional e evolução na carreira, na satisfação dos funcionários administrativos
da DEDHCM.
Neste sentido foi possível chegar às seguintes conclusões:
i. Em relação a primeira categoria de perguntas percebe-se que os
funcionários não conhecem profundamente a legislação atinente ao
desenvolvimento profissional, especificamente no que tange à promoção e
progressão.
ii. Na segunda categoria constata-se que os funcionários não estão satisfeitos
com o desenvolvimento profissional e evolução na carreira, pois a maioria
afirma não estar a beneficiar-se dos resultados de tais processos.
iii. A terceira categoria, apresenta como motivos de insatisfação a morosidade
e a falta de planificação dos actos administrativos.
De forma geral, a partir da problematização da pesquisa os resultados apontam
que a maioria dos funcionários não está satisfeita como os níveis de evolução na
carreira.
As perspectivas que os funcionários apresentam são debatidas na secção seguinte
sobre as recomendações.
30
5.2. Recomendações
Apresentadas as conclusões da pesquisa, propomos as seguintes recomendações:
i. Promover e divulgar a legislação atinente a evolução na carreira
profissional a todos os funcionários (Provincial, Distrital e escolas);
ii. Melhorar a planificação anual dos actos administrativos, de modo a
abarcar maior número possível de beneficiários;
iii. Observar o período preconizado na legislação, para a efectivação das
promoções e progressões na carreira;
iv. Incentivar a aprendizagem contínua, no sentido de se garantir que aos
funcionários aumentem os conhecimentos técnicos e profissionais.
31
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formacao/89-evolucao-historica-administracao-publica-mocambique,
Disponível a 06 de Agosto de 2014, pelas 18:15
37
Apêndice
38
UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE
FACULDADE DE EDUCAÇÃO
LICENCIATURA EM ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE EDUCAÇÃO
QUESTIONÁRIO
Este questionário tem o objectivo de recolher dados para um trabalho de pesquisa
enquadrado nas actividades do fim do curso, para obtenção do grau de
Licenciatura em Organização e Gestão de Educação na Faculdade de Educação da
Universidade Eduardo Mondlane. Os dados obtidos serão tratados de forma
confidencial.
I. DADOS DE IDENTIFICAÇÃO.
1. Sexo: Feminino
Masculino
2. Idade _______
3. Formação profisssional
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. Anos de experiência profissional _______
5. Nível Academico
Doutoramento Mestrado Licenciatura Bacharelato
Médio Básico Elementar
6. Em que carreira profissional está enquadrado(a)? Classe? Escalão?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
39
II. CONHECIMENTOS SOBRE A LEGISLAÇÃO
1. No processo de progressão na carreira, o funcionário movimenta-se de
forma:
Vertical
Horizontal
Vertical e Horizontal
2. No processo de promoção na carreira, o funcionário movimenta-se de
forma:
Vertical
Horizontal
Vertical e Horizontal
3. Qual é a sua opinião sobre o actual sistema de carreira em uso?
Satisfaz
Satisfaz pouco
Não satisfaz
III. SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS.
1. Qual é a sua satisfação sobre o seu desenvolvimento profissional e evolução
na carreira?
Muito satisfatório
Satisfatório
Pouco satisfatório
Não Satisfatório
2. Já beneficiou de alguma promoção/progressão?
Sim
Não
a) De que carreira para qual?
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b) Em que ano tal aconteceu? _______
c) Já se beneficiou do salário relativo a nova carreira? Sim ______ Não
________
d) Se não justifique porque?
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__________________________________________________________________
3. Em quantas capacitações profissionais participou ao longo da sua carreira? ____
a) Mencione?
1. _______________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
3. _______________________________________________________________
4. _______________________________________________________________
5. _______________________________________________________________
6. _______________________________________________________________
4. Já se beneficiou de evolução na carreira, como resultados dessas
capacitações?
Sim
Não
5. Faça as observações que gostaria de apresentar no âmbito desta matéria
de desenvolvimento na carreira?
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Muito obrigado pela colaboração
Maputo, _____ de ________________ de 2015
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Anexos
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