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Monitoramento e Avaliação de Planos Plurianuais em municípios: a experiência de Belo Horizonte

Denise Rezende Barcellos Bastos1 Rodrigo Nunes Ferreira2

RESUMO A avaliação e o monitoramento de políticas e programas públicos têm assumido, nos últimos anos, papel de destaque nas funções de planejamento, orçamento e gestão governamentais. Embora ainda incipiente nos municípios, este movimento tem impulsionado a modernização da administração pública, no sentido da adoção de metodologias e sistemas de monitoramento e avaliação das ações governamentais, atendendo a demanda da sociedade de transparência no acompanhamento dos resultados de governo. Este artigo apresenta as principais características e a base conceitual do Sistema de Monitoramento do Plano Plurianual de Ação Governamental – PPAG da Prefeitura de Belo Horizonte, e busca contribuir com o debate sobre os desafios para a implementação de práticas de planejamento e gestão baseada no acompanhamento de indicadores e metas nas administrações municipais.

PALAVRAS-CHAVE: monitoramento – avaliação - políticas públicas – indicadores

1. INTRODUÇÃO A realização de estudos de avaliação de políticas e programas públicos está relacionada à transformação da administração pública em uma administração mais moderna e eficiente. A partir da avaliação e acompanhamento de suas ações, o governo pode planejar ou adequar as suas intervenções antes, durante e depois da implementação dos programas, ou seja, existe a possibilidade de reformulações e ajustes das ações, a partir da análise da situação retratada em relação aos objetivos que se pretende atingir. Assim, a avaliação é um importante instrumento para a melhoria da eficiência do gasto público e da qualidade da gestão: “A decisão de aplicar recursos públicos em uma ação pressupõe a atribuição de valor e legitimidade aos seus objetivos, e a avaliação deve verificar o cumprimento das metas estabelecidas” (Cunha, 2006). No entanto, a avaliação de programas ainda não foi totalmente incorporada ao cotidiano da administração pública brasileira, apesar de se configurar como um poderoso instrumento gerencial, capaz de subsidiar o processo decisório e as intervenções na realidade social. Cotta (1998) afirma que em ambientes democráticos cresce a demanda

1 Economista, especialista em Gestão em Responsabilidade Social; Gerente do Plano Plurianual de Ação Governamental - PPAG da Secretaria Municipal Adjunta de Orçamento da Prefeitura de Belo Horizonte. 2 Graduado e Mestre em Geografia pela Universidade Federal de Minas Gerais, Gerente de Indicadores da Secretaria Municipal Adjunta de Planejamento da Prefeitura de Belo Horizonte.

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da sociedade organizada pela transparência na gestão de recursos públicos, o que só é possível com a avaliação sistemática das ações empreendidas pelo governo. A Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF (Lei Complementar Nº 101/2000) instituiu às esferas de governo a articulação entre os três importantes instrumentos de planejamento público: o Plano Plurianual – PPA, a Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO e a Lei de Orçamento Anual – LOA, o que exigiu um aperfeiçoamento do processo de planejamento e execução dos recursos públicos. Em parte como decorrência dessa nova base normativa, a avaliação e o monitoramento de políticas e programas públicos têm assumido, nos últimos anos, papel de destaque nas funções de planejamento, orçamento e gestão governamentais. Embora ainda incipiente nos municípios, este movimento tem impulsionado a modernização da Administração Pública, no sentido da adoção de metodologias e sistemas de monitoramento e avaliação das ações governamentais, atendendo a demanda da sociedade de transparência no acompanhamento dos resultados de governo.

Segundo Chiechelski (2005), “A modernização dos instrumentos de planejamento e, consequentemente, dos mecanismos de mensuração do desempenho das políticas sociais é um dos requisitos necessários para obter maior efetividade da ação governamental, isto é, na atual situação de escassez de recursos e de limitações de fontes de financiamento do gasto público, torna-se mais do que necessário instrumentalizar os processos de planejamento e acompanhamento das ações governamentais, com o intuito de evitar a pulverização dos recursos financeiros e de buscar maior eficiência na sua utilização”. Dessa forma, a Prefeitura de Belo Horizonte vem investindo na administração da cidade com modernidade, democracia e eficiência, com fortalecimento da infraestrutura tecnológica no acompanhamento gerencial de programas e projetos governamentais. Este artigo apresenta a base conceitual e as etapas de implantação do sistema de monitoramento do Plano Plurianual da Prefeitura de Belo Horizonte e busca contribuir com o debate sobre os desafios para a implementação de práticas de planejamento e gestão baseada no acompanhamento de indicadores e metas nas administrações municipais.

2. MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE POLÍTICAS E PROGRAMAS NO SETOR PÚBLICO

Segundo Cunha (2006, p.3) “O crescente interesse dos governos nos estudos de avaliação está relacionado às questões de efetividade, eficiência, accountability,

transparência e desempenho da gestão pública, já que estes estudos constituem-se em ferramenta para gestores, formuladores e implementadores de programas e políticas públicas. As avaliações de políticas e programas permitem que formuladores e implementadores tomem suas decisões com maior conhecimento, maximizando o resultado do gasto público, identificando êxitos e superando pontos de estrangulamento.” As informações obtidas da avaliação de programas governamentais podem ser utilizadas para otimizar os recursos alocados para sua implementação, fundamentando decisões e melhorando o processo de prestação de contas. A reduzida capacidade de gasto dos

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governos aumenta a pressão por maior eficiência da alocação de recursos e efetividade dos resultados esperados, trazendo uma maior responsabilização dos gestores por decisões e ações implementadas. É o que afirma Cotta (1998, p. 107): “A tendência à expansão dos gastos públicos, especialmente na área social, associada à escassez crônica de recursos fiscais, obriga ao aumento da eficiência na utilização dos recursos disponíveis e da eficácia na consecução dos objetivos pretendidos. E são precisamente estes dois vetores – eficiência e eficácia – que orientam a realização das avaliações.”

2.1 Conceitos em avaliação e monitoramento Os processos de monitoramento e avaliação devem fazer parte da cultura e da rotina da administração pública e devem ser encarados como investimento na melhoria dos processos de gestão e não como custo. Devem gerar informações que subsidiem as tomadas de decisão do governo e, ao mesmo tempo, ser de forma participativa, com envolvimento de todos os stakeholders (agentes públicos, técnicos, gerentes, secretários, cidadãos, parceiros). Dessa forma, o monitoramento e a avaliação fomentam a transparência, a qualidade e a accoutability na gestão dos recursos públicos. Apesar de parecerem ter o mesmo conceito, é importante diferenciar a avaliação do monitoramento. Enquanto o monitoramento ou acompanhamento é uma atividade gerencial mais interna, realizada durante o período de execução do programa, a avaliação pode ser realizada antes, durante e depois da implementação do programa. O monitoramento se configura como uma atividade contínua de coleta de dados, onde se verifica se as metas do programa estão sendo atingidas conforme o esperado. A avaliação busca analisar se os programas estão causando os impactos esperados, se os recursos estão sendo utilizados de forma eficiente. Contudo, os processos de monitoramento e avaliação são complementares, pois as informações provenientes do monitoramento auxiliam o julgamento e a avaliação da eficácia, eficiência e até da efetividade dos programas. Segundo Chiechelski (2005) “O modelo de análise da execução do orçamento público emprega os conceitos de eficiência e eficácia para a avaliação dos programas, independentemente da área para a qual foram concebidos ou apresentam atuação predominante.” Nesse sentido, a análise da eficiência tem o objetivo de verificar se os recursos estão sendo utilizados de forma a minimizar os custos operacionais e a eficácia busca identificar a contribuição do programa para o alcance dos objetivos gerais das políticas sociais. Portanto, o conceito de eficiência está associado ao adequado uso e combinação dos recursos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros, de tal modo que minimize o custo total de produção dos bens e serviços sociais. O conceito de eficácia vincula-se ao alcance dos objetivos e metas previstos, medindo o grau de aproximação dos resultados efetivamente praticados. Segundo Cohen e Franco (2004), pelo critério do momento da realização da avaliação, podem ser identificados dois tipos:

Avaliação ex-ante – realizada no início da implementação de um programa, com o objetivo de subsidiar a decisão de implementar ou não o programa, e ordenar as ações para que os objetivos sejam alcançados. Dessa forma, a avaliação ex-

ante faz um diagnóstico da situação atual, auxiliando no estabelecimento de metas e alocação de recursos.

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Avaliação ex-post – realizada durante ou ao final da execução do programa, auxiliando no julgamento se o programa deve continuar ou não, com base nos resultados obtidos até o momento ou se o mesmo deve sofrer alguma modificação no seu escopo. Quando o programa já foi concluído, avalia-se se os objetivos propostos inicialmente foram alcançados e em que medida.

E pelo critério do enfoque da avaliação, é possível distinguir:

Avaliação de processos – realizada durante a implementação do programa, está relacionada à gestão, ou seja, detecta as dificuldades que ocorrem durante o processo, adequando-as e melhorando a eficiência.

Avaliação de impacto ou resultado – observa o nível de atingimento dos objetivos do programa, após sua implementação, verificando os seus efeitos em determinada população. Esta avaliação é mais complexa, pois envolve o julgamento de hipóteses, por exemplo, se a solução pode ser aplicada a outras realidades ou não, se as mudanças são permanentes ou temporárias, etc.

Como enfatiza Cotta (1998), a avaliação de eficácia pode enfatizar os resultados intermediários (avaliação de resultados) ou os resultados finais da intervenção (avaliação de impacto). A avaliação de processo diz respeito à dimensão de gestão. Sua finalidade é julgar se a intervenção está sendo implementada como planejado, se a população-alvo está sendo atingida, se o cronograma está sendo cumprido, se os recursos estão sendo usados com eficiência, etc. – é o acompanhamento sistemático da evolução das metas do programa ou projeto. A avaliação de resultados tem objetivos mais ambiciosos. O primeiro é indagar se houve alterações na situação-problema após a intervenção; deve-se estabelecer uma relação de causalidade entre tais alterações e certos atributos do programa/projeto. É a etapa mais complexa do processo avaliativo. A avaliação de eficiência permite comparar intervenções alternativas quanto a seus custos.

3. O SISTEMA DE MONITORAMENTO DO PPAG DE BELO HORIZONTE

A preocupação em melhorar os níveis de eficiência na utilização dos recursos disponíveis e elevar a eficácia com que se alcançam os objetivos dos programas, orientou a Prefeitura de Belo Horizonte na busca por um modelo de monitoramento e avaliação capaz de oferecer subsídios para o contínuo aperfeiçoamento da formulação e execução de políticas públicas municipais. Desde o início da década, a Prefeitura demonstrou preocupação em melhorar o planejamento orçamentário. O primeiro PPAG municipal foi o de 1998-2001, com apresentação dos programas, projetos e atividades, focada mais na questão orçamentária, ou seja, sem previsão de metas físicas quantificadas por ano, apenas algumas metas gerais relacionadas para cada órgão municipal. E, como não possuía quantificação das metas, não tinha como monitorar especificamente o cumprimento das mesmas. A partir do ano de 2000, com a Lei de Responsabilidade Fiscal estabelecendo a obrigatoriedade da elaboração do Plano para os entes da Federação, o segundo PPAG municipal, o de 2002-2005 apresentou melhor estrutura de relatórios. Este trouxe, principalmente,

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relação de metas físicas quantificadas anuais para alguns órgãos, no entanto, sem relacioná-las por projeto e atividade e sem previsão de mecanismos de monitoramento e avaliação da gestão do Plano. Durante a elaboração e execução do PPAG 2006-2009, houve forte orientação em estabelecer um sistema de monitoramento e avaliação das ações governamentais, a partir da identificação de necessidades de melhorar a prestação de contas da execução dos programas. Na Lei do PPAG 2006-2009, diferentemente das anteriores, havia a previsão de mecanismos, regras e prazos de avaliação, prestação de contas à sociedade e revisão do Plano, se necessário. Além disso, a publicidade de relatórios de avaliação em meio físico e pela Internet, para que a sociedade acompanhasse a gestão do Plano. Uma questão interessante e inédita do PPAG 2006-2009 foi a inclusão de indicadores de resultado para avaliação qualitativa dos Programas. O monitoramento das metas físicas do PPAG 2006-2009 era realizado quadrimestralmente, por meio de planilhas eletrônicas, nas quais cada órgão municipal informava a execução das metas no período e com as justificativas necessárias. Os resultados eram apresentados à sociedade nas audiências públicas quadrimestrais na Câmara Municipal. Além disso, foram elaborados relatórios anuais de avaliação do PPAG, onde se apresentavam a grau de execução das metas físicas em relação ao previsto, as análises das justificativas e restrições, bem como os resultados dos indicadores de alguns programas do PPAG. Estes relatórios eram encaminhados à Auditoria Municipal e ao Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais, como prestação de contas do Executivo Municipal. A gestão do PPAG do município de Belo Horizonte é uma das iniciativas de modernização da gestão pública municipal, voltadas para a obtenção de resultados. Durante a fase de concepção do PPAG 2010-2013, o objetivo principal era torná-lo um instrumento de gestão de todas as ações da administração municipal, ou seja, um “PPAG Gerencial”, baseado no monitoramento sistemático para obtenção de resultados. Para tanto, foram elencadas diversas diretrizes para a elaboração do PPAG e a metodologia foi focada na gestão do Plano, principalmente nas atividades de monitoramento e avaliação, dando maior importância às questões relacionadas ao acompanhamento sistemático das ações governamentais. Em resposta à demanda por resultados concretos e pela qualidade e modernização da gestão do serviço público, a Prefeitura de Belo Horizonte implantou em 2009 a Gestão Orientada por Resultados, por meio do programa BH Metas e Resultados. Este novo modelo de gestão estratégica impulsionou uma permanente avaliação dos resultados dos programas e dos projetos em andamento. No programa foram definidas 12 Áreas de Resultados que orientam a concentração dos esforços da Prefeitura para que a cidade alcance as metas estabelecidas. Dentro das 12 Áreas de Resultado, foram eleitos 40 Projetos Sustentadores, empreendimentos capazes de tornar possíveis as transformações e o desenvolvimento da capital. Este novo modelo de gestão adota um enfoque fortemente gerencial para que sejam alcançados os resultados desejados para o período. O PPAG 2010-2013 foi estruturado considerando, fortemente, as Áreas de Resultados e os Projetos Sustentadores elencados no BH Metas e Resultados (Figura 1). Esta interligação facilita o acompanhamento físico e financeiro dos programas prioritários do PPAG.

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Figura 1: Esquema ilustrativo da articulação entre o Programa BH Metas e o Sistema de Monitoramento do PPAG

Fonte: elaboração dos autores.

3.1 – Monitoramento das Metas Físicas

Em 2009, a Prefeitura de Belo Horizonte adotou uma importante ferramenta para o aprimoramento do trabalho referente ao monitoramento e à avaliação do PPAG do município: o desenvolvimento do Módulo de Monitoramento do PPAG, que integra o Sistema Orçamentário e Financeiro – SOF 3 da Prefeitura. De forma inédita no município, foi inserida a prática de lançamento, pelos técnicos responsáveis de cada órgão, das informações relativas à execução mensal das metas físicas. Cabe destacar que, mesmo sendo o primeiro ano de funcionamento do sistema, observou-se o esforço dos responsáveis pelo monitoramento em lançar e enviar as informações dentro dos prazos estabelecidos. A informatização deste processo modernizou a gestão do PPAG municipal, aprimorando os processos de monitoramento e avaliação, gerando relatórios com os cálculos das taxas de eficácia e eficiência, além de informações referentes aos indicadores dos programas. Segundo Chianca et al., uma forma interessante de sintetizar o plano de avaliação é por meio da construção de uma matriz avaliativa em que são especificadas as metas estabelecidas, as fontes de informação, os métodos e procedimentos de coleta e análise de dados. Como já colocado, nos primeiros anos do PPAG 2006-2009, o monitoramento e a avaliação foram baseados em matrizes e/ou planilhas eletrônicas que possuíam as informações necessárias para análise. Com o novo módulo de monitoramento do PPAG, as matrizes dos programas foram todas transpostas ao Sistema. Em sequencia, a Secretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e Informação publicou uma portaria no Diário Oficial do Município, onde

3 Este sistema utiliza linguagem de programação Powerbuilder e Banco de Dados Oracle.

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cada órgão da administração direta e indireta da Prefeitura que possuía, no orçamento de 2009, metas físicas passíveis de serem monitoradas indicou um responsável para exercer esta tarefa. Esses responsáveis receberam o manual do sistema, elaborado pela Gerência do PPAG, e treinamento específico para o lançamento mensal das informações relativas à execução das metas físicas no novo Módulo de Monitoramento do PPAG. Como resultados de 2009, das 541 metas físicas finalísticas avaliadas, 318 metas foram cumpridas satisfatoriamente (dentro e acima do previsto), representando quase 60% de execução das metas em relação ao previsto, conforme tabela 1.

Tabela 1: Situação de execução das metas físicas da Prefeitura de Belo Horizonte (2009)

Situação das Metas Quantidade

Execução acima do previsto 137

Execução igual ao previsto (entre 80% e 100%) 181

Execução abaixo do previsto 138

Metas não executadas 85

Fonte: Sistema Orçamentário-Financeiro da Prefeitura de Belo Horizonte (SOF) – módulo de monitoramento do PPAG.

O Sistema permite que se apontem, também, as justificativas para os casos de execução abaixo ou acima do previsto e as restrições que causaram as execuções abaixo do previsto. Estas informações são importantes para a avaliação mais subjetiva e profunda da execução física fora do previsto, permitindo ao gestor público conhecer melhor as causas e externalidades dos acontecimentos não previstos, auxiliando no melhor planejamento das ações setoriais. A seguir, uma ilustração da tela de lançamento das informações referentes à execução mensal das metas físicas:

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As informações lançadas pelos órgãos setoriais são processadas no seguinte relatório:

Este relatório pode ser gerado sob diversas formas, por exemplo: por programa de determinado órgão, ou de acordo com a periodicidade (ex.: mensal, trimestral, anual). Outro item a ser destacado é o campo de assinatura dos responsáveis, ratificando as informações contidas no sistema. Além de lançar no sistema, cada órgão deve emitir o relatório para envio à Secretaria de Orçamento para controle e certificação da ciência dos gestores em relação às informações prestadas.

3.2 – Indicadores finalísticos

No processo de estruturação do modelo de avaliação do PPAG de Belo Horizonte foi definido um nível de monitoramento baseado em indicadores finalísticos dos Programas de governo. Tal como proposto por Jannuzzi (2001), utilizou-se os indicadores como

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instrumento operacional para avaliar e monitorar a realidade social e urbana, para fins de formulação e reformulação das políticas públicas municipais. Com a definição de indicadores e metas de resultados buscou-se implantar uma dimensão de avaliação que se aproximasse das medidas de eficácia (alcance dos objetivos estipulados) e efetividade. Esta última entendida, conforme definição dada por Figueiredo e Figueiredo (1986), como o sucesso ou fracasso em termos de uma efetiva mudança nas condições sociais prévias da vida das populações atingidas pelo programa avaliado. Orientado por essa base conceitual, optou-se por selecionar indicadores capazes de mensurar o desempenho dos programas no alcance dos objetivos estipulados, medindo, de acordo com cada projeto, as transformações no público-alvo resultante da execução do Programa ou o produto entregue ao público-alvo pelo Programa (realizações ou etapas significativas que correspondam à percepção de resultados pela sociedade). A seleção de indicadores aconteceu a partir de oficinas organizadas por áreas temáticas para discussão da base conceitual. Quatro características foram destacadas como fundamentais para a seleção de um indicador: validade, confiabilidade, inteligibilidade e possibilidade de atualização anual, permitindo-se, em alguns casos, a defasagem de um ano. Para cada indicador foi solicitado o preenchimento pela unidade responsável pelo Programa de algumas informações básicas sobre o indicador, além do estabelecimento de metas, conforme exemplificado na figura 2. As metas foram sugeridas pelas unidades e pactuadas internamente.

Figura 2: Exemplo de Indicador selecionado com informações básicas e metas

Fonte: Manual de elaboração do Plano Plurianual de Ação Governamental - PPAG 2010-2013, p. 13

O resultado foi a seleção de 140 indicadores para monitoramento de 56 Programas do PPAG 2010-2013. Essa abrangência também significou a inclusão de indicadores que atendem apenas parcialmente aos quesitos estabelecidos como critérios para seleção. Isso se deu em função de algumas áreas serem carentes de bases de dados e indicadores consolidados com a periodicidade necessária, notadamente em algumas áreas das

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políticas sociais como assistência social e direitos humanos4. Por outro lado, em claro contraste, áreas como Educação e Saúde, nas quais já existem eficientes sistemas de coleta e tratamento de informações visando a alimentação de bases de dados nacionais, foi possível selecionar e definir indicadores consolidados e adequados ao sistema de monitoramento proposto. A figura 3 exemplifica essa situação desigual, comparando um programa da Secretaria de Educação e um da Secretaria de Políticas Sociais. No primeiro foram selecionados indicadores que atendem aos critérios estabelecidos, no segundo selecionaram-se apenas estatísticas de atendimentos.

Figura 3: Indicadores selecionados para monitoramento de dois Programas do PPAG 2010-2013

3.3 – Análise dos Resultados Esta ferramenta de trabalho configurou um avanço na sistemática do monitoramento do PPAG. Dessa forma, o monitoramento se tornou mais ágil e transparente, podendo gerar relatórios de acompanhamento sob diversas perspectivas. Deve-se salientar que o ano de 2009 foi o primeiro ano de funcionamento do sistema. Apesar disso, observou-se que a maioria dos órgãos enviou as informações dentro do prazo estipulado. A equipe da Gerência do PPAG tem realizado importante trabalho de

4 É importante destacar que em determinadas situações a ausência de indicadores consolidados é reflexo da ausência de parâmetros estabelecidos e pactuados para avaliação dos resultados da política em foco, esse é o caso de políticas em fase de implantação e estruturação, quando ainda não sem os cenários sociais e territoriais de atuação claramente delimitados. Esse foi o caso do Programa que contempla as ações do Sistema Único de Assistência Social – SUAS, para o qual não foi possível estabelecer a população alvo (ainda se discute a abrangência) e os resultados desejados (ampliação ou redução dos atendimentos?).

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orientação dos técnicos dos órgãos da PBH em relação à execução orçamentária por sub-ação. Portanto, a implantação desta ferramenta possibilitou a geração de relatórios quantitativos de evolução das metas físicas e financeiras das ações e sub-ações e à uma série de análises sobre os diversos aspectos relativos aos resultados e à execução dos Programas. A evolução de funcionalidades e relatórios do sistema possibilitou a apuração dos índices de eficiência da gestão orçamentária, ou seja, a relação entre a meta física executada e o custo da mesma. Estas evoluções do sistema permitem o aprimoramento constante do monitoramento do PPAG. Dentre as lições aprendidas em relação à apuração dos indicadores de resultado dos Programas, destaca-se a verificação da carência em algumas áreas de bases de dados municipais capazes de oferecer informações confiáveis e em periodicidade adequada (anuais) ao monitoramento dos resultados. Os municípios ainda são dependentes dos dados Censitários para elaboração de indicadores apurados sobre a realidade local. Iniciativas dos diversos Ministérios5no sentido de investir na consolidação de bases de dados nacionais para os municípios contribuem para ampliação do número de indicadores disponíveis, mas ainda não suficientes. Assim, essa dependência dos municípios das bases de dados nacionais, quando não suprida por sólidas bases de dados locais baseadas nos registros administrativos e nos cadastros técnicos municipais, pode inviabilizar a implantação de modelos de monitoramento baseado em indicadores, pela simples impossibilidade de apuração de informações confiáveis. Além disso, a implementação de sistemas de monitoramento requer eficiente suporte de infraestrutura tecnológica. No caso da Prefeitura de Belo Horizonte, a Empresa de Informática e Informação do Município de Belo Horizonte – Prodabel, oferece suporte de rede e de software para a implementação de sistemas, com diversos projetos de incremento da tecnologia de informação, voltados para a melhoria das mais diversas áreas da Prefeitura.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS A avaliação dos programas e das políticas públicas reflete a preocupação do governo com a eficácia, a eficiência e a efetividade de suas ações e em demonstrar os resultados para a sociedade. As iniciativas em relação ao monitoramento e a avaliação possibilitam a melhoria da qualidade na alocação de recursos públicos em relação às demandas sociais. Apesar das imperfeições do modelo e dificuldades enfrentadas, o esforço de otimizar a gestão do PPAG municipal é válido também para fortalecer o conhecimento técnico e melhorar a aprendizagem organizacional. Entre os avanços proporcionados pela experiência de avaliação anual do PPAG 2006-2009, citam-se o estímulo à discussão sobre monitoramento e avaliação que os técnicos e os diversos órgãos da PBH foram envolvidos. Esse fato constituiu-se num importante caminho para disseminar a cultura de avaliação na administração pública. O monitoramento do PPAG em rede efetuado pelos técnicos das áreas e pela SMPL é fundamental na gestão para resultados. Para que este funcione com sucesso, faz-se

5 Como exemplos podem ser citados: o DATASUS do Ministério da Saúde, o Censo Escolar e o IDEB do Ministério da Educação e o Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento- SNIS do Ministério das Cidades.

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necessário o enfrentamento dos seguintes desafios: o aprimoramento da integração de todos os órgãos – principalmente no que tange aos Programas Intersetoriais -, e o fluxo de informações. A experiência de monitoramento do PPAG aqui apresentada deixa claro que a implementação dessa prática no nível municipal enfrenta grandes desafios. Dentre os quais se inclui a escassez de experiências a serem utilizadas como referência para implementação de sistemas locais de monitoramento, que, baseados no acompanhamento sistemático de indicadores e metas, possam oferecer suporte às decisões de planejamento. Outra dificuldade que alguns municípios enfrentam atualmente é a deficiência de suporte e infraestrutura de tecnologia de informação para o desenvolvimento de um sistema informatizado de monitoramento das metas. Por isso, a importância dos programas de modernização tecnológica voltados para municípios financiados pela União e Estados, que contribuem com a redução de deficiências tecnológicas. É importante ressaltar que o monitoramento e a avaliação de uma política pública devem ter claro sua finalidade, para não ser compreendido como um mero processo de controle em si mesmo ou até mesmo como legitimador de decisões já tomadas. Ou seja, deve ser compreendido como um instrumento de gestão que propicia a identificação das possíveis diferenças entre o resultado planejado e o executado, por meio de indicadores previamente estabelecidos. Mas a avaliação também não se esgota na análise dos resultados apontados pelos instrumentos técnicos caso contrário, corre-se o risco de cair no viés comportamental e neutralista de que nos falam Figueiredo e Figueiredo (1986, p. 107) no qual “estuda-se a eficácia das políticas descartando a avaliação política dos princípios que os fundamentam e, em decorrência, o seu próprio conteúdo.” A avaliação deve ser contínua, e as correções de rumo devem acontecer em sintonia com o aprendizado trazido pelo constante debate com a sociedade em suas mais diversas formas de participação democrática, seja por via direta ou indireta. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CARVALHO, Sônia Nahas de. Avaliação de Programas Sociais: balanço das experiências e contribuição para o debate. São Paulo em Perspectiva, 17(3-4): 185-197, 2003 CHIANCA, Thomaz; Marino, Eduardo; Schiesari, Laura. Desenvolvendo a cultura de avaliação em organizações da sociedade civil. São Paulo, Global, 2001. CHIECHELSKI, Paulo Cesar Santos. Avaliação de programas sociais: abordagens quantitativas e suas limitações. Revista Virtual Textos & Contextos, no. 4, dez. 2005. COHEN, Ernesto; Franco, Rolando. Avaliação de Projetos Sociais. Petrópolis, Vozes, 2004. COTTA, Tereza Cristina. Metodologias de avaliação de programas e projetos sociais: análise de resultados e de impacto. Brasília, Revista do Serviço Público, Ano 49, no. 2, Abr-Jun 1998.

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