Módulo Internacional - Liderença Estratégica em Mercados Internacionais
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Atividade de avaliação ± Módulo Internacional O módulo internacional no Brasil do curso de MBA em finanças corporativas trouxe como tema o ³Desenvolvimento da Liderança Estratégica em Mercados Internacionais´, através do Professor Dr. Ernst Verwaal, Chair in Strategy & International Business, da Queen¶s University, Belfast. O assunto abordado destaca a importância da estratégia nas empresas dentro do contexto da globali zação. Dividido em três módulos, o primeiro começa levantando questões que servirão como um guia para o desenvolvimento do conteúdo do seminário: O q ue é estratégia? O que é globalização e q ual a relação entre liderança estratégica e globalização? O que é competitivida de da indústria e qual a r elação entre liderança estratégica e competitividade da indústria? Assim, o cont eúdo é então fundamentado nas respostas para as três perguntas. Nessa primeira parte, é apresentado o modelo do Trevo de Quatro Folhas de Desenvolvimento d e Liderança Estratégica Global, que é ponto central da di scussão. O material chama atenção para as oportunidades de emprego e carreira abertas aqui Brasil para quem estuda o assunto Li derança Estratégica. Um conceito de estratégia é dado ju ntamente com algumas informações históricas e justifica que par uma estratégia ser bem sucedida é necessário à liderança, que em sua essência exige as questões fundamentais como O QUE, ONDE, QUANDO e COMO. Para um líder estratégico ser bem sucedido faz-se necessário a aplicação eficaz de premissas tais como a definição de obj etivos claros, consistentes e de longo prazo, conhecimento do a mbiente com petitivo, avaliação de recursos disponíveis e uma i mplementação eficaz. Com relação à elaboração da estratégia, existem duas abordagens destacas no material. A estratégia como plano (strategy as plan ) é fundamentada em planejamento e escolha racional e a estratégia como ação ( strategy as action ) a qual tomadores de decisão respondem a uma multiplicidade de forças externas e internas. A estratégia como modelo de liderança propõe a int egração das duas escolas anteriores. Uma organização tem em seu cerne sua declaração missão, que deve alinhar-se com outras dimensões como a visão, a competência e o domínio do negócio. A visão está relacionada com o futuro da organização, quais são seus planos e onde ela almeja estar. Já a competência pode ser entendida como uma força que seja única de uma organização que permita a criação e o desenvolvimento de produtos e serviços de valor, utilizando para isso seus recursos, conhecimento coletivo e habilidades. O domínio do negócio, por sua vez, é um conceito que se refere aos limites de competitividade de u m negócio. Observando o contexto da globalização, que é uma tendência mundial, percebemos que empresas jovens mesmo de pequeno porte operam em mercados diversos, que são conquistados com maior rapidez. Essa característica perm ite qu e empresas participem do cenário internacional, com atuação globalizada, independentemente de seu porte. D essa forma, conf igura-se um ambiente propício ao crescimento e a expansão dos negócios de forma ma is veloz. Seus produtos e serviços agora d evem ser pensados e desenhados não para atender apenas mercados locais, mas para atender mercados de outros lugares. Segundo afirmações de Theodore L evitt, empresas devem ³vender a mesma coisa d e mesma forma em todos os lugares´. A lógica é de que os produtos são os mesmo, mas com o uso diferente. E essas diferenças tem origem fundamentalmente na di versidade cultural. Em média, a entrada em um mercado estrangeiro leva mais de quatro anos para se conseguir a remuneração sobre o valor investido. Na esfera da competitividade, as deve-se responder a três principais perguntas que são: Como competir? Onde competir? Como competir? Em se tratando de aspectos econômicos, o essencial é definição da massa crítica, ou s eja, identificar e estabelecer uma escala mínima tomando por base os custos fixos. No critério de segmento (indústria ), é importar observar a sua estrutura, o desempenho da empresa modelo e as agências reguladoras. Porter propõe o modelo das cinco forças para análise de mercados específicos, sendo elas: rivalidade entre competidores; ameaça dos iniciantes; poder de barganha dos fornecedores; poder de barganha dos clientes; ameaça dos substitutos. Um aspecto geral sobre estratégia que ta mbém deve ser considerada
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Atividade de avaliação ± Módulo Internacional
O módulo internacional no Brasil do curso de MBA em finanças corporativas trouxe como tema o³Desenvolvimento da Liderança Estratégica em Mercados Internacionais´, através do Professor Dr.
Ernst Verwaal, Chair in Strategy & International Business, da Queen¶s University, Belfast. O assuntoabordado destaca a importância da estratégia nas empresas dentro do contexto da globalização.Dividido em três módulos, o primeiro começa levantando questões que servirão como um guia para odesenvolvimento do conteúdo do seminário: O que é estratégia? O que é globalização e qual a relaçãoentre liderança estratégica e globalização? O que é competitividade da indústria e qual a relação entreliderança estratégica e competitividade da indústria? Assim, o conteúdo é então fundamentado nasrespostas para as três perguntas.
Nessa primeira parte, é apresentado o modelo do Trevo de Quatro Folhas de Desenvolvimento deLiderança Estratégica Global, que é ponto central da discussão. O material chama atenção para asoportunidades de emprego e carreira abertas aqui Brasil para quem estuda o assunto LiderançaEstratégica. Um conceito de estratégia é dado juntamente com algumas informações históricas e justifica que par uma estratégia ser bem sucedida é necessário à liderança, que em sua essência exige
as questões fundamentais como O QUE, ONDE, QUANDO e COMO. Para um líder estratégico ser bem sucedido faz-se necessário a aplicação eficaz de premissas tais como a definição de objetivosclaros, consistentes e de longo prazo, conhecimento do ambiente competitivo, avaliação de recursosdisponíveis e uma implementação eficaz.
Com relação à elaboração da estratégia, existem duas abordagens destacas no material. A estratégiacomo plano (strategy as plan) é fundamentada em planejamento e escolha racional e a estratégia comoação ( strategy as action) a qual tomadores de decisão respondem a uma multiplicidade de forçasexternas e internas. A estratégia como modelo de liderança propõe a integração das duas escolasanteriores.
Uma organização tem em seu cerne sua declaração missão, que deve alinhar-se com outras dimensõescomo a visão, a competência e o domínio do negócio. A visão está relacionada com o futuro da
organização, quais são seus planos e onde ela almeja estar. Já a competência pode ser entendida comouma força que seja única de uma organização que permita a criação e o desenvolvimento de produtos eserviços de valor, utilizando para isso seus recursos, conhecimento coletivo e habilidades. O domíniodo negócio, por sua vez, é um conceito que se refere aos limites de competitividade de um negócio.
Observando o contexto da globalização, que é uma tendência mundial, percebemos que empresas jovens mesmo de pequeno porte operam em mercados diversos, que são conquistados com maior rapidez. Essa característica permite que empresas participem do cenário internacional, com atuaçãoglobalizada, independentemente de seu porte. Dessa forma, configura-se um ambiente propício aocrescimento e a expansão dos negócios de forma mais veloz. Seus produtos e serviços agora devem ser pensados e desenhados não para atender apenas mercados locais, mas para atender mercados de outroslugares. Segundo afirmações de Theodore Levitt, empresas devem ³vender a mesma coisa de mesmaforma em todos os lugares´. A lógica é de que os produtos são os mesmo, mas com o uso diferente. E
essas diferenças tem origem fundamentalmente na diversidade cultural.
Em média, a entrada em um mercado estrangeiro leva mais de quatro anos para se conseguir aremuneração sobre o valor investido. Na esfera da competitividade, as deve-se responder a três principais perguntas que são: Como competir? Onde competir? Como competir? Em se tratando deaspectos econômicos, o essencial é definição da massa crítica, ou seja, identificar e estabelecer umaescala mínima tomando por base os custos fixos. No critério de segmento (indústria), é importar observar a sua estrutura, o desempenho da empresa modelo e as agências reguladoras. Porter propõe omodelo das cinco forças para análise de mercados específicos, sendo elas: rivalidade entrecompetidores; ameaça dos iniciantes; poder de barganha dos fornecedores; poder de barganha dosclientes; ameaça dos substitutos. Um aspecto geral sobre estratégia que também deve ser considerada
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está relacionado ao timing . O momento de uma tomada de decisão e sua aplicação pode ser uma fontede diferencial para uma liderança estratégica efetiva. Liderança exige iniciativa e, além disso, exigeque o líder faça uma prospecção das ações futuras dos seus concorrentes. Considerando oscompetidores e a interação com eles no mercado, pode-se aplicar a Teoria dos Jogos como ferramentade sondagem de mudanças nos cenários futuros. A teoria entendida como situação de decisões
interdependentes, sua base está em colocar-se na posição do concorrente e racionalizar as alternativase modelar as interações possíveis e a partir de então tomar a melhor decisão estratégica.
Do ponto de vista de análise interna, as implicações dos recursos e das forças e fraquezas de umainstituição formam o conjunto básico de informações que são os orientadores para definição deestratégias. Essa definição pode ser visualizada sob a ótica da framewok VRIO (valuable, rarity,
imitate, organized ), utilizada para a identificação de recursos que podem sustentar uma vantagemcompetitiva sustentável. Sua aplicação consiste na submissão desses recursos às quatro questões:valuable ± o recurso pode ser explorado para aumentar receita ou diminuir custo? rarity ± aexclusividade de posse do recurso garante o diferencial competitivo? imitate ± o custos da imitação por parte dos competidores garante um período de vantagem competitiva? organization ± a forma deorganização da empresa permite que as pessoas utilizem plenamente esses recursos?
Uma forma de enxergar o ambiente de negócio é através do
Outra framework abordada é a CAGE (cultural, administrative, geographic, economic) que destaca asdistâncias e proximidades em quatro nas quatro esferas, quais sejam: Cultural, Administrative,Geográfica e Econômica. Essas áreas categorizam aspectos que acentuam distanciamentos e quegeram implicações no ambiente corporativo. No aspecto cultural, é evidenciado por diferenças nalíngua, religião, normas sociais e etc.; no aspecto administrativo, políticas do governo, fraqueza dainstitucional e etc.; no aspecto geográfico, diferenças climáticas, dificuldade de acesso via mar ou rio,transporte e comunicação precários e etc.; no aspecto econômico, nível de renda dos consumidores,disponibilidade de recursos naturais, financeiros, humanos, de infraestrutura e etc.
Mais um ponto a ser considerado é a formação de alianças entre organizações como forma de criar valor, agregando o que cada parte tem de força e, consequentemente, também eliminando as fraquezas
e viabilizando a compartilhamento de conhecimento e experiência. Essa estratégia mostra-se forte principalmente quando organizações estão em processo de expansão e podem contar com a ajuda deum parceiro estrangeiro ± em caso de internacionalização, por exemplo ± que já domina ascaracterísticas de um determinado mercado. Alianças podem ser construídas entre dois ou mais participantes. Podem ser ainda verticais ± quando um parte alinha-se com fornecedores e clientes ± ouhorizontais ± entre competidores potenciais.
A terceirização é outro tema que é tratado e, dentro do contexto de Liderança Estratégica, surge odilema de quais áreas ou departamentos devem ou não ser terceirizados. A atividade central (core) daempresa nunca deverá ser terceirizada? Áreas ligadas à inovação e as que conduzem projetos deverãoser terceirizadas? Quando o tema é levado para o nível da globalização, outras indagações surgem paraos novos problemas, que agora tem relação com infraestrutura, análise de custos, mensuração de valor,análise de desempenho, preço e etc.
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