C o n s u m e r C a r e

José G. Lupoli Jr.

1a Edição • 2008

gestão estratégica de lojas

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José g. lupoli Jr.Doutor e Mestre em Administração pela

FEA–USP/Professor do MBA Varejo da FIA–USP/ Consultor em gestão estratégica e Varejo do Programa de Administração do Varejo, PROVAR – FIA/ Professor de cursos in company nas áreas de gestão estratégica, marketing estratégico e gestão estratégica de lojas/ Consultor Sênior em Varejo e Gestão

Estratégica/ Realizou projetos de consultoria e treinamento em diversas empresas, entre elas: Grupo Center Norte, L Oreal de Paris, Martins Atacadista, Ultragás, Walt Mart,

Bridgestones Firestones do Brasil, Coca-Cola in Company, PortoBello Shopp, Fran s Café, SOS Computadores, Casa do Pão de Queijo, entre outras/ Professor de cursos de pós-graduação de diversas Universidades, como: Mackenzie, FEI, BBS, Universidade São Judas e outras.

Agradecimentos:

Coordenação: José lupoli Jr.

Gustavo Godoy, Rogério Franco, Marcial Guimarães, Márcia Santos, José Lupoli, Cibele Quirino, Lígia Favoretto, Renata Castro, Ângela Viel, Débora Mendonça, Érika Finatti, Mauro Souza, Carlos Papai, Marcelo Kilhian e Leandro Furini

Apoio:

sobre o pDV 10

O programa de Desenvolvimento do Varejo – pDV 10 é um programa de capacitação para profissionais do varejo farmacêutico. Por meio de fascículos encartados no Guia da Farmácia e do acesso a um ambiente restrito na internet (www.pdv10.com.br), oferece um conteúdo alinhado com as melhores e mais modernas técnicas e práticas do mercado, elaborado por consultores com relevante formação e experiência profissional no setor varejista. Ao concluir o programa, o aluno tem os conhecimentos atestados pelo Certificado de gestão do Varejo pDV 10.

Podem participar do pDV 10 profissionais do varejo farmacêutico, assinantes ou não do Guia da Farmácia, desde que se cadastrem no site para ter acesso ao download dos materiais, às avaliações e aos certificados.

Para saber mais, acesse www.pdv10.com.br. Faça seu cadastro no site e aproveite essa grande oportunidade de deixar o seu PDV nota 10!

Lupoli Junior, José. L965 Manual de gestão estratégia de lojas / José Lupoli Junior. – 1. ed. - São Paulo : Price Ed., 2008. 16p. : il. ; 21cm. – (Programa de desenvolvimento do varejo ; v. 4) ISBN 978-85-61607-03-6 “PDV 10” 1. Comércio varejista. 2. Marketing. 3. Planejamento estratégico. I. Título. II. Série. CDD 658.87

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Todas as ações realizadas por um varejista devem visar a Loja. Poucas ações no varejo possuem maior impacto no consumidor do que a Loja em si. Por esse motivo, a gestão estratégica do ponto-de-venda (PDV) deve receber atenção especial do executivo de varejo.

Para auxiliá-lo nesta empreitada, este Manual apresenta os aspectos re-levantes que devem ser considerados na estruturação e na gestão, no dia-a-dia, do mais importante elemento do marketing de varejo: a loja.

sumário

O que você vende? ....................... 06

Para quem você vende? .............. 07

Por que fazer a estratégia de loja? .............................................. 10

Integrando as ações estratégicas na loja ................................................ 11

Bibliografia Recomendada ......... 13

prefácio

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o que VoCê VenDe?Quando se pergunta a gerentes e varejistas o que eles vendem, as respostas

mais comuns são: sonhos, soluções, satisfação, prazer... Alguns chegam a sugerir que vendem produtos como: televisões, carros, brinquedos, medicamentos, kits de maquiagem, entre outros.

Um olhar mais atento, sob a óptica estratégica, mostra-nos que qualquer varejista afirma vender “produtos” como “soluções”, “satisfação” ou “sonhos”. Da mesma forma, um medicamento pode ser encontrado em qualquer farmácia e uma televisão pode ser adquirida em qualquer loja de eletro eletrônicos.

A partir desse raciocínio deve ficar claro, para o varejista, que o quê ele real mente vende é a sua Marca ou a sua Bandeira. Em outras palavras, todo o seu esforço deve ser direcionado no sentido de influenciar o consumidor para que ele, quando tiver a necessidade de adquirir um produto específico, pense na sua Loja e não nas de seus concorrentes.

Com esta premissa, percebe-se que “Vender” a bandeira é muito mais com-plexo do que vender um produto específico, o que traz desafios importantes e dificuldades para os varejistas “comercializarem” suas bandeiras.

Uma indústria qualquer, na maioria das vezes, concentra toda sua reputação somente no produto tangível e material, por exemplo: no telefone celular, na televisão, no carro ou no medicamento que fabrica. O próprio consumidor fa-cilita a vida desta empresa porque seu relacionamento com ela é intermediado apenas pela mercadoria em si. Diante disso, todas as impressões, positivas e negativas, a respeito da marca da indústria, baseiam-se somente na avaliação de seus produtos em termos de desempenho, durabilidade, assistência técnica, status etc. Pouquíssimos consumidores já acompanharam a fabricação do seu carro, da sua televisão, do seu medicamento ou do seu condicionador de cabelos.

A relação do consumidor com uma empresa comercial costuma ser muito mais ampla, indo muito além do simples processo de compra do produto. No interior da Loja, o consumidor avalia a ambientação, o layout, o mix de produtos, a equipe de funcionários, o atendimento, a disposição das seções, o ambiente da loja, entre outros aspectos não menos importantes.

O maior problema enfrentado pela empresa varejista é sua completa exposição ao cliente. O cliente observa até as atividades operacionais dos funcionários, como a reposição de uma gôndola, uma atividade que, embora aparentemen-te não tenha nenhuma relação direta com o atendimento que o cliente está recebendo, é levada em conta na sua avaliação da loja.

Por tudo isso, não se pode falar em gestão estratégica de varejo sem consi-derar, com muita seriedade, a gestão estratégica da Loja.

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pArA quem VoCê VenDe?Vimos, anteriormente, que o que você vende realmente é sua Bandeira, a sua

Marca. Agora, falaremos um pouco sobre quem compra na sua loja, ou seja, seus clientes.

Uma drogaria atende diversos públicos quando abre suas portas, cada pessoa que a freqüenta pertence a um grupo com características comuns, por exemplo: o grupo dos idosos, o dos jovens, o das pessoas pertencentes às classes econômicas A, B ou C, e o dos clientes que habitam ou trabalham próximos à sua farmácia.

As características de cada um destes segmentos podem ajudá-lo bastante quando você estiver desenvolvendo estratégias de vendas. Isto porque, baseando-se nessas características, você pode definir quais são os grupos de clientes que estão mais interessados na sua proposta comercial. Além disso, você pode identificar quais segmentos são mais interessantes e lucrativos para seu negócio.

A abordagem técnica que auxilia a avaliar os grupos de clientes preferenciais é denominada Segmentação de Mercado. Segmentar é identificar, dentro de um mercado, grupos de clientes com características e interesses em comum, mas que diferem dos perfis do restante do mercado.

Entre as diversas características que possui um grupo de clientes, você deve escolher a que será utilizada como critério para o processo de segmentação.

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Entre os critérios estão:• Geográficos: local de trabalho próximo à loja, bairro em que o grupo

mora.• Demográficos: por exemplo, estado civil, idade, sexo e renda. • Comportamentais: preferência sexual, estilo de vida (esportivo, sofis-

ticado...).• Necessidades do cliente: necessidades especiais (deficientes, hipertensos,

diabéticos...).É muito importante que você escolha um critério que esteja relacionado

com o seu negócio. Por exemplo, usar o critério demográfico “idade” para investigar os clientes de sua farmácia pode ser muito mais relevante do que escolher o critério comportamental “estilo de vida”.

O processo de pesquisa não precisa ser complexo: uma simples ficha cadas-tral, preenchida pelo caixa no momento em que o cliente está pagando suas compras, pode ser bastante útil para identificar os segmentos que freqüentam sua loja. A seguir estão alguns dados que auxiliam a identificar segmentos de clientes:

a) Se o critério de segmentação for o geográfico – por exemplo, “locais de residência dos clientes” – basta solicitar a informação do CEP do bairro em que o cliente mora.

b) Nos casos de critérios demográficos (idade, sexo, renda...) o preenchimento de formulários oferece as informações necessárias.

c) Se o objetivo for segmentar a loja de acordo com as necessidades dos consumidores, o registro e a análise dos produtos adquiridos, por cada tipo de cliente, permitem fazer a identificação dos principais grupos a serem atendidos.

Após a identificação dos diversos segmentos que compram na loja, deve-se analisá-los em termos de importância para o negócio. Isso significa identificar os segmentos que são mais atrativos, mais rentáveis e/ou mais fáceis de serem atendidos. Essa avaliação é muito importante para que o comerciante priorize seus investimentos em segmentos de clientes rentáveis, evitando aqueles grupos de clientes que não agregam ganhos para a sua empresa.

Para se ter alguma segurança quanto à atratividade de um grupo de clientes, ou segmento, deve-se avaliá-lo a partir das seguintes perspectivas:

• Tamanho do segmento: o grupo de clientes deve ser grande o suficien-te para oferecer retorno financeiro maior do que o investimento feito para atendê-lo.

• Como é sua dinâmica e o comportamento deste segmento (se está em crescimento, é estável ou está diminuindo): o ideal é que o segmento esteja

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em crescimento, pois assim a pressão da concorrência é menor e a segurança para se fazer investimentos é maior.

• Dificuldades para atendê-lo: alguns segmentos exigem altos investi-mentos em treinamento de pessoal, equipamentos, processos etc. Em muitos casos, os custos para se atender a dado segmento podem inviabilizar os po-tenciais ganhos.

• Nível de concorrência no segmento: quanto maior for a quantidade de concorrentes interessados em atender ao mesmo grupo de clientes, menor retorno uma empresa (individualmente) terá.

• Possibilidade de aproveitar o conhecimento de um segmento para atingir outros: se o segmento permitir a utilização da experiência e dos investimentos, que a ele são concentrados, em outros grupos de clientes, os custos serão amortizados com maior velocidade.

• Nível de estabilidade do segmento: alguns segmentos são muito ins-táveis, por exemplo, as classes de renda mais baixa sofrem muito com as variações da economia, o que tornam arriscados os investimentos de longo prazo nestes grupos.

• Identificar quais são os canais de comunicação que atingem o seg-mento: a comunicação publicitária tem custos elevados, o que deve ser consi-derado na decisão de se investir ou não em determinado seguimento. Isto por que alguns grupos de clientes são muito heterogêneos, o que exige a veiculação da propaganda em meios de comunicação de grande alcance, como canais de televisão e revistas, o eleva em muito os custos publicitários.

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Terminada a avaliação sobre a atratividade do segmento, deve-se passar para a última fase: o estudo das necessidades e dos interesses do grupo escolhido que, a partir dessa etapa, passa a se chamar segmento-alvo.

Para isso é necessário entrevistar clientes pertencentes ao segmento esco-lhido, observar o comportamento deles durante suas compras na loja, colher informações dos funcionários etc. Essas informações são de grande impor-tância, por que serão os principais subsídios das ações estratégicas a serem empreendidas.

por que fAzer A estrAtégiA De loJA?A evolução das abordagens sobre gestão de loja tem-se adaptado às atuais

expectativas do consumidor que, hoje em dia, não procura um PDV simples-mente para comprar produtos. De uma forma genérica, as possibilidades e os canais de compra se ampliaram muito. Para adquirir produtos, os consumi-dores podem utilizar o telefone, os catálogos, a Internet, as vending machines, entre outros meios.

Por possuir tantas opções, o consumidor moderno, mais do que comprar, busca vivenciar novas experiências, em suas visitas às lojas. Nelas, ele procura: entretenimento, soluções para suas dificuldades, novas informações e, princi-palmente, estabelecer associações positivas entre si e as diversas marcas.

Tal contexto lança novos desafios ao comerciante moderno. Entre eles, o mais relevante é a necessidade de evoluir do antigo pensamento de geração de tráfego na loja, ou seja, de aumento do volume de pessoas que visitam o estabelecimento, para uma preocupação com a criação de meios para manter o cliente na loja. Isso é necessário por que, quanto mais o cliente permanecer na loja, maior será sua exposição ao mix de produtos e, conseqüentemente, maior será a probabilidade de realizar compras por impulso.

Dados de 1998 de um dos mais importantes centros de estudos de varejo, o Point of Purchase Advertising Institute (Popai), mostra que, em geral, de cada 100 pessoas que compram um produto e uma marca, 15 vão à loja com o produto e a marca já escolhidos previamente; 12 vão ao PDV com o produto já decidido, mas decidem a marca somente quando estão no estabelecimento; e 73 escolhem o produto e a marca somente quando estão na loja. Isso quer dizer que a gestão estratégica da loja pode influenciar a compra de 85% dos consumidores.

Daí a razão da insistência para que todas as ações e decisões de marke-ting sejam direcionadas à loja. É no PDV que o consumidor manifesta seu comportamento de compra e apresenta seu grau de satisfação, ou não, com o varejista.

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A apresentação externa, a interna, o layout, a prestação de serviços, o composto promocional de PDV, o dimensionamento do mix e a exposição dos produtos devem objetivar:

• A construção da imagem da loja.• A conquista da preferência do público-alvo.• A maior produtividade da área de vendas.

Nenhuma estratégia mercadológica tem tanto impacto no consumidor quanto a loja em si!

A estrutura da estratégia mercadológica deve ser construída no sentido de que todos os seus componentes estejam integrados e coerentes entre si. Apenas dessa forma é possível o entendimento, pelo consumidor-alvo, da proposta comercial da loja. Este é o tema do próximo tópico.

integrAnDo As Ações estrAtégiCAs nA loJAAs principais decisões estratégicas em lojas concentram-se em: ambienta-

ção e atmosfera de loja; produtos: mix e organização; serviços; promoções e merchandising; e precificação mercadológica. O esquema da figura, a seguir, sintetiza as decisões da estratégia de marketing em lojas.

loJA segmento-AlVo

prAçA

promoção

proDuto

preço

u proteja o posicionamento pretendido u estabelece a posição

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Como se pode observar, o segredo da comunicação do posicionamento da loja está na integração e na manutenção da coerência destas quatro principais es-tratégias:

• Praça: compreende todas as ações relacionadas com os aspectos tangíveis da loja. São estes: localização, merchandising, layout, ambientação, decoração e atmosfera.

• Promoção: envolve as ações publicitárias, encartes, folhetos, malas diretas, bônus, cartões de fidelidade e outras.

• Produto: está relacionada ao mix de produtos, à organização de produtos em loja e aos serviços agregados.

• Preço: configuram todas as ações de precificação promocional.Cada um desses assuntos será abordado em detalhes pelos manuais que compõem

o curso PDV 10. Portanto, leia os manuais, pois serão muito úteis para ajudá-lo a gerenciar sua loja.

Não se esqueça do mais importante: considerar que os conceitos e técnicas, apresentados nos manuais, devem ser aplicados de forma integrada e coesa. Assim, você poderá atingir os resultados esperados para o seu negócio.

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bibliogrAfiA reComenDADA

AAKER, David A. Managing assets and skills – The key to a sustainable competitive advantage. Harvard Business School Publishing. Dis - ponível em http://www.hbsp.harvard.edu/hbsp/prod. Acesso em setembro de 1999.GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique L. Administração estratégi- ca de serviços – Operações para a satisfação do cliente. São Pau- lo: Atlas, 1996.PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil. São Paulo: Editora Atlas, 2000.PORTER, Michael. Estratégia competitiva – Técnicas para análise de in- dústrias e da concorrência. 8ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo: Atlas, 1993.

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1) Conforme A Visão Do Autor, o que é que o VAreJo VenDe?

a) Produtos.b) Soluções.c) A Marca.

2) entre As opções AbAixo, quAl não é um Critério De segmentAção?

a) Nível de felicidade.b) Local onde trabalha.c) Estilo de vida.

3) o que segmentAção De merCADo?

a) Dividir um mercado em grupos de características comuns.b) Dividir uma empresa em partes.Dividir sua atenção entre diversas tarefas.

4) quAl DAs opções AbAixo não é um Critério pArA AVAliAr se um segmento é AtrAtiVo?

a) Tamanho do segmento.b) O nível de comunicação entre os clientes do segmento.c) O nível de crescimento do segmento.

5) umA DAs rAzões pArA se preoCupAr Com A estrAtégiA De loJAs é:

a) Aumentar os espaços da loja.b) Aumentar a produtividade dos espaços comerciais.c) Aumentar a loja.

6) o que é importAnte em umA estrAtégiA merCADológiCA?

a) Integrar todas as ações e componentes da estratégia.b) Integrar o dinheiro próprio e o financiado.c) Integrar os clientes.

7) quAl frAse não é VerDADeirA.

a) O cliente procura entretenimento quando vai à loja.b) O cliente só quer comprar produtos baratos.c) O cliente quer comprar soluções para seus problemas.

8) por que é importAnte mAnter o Cliente em loJA por mAis tempo?

a) O cliente aprende a gostar da loja.b) Aumenta a possibilidade de expor o cliente aos produtos.c) Para o cliente memorizar o mix de produtos que a loja oferece.

9) quAis elementos Compõem A estrAtégiA básiCA De mArketing?

a) Preço e Produto.b) Segmento e Produto.c) Estratégia e Segmento.

10) As Ações promoCionAis enVolVem:

a) O gerenciamento dos produtos.b) A localização da loja.c) As ações publicitárias.

AVAliAção

Gabarito: acesse o site (www.pdv10.com.br); faça o seu cadastro; responda a avaliação; e confira o seu aproveitamento.

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C o n s u m e r C a r e

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ESTE MEDICAMENTO É CONTRA-INDICADO EM CASO DE SUSPEITA DE DENGUE.

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