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MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UM ESTUDO SOBRE A

PREDOMINÂNCIA DOS MODELOS DE GESTÃO PERCEBIDOS EM UMA

INSTITUIÇÃO FEDERAL DE ENSINO.

Francisco Valmir Dias Soares Junior1

Resumo

O estudo dos modelos teóricos de administração pública mostra-se interessante pelo fato de

características de modelos divergentes acabarem por coexistirem. Dentro desse contexto, o

objetivo geral deste trabalho foi analisar qual o modelo de gestão pública vigente no Instituto

Federal do Ceará, Campus Limoeiro do Norte (IFCE-LN), verificando a possível

predominância entre os servidores do campus, contrapondo ou corroborando ao modelo de

gestão preferível pela comunidade discente. Esse estudo utilizou-se de a metodologia

descritiva e quali-quantitativa, através de um estudo de caso, e foi utilizado um questionário

estruturado. A pesquisa obteve como resultado que os servidores do IFCE-LN apresentaram

uma preferência pelo Modelo Gerencial. Em especial, os servidores ocupantes de cargos

apresentaram um alinhamento maior ao Novo Serviço Público. Os discentes pesquisados, em

sua maioria, apresentaram afinidade pelo Modelo Gerencial. Essa inclinação dos discentes ao

referido modelo pode se fazer perceber especialmente nos indicadores propostos para uma

boa gestão pública.

Palavras-chave: Administração Pública; Modelos Teóricos; Eficiência; Gestão; Participação.

Theoretical Models of Public Administration: A study on the predominance of perceived

management models in a Federal Teaching Institution.

Abstract

The study of the theoretical models of public administration is interesting because the

characteristics of divergent models coexist. In this context, the general objective of this work

was to analyze the current public management model in the Federal Institute of Ceará,

Campus Limoeiro do Norte (IFCE-LN), verifying possible predominance among the campus

servers, contrasting or corroborating the preferable management by the student community.

This study used the descriptive and quali-quantitative methodology, through a case study, and

a structured questionnaire was used. The result of the research was that the IFCE-LN servers

presented a preference for the Managerial Model. In particular, the employees occupying

positions presented a greater alignment to the New Public Service. The researched students,

for the most part, had an affinity for the Managerial Model. This inclination of the students to

the said model can be made especially noticeable in the indicators proposed for a good public

management.

Keywords: Public Administration; Theoret Models; Efficiency; Management; Participation.

1. Contador Público Federal. Mestre em Administração Pública. Vinculado ao Instituto Federal do Ceará IFCE. Limoeiro do Norte-CE. e-mail profvalmirsoaresjr@gmail.com

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1 INTRODUÇÃO

A Administração Pública passou por diversas fases e vários modelos teóricos de

administração pública foram experimentados ao longo dessas etapas, visando sempre uma

melhor adequação às expectativas de governantes ou governados. Modernamente, o que se

tem é uma administração gerencial voltada para melhores resultados e com traços crescentes

de participação popular, tanto na construção de políticas públicas, quanto na sua aplicação.

O ato de administrar sempre pressupôs a ocorrência de um planejamento, mas o que

dizer das vezes em que não se acompanham as ações, ou nem mesmo se verificam os

resultados alcançados. Apesar da razoável ocorrência dessa prática, é fundamental que se

tomem medidas ao início e ao final de cada período estabelecido, desde a formulação de

objetivos alcançáveis (as metas), até o estabelecimento de um mecanismo de controle.

A Administração Pública, ramo da Administração, serve aos objetivos dos órgãos

governamentais. Dentre as atividades ligadas à administração pública está, precipuamente, a

gestão da máquina pública, com a especial finalidade de proporcionar melhores condições

para o atendimento das demandas sociais. Essa atividade e todo o seu processo de

gerenciamento deve ser promovido pelos responsáveis pela Gestão Pública dos Órgãos, daí a

grande significância que se deposita nos ocupantes de cargos de gestão.

Essa necessidade materializa-se na cobrança por “efetividade” da ação estatal. E, por

isso mesmo, indaga-se a respeito da problemática: Qual o modelo de administração pública

predominante no Instituto Federal do Ceará, Campus Limoeiro do Norte, entre servidores e

discentes, e como essa predominância pode ser representada através de indicadores de gestão?

O tema e a problemática apresentados nesse estudo visam desencadear a necessidade

de consecução de uma série de objetivos, geral e específicos. Como objetivo geral tem-se:

analisar qual o modelo de gestão pública vigente no IFCE-LN, verificando a possível

predominância de determinado modelo teórico de administração pública, entre os servidores

da unidade, contrapondo ou corroborando o modelo de gestão que detém a preferência da

comunidade de usuários diretos, discentes.

Esse trabalho é composto de seis capítulos, descritos a seguir: o primeiro é constituído

pela introdução, o segundo constitui-se pelo embasamento teórico do tema proposto, o

terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada no trabalho, o quarto capítulo apresenta o

diagnóstico organizacional da instituição, o quinto capítulo apresenta o resultado das

pesquisas e o sexto capítulo apresenta as considerações finais e a conclusão do trabalho, que

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remonta às respostas dos vários questionamentos da pesquisa, verifica o atendimento dos

objetivos, a solução da problemática e demais atos de encerramento.

2 MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COMPARADOS

A evolução histórica da Administração Pública nacional passou pelas fases típicas da

evolução da administração pública no mundo. Apesar de sua atípica colonização – portuguesa

– e de suas poucas centenas de anos, a história do Brasil e, especialmente, da administração

pública brasileira apresenta traços de alguns modelos de administração pública.

A administração pública brasileira experimentou – e experimenta – o Modelo

Patrimonialista, o Modelo Burocrático e o Modelo Gerencial ou Gerencialista, além de

apresentar, mais recentemente, traços de um pretenso modelo, conhecido como Novo Serviço

Público, também apresentado – extraoficialmente – como Modelo Societal. Contudo, no

decorrer desse trabalho, apenas foi usada a terminologia de Novo Serviço Público (PAULA,

2005).

De acordo com Capobiango et al (2013), o que se tem compreendido é que as

reformas administrativas são conduzidas de forma a adaptar a máquina pública ao ambiente,

sempre em mudança, no qual se insere. Os mesmos autores ressaltam, ainda, a importância de

considerar as peculiaridades de cada país para, dessa forma, permitir uma melhor

compreensão da trajetória da administração pública brasileira.

2.1 Modelo Patrimonialista

Administração Patrimonialista é a forma de administrar típica de Estados absolutistas,

e na transição para os Estados modernos, e vigorou no mundo até próximo do fim do século

XVIII, coincidindo, em parte, com o período feudal, na Europa. De acordo com definição

elaborada pelo MARE, no ano de 1995, esse modelo funciona como uma extensão do poder

do soberano, o qual confunde o patrimônio público com o seu patrimônio privado. Em

consequência disso, muitas são as características negativas intrínsecas desse tipo de

administração, conforme será apresentado.

De acordo com Silva (2013), na fase Patrimonialista, o foco era a satisfação do

Administrador (Rei, muitas das vezes), ou seja, a visão de atendimento às demandas públicas

e sociais nem era discutida. Políticas Públicas, como entendido hoje, era um termo

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desconhecido. O entendimento predominante dos governantes era de que o Estado, a máquina

administrativa, lhes pertencia e, por isso, era colocado integralmente à disposição deles e não

ao interesse da coletividade. Essa relação, dita promíscua, entre o que deveria ser patrimônio

público e patrimônio privado, é uma das principais marcas do modelo Patrimonialista.

No entendimento da gestão patrimonialista, uma inversão de papéis era consenso: o

Estado, e todo o seu patrimônio, não servem à população, mas o oposto, a população

governada tem o dever de trabalhar para atender satisfatoriamente as necessidades do Estado,

personificado na figura do Soberano, incontestável e máxima autoridade estatal. Dessa forma,

era pacífica entre os mandatários a pouca – ou nenhuma – preocupação em atender as

necessidades e demandas da coletividade, ao menos em propiciar um ambiente satisfatório aos

cidadãos (SILVA, 2013).

No Brasil, esse modelo perdurou predominante entre os anos de 1500 até 1930,

embora alguns autores afirmem que não existiu, na prática, o modelo patrimonialista no Brasil

antes da chegada da Família Real. Mas sim, o que havia era uma desordem de comandos e

determinações da corte lusitana em relação à nova colônia. Com a chegada da Coroa

Portuguesa ao Brasil, e a necessidade de satisfazê-la, foi o que elevou o que havia no Brasil à

condição de administração pública. Segundo Torres (2004), a administração pública

patrimonialista brasileira era composta, de um lado, por uma elite rural, aristocrata, parasita e

privilegiada social e economicamente e, do outro lado, pelo forte e onipresente Estado. Assim

como outros autores, Rek (2014) afirma que esse modelo foi marcado pela forte corrupção,

dilapidação do patrimônio público e nepotismo, causas que acarretaram incalculáveis

prejuízos à população.

Campelo (2010) reconheceu, em seu trabalho, duas espécies de patrimonialismo,

classificadas por ele como Patrimonialismo Político-Administrativo e Patrimonialismo

Institucionalizado. A primeira espécie é perceptível em condutas, por vezes sutis e sorrateiras,

de servidores públicos, gestores ou administradores, incutidos pelo espírito clientelista,

baseado em regalias e troca de favores, excessivamente tóxicos para a gestão pública. Essas

características do Patrimonialismo Político-Administrativo, na visão do autor, a definem

como forma quase clandestina de administrar.

Já o Patrimonialismo Institucionalizado pode ser caracterizado por apresentar-se

documentado em termos oficiais do Estado, como em Leis, Decretos, Portarias ou mesmo

Alvarás. Esse tipo de Patrimonialismo age através de atos públicos, revestidos de legalidade,

porém eivados de interesses dos governantes, promovendo privilégios às minorias já

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favorecidas, ou mesmo aos próprios governantes (CAMPELO, 2010). Exemplificando, cita-se

um dispositivo da Constituição Imperial (outorgada) de 1824, como o art. 99, no qual firma-se

que “a pessoa do Imperador é inviolável e sagrada: ele não está sujeito à responsabilidade

alguma”. Tal fragmento constitucional pode ser lido analogamente à declaração de Luís XIV

de França, “O Estado sou eu” (l'etat c'est moi – em francês), entendendo que o Soberano nada

temia. Por diversas causas, esse modelo sucumbiu. Uma delas, é ter-se visto diante de uma

população necessitada de uma política coerente, democrática e profissional. O desgaste da

classe política promoveu um cenário impulsionado por décadas após a Proclamação da

República: o Modelo Patrimonialista não era mais aceito. Passou a ser exigida a aplicação de

princípios de administração pública, já vigentes em outras partes do mundo, como

moralidade, isonomia, entre outros. O avanço do capitalismo contribuiu sensivelmente para o

fracasso desse modelo de administração.

De acordo com Ribeiro, Pereira e Benedicto (2013, p. 1) “existe a tentativa de

profissionalizar a administração pública com a criação do Departamento de Administração do

Serviço Público – DASP”. E apesar de grande esperança depositada, de altos investimentos e

de todo esforço estatal para eliminar os traços da Administração Patrimonialista, a Burocracia

vigeu, porém não inteiramente sozinha. Deve reconhecer-se que a cultura organizacional da

administração pública é uma dimensão ampla e complexa. A imposição de uma reforma pela

necessidade dessa, simplesmente, não se mostrou bem sucedida à época.

2.2 Modelo Burocrático

A classe urbana brasileira (nova à época) ganhava corpo e passava a exigir melhorias

efetivas das práticas de gestão. Essa nova classe de brasileiros, insurgente contra as más

práticas de uma administração patrimonialista privilegiadora, vigente até então, não admitia

mais a seletividade na concessão de benefícios a uma minoria já favorecida, em detrimento

das condições precárias impostas à maior parte da sociedade. O Modelo Burocrático ergueu-

se forte opositor às condutas que vigoravam até então. Visou romper com as práticas

corruptas e nepotistas, intencionou ainda findar com ações públicas arbitrárias e com uma

série de vícios que adulteravam a desejada forma de agir do Estado (DRUMMOND &

SILVEIRA, 2012).

De acordo com Paiva (2009), o surgimento da noção de que a sociedade deveria ser

regida por um sistema objetivo de normas, diferentes daquelas que orientam a vida privada

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dos indivíduos, promoveu importantes transformações na relação entre sujeitos sociais e o

Estado. Esse foi o grito pelo fim da confusão entre o Público e o Privado, situação que marcou

significativamente o modelo anterior. Ainda de acordo com o autor, é nesse contexto, por

exemplo, que surgem padrões de trabalho no setor público ajustados às necessidades de um

serviço público mais sofisticado. A circunstância exigia a ação administrativa mais

especializada e tecnicamente racionalizada, com vistas à melhoria constante da administração

da rés pública. Pode-se citar: a realização de concursos públicos como forma de ingresso no

funcionalismo de carreira do Estado brasileiro, em 1934, a criação – constitucional – do

Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), em 1938, a edição de um Estatuto

para os Funcionários Públicos, em 1939, o fortalecimento dos instrumentos de controle da

administração, entre outras ações.

Esse cenário perdurou até o fim do período militar e novos passos foram dados, rumo

a novos tempos, com a redemocratização e, especialmente, com a edição da nova Carta

Magna de 1988. Configurava-se, por essas mudanças, que um novo modelo de gestão pública

fazia-se necessário com urgência, especialmente pelos recentes avanços em tecnologia da

informação.

2.3 Modelo Gerencial

A população, mais numerosa e qualificada, demandava mais produtos e serviços

públicos, e o Estado passou a precisar de cada vez mais pessoas para desempenhar suas

funções. Apesar do grande crescimento do número de servidores públicos ocorrido nas

décadas que antecederam esse momento, o Estado continuava a contratar, para atender aos

anseios de uma população jovem e cada vez mais politizada. Além dessa nova realidade

social, de população crescente e exigente, a Administração Pública Gerencial eclodiu de

impasses a respeito da legitimidade burocrática frente às questões que, até então, moviam as

demandas levantadas pelos populares. Havia certa desconfiança de que os procedimentos

adotados pelos burocratas visavam, mais que padronizar, esvaziar o objeto central de

demandas sociais. Sobre isso, também, o Modelo Gerencial buscou balizar, em sua missão de

endireitar as implicações da burocracia, dando a devida atenção às questões de ordem pública

(SILVA, 2013).

Silva (2013) argumenta que o modelo gerencial fez-se necessário não apenas pelo

crescimento do país, mas também por uma dúvida que era imposta ao modelo vigente: se o

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modelo burocrático realmente visaria atender a sociedade. O modelo gerencial, ainda na visão

do autor citado, ao objetivar o alcance de metas e o aumento da governança, teria mais

condições de se relacionar com o atendimento das demandas sociais, desse novo momento

histórico brasileiro.

Uma reforma gerencial foi efetivamente iniciada em meados de 1995 e seu grande

marco foi a edição e publicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Tal

documento, datado do Governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso (FHC) e elaborado

pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE), tem como

idealizador e disseminador o então ex-Ministro Luiz Carlos Bresser Pereira. O Plano em

questão valia-se da crise do Estado brasileiro pós-ditadura e da necessidade de novos

instrumentos de gestão pública, agora mais democráticos, para argumentar sobre a

necessidade de uma reforma como pilar fundamental da reestruturação da economia e da

retomada do desenvolvimento do país.

A reforma Gerencialista proporcionou inúmeros avanços, como (ABRUCCIO, 1997):

a) continuação e aperfeiçoamento da reforma administrativa, da burocracia ao

gerencialismo;

b) reorganização da administração Federal;

c) melhoria das informações e o fortalecimento das carreiras de estado;

d) maior número de concursos públicos e o fortalecimento da Escola Nacional de

Administração Pública – ENAP;

e) correções ao Regime Jurídico Único dos Servidores Civis da União (RJU) e

f) introdução do Princípio da Eficiência no texto da Constituição Federal de 1988;

Por muito já exposto aqui, esse novo modelo não visava romper completamente com o

modelo anteriormente vigente, como noutra reforma administrativa, visto que algumas das

características relevantes do modelo burocrático perpetuaram-se no modelo gerencial.

Em resumo, quando se fala dos princípios dos modelos burocrático e gerencial e da

reforma da administração, que pretendeu a transição entre esses dois modelos, Bresser-Pereira

(1996) afirmou que essa fusão entre princípios burocráticos e gerenciais ocorreria de maneira

distinta, entre os diversos setores da administração.

2.4 Novo Serviço Público

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Importante ressaltar, nesse momento, que os estudos sobre o Novo Serviço Público

tratam de afirmar (insistentemente) que a reexperimentação da Democracia – pós-regime

militar – trouxe para a população um desejo cada vez maior de Participação Popular, o que

provoca, sempre mais, o fortalecimento da própria democracia participativa, reconquistada.

Essa Democracia Participativa pode ser definida como um sistema piramidal, com democracia

direta na base e democracia por delegação nos demais níveis. Dessa forma, a democracia

participativa evoluiria gradativamente para uma democracia deliberativa. Contudo, é certo

que apenas será possível viabilizar uma Democracia Deliberativa em uma estrutura que

possibilite a transformação das relações entre o Estado e a Sociedade. Apenas a partir dessa

transformação será possível reinventar as estruturas político-institucional e político-

administrativas, e fortalecer ideias que até então ficaram apenas no discurso de uma

Administração Gerencial, como inclusive a própria ideia de participação popular.

Apesar dos poucos – e recentes – estudos sobre o tema, podem ser considerados

elementos influenciadores do Novo Serviço Público (PAULA, 2005):

busca por um novo modelo de desenvolvimento institucional;

concepção participativa e deliberativa da democracia;

fortalecimento da accountability

reinvenção Político-Institucional;

renovação do perfil dos Administradores Públicos.

O Novo Serviço Público surgiu como produto de movimentos que reivindicavam

maior participação popular, questionavam o Estado como protagonista da Gestão Pública e

combatiam a ideia de “Público” como sinônimo de “Estatal”. Esses movimentos defendiam,

ainda, as “esferas públicas não estatais”, com a criação dos “espaços públicos de negociação”

e “espaços deliberativos”. Segundo Paula (2005), entende-se por esfera pública não estatal os

espaços elaborados sobre novos formatos institucionais, que possibilitassem a cogestão e a

participação dos cidadãos nas decisões políticas.

Devido aos estudos sobre o Novo Serviço Público serem relativamente recentes (cerca

de vinte anos atrás, apesar de origens que dão conta dos anos de 1960), segundo Paula (2005),

ainda não definiu completamente suas diretrizes de desenvolvimento ou estruturou uma

proposta para organizar o aparelho do Estado, contudo, possui certas tendências, como

apontado anteriormente, de modernização da participação popular, como:

ênfase na qualidade de vida e expansão das capacidades humanas;

redefinição de privação e bem-estar;

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novas políticas públicas com vistas a maior participação popular.

Quanto à “implementação”– reflexo prático da decisão – entende-se que deva ser

conduzida sob domínio da gestão, sem desconsiderar os conflitos e interesses políticos que se

apresentam. Paula (2005) admite ainda a relação de interdependência existente entre a gestão

e a política, mas deixa clara uma preocupação em não se confundir quais ações pertencem a

cada dimensão pública (política e gestão). O Novo Serviço Público busca inaugurar,

principalmente, um reposicionamento do papel do Estado com os cidadãos: o Estado deve

servir ao cidadão, muito mais do que controlar e dirigir a sociedade (SANTOS, 2014).

Denhardt (2015) tem grande participação na formação teórica dessa nova corrente da

administração pública e afirma que o Novo Serviço Público potencializa conceitos iniciais

sobre a importância da participação popular, principalmente por haver demonstrado grande

atenção às novas ligações entre governantes e governados, e nos benefícios dessa nova

estreita relação. Consequentemente, outra base dessa nova administração é o progressivo

avanço em desenho organizacional e novas ferramentas de gestão, apresentando-se como

alternativa aos modelos existentes.

Ao Novo Serviço Público é atribuída a responsabilidade por inaugurar alguns

instrumentos de participação popular, com razoável significado, ainda no período militar,

como os fóruns temáticos e os conselhos gestores de políticas públicas, surgidos no mesmo

período. Outros institutos mais modernos corroboram as concepções basilares do Novo

Serviço Público. Na área da gestão orçamentária, tem-se o Orçamento Participativo como um

grande representante desse modelo de gestão.

Com isso, pode-se concluir que o Novo Serviço Público tem a pretensão de contar

com a participação popular como nenhum outro modelo anterior. Ademais, não se pretende

aqui a continuidade de uma submissão dada por décadas de regimes representativos, apenas

tem como norte de orientação que a ação pública apenas cumpre integralmente seu papel

quando ela é construída em conjunto com a comunidade e para a própria comunidade, sendo

melhor sucedida quanto mais democraticamente for possível.

Por tudo isso, percebe-se grande dificuldade em evoluir de um modelo misto vigente

(Burocrático-Gerencial) ao Novo Serviço Público. A dicotomia entre a Política e a

Administração é de difícil superação, pois as próprias estruturas e características do Estado

dificultam a penetração de demandas populares, com vistas a uma efetiva, desejada e

complexa Participação Popular. Ademais, há de se reconhecer uma dificuldade do próprio

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Novo Serviço Público: a falta de clareza e consenso em relação ao seu delineamento e

objetivos colaboram para a sua própria falta de eficácia.

Não obstante, percebem-se, ainda que modestamente, algumas ações promovidas por

novos administradores públicos (conselhos comunitários, deliberações participativas e

consultas à população), contudo, muitas dessas ações acabam esbarrando em entraves dos

vícios burocráticos e patrimonialistas, persistentes até hoje.

3 DESENHO DA PESQUISA

Para o desenvolvimento da pesquisa e o alcance dos objetivos, esse estudo apresentou

certa pesquisa documental, pois foram analisadas importantes bibliografias acerca do tema

central: Modelos Teóricos de Administração Pública. Sendo ainda utilizada uma metodologia

caracterizada como descritiva e quali-quantitativa, a qual permite uma reflexão mais profunda

dos dados, sob forma de estudo de caso descritivo. Isso, pois, segundo Barros e Lehfeld

(2007), esse tipo de pesquisa permite o estudo, a investigação e a análise de fatos do mundo,

sem que haja interferência do pesquisador. Permite ainda, a pesquisa descritiva, o registro das

variáveis que se relacionam com os fenômenos, sem que o pesquisador as influencie.

Compreende-se que o viés humano não pode ser afastado do processo de formação da

ciência, pois mesmo reconhecendo que a ela é capaz de determinar a chance de que os

propósitos sejam alcançados, em si não pode determinar quais são esses propósitos. Ou,

mesmo sabendo que a ciência é capaz de afirmar o que as coisas foram e são, não pode

apresentar um modelo fechado de afirmação sobre o que deveriam ser. A valoração humana,

por vezes prejudicial – em grande medida – ao alcance de uma objetividade científica, mostra-

se necessária no cerne da formação de modelos teóricos da ciência (DENHARDT, 2015).

Esse trabalho caracterizou-se ainda como exploratório, pois visa apresentar conceitos

pouco disseminados, em especial sobre o último e pretenso modelo de administração pública:

o Novo Serviço Público. Esse tipo de estudo possibilita ao pesquisador aprofundar-se em

determinada área e orientar a formulação de hipóteses (CERVO, BERVIAN E SILVA, 2007).

Ainda segundo os autores citados, a pesquisa exploratória oportuniza a geração de novos

conhecimentos e a ela é atribuída a descoberta de importantes fatos científicos, geração de

riqueza e inovação.

O método foi construído de forma quali-quantitativa. Segundo Zanella (2012), a

importância de usar os dois métodos em uma mesma pesquisa dá-se ao fato que ambas são

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consistentes e complementares, reforçando-se mutuamente. A utilização desses métodos de

forma simultânea permite a quantificação das descobertas da pesquisa, bem como a

interpretação dos fenômenos observados e sua relação com o tema e os objetivos. Por isso,

são consideradas a pesquisa quantitativa e a qualitativa como metodologias integrantes.

Por estudo de caso entende-se, segundo Silva (2003, p. 63), “um estudo que analisa

um ou poucos fatos com profundidade. A maior utilidade do estudo de caso é verificada nas

pesquisas exploratórias e no início de pesquisas mais complexas”. Esse trabalho é considerado

um estudo de caso, pois analisa determinado local, o IFCE, Campus Limoeiro do Norte,

visando buscar conclusões sobre as predominâncias dos modelos teóricos de administração

pública e suas influências na forma como se desenha a gestão no local de estudo, em vários

níveis. Investigando ainda o possível alinhamento ou desacordo com a forma de gerir a coisa

pública mais afeta aos discentes, destinatários da ação pública no estudo em questão.

A coleta de dados dar-se-á, primariamente, através de questionários aplicados aos

servidores do IFCE-LN: todos aqueles que possuem cargos de gestão intermediária, qualquer

que seja (coordenações administrativas ou acadêmicas) e que lhes sejam atribuída certa

competência de tomada de decisões, dentro da hierarquia. Também a alta gestão será

entrevistada. Esses sujeitos serão entrevistados com a intenção de apresentarem suas opiniões,

de modo a caracterizar a predominância de princípios pertencentes a cada modelo de gestão.

Culminando no estabelecimento da uma influência dos modelos de administração estudados.

Resta ainda informar que os destinatários da ação – discentes – foram entrevistados

como forma de perceber a opinião sobre a gestão, tendo assim a condição para avaliar a

influência dos modelos teóricos na realização da atividade-fim do órgão. A justificativa da

inclusão dos discentes na pesquisa é fundada na necessidade de investigar como a ação estatal

é percebida por esse público, em maior número na instituição, e verdadeira demandante de

uma boa gestão pública. A pesquisa deseja apresentar o modelo de gestão desejado pelos

discentes e demais servidores, através da determinação de princípios afeitos a cada modelo,

em contraponto ao modelo predominante, que é percebido nos gestores por esses sujeitos.

Pretendeu-se, com a aplicação do instrumento da pesquisa, atribuir a cada gestor,

através de suas respostas, um diagnóstico sobre a predominância da influência dos modelos

teóricos de administração pública em suas ações, quando os mesmos fizeram escolher em

situações problemas propostas. E através do cruzamento desses dados com os referenciais

apresentados, elencar os pontos positivos e negativos em cada formato de gestão, com vistas a

suprimir as características maléficas e impulsionar o desenvolvimento daquelas

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reconhecidamente positivas. Inclusive propondo a mudança de perfil do administrador ou seu

reposicionamento de modelo de gestão, levando-o a transitar para modelos mais modernos.

O questionário aplicado ainda buscou enumerar os indicadores de preferência dos

públicos estudados, com a finalidade de possibilitar o realinhamento da gestão, onde for

visível o desacordo e entender a necessidade de melhoria e crescimento institucional, como

prestador de serviços públicos. Espera-se, com a aplicação dessa metodologia, o alcance dos

objetivos estabelecidos, bem como a solução do problema da pesquisa.

4 RESULTADOS DA PESQUISA E DISCUSSÕES

A pesquisa buscou o maior número de participantes possível, a fim de representar de

maneira mais aproximada a realidade do cenário pesquisado. A pesquisa foi realizada durante

dois dias. Os questionários foram distribuídos por todo o IFCE, Campus Limoeiro do Norte,

no primeiro dia, durante os três turnos (manhã, tarde e noite), em todos os setores

administrativos e salas de aula. Nas salas de aula, os formulários foram entregues aos

professores e a alguns alunos, de forma aleatória, a fim de colher respostas de grupos sociais

distintos. No segundo dia, os formulários foram recolhidos nos setores administrativos, em

salas de aula, ou na coordenação dos cursos, local acertado para possível devolução.

A primeira variável apresentada é uma análise completa do perfil dos entrevistados,

inicialmente considerando o tipo de vínculo com o Instituto Federal do Ceará, Campus

Limoeiro do Norte.

Tabela 01 – Vínculo com o IFCE-LN e amostra (%)

Categoria de vínculo Participantes Universo da pesquisa Participação (%)

Técnico administrativo 53 57 92,9%

Docente 68 81 84,0%

Discente 294 1143 25,7%

Total 415 1281 32,4%

Fonte: Elaborado pelo autor, com dados da pesquisa (2018)

O universo da pesquisa, definido como toda a comunidade do Instituto Federal do

Ceará, Campus Limoeiro do Norte, participou ativamente da pesquisa. A segregação proposta

em grupos (técnicos administrativos, docentes e discentes) possibilitou a verificação do

percentual de participação por grupo. Percentualmente, nota-se maior participação dos

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servidores Técnicos Administrativos na pesquisa, seguida dos servidores Docentes e, em

menor percentual, os Discentes. Porém, devido ser o maior grupo em números absolutos, o

número de alunos respondentes é significativamente maior que os demais respondentes.

Segundo Cervo, Bervian e Silva (2007), conhecer as variáveis existentes da população

universo da pesquisa é de suma importância para estabelecer ponderações e juízos de valor

necessários à correta interpretação das respostas apresentadas.

A pesquisa revelou que mais de 90% (noventa por cento) dos servidores técnicos

administrativos possuem ao menos uma formação de nível superior e que a maioria desses,

cerca de 63% (sessenta e três por cento), possuem conhecimentos em nível de pós-graduação.

Revelou ainda a pesquisa, que todos os docentes entrevistados possuem formação em nível de

pós-graduação.

O estudo ainda apresentou dados sobre o tempo de vinculação dos docentes, o que

possibilita concluir que mais de 55% (cinquenta e cinco por cento) dos docentes do IFCE-LN

possuem vínculo com essa instituição há pelo menos 7 (sete) anos. Destacando o fato de que

há professores com mais de 10 anos de experiência no órgão.

Foi percebido, de outra forma, que o grupo que havia declarado ter maior experiência

em gestão – docentes – apresentou ser o grupo com menor índice de formação na área de

administração. Um aspecto de ponderação necessária é que o Instituto Federal do Ceará,

Campus Limoeiro do Norte, não possui, em seu leque de ofertas de formação técnica ou

acadêmica, cursos na área de administração, o que não torna necessária a existência de

professores nessa área, em sua equipe.

De maneira geral, foi percebido que pouco mais de 30% (trinta por cento) dos

respondentes que possuem experiência em funções, declararam ter formação na área de

administração. Cabe destaque a um dado extraído da pesquisa: foi percebido que o percentual

de servidores técnicos administrativos com experiência em cargos de gestão e formação em

administração é quatro vezes maior que o de servidores docentes, na mesma condição, apesar

do maior percentual de docentes com experiência em gestão.

Segundo Denhardt (2015), o conhecimento em administração cabe a qualquer área. O

mesmo autor ainda afirma que todas as áreas do conhecimento podem ser afeitas à

administração, inclusive áreas predominantemente acadêmicas, pois, seja qual for a área de

conhecimento, em algum instante far-se-á necessário o conhecimento em gestão, estratégia,

gestão de pessoas e quanto mais conhecimentos em administração.

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Superada essa primeira parte da pesquisa, que tinha a proposta de traçar um perfil do

entrevistado, a parte da pesquisa, intitulada “julgamento de situações práticas da gestão”

apresentada sempre, como soluções, quatro alternativas possíveis. As alternativas foram

elaboradas – uma a uma – de maneira alinhada às características de cada modelo estudado.

Assim, cada resposta assinalada pelo entrevistado o colocava mais próximo de um perfil e

distante dos demais, da seguinte forma: Alternativa “a” – Modelo Gerencial, Alternativa “b” –

Modelo Burocrático, Alternativa “c” – Modelo Patrimonialista, e Alternativa “d” – Novo

Serviço Público.

Ao final das cinco respostas era possível identificar uma possível predominância,

identificando a inclinação do respondente a um ou outro modelo, sem a necessidade de lhe

introduzir toda bibliografia sobre o assunto, mas com simples soluções apresentadas e

escolhidas com base em suas convicções e valores.

Silva (2003) considera que a pesquisa realizada de forma espontânea é capaz de

identificar a verdadeira essência dos respondentes, pois evita, consideravelmente, que o

entrevistado esconda seus princípios, caso assim ele desejasse.

Dando continuidade, os cinco questionamentos apresentados aos entrevistados foram

analisados em conjuntos: servidores com função, demais servidores e discentes. Entre os

servidores ocupantes de cargos de gestão, foi percebida a predominância de respostas que

podem ser alinhadas ao Novo Serviço Público, seguido por grande influência do Modelo

Burocrático. Esses dois grupos de respostas correspondem a mais de 70% (setenta por cento)

do total dos entrevistados. Quase não houve aderência ao Patrimonialismo.

Interessante perceber que, apesar da Reforma Gerencial ter ocorrido há mais de vinte

anos, visando o enfraquecimento da Burocracia, e de o Novo Serviço Público ainda não ser

um modelo sequer totalmente definido, as respostas alinhadas ao Gerencialismo aparecem em

menor número que aquelas alinhadas aos modelos Burocrático e Novo Serviço Público.

Bresser-Pereira (1998), afirma que um dos problemas da reforma do modelo gerencial

enfrentou diversos problemas, inclusive a dificuldade de superar a cultura burocrática,

efetivamente dominante a mais de meio século.

Entre os demais servidores do IFCE-LN, foi identificada grande semelhança ao grupo

anterior, dos servidores ocupantes de cargos de gestão. Também foi pequena a aderência às

alternativas que se alinhavam ao Modelo Patrimonialista. E as alternativas que apresentavam

soluções e ideias alinhadas ao Modelo Burocrático e ao Novo Serviço Público superaram as

respostas igualmente alinhadas ao Modelo Gerencial.

15

A diferença percebida aqui foi o modelo predominante. Entre os ocupantes de função,

houve maior identificação com o Novo Serviço Público, enquanto que, entre os demais

servidores, o Modelo Burocrático foi mais contemplado. Outra sensível diferença foi que o

modelo gerencial também é mais preferido entre os ocupantes de cargo que entre os demais

servidores.

Quando se distingue os modelos teóricos de administração pública entre modelos

ultrapassados (Patrimonialismo e Burocracia) e modelos vigentes (Gerencialismo e Novo

Serviço Público), outra diferença pode ser identificada: entre os ocupantes de funções, a

aderência aos modelos vigentes chega a 58% (cinquenta e oito por cento), enquanto que entre

os demais servidores, essa aderência alcança cerca de 51% (cinquenta e um por cento).

Essa diferença, embora não tão expressiva, é representativa de certo desequilíbrio

existente entre os servidores que tomam decisões e os demais servidores. Esse desalinhamento

poderia ser mais uma das causas de certas insatisfações percebidas por parte dos servidores e

discentes, pois, conforme Abrucio (1997), a administração pública precisa ser realizada em

conjunto, em unidade de direção.

O último grupo investigado nesse momento – discentes – apresentou respostas nas

quais percebem-se certas semelhanças entre esse grupo de respondentes e os grupos

anteriores. Os discentes indicaram menor aderência ao Modelo Patrimonialista, assim como

os servidores ocupantes, ou não, de funções no IFCE, Campus Limoeiro do Norte.

Os modelos que obtiveram prevalência nas respostas apresentadas foram (igualmente

aos grupos anteriores) o Modelo Burocrático e o Novo Serviço Público. Contudo, o percentual

de alinhamento a procedimentos caracterizados de acordo com o Modelo Gerencial

apresentou-se maior que nos demais grupos. O modelo predominante foi o Modelo

Burocrático, tal qual o resultado do grupo dos demais servidores.

O que chama atenção é que o percentual de respostas análogas às características do

Novo Serviço Público foi o menor apresentado até aqui. Respectivamente, os grupos

“servidores com função” e “discentes” apresentaram o maior e o menor percentuais de adesão

ao modelo com mais características de participação possível: o Novo Serviço Público.

Fica constatado que, dentre os três grupos estudados, o que em maior grau apresentou-

se conciliado ao Novo Serviço Público foi o dos servidores ocupantes de função. Por outro

lado, os discentes (destinatários da ação estatal) ainda se apresentaram em transição entre o

Modelo Burocrático e o Modelo Gerencial, com o maior percentual de respostas entre esses

dois modelos, que os demais grupos, com mais de 60% (sessenta por cento) do total.

16

Segundo Paula (2005), o Novo Serviço Público ainda não possui características

fortemente estabelecidas, nem desenho definido para a forma do Estado. Essas constatações

são limitadores da capilarização do modelo, atuante por algumas de suas ferramentas.

Os dados coletados até esse momento permitem a elaboração do Gráfico 01,

apresentado a seguir, comparando a aderências dos grupos aos modelos, em resumo tem-se:

Gráfico 01 – Comparação entre aderências aos modelos (%)

Fonte: Elaborado pelo autor, com dados da pesquisa (2018)

O Gráfico 01 mostra uma compilação dos resultados observados nos questionários e

apresentados em separado, até o momento. O que se buscou com essa apresentação foi a

possibilidade do confronto entre os grupos da pesquisa e suas preferências de modelos. A

primeira coluna é composta dos percentuais – de aderência aos modelos – identificados no

grupo dos Servidores com Função. As duas colunas seguintes apresentam os percentuais

identificados nos grupos dos demais servidores e dos discentes, respectivamente.

O que se percebe mais claramente, com a análise comparada, é que o Patrimonialismo

encontrou poucas situações de aplicabilidade, conforme resposta dos entrevistados. Porém a

sua existência é flagrante de que ainda restam resquícios de vigência, mesmo após cerca de

cem anos da reforma que pretendia seu fim.

Percebeu-se também que o Modelo Burocrático ainda possui expressiva relevância nas

tomadas de decisão dos grupos estudados. Em menor proporção entre os servidores ocupantes

7,1% 6,8% 6,5%

35,0% 42,3% 40,0%

18,6% 14,5% 21,6%

39,3% 36,4% 31,8%

Servidores com Função Demais Servidores Discentes

Patrimonialismo Burocracia Gerencialismo Novo Serviço Público

17

de funções, a Burocracia alcançou percentuais mais significativos que o Modelo Gerencial,

em todos os grupos.

Interessante perceber que o grupo nomeado “Demais servidores” apresentou certa

semelhança com o grupo “Servidores com função”, em relação à aderência ao Novo Serviço

Público, e apresentou proximidade com o grupo “discentes” quanto ao Modelo Burocrático.

Apesar de todos os esforços empregados em grandes reformas administrativas,

promovendo a adesão a novos procedimentos, de forma fria e pouco discutida, sempre

imposta do nível hierárquico superior ao inferior, as reformas enfrentaram como maior

opositor a própria – e sólida – cultura organizacional como limitador (SÁ, 2000).

Após essa parte da pesquisa, foi apresentado um novo bloco de entrevista, intitulado

“Indicadores de Boa Gestão Pública”, que visava identificar grupos de indicadores que fossem

fruto da deliberação dos entrevistados. Os indicadores foram apresentados em número de 08

(oito) e os entrevistados foram convidados a escolher apenas três, sobre diferentes

perspectivas. Os indicadores apresentados foram os seguintes: Interesses dos servidores,

Processos padronizados, Equilíbrio das finanças, Controle dos atos, Planejamento realizado,

Busca pela eficiência, Maior transparência e Interesse dos discentes.

Dessa forma, os dados apresentados a seguir foram analisados sob a perspectiva de

que os principais grupos para análise são o dos servidores com função e o dos discentes, visto

que foram solicitadas as respostas quanto à ótica desses grupos.

Inicialmente, quando perguntados sobre os indicadores mais importantes para os

servidores com função, os próprios ocupantes de funções responderam como mais

importantes, em ordem decrescente: Planejamento realizado (indicador que demonstra uma

predominância do modelo gerencial), Equilíbrio das finanças (indicador relacionado ao

modelo Burocrático) e Interesse dos discentes (indicador afeito ao Novo Serviço Público).

Esses indicadores escolhidos corroboram o dimensionamento apresentado na primeira parte

do questionário, momento em que se observaram características dos modelos: Burocracia,

Gerencialismo e Novo Serviço Público.

Já o grupo dos discentes escolheu (assim como o grupo dos servidores com função) os

indicadores Planejamento realizado e Equilíbrio das finanças. A diferença é que o terceiro

indicador escolhido foi a Busca pela eficiência. Esses indicadores escolhidos representam a

predominância do modelo gerencial com traços de Modelo Burocrático, contudo, sem indícios

do Novo Serviço Público, diagnóstico percebido na segunda parte do questionário.

18

O grupo dos demais servidores elencou, de maneira predominante, os indicadores

Equilíbrio das finanças e Controle dos atos. Esses indicadores representam uma grande

predominância das características do Modelo Burocrático.

Foi percebida, quando perguntou-se sobre os indicadores menos importantes para os

servidores com função, grande similitude entre as alternativas assinaladas pelos grupos

pesquisados. Questionou-se aos entrevistados sobre quais os indicadores seriam os de menor

importância para os servidores com função, ou seja, os gestores do IFCE-LN. Os servidores

com função apontaram uma baixa importância ao indicador “Interesse dos servidores”, o que

aponta um alinhamento àquele percebido nas questões anteriores, pois esse indicador é

característico do Modelo Patrimonialista, amplamente rejeitado pelos entrevistados. Segundo

Paula (2005), a Reforma da Administração Pública Burocrática, promovida nos anos trinta,

buscava combater vícios como o fisiologismo, o nepotismo e a corrupção, características

prejudiciais do Modelo Patrimonialista por, de maneira geral, submeter o interesse dos

administrados ao interesse dos servidores, assim, reconhecer maior peso ao interesse pessoal

dos servidores é retroceder ao Patrimonialismo.

Outra semelhança percebida foi a indicação dos itens “Processos padronizados” e

“Controle dos atos”, ambos alinhados ao Modelo Burocrático. Todos os grupos entrevistados

declararam acreditar que esses indicadores representam aspectos pouco relevantes no

processo de tomada de decisões.

Quando questionados sobre indicadores mais importantes para os discentes, os

próprios discentes declararam que consideram o indicador “Busca pela eficiência” como o

mais relevante, inclusive com um percentual de resposta maior que o próprio indicador

“Interesse dos discentes”. Esse indicador é alinhado ao Modelo Gerencial e corrobora o que

foi observado até esse momento: os discentes apresentaram-se como o grupo com mais

familiaridade a esse modelo (Gerencial). De maneira equivocada, os servidores (ocupantes de

funções ou não) acreditavam que os discentes consideravam como mais relevantes os seus

próprios interesses.

Os discentes também apresentaram como indicadores mais relevantes o “Interesse dos

Discentes” e “Maior transparência”, indicadores que figuram, no julgamento dos demais

servidores, como os dois mais relevantes para a comunidade de alunos do IFCE-LN.

Percebe-se a confirmação do que foi identificado na parte anterior do instrumento da

pesquisa: os servidores acreditam que os discentes possuem uma postura mais alinhada ao

Novo Serviço Público, enquanto que os discentes se posicionam mais próximos ao Modelo

19

Burocrático, apesar de verdadeiramente apresentar indicadores e opiniões que também podem

ser posicionados junto ao Novo Serviço Público.

Foi questionado a todos os entrevistados quais se acreditavam ser os indicadores

menos importantes para os discentes, os discentes confirmaram sua baixíssima aderência ao

Modelo Patrimonial, assinalando o indicador “Interesse dos servidores” como o de menor

relevância. Ademais desse indicador, os discentes declararam a baixa relevância aos

indicadores “Processos padronizados” e “Equilíbrio das finanças”, indicadores que têm maior

representatividade no Modelo Burocrático.

De modo parcialmente semelhante, os grupos “Servidores com função” e “Demais

servidores” elencaram indicadores que refletem a baixa relevância do Modelo Patrimonial e

do Modelo Burocrático. Cabe destaque, nesse momento, que não houve registro de baixa

relevância a nenhum indicador que tivesse relação com o Modelo Gerencial ou ao Novo

Serviço Público, mas apenas aos demais modelos (Burocracia e Patrimonialismo).

A diferença a ser considerada é que os alunos demonstraram baixa aderência ao

equilíbrio financeiro como indicador de gestão, fato que não se percebeu entre os outros

grupos, em oposição à indicação de baixa relevância do indicador “Controle dos atos”, por

parte dos servidores e não percebido entre os discentes.

Para finalizar a análise dos indicadores, foi elaborado um gráfico com os dados da

pesquisa, comparando a aderência dos grupos “servidores com função” e “discentes”.

Gráfico 02 – Indicadores comparados entre públicos (%)

Fonte: Elaborado pelo autor, com dados da pesquisa (2018)

8%

1%

6%

2%

18%

10%

5%

8%

19%

16%

14%

25%

14%

16%

15%

21%

Ser

vid

ore

s co

m …

D

isce

nte

s

Interesses dos servidores Processos padronizados Equilíbrio das finanças Controle dos atos

Planejamento realizado Busca pela eficiência Maior transparência Interesse dos discentes

20

A proposta, nesse momento, foi apresentar a aderência aos indicadores de forma

comparada. Os dados correspondem aos indicadores mais importantes para os gestores na

visão dos gestores e aos indicadores mais relevantes para os discentes na opinião dos próprios

discentes. Assim, espera-se identificar as semelhanças e diferenças entre esses grupos,

destacando, em especial, respostas que correspondam apenas aos indicadores mais

importantes para os grupos pesquisados.

O grupo dos “discentes” apontou como mais relevantes os indicadores que

apresentavam preocupação com o planejamento e eficiência, como também aqueles que

apresentavam a transparência das ações públicas e o maior interesse dos próprios discentes.

Essas marcações alcançaram quase 80% (oitenta por cento) das respostas e correlacionam-se

vigorosamente aos modelos Gerencial e Novo Serviço Público.

Cabe destacar que os demais indicadores foram apresentados de modo que se

relacionassem com os modelos Patrimonialista e Burocrático. E apesar de a doutrina

reconhecer os benefícios de uma série de princípios burocráticos, o que se desejou medir aqui

foi a maior ou menor afinidade a um modelo, nem sempre se opondo, mas evoluindo.

Os indicadores apontados como mais relevantes para o grupo dos “servidores com

função” direcionam implicitamente as ações desses servidores para posturas alinhadas aos

modelos Burocrático e Gerencial, em evolução ao Novo Serviço Público.

Foi percebida, porém, que para 8% (oito por cento) dos entrevistados desse grupo, o

indicador “Interesse dos servidores” figura como um dos três mais importantes. Esse

entendimento classifica, em parte, esses servidores como, no mínimo, simpáticos ao Modelo

Patrimonialista. Isso devido a esse modelo ter como forte característica a pouca ou nenhuma

preocupação com o interesse dos administrados e apenas com os desejos do mandatário

(soberano) e sua corte.

Ademais, os dois indicadores mais assinalados pelos servidores ocupantes de funções

foram o equilíbrio entre as finanças e a realização de planejamento. O indicador de equilíbrio

financeiro está intimamente relacionado ao modelo burocrático, em especial pela edição das

normas nacionais de direto financeiro, ocorrida durante a vigência desse modelo, além da

preocupação com a realização de um orçamento de desempenho. Não obstante a isso, a edição

da Lei de Responsabilidade Fiscal, em 2000, também é considerada de grande relevância para

o equilíbrio das contas públicas, já em período de vigência do Modelo Gerencial.

O indicador de planejamento, mais assinalado pelos servidores ocupantes de funções

(praticamente, um em cada cinco), guarda estreita relação com o Modelo Gerencial. Tratando-

21

se de planejamento público, foi já sob a vigência de características do Modelo Gerencial que

se editou a atual carta magna, a Constituição de 1988, introduzindo, no âmbito do

planejamento público nacional, a figura do Plano Plurianual e da Lei de Diretrizes

Orçamentárias, para somar à Lei Orçamentária Anual.

Dessa forma, os indicadores apresentam o seguinte cenário: os discentes mais à

vanguarda da administração pública e os servidores ocupantes de funções, em estado de

evolução, mais lenta e cautelosa, porém sem um marco já a vista.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÃO

Ao final, o número de respondentes foi considerado satisfatório e foi possível

acompanhá-los, a fim de esclarecer dúvidas e elucidar certas incompreensões sobre o tema. O

instrumento de coleta de dados foi elaborado e testado (aplicando-lhe a um respondente de

cada grupo) antes da aplicação da pesquisa, o que possibilitou a correção pontual de trechos

que poderiam causar dúvidas. A apresentação de um resumido referencial sobre o tema

possibilitou aos entrevistados uma introdução aos quatro modelos em estudo, sem, contudo,

ser tendencioso quanto a esse ou aquele modelo de administração pública.

O problema central de investigação, inquietação que deu origem à pesquisa e manteve-

se como combustível desse trabalho foi: Qual o modelo de administração pública

predominante no Instituto Federal do Ceará, Campus Limoeiro do Norte, entre servidores e

discentes, e como essa predominância pode ser refletida através de indicadores de gestão? E

para a elucidação dessa resposta, esse trabalho dedicou-se especialmente em alcançar uma

série de objetivos, geral e específicos, que passam a ser discutidos nos próximos parágrafos,

pois apenas através da consecução dos objetivos de uma pesquisa é possível responder ao

problema proposto.

Inicialmente, a partir da construção do referencial teórico da pesquisa foi possível

contextualizar historicamente os modelos de administração pública propostos para estudo:

Patrimonialista, Burocrático, Gerencial e Novo Serviço Público. Essa apresentação teórica

cumpriu com o proposto dentro dos objetivos específicos, alcançando, significativamente,

esse ponto da pesquisa.

Quanto ao nível de satisfação com os atuais gestores, excluindo-se aqueles

respondentes que permaneceram neutros em suas respostas, temos um cenário bastante

positivo. Visto que o percentual de respondentes que estão satisfeitos ou muito satisfeitos com

22

os atuais ocupantes de funções chega a ser quase três vezes maior que o percentual daqueles

que estão insatisfeitos ou muito insatisfeitos. Cabe destaque ainda que o número absoluto de

respondentes que apontaram estar muito insatisfeitos é ínfimo dentro do universo pesquisado,

e pode representar uma situação pontual de descontentamento, sem relação com as ações dos

gestores do IFCE-LN.

O que se objetivou com a pesquisa foi apresentar, inicialmente, situações-problema de

administração pública (que poderiam ser perfeitamente casos reais) e convidar os

entrevistados à tomada de decisão. Posteriormente, foi apresentado um grupo de indicadores e

lhes foi pedido que ponderassem entre os mais e menos importantes, para dois dos grupos de

analise: os servidores com função e os discentes, a fim de traduzir, com a análise das

respostas, como cada grupo se coloca e como enxerga o outro.

Cada resposta apresentada era um indício de classificação em um determinado

modelo, daí o entendimento que se trata de uma escolha “implícita”. O que se pretendeu e se

realizou foi uma investigação em duas partes: inicialmente, os respondentes apresentaram seu

modelo de preferência, a partir de decisões que eles próprios tomariam se fossem necessárias,

e, posteriormente, apresentaram os indicadores que consideram mais e menos relevantes para

os grupos estudados. A conclusão pode ser apresentada no quadro a seguir:

Quadro 01 – Preferência de Modelo, a partir das Situações-Problema (%)

CATEGORIA DE VÍNCULO MODELO PREFERIDO GRAU DE PREFERÊNCIA

SERVIDORES COM FUNÇÃO NOVO SERVIÇO PÚBLICO 39,3 %

DEMAIS SERVIDORES MODELO BUROCRÁTICO 42,3 %

DISCENTES MODELO BUROCRÁTICO 40,0 %

Fonte: Elaborado pelo autor, com dados da pesquisa (2018)

Quando chamados a apresentar soluções aos problemas propostos no instrumento de

coleta de dados, os servidores com função apontaram como possíveis soluções, em sua

maioria, as alternativas que se apresentaram mais alinhadas ao que se entende como

princípios do Novo Serviço Público, como a maior participação popular. Por outro lado, tanto

os demais servidores quanto os discentes assinalaram, em suas respostas, as alternativas com

maior alinhamento aos princípios da Administração Burocrática. Esse diagnóstico pode ser

examinado sob, ao menos, dois aspectos:

23

I. Apesar de alinhadas, as respostas apresentadas pelos discentes e pelos servidores que

não ocupam cargos de função estão em desacordo com o modelo de administração

pública vigente no Brasil, o Modelo Gerencial.

II. Os servidores ocupantes de cargos de gestão apresentaram dados que permitem

concluir que, em sua maioria, suas decisões são tomadas levando-se em consideração

valores que transcendem o próprio Modelo Gerencial, mas já se aproximam ao Novo

Serviço Público.

Com isso, conclui-se que os discentes (assim como os servidores não ocupantes de

funções) quando convidados a realizar um exercício de tomada de decisão, levam-se por

valores e princípios ainda muito vinculados à administração pública burocrática. Não de

forma prejudicial, mas as opções de escolha, vinculadas ao modelo burocrático, já são

entendidas – em grande medida – como ultrapassadas.

Esse resultado pode ser entendido como surpreendente, pois quando se elabora um

estudo sobre modelos de administração, há a ideia de que os demandantes da ação estatal

sempre irão requerer maior participação e representatividade, o que não se configurou com o

resultado da pesquisa.

Um fato que pode comprovar essa tendência ao baixo interesse pelos Modelos

Gerencial e Novo Serviço Público e, consequentemente, a baixa importância dada à

participação popular é o que ocorre, anualmente, nos encontros de Orçamento Participativo,

promovido pelo IFCE-LN. Ocorre que desde o ano de 2014, o IFCE, Campus Limoeiro do

Norte, promove uma ação anual, conhecida como Orçamento Participativo dos Recursos da

Assistência Estudantil, estritamente alinhado ao que se apresenta no Novo Serviço Público.

Essa ação tem a intenção de apresentar, discutir e decidir como serão utilizados os recursos

orçamentários disponíveis para as ações de assistência estudantil. Não se trata de debater parte

do orçamento, mas de considerar a opinião dos discentes quanto à utilização da integralidade

dos valores disponíveis no orçamento do referente ano. Contudo, apesar dos inúmeros

esforços de divulgação dessa ação, visando a maior participação do corpo discente, a presença

registrada de alunos nesses momentos de deliberação e discussões coletivas não passou, em

nenhum dos anos, de 4% (quatro por cento) de participação, segundo dados da Coordenação

de Assistência Estudantil.

Essas informações complementares corroboram o que foi percebido na pesquisa:

enquanto os discentes aproximam-se do Modelo Burocrático, os servidores com função

apresentam maior afinidade com o Novo Serviço Público. Em sequência, a escolha por

24

Indicadores de Boa Gestão Pública apresentou como resultado os dados que são apresentados

no quadro a seguir:

Quadro 02 – Preferência de Modelo, a partir dos Indicadores (%)

CATEGORIA DE VÍNCULO MODELO PREFERIDO GRAU DE PREFERÊNCIA

SERVIDORES COM FUNÇÃO MODELO GERENCIAL 33 %

DISCENTES MODELO GERENCIAL 41 %

Fonte: Elaborado pelo autor, com dados da pesquisa (2018)

Diferente do que foi percebido a partir das análises das soluções propostas para as

situações-problemas, a manifestação de grau de relevância, mais ou menos relevante,

possibilitou a aproximação entre o que é considerado elemento constitutivo de uma boa gestão

pública, tanto para os discentes quanto para os servidores ocupantes de funções.

Quando convidados a opinar sobre diversos indicadores que seriam considerados

como elementos relevantes para uma boa gestão pública, as características (indicadores) mais

assinaladas pelos respondentes discentes e servidores com função foram, respectivamente, o

Planejamento e a Busca pela eficiência, ambos princípios fortemente relacionados com o

Modelo de Administração Gerencial. É importante ressaltar que o percentual apontado no

quadro acima foi originado da soma dos percentuais apresentados em ambos os grupos de

entrevistados e sobre os dois princípios supracitados: Planejamento e Eficiência.

Resta ainda a consecução do último objetivo específico, alcançado a partir da

apresentação dos resultados encontrados e discutidos à Direção Geral do órgão pesquisado, a

fim de promover melhorias na gestão do Instituto Federal do Ceará, Campus Limoeiro do

Norte, com vistas ao ganho de eficiência, eficácia e efetividade, além de privilegiar a

produtividade. Tais melhorias podem ser promovidas buscando conscientizar os discentes de

seu papel na gestão pública, já que foi percebido esse ponto sensível entre os respondentes.

Em verdade, os servidores ocupantes de funções, sejam essas de Direção, Chefia e

Coordenação, apresentaram postura administrativa de vanguarda. Esses servidores

demonstraram que, quer seja no processo de tomada de decisões quer seja na escolha de

indicadores de gestão, valem-se de princípios ora de Administração Gerencial, ora de Novo

Serviço Público. E apesar de ter sido percebida também certa influência do Modelo

Burocrático nas soluções propostas na segunda parte do instrumento de coleta de dados, resta

demonstrado, no apontamento de indicadores, um favorecimento aos princípios burocráticos

entendidos como importantes e recepcionados pelo modelo seguinte, o Gerencial.

25

Por todo o exposto, pode-se considerar como alcançado o objetivo geral da pesquisa,

visto que foi realizada a análise de qual modelo de gestão pública é vigente no IFCE-LN. Foi

verificada a predominância do Novo Serviço Público (com fortes traços do Gerencialismo)

entre os gestores da unidade, contrapondo parcialmente ao Modelo Gerencial (com fortes

traços da Burocracia) que deteve a preferência da comunidade de usuários diretos, discentes.

Por fim, o problema da pesquisa foi considerado elucidado, pois não restam dúvidas

quanto a qual é o modelo de administração pública predominante no Instituto Federal do

Ceará, Campus Limoeiro do Norte, inclusive entre servidores ocupantes de funções, demais

servidores e discentes, ficando clara, inclusive, como essas preferências podem ser percebidas

a partir de indicadores de Boa Gestão Pública.

Foram considerados limitadores da pesquisa tanto a complexidade na elaboração do

instrumento de coleta de dados quanto sua própria realização em campo, dado o tamanho do

universo estudado e a ampla amostra proposta. Consequência disso, percebeu-se também certa

dificuldade em analisar os dados investigados. Ademais, a pouca bibliografia encontrada

sobre o Novo Serviço Público igualmente impôs dificuldades, em especial na elaboração de

um referencial teórico, consolidado o suficiente para dar robustez a pesquisa.

Como sugestão de pesquisa futura, é possível considerar a aplicação do instrumento de

coleta de dados, resguardadas as devidas proporções e considerando as necessárias

adaptações, em outros campi do mesmo órgão (IFCE), ou mesmo em todo ele. Cabe destacar

que também pode ser sugerida a aplicação da mesma pesquisa em qualquer outra instituição

de ensino que tenha a intenção de diagnosticar sua administração, podendo perceber qual seu

alcance junto a toda a comunidade e corrigir possíveis distorções.

Por hora, o Instituto Federal do Ceará, Campus Limoeiro do Norte, segue evoluindo

do Modelo Gerencial ao Novo Serviço Público e conduzindo seus discentes “pela mão” às

práticas de participação popular, e apesar do baixo interesse percebido nos alunos pode e deve

continuar a promover instrumentos que favoreçam a maior participação da comunidade.

Como recomendações aos gestores do Instituto Federal do Ceará Campus Limoeiro do

Norte ressalta-se a manutenção das políticas de nomeação para o exercício de funções

gratificadas (direção, chefia e coordenação), considerando especialmente que a atual política

foi tida como de vanguarda, após a análise, sendo classificada como promotora e

privilegiadora de ações relacionadas ao Modelo Gerencial, mas com forte apelo ao Novo

Serviço Público, tão benéfico à Gestão Social.

26

Cabe recomendar o incentivo e promoção da formação prévia e concomitante na área

de administração aos servidores, tanto técnicos administrativos em educação quando aos

docentes, por se entender que a constante capacitação é um importante viés impulsionador de

ações mais eficientes e efetivas no ramo administrativo, quanto mais tratando de

Administração Pública, e permitindo cada vez mais sua visão como Gestão Pública.

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