MODELOS PARA A FASE DE MONITORAMENTO E...
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Programa de Pós-Graduação em Gestão de Projetos de Engenharia MODELOS PARA A FASE DE MONITORAMENTO E CONTROLE NO CONTEXTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS. IEC – Instituto de Educação Continuada Osvaldo Sena Guimarães Belo Horizonte 2012
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Programa de Pós-Graduação em Gestão de Projetos de Engenharia
MODELOS PARA A FASE DE MONITORAMENTO E CONTROLE NO CONTEXTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.
IEC – Instituto de Educação Continuada
Osvaldo Sena Guimarães
Belo Horizonte
2012
Osvaldo Sena Guimarães
MODELOS PARA A FASE DE MONITORAMENTO E CONTROLE NO CONTEXTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.
IEC – Instituto de Educação Continuada
Artigo apresentado ao Programa de Pós- Graduação em Gerenciamento de Projetos de Engenharia do IEC – Instituto de Educação Continuada. Orientador: Prof. Msc. Ítalo Azeredo Coutinho
Belo Horizonte 2012
MODELOS PARA A FASE DE MONITORAMENTO E CONTROLE NO
CONTEXTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Osvaldo Sena Guimarães (1)
RESUMO
Este artigo tem por objetivo apresentar os processos sugeridos pelo Project Management
Institute para a fase de Monitoramento e Controle no contexto da área de Gerenciamento de
Projetos e os Modelos de formulários sugeridos pelo Serviço de Saúde do Estado de
Oregon nos Estados Unidos da América, para demonstrar como podem ser utilizados em
conformidade com as boas práticas apresentadas pelo Guia PMBOK®. Serão apresentados
a situação atual do cenário econômico brasileiro e de gerenciamento de projetos, os
fundamentos básicos conceituais utilizados, benefícios decorrentes do uso de Modelos, os
Modelos sugeridos e a conclusão da pesquisa.
Palavras-chaves: Controle; Formulários; Gerenciamento; Modelos; Monitoramento; Projetos.
1. Engenheiro Civil graduado pela EEK em 1983, aluno do curso de pós-graduação em Gerenciamento de Projetos de Engenharia do IEC de 2011.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO........................................................................................................................... 6
O PROJETO E SUA ORGANIZAÇÃO ........................................................................................... 10
ORGANIZAÇÃO DO PROJETO EM GRUPOS INTEGRADOS ............................................................ 11
CICLO DE VIDA DO PROJETO ................................................................................................... 13
DETALHAMENTO DA FASE DE MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS. ............................ 14
BENEFÍCIOS NA UTILIZAÇÃO DE MODELOS .............................................................................. 23
MODELOS DE FORMULÁRIOS SUGERIDOS ................................................................................ 24
4.01 – MODELO DE DESEMPENHO DO PROJETO ...................................................................... 25
4.02 – MODELO PARA ANÁLISE DE VARIÂNCIA ........................................................................ 27
4.03 – MODELO PARA RELATÓRIO DE STATUS DE VALOR AGREGADO ..................................... 28
4.04 – MODELO PARA AUDITORIA DE RISCOS ......................................................................... 29
4.05 – MODELO PARA RELATÓRIO DE STATUS DO CONTRATADO ............................................. 30
4.06 – MODELO DE RELATÓRIO PARA ACEITAÇÃO DO PRODUTO ............................................. 31
CONCLUSÃO ......................................................................................................................... 32
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................. 33
......................................................................................................................................... 32
6
INTRODUÇÃO
O resultado da pesquisa efetuada pela Confederação Nacional da Indústria
(CNI) conclui que a expectativa de investimentos das empresas do setor industrial
em 2012 é de 86,6%, considerando um universo de 592 empresas entrevistadas.
(CNI, 2012)
Segundo os dados, mais de 86% destas empresas pretendem comprar
máquinas e equipamentos em 2012, sendo que, desse total, 45,9% devem comprar
mais do que em 2011. A pesquisa ainda revela que, das que pretendem investir,
73,3% vão incluir produtos importados nas compras de máquinas e equipamentos.
Pode-se então inferir que parte destes investimentos serão utilizados para
expansão do parque industrial.
Os resultados da pesquisa mostram que 65,9% das empresas pesquisadas
consideram que a sua capacidade produtiva é adequada para atender à demanda
prevista para 2012. Já 16,4% acreditam que a capacidade produtiva atual é inferior à
adequada. Além disso, 17,7% consideram que irão operar com capacidade ociosa.
A pesquisa também mostra que os recursos próprios são a principal fonte de
capital para 58,2% das entrevistadas. A segunda fonte (21,8%) são os bancos
oficiais de desenvolvimento, como o Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES). Em terceiro lugar, os recursos vêm dos bancos
comerciais, sendo que desses 9,8% são instituições financeiras privadas, seguidas
pelas públicas, com 7,8%.
Verifica-se que as indústrias estão estimando um ano favorável para
investimentos com base na boa expectativa de faturamento, uma vez que pretendem
utilizar recursos próprios.
Apesar de considerar que os recursos próprios continuarão a ser a principal
fonte de recursos em 2012, as empresas pretendem aumentar a parcela vinda dos
bancos oficiais de desenvolvimento. A parcela de recursos próprios deve cair para
52,9% e participação desses bancos subirá para 29,3%. (CNI, 2012).
Mesmo considerando um aumento do capital investido por Instituições
Financeiras observa-se que a confiança para investimento com capital próprio ainda
é alto. A pesquisa anual da CNI tem margem de erro de 2,7% e intervalo de
confiança de 95%.
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O resultado da pesquisa para a indústria demonstra a intensão de
investimentos para 2012.
Ao avaliarmos o Panorama do Setor Siderúrgico, observa-se que a
capacidade de produção da indústria siderúrgica brasileira deverá dobrar até por
volta de 2015, atingindo cerca 60 milhões de toneladas/ano. Isto deverá colocar o
país na quinta posição entre os maiores produtores mundiais de aço. (IBS, 2012).
O setor siderúrgico, portanto, sinaliza de forma positiva para o cenário
econômico brasileiro previsto para 2012.
Outro setor importante da economia que será considerado utilizado para
apresentar o cenário econômico brasileiro é o setor energético.
Em conformidade como Plano Nacional de Energia percebe-se que o cenário
demográfico adotado nos estudos de longo prazo acena com um aumento da
população de 53 milhões de habitantes até o ano 2030. Significando alcançar uma
população total de aproximadamente 238 milhões de habitantes contra uma
população atual de 185 milhões. (MME, 2012).
A viabilização da expansão necessária ao adequado atendimento da
demanda, com baixo custo da energia, implementando programas de conservação e
de eficiência energética, e considerando as questões socioambientais, dentro do
conceito do desenvolvimento sustentável, é o maior desafio a ser enfrentado pelo
setor energético nacional, nos próximos anos. As recentes descobertas de petróleo
leve e gás natural nas bacias sedimentares marinhas localizadas no sudeste do
Brasil sinalizam para a existência de uma nova província petrolífera localizada nos
reservatórios do pré-sal, com destaque para as acumulações de Tupi e Júpiter, o
que permitirá um horizonte promissor em relação à segurança energética nacional.
(MME, 2012).
O Plano Decenal de Expansão de Energia, para o período 2007 a 2016, foi
aprovado pela Portaria MME nº 48 de 22 de fevereiro de 2008, considera que a
Geração de Energia receberá um investimento de R$ 134 bilhões, sendo R$107
bilhões em usinas hidrelétricas e R$27 bilhões em usinas térmicas, na Trajetória
inferior (crescimento de 5,1% a.a). Na Trajetória superior (crescimento de 5,7% a.a)
necessita-se de 5.600 MW de geração térmica adicional. A Transmissão de Energia
receberá investimentos de R$ 33,9 bilhões, sendo R$23,8 bilhões serão relativos a
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linhas de transmissão (34.072 km) e R$10,1 bilhões relativos às subestações e
transformadores (62.554 MVA). (MME, 2012).
Com base neste cenário favorável, pode-se perceber uma tendência positiva
de crescimento e investimentos nos anos que se seguem, carecendo, portanto, de
elaboração de projetos para o atingimento das expectativas dos setores e indústrias
brasileiras.
Neste contexto pode-se afirmar que projetos de engenharia serão necessários
para garantir a implementação de uma infraestrutura que atenda a demanda gerada
pelo cenário nacional.
No Brasil as empresas têm demandado grande quantidade de
empreendimentos do tipo expansão de produtividade e diversificação de segmentos,
o que faz com que o gerenciamento de projetos seja necessário e muito difundido
nos ramos de engenharia. Geralmente os projetos de engenharia se apresentam
compostos por disciplinas, que são áreas de conhecimento específicas tais como
Engenharia Civil, Engenharia Elétrica, Engenharia Mecânica, Engenharia de
Automação, Controle e Instrumentação, dentre outras. A complementariedade
técnica das disciplinas pode ser observada conforme o tamanho ou dimensão do
empreendimento. (SANT’ANA, COUTINHO, VASCONCELOS, 2012).
Observa-se ainda que é necessário o uso de gestão de projetos de
engenharia de forma adequada para se alcançar os objetivos propostos em tempo,
com o custo reduzido, adequado as necessidades das empresas de forma racional e
efetiva. Isto requer o uso de uma metodologia adequada para tal situação.
Dentre as várias técnicas e ferramentas disponibilizadas para gerenciamento
de projetos, destaca-se as melhores práticas para gerenciamento de projetos
propostas pelo PMI (Project Management Institute)1.
O PMI na difusão do conhecimento em gerenciamento de projetos
disponibiliza a publicação de padrões globais de gerenciamento de projetos,
programas e portfólio, sendo a mais popular delas o Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Project
Management Body of Knowledge). (PMI, 2008).
1 Fundado nos Estados Unidos em 1969, o PMI é uma associação profissional mundialmente
difundida, atualmente com meio milhão de membros em mais de 180 países. Mais informações poderão ser obtidas no PMI Brasil pelo endereço eletrônico http://www.pmi.org.br/.
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O Guia PMBOK® é editado sob a forma de livro e está atualmente na quarta
edição de 2008. É traduzido oficialmente para diversos idiomas, inclusive o
português do Brasil. As edições anteriores foram publicadas nos anos de 1996, 2000
e 2004.
O Guia PMBOK® formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos,
como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida. Também identifica na
comunidade de gerenciamento de projetos um conjunto de conhecimentos
amplamente reconhecido como boas práticas, aplicáveis à maioria dos projetos na
maior parte do tempo. Estes conhecimentos estão categorizados em nove áreas e
os processos relacionados são organizados em cinco grupos ao longo do ciclo de
vida do projeto. (PMI, 2008)
Para elaboração de um projeto e consequentemente sua implementação de
forma adequada, é necessário utilizar uma metodologia já difundida e consolidada,
com suas técnicas e ferramentas difundidas como forma de conhecimento para as
empresas e que permitam estabelecer elementos de comparação e verificação de
indicadores de desempenho.
A escolha do Guia PMBOK® foi motivada por ser uma referência mundial em
gerenciamento de projetos.
Visto que o gerenciamento de projetos compreende cinco grupos e 42
processos, procurou-se restringir a pesquisa considerando apenas a fase de
monitoramento e controle, apresentar seus processos e formulários sugeridos sob a
forma de Modelos, que podem contribuir com as empresas no cumprimento dos
requisitos mínimos de processos de gerenciamento de projetos.
Para realização deste artigo científico, utilizou-se a metodologia de pesquisa
aplicada quanto à finalidade, onde os conhecimentos adquiridos são utilizados para
aplicação prática voltada para a solução dos problemas concretos da vida moderna,
como tipo de pesquisa optou-se quanto aos objetivos pela exploratória visando
proporcionar maior familiaridade com o problema através do levantamento
bibliográfico, quanto aos procedimentos optou-se pela fonte de papel e quanto ao
objeto optou-se pela bibliográfica. Quanto à forma de abordagem optou-se pela
qualitativa que permite descrever o objeto estudado e utilizar a interpretação dos
fenômenos e a atribuição de significados para realização da pesquisa. (GIL, 2002).
Para formatação da pesquisa utilizou-se o Padrão PUC Minas de
normalização que é composto por normas da ABNT (Associação Brasileira de
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Normas Técnicas) para apresentação de artigos de periódicos científicos. (PUC,
2012).
O artigo foi divido em seções que serão apresentadas da seguinte maneira:
introdução contendo a descrição do cenário brasileiro, a motivação da pesquisa e a
metodologia adotada; o projeto e sua organização contendo as definições adotadas
e como o projeto é organizado, organização em grupos integrados, ciclo de vida,
detalhamento da fase monitoramento e controle de projetos, benefícios na utilização
de Modelos, Modelos de formulários sugeridos e conclusão.
A seguir será apresentado o projeto e sua organização.
O PROJETO E SUA ORGANIZAÇÃO
Conforme PMI (2008), um projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Eles são normalmente autorizados
como resultado de uma ou mais considerações estratégicas, podendo ser uma
demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação de um cliente,
avanço tecnológico ou requisito legal. Os projetos têm começo e fim bem definidos,
devem ser planejados, executados e controlados e entregam produtos, serviços ou
resultados exclusivos. São desenvolvidos em etapas e continuam por incremento
com uma elaboração progressiva, sendo realizados por pessoas e com recursos
limitados.
“Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme planejado.”
(PMI, 2008). Seu sucesso técnico está relacionado às seguintes condições: ser
concluído dentro do prazo e orçamento previsto, ter utilizado os recursos humanos e
materiais de forma racional e eficiente evitando desperdícios e ter atingido a
qualidade e performance desejadas. (VIANA, 2009). Já o sucesso organizacional é
caracterizado pelo autor, pela conclusão com o mínimo de alterações em seu
escopo, ter sido aceito sem restrições pelo contratante, adequado à cultura
organizacional e ter sido empreendido sem interrupções ou paradas passíveis de
prejuízo as atividades normais da organização.
As razões do sucesso de um projeto estão relacionadas ao envolvimento do
usuário em todas as fases do projeto, ao suporte dispendido pela diretoria executiva,
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pela adoção de um planejamento efetivo e pelos requerimentos claramente definidos
e anunciados. (CARVALHO, 2009).
Em geral os fracassos dos projetos estão relacionados aos requerimentos que
muitas vezes são incompletos dificultando a determinação de um escopo adequado,
falta de planejamento, recursos e apoio executivo, expectativas que muitas vezes
não são realistas e mudança nas especificações ou requerimentos sem o devido
controle necessário. (VIANA, 2009).
A seguir apresenta-se a organização do projeto em grupos integrados.
ORGANIZAÇÃO DO PROJETO EM GRUPOS INTEGRADOS
Conforme PMI (2008), as áreas de gerenciamento de projetos podem ser
organizadas em nove grupos integrados conforme apresentado na Figura 1.
Figura 1: Processo integrado de gerenciamento de projetos.
Fonte: Adaptado pelo próprio autor, PMBOK® (2008).
O gerenciamento da integração engloba processos que visam assegurar que
todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
O gerenciamento de escopo é composto por processos necessários para
assegurar que, no projeto, esteja incluído todo o trabalho requerido visando concluí-
lo de maneira bem sucedida.
O gerenciamento de custo considera os processos necessários para
assegurar que um projeto seja concluído de acordo com seu orçamento previsto.
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O gerenciamento do tempo utiliza de processos para assegurar a conclusão
do projeto no prazo previsto.
O gerenciamento de recursos humanos é composto por processos requeridos
para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto.
O gerenciamento de suprimentos/contratos engloba processos requeridos
para adquirir bens e serviços de fora da organização promotora.
O gerenciamento de riscos está relacionado com processos envolvidos com a
identificação, a análise e as respostas aos riscos do projeto.
O gerenciamento das comunicações engloba processos requeridos para
assegurar que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e
disseminadas.
O gerenciamento da qualidade usa processos requeridos para assegurar que
os produtos ou serviços do projeto irão estar em conformidade com o solicitado pelo
cliente, ou contratante.
Conforme o PMI (2008), cada processo possui um detalhamento específico,
de forma integrada atuam formando um todo único e organizado com a função de
permitir a implementação adequada à necessidade do cliente do projeto.
O gerenciamento do Escopo, Tempo, Custo e Qualidade são os principais
determinantes para o atingimento do objetivo de um projeto que é entregar um
resultado de acordo com a especificação do cliente, no prazo desejado, no custo
estimado e com qualidade adequada. Os gerenciamentos dos Recursos Humanos e
das Aquisições são os insumos para produzir o trabalho do projeto, enquanto os
gerenciamentos das Comunicações e dos Riscos devem ser continuamente
abordados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o
projeto no rumo certo. Já o gerenciamento da Integração abrange a orquestração de
todos estes aspectos.
A seguir será apresentada a conceituação referente ao ciclo de vida de um
projeto.
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CICLO DE VIDA DO PROJETO
Todo projeto tem um ciclo de vida característico, definido pela sua natureza, seu escopo, suas datas de início e término. A natureza desse ciclo varia significativamente a cada caso. Porém, alguns conjuntos de atividades podem ser encontrados em todos os tipos de projeto, respeitando um determinado ciclo de vida. (VIANA, 2009).
Na Figura 2 pode-se observar o ciclo de vida do projeto dividido em fases
características.
Figura 2: O ciclo de vida do projeto subdividido em fases características. Fonte: VIANA, 2009.
Fase de Definição: é a fase inicial do projeto, quando uma determinada
necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser
resolvido pelo projeto. A partir da declaração de objetivos define-se o que deve ser
feito.
Fase Estratégica: é a fase onde são identificadas e selecionadas as melhores
formas de condução do projeto, gerando a maior quantidade possível de alternativas
viáveis para o seu desenvolvimento.
Fase de Planejamento Operacional: considerando a forma de condução do
projeto já definida realiza-se um detalhamento de tudo aquilo que será realizado sob
a forma de cronogramas, alocação de recursos, estimativas de custo, para que, no
final da fase de planejamento operacional, o projeto esteja suficientemente
detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.
Fase de Execução: é a fase responsável pela realização da atividade
considerando as informações e ações previstas no planejamento operacional.
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Fase de Controle: é a fase onde ocorrem paralelamente o planejamento
operacional e a execução do projeto. Nesta fase busca-se acompanhar e controlar
as atividades que estão sendo realizadas no projeto, de modo a propor ações
corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível, após a detecção de
alguma anormalidade. O objetivo do controle é comparar o status atual do projeto
com o status previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de
desvio.
Fase de Finalização: é a fase onde é avaliada a execução dos trabalhos
utilizando uma auditoria interna ou externa (terceiros), onde os livros e documentos
do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são
discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos
(lições aprendidas).
Em seguida, apresenta-se a fase de monitoramento e controle de maneira
detalhada para complementar o arcabouço teórico necessário à compreensão do
objeto de estudo.
DETALHAMENTO DA FASE DE MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS.
Esta fase tem como objetivo estabelecer estratégias para efetuar o controle
das atividades em execução permitindo verificar a relação entre as atividades
previstas em planejamento e realizadas na execução.
O objetivo do controle também pode ser assim definido:
Montar uma sistemática para o controle do projeto é o mesmo que criar um
sistema inteligente que funcione como sensor nos pontos vitais do projeto,
de modo a permitir seu monitoramento, corrigir o que for relevante e atingir
os objetivos do projeto. (MENEZES, 2009, p.185)
O autor ainda afirma que a existência do controle de projeto,
estabelece a possibilidade de se obter informações precisas referentes ao seu
andamento. Com base nestas informações elencadas, podem-se efetuar análises e
estabelecer ações que permitam a condução do projeto de forma adequada. Estas
ações podem ser direcionadas para corrigir desvios ocasionados na execução das
atividades referentes a custos, prazos, escopo, padrões de qualidade, dentre outros
previamente estabelecidos para o projeto.
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Para Heldman (2011), é preciso Monitorar e controlar o trabalho que está
sendo executado, comparando com o que foi planejado. Deve-se estabelecer
controle efetivo a partir da medição de desempenho do projeto em relação às linhas
de base; verificação do escopo, do prazo e da qualidade quanto aos seus
cumprimentos; gerenciamento de mudanças; recomendações para ações corretivas
e preventivas e de aprovações de mudanças; gerenciamento da documentação;
auditoria e controle dos riscos; elaboração de relatórios de desempenho e
administração de contratos com terceiros.
As ações de controle apresentam duas naturezas distintas, conforme afirma
Menezes (2009), que são elas: Reativas – onde as variações em relação ao que foi
planejado possam ser identificadas, analisadas e corrigidas; Proativas – onde os
eventos planejados ocorrem como planejados, os eventos não planejados possam
ser avaliados e introduzidos se necessário for e os eventos indesejados não
apareçam durante a execução do projeto.
O autor afirma ainda que a função Controle deve permitir monitorar o
processo no que tange acompanhar fisicamente a execução das atividades do
projeto em sua totalidade, de forma integrada e diretamente ou por meio de
especialistas, que estejam envolvidos na condução destas atividades. Devem-se
analisar distorções e estabelecer a comparação entre os dados do planejamento e
execução. As informações devem ser analisadas e se necessário, deve-se
estabelecer ações corretivas para adequação do previsto com o realizado. Será
também necessário apresentar alternativas para soluções referentes às distorções
entre o planejado e o realizado de maneira sistemática e com possibilidade de se
adotar mais de um tipo de solução para o mesmo problema.
Alguns instrumentos e pontos de observação para controle de projetos podem
ser destacados conforme Quadro 1, a seguir:
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Critério “elemento”
Pontos-chave Atividades Períodos
Cronograma Datas-chave, prazo críticos Atividades críticas Atividades críticas e não críticas, previsto x realizado
Custo Itens com desembolso elevado, receita x despesas
Atividades onerosas Receitas e gastos previsto x realizado
Tecnologia Aquisição/fabricação componentes/montagem
Atividades conclusivas Processo técnico planejado x produzido
Quadro 1 - Instrumentos e pontos de observação para controle de projetos. Fonte: Menezes, 2009.
Observa-se no Quadro 1, que é pertinente efetuar controles de tempo para
verificação das principais datas (marcos), prazos críticos (folgas) e para atividades
críticas. Destaca-se também que atividades de alto custo (onerosas) e com
desembolso elevado devem ser controladas considerando o custo do projeto. Em
relação à tecnologia, observa-se que os processos de aquisição/fabricação e
referentes a componentes e montagem também devem ser controlados para evitar
entraves na conclusão do projeto.
Ao estabelecer os itens de controle é preciso determinar sua periodicidade,
forma de registro, envio de informações e a sistemática de análise. Pode-se utilizar
um mecanismo prático para o estabelecimento das ações de controle, considerando
a identificação de responsabilidades pelas atividades. As atividades, por sua vez,
podem ser classificadas como: críticas – cuja folga é nula; quase críticas – cuja folga
é muito pequena, onde qualquer variação pode significar atraso no projeto e
atividades não críticas, cuja folga é positiva permitindo maior flexibilidade para
execução. (WOILER, 2008).
Durante o estabelecimento das atividades de controle, pode-se conferir ao
Gerente de Projetos a responsabilidade por garantir as condições para que as
atividades críticas e quase críticas possam ser executadas em suas datas
programadas, acionando os responsáveis pela execução das atividades com o
objetivo de garantir condições básicas para sua execução. (CARVALHO, 2008).
Para Viana (2009), quanto ao especialista, pode-se conferir a
responsabilidade de acompanhamento do projeto referente à atividade sob sua
responsabilidade, realizando auditorias ou analisando relatórios para verificar se as
informações estão condizentes com a realidade do projeto.
Menezes (2009) sugere as seguintes formas para o controle do projeto
conforme apresentadas na Figura 3:
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Figura 3: Formas para controle do projeto. Fonte: Menezes, 2009.
Conforme Figura 3, observa-se que os controles podem ser efetuados em
quatro dimensões.
Na Monitoração periódica determinam-se os parâmetros que podem ser
utilizados tais como duração das atividades previstas e realizadas, avanço físico-
financeiro em relação ao programado, utilização e gastos com recursos humanos e
materiais, previsões futuras e estimativas de resultados.
Já nas Atividades críticas deve-se criar indicadores para medir sua evolução e
gerar feedback de forma automática permitindo visualização de seu status, deve-se
apresentar a atividade em si, como também seu desempenho no projeto global.
O controle das Atividades não críticas deve permitir sua medição a partir da
definição e criação de parâmetros que possam confrontar o resultado obtido em
relação ao resultado esperado. A criação de parâmetros para autocontrole pode
permitir aos responsáveis pelas atividades de monitoramento o atingimento dos
resultados pretendidos na execução do projeto.
Os resultados das atividades podem ser controlados por produto ou por meio
de especificações funcionais ou de desempenho; por desenhos mediante padrões
de detalhamento e documentação; por materiais considerando ensaios e
especificações técnicas que respeitem padrões internacionais de comportamento e
desempenho; por sistemas mediante especificações lógicas e funcionais que
permitam testes de validação e por processos pela verificação de sua consonância
com as normas vigentes.
Independente da complexidade do projeto ou do seu porte, Viana (2009)
afirma que é necessário identificar um sistema de planejamento e controle que
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possa suprir o Patrocinador do Projeto de informações para avaliar o rumo que o
projeto está tomando, as mudanças que porventura serão necessárias devido a
solicitações pelos clientes, ou mesmo devido às mudanças provenientes do
ambiente externo ao projeto ou de cenário. O patrocinador é responsável por
sinalizar interrupções ou paralizações temporárias que venham a ocorrer no projeto.
O papel de planejamento e programação para Viana (2009), também deve ser
assumido pelo gerente de projeto. Dentre suas funções destaca-se a capacidade
para motivar, estimular e liderar sua equipe de projeto; reprogramar atividades e
processos em caso de anomalias; estabelecer um gerenciamento efetivo da
comunicação visando torná-la rápida, abrangente, clara e explícita para todos os
recursos humanos e stakeholders2 envolvidos no projeto. O acompanhamento do
desempenho do projeto pode ser efetuado considerando a troca de informações
entre a equipe de planejamento, execução e controle, onde deverão estabelecer
processos para registrar anomalias e mudanças. Deve-se buscar estabelecer um
projeto de solução que tenha aprovação dos vários níveis de responsabilidade pelo
projeto, que sejam registrados mudanças e ações no processo de lições aprendidas.
Instrumentos como sistemas, gráficos, relatórios de controle e desempenho são em
geral empregados para informar a todos partícipes sobre o andamento do projeto. O
tratamento das contingências deve ser efetuado conforme definição já estipulado no
gerenciamento de riscos, cabendo ao responsável por esta atividade, iniciar o
processo quando da ocorrência de algum risco.
Terribili Filho (2010) observa que a autoridade de controle está relacionada
com os aspectos decisórios do gerente de projetos e devem estar em conformidade
com as naturezas das diversas atividades envolvidas tais como acompanhamento
do desempenho e verificação de entregas ao longo do projeto, estimativa de impacto
para avaliar o aspecto de abrangência das ações conduzidas, análise detalhada
para avaliação com detalhes do que foi executado em relação ao planejado e
reuniões de avaliação para discussão e alinhamento das atividades de projeto. Os
2 O termo stakeholders, em inglês, significa “stake”, interesse; e “holder”, aquele que possui. Na
prática são todos aqueles que influenciam uma empresa. São os interessados pelos projetos, gerenciamento, mercado e produtos de uma empresa. São os colaboradores, funcionários, clientes, consumidores, planejadores, acionistas, fornecedores, governo e demais instituições que direta ou indiretamente interfira nas atividades gerenciais e de resultado de uma organização. É qualquer indivíduo ou entidade que afete as atividades de uma empresa. (LYRAL; GOMES; JACOVINELLI; 2009).
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indicadores utilizados devem ser capazes de avaliar e medir a variação da medida
ou do resultado em relação a um padrão pré-determinado. Estes indicadores podem
ser fornecidos pelas cartas de controles estatísticos de projeto, número de defeitos
por unidade, atrasos absolutos e relativos, gastos relativos e adicionais.
Na Figura 4 a seguir, apresenta-se o fluxo resumido dos processos do
gerenciamento de projetos considerados pelo PMI (2008).
Figura 4: Fluxo resumido dos processos do gerenciamento de projetos PMBOK® 4ª ed. 2008. Fonte: Adaptado de Sotille (2012)
Heldman (2011) apresenta, conforme Figura 4, o grupo de processos de
monitoramento e controle, conforme especificado no PMI (2008), que tem como
função dar suporte às atividades de observação da execução do projeto, de forma
que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que
possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a
execução do projeto. Afirma ainda que a equipe do projeto deve determinar quais
são os processos necessários para o projeto específico da equipe. Neste grupo de
processos pode-se observar o desempenho do projeto e medi-lo regularmente para
identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto. Este grupo
também inclui o controle de mudanças e a recomendação de ações preventivas,
antecipando possíveis problemas. Este grupo pode conter: o monitoramento das
atividades em andamento do projeto em relação ao plano de gerenciamento do
projeto, à linha de base do desempenho do projeto, e o controle dos fatores que
poderiam dificultar o controle integrado de mudanças de forma que somente
mudanças aprovadas sejam implementadas. Esse monitoramento contínuo permite
que a equipe do projeto tenha uma visão do andamento do projeto e destaca as
áreas que exigem maior atenção. Além de monitorar e controlar o trabalho que está
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sendo realizado dentro de um grupo de processos, também monitora e controla o
esforço dos recursos envolvidos no projeto. Em projetos com várias fases, este
grupo também pode fornecer feedback entre as fases do projeto a fim de
implementar ações corretivas ou preventivas para assegurar a conformidade do
projeto com o plano de gerenciamento do projeto. Quando as variações
comprometerem os objetivos do projeto, os processos de gerenciamento de projetos
adequados dentro do Grupo de processos de planejamento deverão ser
reexaminados como parte do ciclo PDCA modificado. Essa revisão pode resultar em
atualizações recomendáveis no plano de gerenciamento do projeto. Por exemplo,
uma data de término de atividade não cumprida pode exigir um aumento na equipe
atual, dependência de horas extras ou compensações entre os objetivos de
orçamento e de cronograma.
Nas recomendações propostas pelo PMI (2008) são considerados oito
processos que deverão ser executados para realizar o monitoramento e controle
efetivo do projeto. A seguir serão apresentados os processos para monitoramento e
controle relacionados na Figura 4.
Verificar escopo é o processo que formaliza as entregas concluídas do
projeto, com base em inspeções a serem efetuadas na Declaração do Escopo do
Projeto, na EAP (Estrutura Analítica de Projetos) e no plano de gerenciamento do
escopo. Ao final do processo, serão documentadas as entregas aceitas, e efetivado
a formalização das mudanças solicitadas e suas respectivas ações corretivas.
O processo controlar escopo é utilizado para controlar as mudanças feitas no
escopo do projeto. As informações contidas na Declaração do escopo do projeto, na
Estrutura Analítica do projeto e no seu dicionário, no Plano de gerenciamento do
escopo do projeto, nos relatórios de desempenho e nas solicitações de mudanças
aprovadas serão atualizadas conforme as mudanças aprovadas e necessárias ao
projeto. (SOTILLE, 2012).
Controlar cronograma é o processo responsável por registrar e controlar as
mudanças feitas no cronograma do projeto. Considerando o plano de gerenciamento
do cronograma e sua linha de base, os relatórios de desempenho e as solicitações
de mudanças aprovadas, são efetuados os ajustes necessários no cronograma para
atender tais solicitações. Para apoiar a atividade podem-se utilizar algumas técnicas
tais como informações oriundas do relatório de progresso, da medição de
desempenho, de informações referentes à análise da variação e de comparação
21
gráfica. As informações deverão ser analisadas e posteriormente modeladas em
projeto de solução, que após aprovação, deverão ser efetuadas sob a forma de
correções no cronograma e as informações também deverão alimentar o sistema de
controle de mudanças no cronograma. (PMI, 2008).
O processo controlar custos tem por objetivo apresentar os diversos fatores
que podem criar as variações de custo no projeto, seus impactos financeiros e
controlar as mudanças no orçamento do projeto. As informações de entrada deste
processo são originadas da linha de base dos custos, necessidade de financiamento
do projeto, relatório de desempenho, informações sobre o desempenho do trabalho,
solicitações de mudanças aprovadas e o plano de gerenciamento do projeto. A partir
destas informações atualizam-se as estimativas de custos, linha de base dos custos,
ativos de processos organizacionais e consequentemente o plano de gerenciamento
do projeto. (DINSMORE, 2005).
O processo realizar o controle da qualidade visa monitorar resultados
específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões
relevantes de qualidade e identificar maneiras de eliminar as causas de um
desempenho insatisfatório ou uma inconformidade. As informações de entrada do
processo são provenientes do Plano de gerenciamento da qualidade e suas
métricas, listas de verificação da qualidade, informações sobre o desempenho do
trabalho, ativos de processos organizacionais e solicitações de mudanças
aprovadas. Podem-se utilizar as ferramentas e técnicas da qualidade tais como
diagrama de causa e efeito, gráficos de controle, fluxogramas e histogramas,
diagrama de pareto e de dispersão, amostragem estatística e inspeção. São
efetuadas as ações corretivas e preventivas conforme as mudanças solicitadas e
atualizações nos ativos de processos organizacionais, linha de base da qualidade e
plano de gerenciamento do projeto. (PMI, 2008).
O processo gerenciar a equipe do projeto é necessário para acompanhar o
desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e
coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto. As informações de
entrada do processo são realizadas a partir da análise das funções e
responsabilidades, plano de gerenciamento de pessoal, designações de pessoal
para o projeto, organogramas do projeto, avaliação do desempenho da equipe,
informações sobre o desempenho do trabalho e ativos de processos
organizacionais. O uso das técnicas de observação e entrevistas, avaliação de
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desempenho do projeto, gerenciamento de conflitos e registro de problemas podem
permitir a identificação de ações corretivas para melhorar o desempenho do projeto.
Ao final do processo serão efetivadas as mudanças solicitadas, as ações corretivas
e preventivas e atualizações dos ativos de processos organizacionais e plano de
gerenciamento do projeto. (CARVALHO, 2008).
O processo relatório de desempenho tem por objetivo reportar o desempenho
do projeto a partir dos relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
Utilizam-se as técnicas e ferramentas de apresentação de informações, compilação
das informações sobre o desempenho do projeto, reuniões de avaliação do
andamento, sistema de relatórios de custos e horas. As mudanças solicitadas serão
efetuadas após aprovação devendo ser registradas no sistema de controle de
mudanças, serão apresentados relatórios de desempenho, previsões, ações
corretivas recomendadas e atualizações dos ativos de processos organizacionais.
(TERRIBILI FILHO, 2010).
Gerenciar as partes interessadas é o processo para monitorar o
gerenciamento da comunicação a fim de satisfazer os requisitos das partes
interessadas no projeto e resolver problemas com elas. Para executar o processo é
necessário analisar o plano de grenciamento das comunicações e os ativos de
processos organizacionais utilizando métodos de comunicação e registro de
problemas. Os produtos gerados por este processo compreendem apresentar a lista
de probemas resolvidos, solicitações de mudanças aprovadas, ações corretivas
aprovadas, atualizações dos ativos de processos organizacionais e do plano de
gerenciamento do projeto. (LYRAL, GOMES, JACOVINELLI, 2009).
Monitorar e acompanhar riscos visa acompanhar os riscos identificados,
monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar planos de respostas
a riscos e avaliar sua eficiência durante todo o ciclo de vida do projeto. Utiliza as
informações do plano de grenciamento de riscos, registro de riscos, solicitações de
mudanças aprovadas, informações sobre o desempenho do projeto e relatórios de
desempenho. Podem-se utilizar técnicas e ferramentas tais como reavaliação e
auditoria de riscos, análise das tendências e da variação, medição do desempenho
técnico, análise das reservas e reuniões de andamento. Os produtos do processo
são as atualizações no registro de riscos, ativos de processos organizacionais e
plano de gerenciamento do projeto, atendimento as mudanças solicitadas e ações
corretivas e preventidas recomendadas. (ALENCAR, 2010).
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O processo administrar aquisições se faz necessário para gerenciar o
contrato e a relação entre o comprador e o fornecedor, analisar e documentar o
desempenho atual ou passado de um fornecedor e, quando adequado, gerenciar a
relação contratual com o comprador externo do projeto. Com base nas informações
contidas nos contratos e seu plano de gerenciamento, fornecedores e seus relatórios
de desempenho, solicitações de mudanças aprovadas e informações sobre o
desempenho do trabalho, estabelece-se as ações necessárias para controle e
monitoramento deste processo. As técnicas utilizadas compreendem o uso de
tecnologia da informação, sistema de controle de mudanças no contrato, análise de
desempenho do comprador, inspeções e auditorias, sistema de gerenciamento de
registros, relatório de desempenho, sistema de pagamentos e sistema para
administração de reclamações. Os produtos oriundos do processo podem ser
relacionados tais como documentação do contrato, atualizações de cronogramas e
solicitações de pagamentos, documentação de avaliação de desempenho do
fornecedor, plano de gerenciamento de auisições e contratos, atualizações de
correspondências, lista de mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas.
(KERZNER, 2011).
A seguir serão apresentados os benefícios proporcionados pela utilização de
Modelos.
BENEFÍCIOS NA UTILIZAÇÃO DE MODELOS
Modelos, Padrões ou Templates, são formulários que podem ser usados para
facilitar a criação padronizada de um documento ou artefato. Fazem parte de uma
entrada importantíssima para vários processos do PMBOK®, chamada de “Ativos de
Processos Organizacionais”. Estes ativos são compostos pelos processos, políticas
e procedimentos da organização e também pela base histórica de informações dos
projetos já executados que são também denominados por Lições Aprendidas.
(KERZNER, 2011).
Para o autor, seus benefícios são de redução do tempo da atividade devido a
padronização, direcionam a atividade visto que são criados para cumprir um
propósito bem definido, possuem facilidade de uso, melhoram a qualidade das
informações a serem coletadas e permitem ser utilizados em conjunto com outros
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processos para detalhamento ou aprofundamento necessário a metodologia de
projeto.
DINSMORE (2005) considera que os Modelos agilizam as atividades por
estarem formatados e por possuir algumas seções padronizadas já preenchidas; não
é necessário pensar em quais seções são adequadas ou não, pois isto já foi definido
anteriormente por um especialista. Afirma também que assumindo que o Modelo foi
criado por pessoas que entendam de gerenciamento de projetos, e com a intenção
de ser utilizado por toda a organização ele terá um aspecto profissional seja em
relação ao conteúdo, seja em relação à forma, aumentando o nível de qualidade dos
processos de gerenciamento de projetos.
Apresenta-se a seguir, os modelos sugeridos para a fase de monitoramento e
controle.
MODELOS DE FORMULÁRIOS SUGERIDOS
Os Modelos de formulários sugeridos para a fase de monitoramento e
controle são: Modelo de Desempenho do Projeto, Modelo para Análise de Variância,
Modelo para Relatório de Status do Valor Agregado, Modelo para Auditoria de Riscos,
Modelo para Relatório de Status do Contratado e Modelo para Relatório de Aceitação do
Produto. (ODHS, 2011).
4.01 – Modelo de Desempenho do Projeto
O relatório de desempenho do projeto é preenchido pelo Gerente de Projeto e
submetido ao Patrocinador, Grupo de Gestão de Portfolios ou Escritórios de Projeto,
para apreciação. Ele é utilizado para coletar e disseminar informações de
desempenho do projeto e fornecer aos interessados informações sobre como os
recursos estão sendo utilizados para alcançar seus objetivos. Os relatórios de
desempenho de projetos geralmente fornecem informações referentes ao escopo,
cronograma, custo e qualidade. Muitos projetos também exigem informações de
riscos e aquisições. Os relatórios podem ser preparados de forma abrangente ou
baseados em exceções.
A seguir apresenta-se o modelo deste relatório conforme Figura 5.1 e Figura 5.2.
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Figura 5.1: Relatório de Desempenho de Projeto.
Fonte: Adaptado próprio autor.
26
Figura 5.2: Relatório de Desempenho de Projeto.
Fonte: Adaptado próprio autor.
4.02 – Modelo para Análise de Variância
Relatórios para análise de variância coletam e reúnem informações sobre a variância
do desempenho, custo e qualidade do projeto.
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Figura 6: Relatório para Análise de Variância.
Fonte: Adaptado próprio autor.
28
4.03 – Modelo para Relatório de Status de Valor Agregado
Este relatório apresenta métricas, a partir de modelos matemáticos específicos, para
refletir a saúde do projeto, integrando escopo, desempenho e informações de custo. As
informações podem cobrir o período atual e/ou uma base cumulativa.
Figura 7: Relatório de Status de Valor Agregado.
Fonte: Adaptado próprio autor.
29
4.04 – Modelo para Auditoria de Riscos
Auditorias de risco são utilizadas para avaliar a eficácia da identificação de riscos,
respostas aos riscos e processos de gerenciamento de risco como um todo.
Figura 8: Auditoria de Riscos.
Fonte: Adaptado próprio autor.
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4.05 – Modelo para Relatório de Status do Contratado
O Relatório da Situação do Contratado (Empreiteiro) é preenchido pelo contratante e
apresentado ao gerente de projeto. Ele acompanha o status por período e fornece previsões
futuras. O relatório também reúne informações sobre novos riscos, conflitos e problemas.
Figura 9: Relatório de Status do Contratante.
Fonte: Adaptado próprio autor.
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4.06 – Modelo de Relatório para Aceitação do Produto
O Formulário de Aceitação do Produto registra os requisitos e/ou métodos de
verificação e validação. Ele é utilizado para a aceitação do documento por parte do cliente
ou de outras partes interessadas.
Figura 10: Relatório para Aceitação do Produto.
Fonte: Adaptado próprio autor.
CONCLUSÃO
A fase de monitoramento e controle tem por finalidade estabelecer um
controle efetivo dos processos de gerenciamento e garantir sua execução de tal
forma que o produto gerado pelo projeto esteja em conformidade com as
necessidades do cliente, com um mínimo de custo possível, menor esforço, menor
custo e utilização dos recursos de forma racional.
As técnicas e ferramentas adotadas permitem verificar as atividades em
execução a partir do monitoramento. Os relatórios que demonstram situações de
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status atual e previsões futuras, aliados aos relatórios de progresso e análise de
variação permite estabelecer comparações entre o previsto e o realizado.
Após estabelecer comparações para escopo, cronograma, custo, qualidade,
equipe de projeto, desempenho, stakeholders, riscos e contratos, efetua-se plano de
ações corretivas e preventivas para corrigir desvios e planejar novamente processos
com inconformidades.
Esta fase monitora de forma continua as atividades em andamento,
permitindo ao Gerente de Projeto ter acesso às informações para tomada de decisão
em tempo hábil. As falhas identificadas podem ser corrigidas com rapidez e
agilidade garantindo melhoria de qualidade no gerenciamento do projeto.
Os Modelos, por sua vez, auxiliam nas atividades de monitoramento e
controle por disponibilizarem um roteiro de execução simples e eficiente, orientando
os profissionais de projeto em suas atividades profissionais.
Percebe-se portando, que os Modelos específicos criados na organização
aplicados isoladamente podem não garantir o monitoramento e controle eficiente das
atividades de projeto. É recomendável que sua utilização seja consorciada com as
técnicas e ferramentas propostas pelo PMI. garantindo melhoria na qualidade do
projeto e de seu produto gerado.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Projetos. 2ªed. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2005. GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4ªed.. São Paulo: Atlas.
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de Janeiro: Editora Campus Elsevier, 2011. IBS. Institudo Brasileiro de Siderurgia. Engenharia de Projetos. Estudo Prospectivo
do Setor Siderúrgico. Brasília, 2012.
33
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planejamento, programação e controle. 1ª ed. São Paulo: Edgard Blucher, 2011. LYRAL, Mariana Galvão. GOMES, Ricardo Corrêa. JACOVINELLI, Laércio Antônio
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