DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO

MODELOS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS: ANÁLISE EM INDÚSTRIAS QUÍMICO-

FARMACÊUTICAS BRASILEIRAS

PAULO CESAR LAPROVITERA SANTOIAN

ORIENTADORA: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA

Rio de Janeiro, junho de 2014.

II

MODELOS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS:

ANÁLISE EM EMPRESAS QUÍMICO-FARMACÊUTICAS BRASILEIRAS

PAULO CESAR LAPROVITERA SANTOIAN

Dissertação apresentada ao curso de

Mestrado Profissionalizante em

Administração como requisito parcial para

obtenção do Grau de Mestre em

Administração.

Área de Concentração: Gestão de Recursos

Humanos

ORIENTADORA: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA

Rio de Janeiro, junho de 2014.

III

MODELOS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS:

ANÁLISE EM EMPRESAS QUÍMICO-FARMACÊUTICAS BRASILEIRAS

PAULO CESAR LAPROVITERA SANTOIAN

Dissertação apresentada ao curso de

Mestrado Profissionalizante em

Administração como requisito parcial para

obtenção do Grau de Mestre em

Administração.

Área de Concentração: Gestão de Recursos

Humanos

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________

Professora Dra. LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA (Orientadora)

Instituição: IBMEC-RJ

_____________________________________________________

Professor Dr. LUIZ DE MAGALHÃES OZORIO

Instituição: IBMEC-RJ

_____________________________________________________

Professora Dra. ISABEL DE SÁ AFFONSO DA COSTA

Instituição: UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

Rio de Janeiro, junho de 2014.

IV

Aos meus queridos pais, Hélvia Laprovitera e Heitor Santoian, que tanto contribuíram para a

minha formação como homem e profissional.

V

AGRADECIMENTOS

Agradeço especialmente à minha orientadora Lucia Oliveira, pela paciência, parceria e

inspiração.

Agradeço aos professores membros da minha banca – Luiz Ozório e Isabel Costa – por me

honrarem aceitando este convite.

À minha amada esposa, Luciana Cianci, parceira de sempre e que me apoiou nos momentos

mais difíceis desse projeto.

Também gostaria de agradecer aos profissionais aqui entrevistados pela parceria e

disponibilidade em compartilhar suas histórias, sem as quais este trabalho não seria possível

de ser realizado.

A todo o corpo docente do IBMEC e aos amigos que lá conheci, agradeço a contribuição

inestimável que tiveram na minha formação.

VI

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Relações entre RH e desempenho organizacional .................................................. 12 Figura 2 – Funções da área de RH ............................................................................................ 16 Figura 3 – Organização do RH ................................................................................................. 17 Figura 4 – Novos papéis do RH ............................................................................................... 18

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Perfil dos Entrevistados ......................................................................................... 23

VII

RESUMO

O presente estudo, de natureza exploratória, foi desenvolvido com objetivo de analisar

estratégias e modelos de gestão de recursos humanos (RH) adotados em empresas do ramo

químico-farmacêutico. O levantamento de dados foi feito por meio de oito entrevistas

semiestruturadas com profissionais que atuam na área de recursos humanos de sete empresas

desse setor. Os resultados mostraram, em primeiro lugar, que papel de parceiro de negócios

(business partner), conforme proposto por Ulrich e seus colegas (ULRICH et al., 2009), foi

adotado em todas as organizações pesquisadas. No entanto, também foi verificado que o

principal objetivo do profissional de RH enquanto parceiro de negócios, que é facilitar a

conexão da estratégia de RH às demandas do negócio, parece ainda não ter sido plenamente

alcançado, havendo desafios em relação ao alinhamento interno da área de RH e ao papel de

seus diferentes profissionais, e também em relação ao entendimento por parte dos clientes

internos (especialmente lideranças) quanto à mudança advinda desse novo modelo de atuação

do RH. Nas empresas pesquisadas, poucas possuem uma metodologia consistente para

avaliação e mensuração dos resultados da área, dificultando a avaliação de seu impacto sobre

o desempenho e os resultados organizacionais.

VIII

ABSTRACT

This exploratory study was developed in order to analyze human resource (HR) strategies and

management models adopted by companies in the chemical-pharmaceutical industry. Data

were collected through eight semi-structured interviews with professionals working in the

human resources area of seven companies in this sector. The results showed, first, that the role

of business partner, as proposed by Ulrich and colleagues (ULRICH et al., 2009), was

adopted in all organizations that participated on the study. However, it was also found that the

main objective of the HR professional as a business partner, which is to facilitate the

connection of the HR strategy to business demands, seems that has not yet been fully

achieved. The challenges are not only regarding internal alignment within HR and the role of

different HR professionals, but also the understanding of the new HR model by internal

customers (especially leaders). In the surveyed companies, only a few have a consistent

methodology for evaluating and measuring the results of the area, making it difficult to

evaluate their impact on performance and organizational outcomes.

IX

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO _______________________________________________________ 1

1.1 Objetivo ______________________________________________________________ 2

1.2 Relevância ____________________________________________________________ 3

1.3 Delimitação do estudo ___________________________________________________ 3

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ___________________________________________ 4

2.1 A indústria químico-farmacêutica _________________________________________ 4

2.2 A área de recursos humanos no Brasil _____________________________________ 7

2.3 Gestão estratégica de recursos humanos ____________________________________ 9

2.4 Sistemas de trabalho de alto desempenho __________________________________ 11

2.5 Papéis e competências do profissional de RH _______________________________ 14

3. MÉTODO ___________________________________________________________ 22

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO _________________________________________ 24

4.1 Estratégia organizacional _______________________________________________ 24

4.2 Estratégia de recursos humanos _________________________________________ 27

4.3 Estrutura e dimensionamento da área de recursos humanos __________________ 38

4.4 O papel desempenhado pelo business partner _______________________________ 43

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES _________________________________ 45

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ________________________________________ 49

APÊNDICE – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS _______________________________ 58

1

1. INTRODUÇÃO

Ao longo das últimas duas décadas, a área de Recursos Humanos (RH) tem sido cada vez

mais exigida a ter um papel de protagonismo na gestão organizacional (HUSELID et al.,

1997; ULRICH, 1997; WOOD, 1999). Para além da realização de rotinas meramente

transacionais, como admissão e demissão de pessoal, pagamento de salários e benefícios,

recrutamento e seleção, novos papéis e responsabilidades começam a ser considerados

essenciais aos profissionais de RH. O grande diferencial viria da possibilidade de fazer parte

do seleto grupo responsável por desenvolver e implementar a estratégia organizacional, lugar

antes restrito a profissionais de outras áreas (ULRICH et al., 2008, 2009).

Nesse cenário, a forma como a gestão de RH vinha sendo conduzida passou a ser questionada,

levando à proposição de novas configurações. Entre os modelos de gestão e papéis do RH

discutidos na literatura, o proposto por Dave Ulrich e seus colaboradores (ULRICH, 1997;

ULRICH e BROCKBANK, 2005) foi o que atraiu maior interesse, especialmente no meio

empresarial (PRITCHARD, 2010; WRIGHT, 2008).

Conforme originalmente concebido, o modelo destacava a existência de quatro papéis em

Recursos Humanos: parceiro estratégico ou parceiro de negócios, agente da mudança,

especialista administrativo e defensor dos funcionários. O papel de parceiro de negócios pode

ser descrito como aquele em que o profissional de HR trabalha em conjunto com as lideranças

de outras áreas na elaboração e execução da estratégia. O agente da mudança seria

responsável pela gestão da cultura organizacional, promovendo mudanças quando fosse

necessário. Os especialistas administrativos, por sua vez, teriam o papel de ampliar a

eficiência das tarefas transacionais de RH. Por fim, o defensor dos funcionários teria por

objetivo garantir que a relação empregador-empregado fosse benéfica para ambas as partes

(ULRICH, 1997). Esse modelo estabelece uma divisão entre papéis estratégicos e

transacionais para os profissionais de RH e visava, justamente, chamar a atenção para a

importância estratégica da área.

Esta divisão de papéis, no entanto, tem sido alvo de questionamentos (FRANCIS e KEEGAN,

2006; PECCEI, 2004). Peccei (2004), por exemplo, argumenta que a mudança para um foco

mais estratégico e orientado pelos objetivos do negócio por parte dos profissionais de RH

pode acontecer à custa da diminuição da importância das pessoas no ambiente de trabalho.

Segundo Ulrich (1997), isto pode ser evitado se o profissional de RH, em seu papel de

2

defensor dos funcionários, buscar o alinhamento entre as necessidades destes e as da

organização.

Outra importante linha de pesquisas no campo da gestão estratégica de recursos humanos tem

procurado avaliar a relação entre práticas de RH e desempenho organizacional. A abordagem

estratégica estabelece que todas as políticas e práticas de RH precisam estar alinhadas entre si,

e orientadas ao alcance dos objetivos estratégicos da organização, para que possam ser mais

efetivas (DELERY e DOTY, 1996). Desta forma, devem ser avaliadas de forma agregada. A

esse conjunto de políticas e práticas que efetivamente contribuem para o desempenho

organizacional são atribuídos os nomes sistemas de trabalho de alto desempenho, ou sistemas

de trabalho de alto envolvimento, ou ainda sistemas de trabalho de alto comprometimento. O

problema é que não existe consenso em relação às práticas que devem ser incluídas em tais

sistemas de RH (LEPAK et al., 2006).

Nesse sentido, e a despeito de sólidas evidências do impacto positivo da gestão de pessoas

sobre diferentes resultados organizacionais, alguns aspectos dessa relação ainda carecem de

clareza (JIANG et al., 2012). Diversos pesquisadores utilizam a expressão caixa-preta (black

box) para evidenciar a dificuldade de se avaliar os mecanismos de ligação entre práticas de

RH e desempenho organizacional (e.g. COLLINS e CLARK, 2003; SUN et al., 2007).

1.1 Objetivo

Frente aos desafios descritos acima, este trabalho teve como objetivo analisar modelos de

gestão de recursos humanos existentes nas empresas pesquisadas, a partir da perspectiva dos

profissionais de recursos humanos que trabalham nessas organizações.

Entre os objetivos intermediários, buscamos investigar:

1. O processo de definição de estratégia de negócios e o grau de envolvimento dos

profissionais de RH na sua formulação e execução;

2. As estratégias da área de recursos humanos e sua relação com as estratégias da

organização;

3. A estrutura e o dimensionamento da área de RH frente às demandas da organização,

incluindo papéis desempenhados e relações com outras áreas.

3

Para tanto, foi realizada uma pesquisa em sete grandes empresas, a partir de um universo de

16 empresas pré-selecionadas do setor químico-farmacêutico. Tendo em vista que o objetivo

do estudo pressupõe uma investigação profunda e detalhada das empresas e das experiências

vividas pelos profissionais de RH, a pesquisa qualitativa se mostrou mais apropriada

(CRESWELL, 2010; GOLDENBERG, 2009). O levantamento de dados foi feito por meio de

entrevistas individuais em profundidade com oito profissionais, conduzidas a partir de um

roteiro semiestruturado.

1.2 Relevância

Através da identificação dos principais modelos de gestão de Recursos Humanos atualmente

praticados pelas empresas do ramo químico-farmacêutico no Brasil, esperamos contribuir para

uma melhor compreensão das transformações ocorridas na estrutura e nas práticas de RH

dessa indústria, em resposta aos desafios competitivos enfrentados e às emergentes teorias

voltadas para gestão de pessoas.

Além disso, os resultados da pesquisa também podem lançar luz sobre o impacto de novas

práticas de gestão de recursos humanos sobre os profissionais da área, permitindo um

entendimento mais profundo dos desafios enfrentados por esse tido de profissional, tanto em

sua forma de atuação quanto em termos de qualificação.

1.3 Delimitação do estudo

A pesquisa foi realizada com profissionais de recursos humanos de empresas do ramo

químico-farmacêutico que atuam no mercado brasileiro e que fazem parte de um conjunto de

empresas assessoradas pela consultoria Towers Watson (2011) quanto às melhores práticas

em recursos humanos. São elas: Abbott Laboratories, Aché, Allergan, AstraZeneca, Bayer

AG, Boehringer Ingelheim, Bristol-Myers Squibb, Eli Lilly, GlaxoSmithKline, Janssen-Cilag,

Merck, Merck Sharp & Dohme, Nycomed, Pfizer, Roche e Sanofi Aventis.

A escolha do setor deve-se à sua relevância no cenário brasileiro e mundial e também por

razões de conveniência e acessibilidade, tendo em vista que o autor trabalha numa empresa

desse ramo de atividade.

4

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A revisão da literatura foi dividida em cinco blocos. No primeiro apresenta-se um panorama

da indústria químico-farmacêutica no mundo e no Brasil. Em seguida, é apresentada a

evolução da área de recursos humanos no Brasil. Nos dois blocos seguintes são discutidos os

conceitos de gestão estratégica de recursos humanos (GERH) e de sistemas de RH de alto

desempenho. Por fim, são discutidos os modelos de gestão de recursos humanos, com foco

nos papéis e competências do profissional da área.

2.1 A indústria químico-farmacêutica

2.1.1 Panorama mundial

A indústria químico-farmacêutica envolve a transformação de intermediários químicos e

extratos vegetais em princípios ativos, denominados farmoquímicos, que são, em seguida,

convertidos em medicamentos finais para o tratamento e prevenção de doenças. A obtenção

de medicamentos pela rota biotecnológica é alternativa que ganha destaque no mercado

químico-farmacêutico mundial e, aos poucos, vem substituindo o método já consolidado de

desenvolvimento de novos processos de síntese química de farmoquímicos (CAPANEMA,

2006.

Segundo Gadelha (2003), o processo de inovação tem papel fundamental na dinâmica de

funcionamento desta indústria, o que acaba por dar às atividades de Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D) um papel estratégico para as empresas. As empresas

costumam destinar de 10% a 20% de seu faturamento às atividades de P&D, enquanto

os dispêndios com marketing atingem até 40% do valor da produção.

A concorrência entre os grandes laboratórios multinacionais intensificou-se na década de

1990, em razão dos custos crescentes de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), lançamento de

medicamentos e avanço dos medicamentos genéricos nos principais mercados mundiais. Isso

ocorreu paralelamente à ampliação dos mecanismos públicos e privados de regulação da

indústria farmacêutica, destinados a reduzir os custos para o consumidor final (CAPANEMA,

2006).

Segundo Gadelha et al. (2003), podemos definir a indústria farmacêutica como um oligopólio,

com o líder do mercado estabelecendo uma estratégia de preço e selecionando aquele que

5

maximiza seus próprios lucros, cabendo a outras empresas a busca da diferenciação por meio

da propaganda, da criação de diferenciais de qualidade e da pesquisa e desenvolvimento na

busca da inovação. As barreiras de entrada nesta indústria seriam decorrentes das economias

de escala relacionadas às atividades de P&D e de marketing, não sendo predominante a

competição via preços (GADELHA, 1990; 2002).

Com o acirramento da concorrência mundial, novas estratégias de crescimento foram

adotadas pelos grandes laboratórios multinacionais, com impactos no volume e na destinação

dos investimentos. As operações de fusões e aquisições também têm sido utilizadas para a

manutenção e a ampliação da posição competitiva dos grandes laboratórios multinacionais,

com impactos sobre a dinâmica da indústria. Buscando aumentar a rentabilidade e o poder de

investimento em P&D, as grandes químico-farmacêuticas têm buscado fusões e aquisições de

empresas menores para alcançar este objetivo, com destaque para as aquisições de empresas

de biotecnologia (CAPANEMA, 2006).

A indústria químico-farmacêutica é uma das mais globalizadas e apresenta elevado

dinamismo, com crescimento a taxas superiores às da economia mundial e crescente

importância no comércio internacional, associada a uma estratégia de distribuição

internacional (SELAN et al., 2007). Em termos globais, o setor farmacêutico apresentava, em

2007, vendas totais anuais da ordem de US$ 663 bilhões, fortemente concentrados nos países

da América do Norte, Europa e Japão, responsáveis por 86% das vendas mundiais de produtos

farmacêuticos. Os EUA é o principal mercado, com 33% do total, seguido do Japão, com

cerca de 9%, e da Alemanha, com 5% (IMS HEALTH, 2014; FEDERAÇÃO BRASILEIRA

DA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA, 2008).

Apesar da predominância de empresas de grande porte, a existência de nichos de mercado

permite a participação de empresas de menor porte e de países menos desenvolvidos, como o

Brasil. Alguns exemplos importantes deste tipo de nicho envolvem a produção de

medicamentos com designação genérica e certificados, medicamentos fora de patentes com

marca comercial ou fármacos fora de patentes para empresas formuladoras independentes

(GADELHA, 2002).

2.1.2 A indústria químico-farmacêutica no Brasil

A implantação da indústria farmacêutica no Brasil teve inicio no fim do século XIX e em

1889 foi realizado o primeiro recenseamento da indústria farmacêutica brasileira, revelando a

6

existência de 35 empresas farmacêuticas, sendo predominantemente pequenos

estabelecimentos de cunho familiar (BERMUDEZ, 1995).

Na década de 1930 ocorreu o auge da indústria farmacêutica brasileira, com as primeiras

formações das empresas farmacêuticas brasileiras com características industriais, sendo

estruturada basicamente sobre a produção de medicamentos biológicos e fitoterápicos, sem

que ocorresse o desenvolvimento de um parque farmoquímico e nem a verticalização da

produção (BERMUDEZ, 1995).

Segundo Selan et al.(2007), o aumento da atratividade das empresas multinacionais a partir de

1940, e mais intensamente na década de 1950, fez com que a participação das empresas com

capital de origem estrangeira na produção doméstica chegasse a 35% em 1940 e 73% em

1960. Por outro lado, uma vez que as empresas multinacionais internalizaram a produção,

houve certa redução das importações de medicamentos a um nível residual, enquanto que os

fármacos necessários para a produção interna continuaram a ser importados em quantidades

crescentes.

Com o intuito de promover o acesso da população de baixa renda aos medicamentos, a partir

de 1970 foram realizados programas governamentais, dentre os quais estava a criação da

CEME, Central de Medicamentos, que era um órgão do Ministério da Saúde responsável pela

definição de políticas de incentivo e pela centralização da compra de medicamentos pelo

governo. Contudo, não teve continuidade por causa da restrição orçamentária e da vinculação

da CEME a esquemas de corrupção (BERMUDEZ, 1994).

Na década de 1970, os quinze principais laboratórios nacionais operavam com produtos

similares, importando fármacos do exterior e competindo com as subsidiárias estrangeiras

dentro dos mesmos padrões, ou seja, através de pesados investimentos em vendas e

publicidade. Essas empresas nacionais atingiram um nível de organização que lhes permitiu

acompanhar os principais lançamentos em nível internacional (FRENKEL, 1978).

Nos anos 1980, a indústria farmacêutica nacional teve um maior incentivo à

produção interna de fármacos, apesar de esta década ter sido de um período conturbado para

a economia brasileira: estagnação dos investimentos, taxas de crescimento reduzidas,

aceleração inflacionária e escassez de divisas em função a crise da dívida externa

(HIRATUKA, 2003).

7

O início da década de 1990 trouxe grandes mudanças institucionais que modificaram vários

aspectos da indústria farmacêutica brasileira, incluindo a redução das tarifas de importação de

fármacos e medicamentos e a eliminação de restrições e proibições à importação de insumos

farmacêuticos, seguindo a lógica de liberalização comercial. Além disso, a política de controle

de preços de medicamentos foi abandonada, possibilitando a capitalização das empresas e

investimentos para a ampliação da capacidade. Em 1999, porém, retomou-se o controle de

preços e instituiu-se a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), voltada para a

criação de bases para uma elevação dos padrões sanitários da produção nacional e as pré-

condições para eventuais incrementos das exportações (SELAN et al., 2007).

A classe de medicamentos genéricos foi criada no Brasil em 1999, surgindo em 2000 os

primeiros produtos com esta classificação. O segmento vem apresentando um significativo

aumento de sua participação, com perspectivas de um crescimento ainda maior, em razão da

possibilidade de abertura do mercado de contraceptivos e hormônios aos genéricos e com o

vencimento de patentes de vários medicamentos nos próximos anos (CAPANEMA, 2006).

A fragilidade do setor produtivo de medicamentos reflete-se na balança comercial brasileira,

que vem apresentando sucessivos saldos negativos. Embora a taxa de crescimento das

exportações, a partir de 1997, tenha se mantido acima da taxa de crescimento das

importações, a diferença ainda é muito grande. Atualmente, as importações representam o

dobro da produção local e são quatro vezes superiores às exportações. Tendo em vista a

relevância dessa indústria – associada à sua importância para a saúde e o bem-estar da

população e às inovações científicas e tecnológicas que pode trazer – o país poderia, sem

fechar suas fronteiras à importação, investir mais no desenvolvimento de um parque produtivo

autônomo e competitivo, visando alcançar condições mínimas de concorrência com empresas

internacionais (CAPANEMA, 2006).

2.2 A área de recursos humanos no Brasil

Não existe consenso a respeito de quando as organizações brasileiras começaram a estruturar

suas áreas de gestão de recursos humanos. Segundo Lacombe e Bendassolli (2004, p. 66), “as

primeiras notícias sobre gestão de pessoas no Brasil datam do final do século XIX e começo

do século XX”. Nesse período, havia o predomínio de empresas familiares, com

características autoritárias e paternalistas. Os gestores eram os responsáveis por contratar e

8

demitir, enquanto outras tarefas necessárias à manutenção dos funcionários ficavam sob a

responsabilidade de assistentes.

A Era Vargas foi um período marcado pela industrialização crescente e pela popularização

dos ditames da administração científica. A criação do Ministério do Trabalho e a promulgação

da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) também ocorreram nesse período (LACOMBE

e BENDASSOLLI, 2004), ainda marcado pelo crescimento do poder dos sindicatos, o que

passou a exigir técnicas mais sofisticadas no gerenciamento das relações de trabalho (WOOD,

1995). Essa conjunção de fatores contribuiu para que muitas grandes empresas estruturassem

seus chamados Departamentos de Pessoal, usualmente chefiados por advogados ou

engenheiros (LACOMBE e BENDASSOLLI, 2004).

A área, no entanto, tinha baixa representatividade frente ao negócio (MARRAS, 2003). A

visão preponderante era que os recursos financeiros e a criação de produtos de valor eram os

ingredientes principais, senão únicos, para uma empresa ser bem sucedida, num cenário de

abundante mão de obra.

Lacombe e Bendassolli (2004) destacam que, no Brasil, a área de recursos humanos ganhou

em sofisticação no período do pós-guerra, marcado por grande instabilidade econômica e pela

crescente inserção de empresas multinacionais no país. O desenvolvimento tecnológico e a

demanda por profissionais qualificados também contribuíram nesse sentido, além de impactar

os salários e os programas de benefícios, que ganharam destaque na retenção dos mesmos

(MARRAS, 2003).

Os anos 1960 e 1970 continuaram a trazer mudanças na legislação trabalhista, com o

estabelecimento de leis que impactaram desde o processo de recrutamento até a demissão do

funcionário. Segundo Marras (2003), os profissionais que atuavam na área não estavam, em

sua maioria, preparados para lidar com este novo cenário. Durante este período, também

tiveram início os primeiros movimentos de fusões e aquisições, que também impactaram as

atividades desses profissionais.

Ao longo das décadas de 1980 e 1990, em resposta à crescente complexidade do ambiente

competitivo e à ampliação de seu escopo de atuação, o departamento de pessoal passa a ser

chamado de departamento de recursos humanos, especialmente nas grandes empresas. Tal

mudança não foi apenas de nomenclatura, mas também associada à reconhecida importância

das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. Pela primeira vez gestores e

9

diretores de recursos humanos passaram a “ter voz ativa nas decisões corporativas”

(LACOMBE e BENDASSOLLI, 2004, p. 68).

Como etapa mais recente no desenvolvimento da área, pode-se destacar o conceito de gestão

estratégica de recursos humanos, focada no alinhamento entre as práticas de gestão de pessoas

e a estratégia de negócios da organização, conforme discutido a seguir.

2.3 Gestão estratégica de recursos humanos

De acordo com Wright, Dunford e Snell (2001), o nascimento do campo da gestão estratégica

de recursos humanos (GERH) teria ocorrido no início da década de 1980, a partir de um artigo

publicado por Devanna, Fombrum e Tichy em 1984. Desde então, o tema vem ganhando

relevância e atenção de pesquisadores e praticantes. Em 1996, duas importantes revistas

acadêmicas (Academy of Management Journal e Industrial Relations) publicaram edições

especiais dedicadas ao tema e em 1997 o International Journal of Human Resources

Management publicou uma edição especial sobre a relação entre GERH e desempenho.

Wright e McMahan (1992; pag. 298) definem GERH como "o padrão de planejamento das

atividades e programas de recursos humanos que permitem à organização o alcance de seus

objetivos". Para os autores, esta definição contém de forma implícita pelo menos quatro

componentes. Primeiro, se concentra nos "recursos humanos" de uma empresa (ou seja,

pessoas) como o principal recurso a ser estrategicamente aproveitado como fonte de vantagem

competitiva. Em segundo lugar, o conceito de "atividades" destaca programas, políticas e

práticas de recursos humanos através dos quais as pessoas podem levar uma empresa a obter

vantagem competitiva. Em terceiro lugar, tanto o "padrão" quanto o "programa" descrevem o

objetivo e o processo da estratégia a ser delineada. Os autores observaram que este ajuste

pode consistir tanto de aspectos verticais (a estratégia da empresa) e horizontais (todas as

atividades de RH alinhadas umas às outras). Finalmente, dentro desta definição, as pessoas,

práticas e o planejamento são condição para a realização dos objetivos.

Segundo Lengnick-Hall e Lengnick-Hall (1988), ao escrever sobre gestão estratégica de

recursos humanos, alguns autores têm se concentrado em áreas específicas: (a) contabilidade

de recursos humanos, que tenta atribuir valor aos recursos humanos, em um esforço para

quantificar esta capacidade organizacional, (b) planejamento de recursos humanos, (c)

respostas a mudanças do ambiente ou (d) adequação dos recursos humanos às condições

10

estratégicas ou organizacionais. Nesta última área, recrutamento, seleção e retenção, sistemas

de remuneração, produtividade e outros elementos específicos são examinados.

O conceito de gestão estratégica de recursos humanos (GERH) foi, em grande medida,

construído a partir da visão baseada em recursos – do inglês, resource based view (RBV). O

princípio central da RBV é a noção de que os recursos internos à organização podem lhe

conferir vantagem competitiva sustentável (BARNEY, 1991). Para um recurso a ser uma

fonte de vantagem competitiva sustentável é preciso (1) adicionar valor à empresa, (2) ser

único ou raro entre os concorrentes, (3) ser difícil de copiar e (4) não tem um substituto

facilmente disponível.

Wright e McMahan (1992) argumentam que a GERH pode atender a esses requisitos, visto

que a empresa pode ter funcionários com diferentes competências e habilidades que são

valiosas, únicas e não são facilmente substituíveis. Além disso, devido às diferentes histórias

de organizações, a mescla de funcionários é causalmente ambígua e difícil de ser identificada

e copiada. Assim, a força de trabalho de uma empresa e as políticas e práticas relativas a esses

recursos seriam difíceis de replicar.

O sucesso das políticas e práticas de recursos humanos viria do alinhamento adequado da

estratégia de negócios de uma empresa com os talentos e níveis de compromisso de gestores e

trabalhadores (BEER, EISENSTAT e BIGGADIKE, 1995). Embora o conhecimento dessas

políticas e práticas possa ser útil aos gestores, tê-la não garante que uma organização alcance

o alinhamento almejado.

Wright e McMahan (1992) identificaram várias perspectivas na literatura de GERH. Segundo

os autores, uma das mais populares é a perspectiva comportamental, que tem suas raízes na

teoria da contingência. No coração da perspectiva comportamental está a noção do

comportamento dos funcionários como um mediador entre estratégia organizacional e

desempenho da empresa. Outra perspectiva identificada foi a da teoria da agência

(EISENHARDT, 1989), que conceitua a gestão de recursos humanos como uma estrutura de

incentivos que permitiria um melhor alinhamento dos comportamentos dos funcionários com

as necessidades de seus proprietários e/ou acionistas.

Ferris et al. (1999) discutiram as três abordagens presentes na literatura de GERH:

universalista, contingencial e configuracional. A abordagem universalista enfatiza os

potenciais efeitos sinérgicos de grupos de práticas de GRH e propõe as melhores práticas de

11

GRH que uma empresa pode adotar (e.g. HUSELID, 1995). No entanto, não se concentra no

alinhamento dessas práticas com a estratégia da empresa. A abordagem contigencial examina

o alinhamento das práticas de GRH com a estratégia da empresa (JACKSON e SCHULER,

1995). De acordo com a terceira abordagem, chamada de configuracional, padrões de práticas

de GRH são fundamentais para a realização dos objetivos organizacionais (WRIGHT e

MCMAHAN 1992).

Wright e Boswell (2002, p. 247) observaram que, nas últimas duas décadas, após o

surgimento da perspectiva estratégica em GRH, “o campo da gestão de recursos humanos tem

visto a evolução de dois subcampos independentes (estratégicos e funcionais)", o que seria

prejudicial para o progresso no desenvolvimento de uma compreensão completa da GRH.

Eles argumentaram que o micro, a pesquisa funcional em GRH foi realizada independente e

em paralelo com o macro, a pesquisa em GERH.

Os autores também propuseram uma tipologia de pesquisa em GRH que poderia ser utilizada

para analisar as áreas de trabalho no campo, assim como para explorar as possibilidades para

o ponto de intersecção das duas correntes paralelas de pesquisa. Eles criaram um modelo de 2

x 2, cruzando nível de análise (ou seja, a organização e o individual) com o número de

práticas de GRH (ou seja, múltiplas e única), e analisaram o progresso da pesquisa em cada

quadrante (WRIGHT e BOSWELL, 2002).

2.4 Sistemas de trabalho de alto desempenho

Ao longo dos últimos vinte anos, autores têm se dedicado a estudar práticas de recursos

humanos e seu impacto nas organizações. Essa linha de pesquisa ganhou força a partir do

trabalho de Huselid (1995), que investigou a relação entre as chamadas práticas de trabalho de

alto desempenho (high performance work practices) e o desempenho organizacional.

Outro conceito utilizado na literatura é o de sistemas de trabalho de alto desempenho (high

performance work systems ou HPWS), ou ainda sistemas de RH para o desenvolvimento do

capital humano (human capital enhancing HR systems), sistemas de RH de alto

comprometimento (high commitment HR systems) ou sistemas de RH de alto envolvimento

(high-involvement HR systems) (LEPAK et al., 2006). Para Macky e Boxall (2007), não

haveria um consenso sobre seu significado, devido a diferenças muito grandes em relação às

abordagens teóricas, empíricas e práticas que são adotadas.

12

Entretanto, tais sistemas podem ser genericamente descritos como um conjunto de práticas

inovadoras de gestão de recursos humanos, estruturas e processos de trabalho, que, quando

aplicadas em determinadas combinações, seriam capazes de trazer benefícios às organizações

(COMBS et al., 2006; HUSELID, 1995; JIANG et al., 2012). Estes sistemas seriam

construídos em torno de áreas centrais de recursos humanos: (1) seleção e treinamento, (2)

gestão de desempenho; (3) sistemas de remuneração; (4) segurança do trabalho e (5)

iniciativas de engajamento de funcionários (COOK, 2001; RAMSEY, SCHOLARIOS e

HARLEY, 2000).

Segundo Pfeffer (1998), as práticas de gestão de pessoas de alto desempenho têm impacto real

e são economicamente importantes, devendo ser universalmente adotada por organizações,

independentemente da sua orientação estratégica. Apesar desta afirmação, uma série de

estudos fornecem evidências de que a estratégia organizacional e os sistemas de gestão de RH

precisam estar alinhados (GUTHRIE et al., 2002; MICHIE e SHEEHAN, 2005). Outros

autores têm discutido conjuntos de práticas de RH que podem trazer vantagem competitiva

para as organizações e gerar lucros superiores (GUERRERO e BARRAUD-DIDIER, 2004;

GUTHRIE, 2001). No entanto, a diversidade de práticas e a variação de como têm sido

operacionalizadas tem dado origem a resultados inconsistentes (PURCELL, 1999).

Para Guest (2011), a urgência em demonstrar uma ligação entre os HPWS e o desempenho

organizacional tem acontecido à custa de questões conceituais importantes. A principal crítica

diz respeito à falta de desenvolvimento teórico e da necessidade de uma melhor articulação da

chamada "caixa preta", que seria o elo de ligação entre as práticas de RH e o desempenho

organizacional (BECKER e HUSELID, 2006). Segundo Wright e Nishii (2007), seria

necessário examinar as conexões entre as ações pretendidas por RH e suas práticas atuais,

seguidas pela percepção e reação de funcionários sobre as mesmas e, em seguida, o

desempenho organizacional, conforme mostra a Figura 1.

Figura 1 – Relações entre RH e desempenho organizacional

Fonte: Wright e Nishii (2007)

Ações

pretendidas

por RH

Práticas atuais

de RH

Percepção

sobre as

práticas

Reação dos

funcionários

Desempenho

Organizacional

13

Nesse sentido, a percepção e a reação dos trabalhadores frente às práticas de RH teriam papel

fundamental na relação entre práticas de RH e desempenho organizacional. Boon et al. (2011)

ressaltam, no entanto, que poucos estudos têm avaliado todas essas relações.

Segundo MacDuffie (1995), embora existam debates importantes em torno da combinação

específica de práticas de trabalho de alto desempenho, um dos argumentos principais

presentes na literatura é que as práticas relevantes funcionam muito melhor quando estão

reunidas ou mesmo quando na forma de um sistema (ICHNIOWSKI et al., 1996). Wright e

McMahan (1992) definem um sistema de RH como "o padrão de atividades de recursos

humanos previstas para permitir a uma organização o alcance de seus objetivos”. A defesa de

estratégias como estas é baseada no argumento de que, embora as práticas de RH individuais

possam ser benéficas, práticas coerentes entre si proporcionam resultados superiores do que a

soma dos resultados das práticas individuais (PURCELL, 1999).

Segundo Ichniowski et al. (1997), tem havido considerável evidência de uma forte associação

entre HPWS e resultados organizacionais por meio de efeitos cumulativos e sinérgicos

oriundos das práticas de RH, principalmente nos Estados Unidos. Para Delery (1998),

estabelecer uma relação entre os HPWS e o desempenho organizacional foi apenas o primeiro

passo, devendo a atenção agora se voltar para a compreensão dos mecanismos através dos

quais essas práticas influenciam a eficácia organizacional. Nesse sentido, pesquisadores

alertam que, embora as evidências apontem para uma relação positiva entre HPWS e

resultado organizacional, desafios metodológicos e teóricos significativos ainda persistem no

que diz respeito à compreensão desta relação (WALL e WOOD, 2005; PAAUWE, 2009;

PURCELL et al., 2003).

Com relação à fundamentação teórica, Huselid (1995) afirma que grande parte das pesquisas

realizadas até o momento tem focado em saber se os HPWS têm implicações positivas para o

desempenho organizacional ou sobre as condições consideradas mais propícias para sua

difusão. Embora esses estudos tenham sido úteis para demonstrar o valor potencial criado,

eles têm revelado muito pouco sobre os processos através dos quais esse valor é criado. Ou

seja, como os HPWS alcançariam melhorias no desempenho organizacional. Alguns autores

têm se referido a isso como o “problema de caixa preta”', observando que o desenvolvimento

conceitual dos mecanismos de mediação através do qual o modelo tem um impacto sobre o

desempenho não foi firmemente estabelecido.

14

Hesketh e Fleetwood (2006) apontam que evidências empíricas da ligação entre práticas de

RH e desempenho organizacional seriam inconclusivas, sendo mais uma associação estatística

que, por si só, não constituiria nem uma teoria nem uma explicação. Além disso, haveria

indicações de que muitas empresas de sucesso podem não ser aquelas nas quais os

trabalhadores preferiram trabalhar (GUEST, 1992), e que empresas com foco em uma

estratégia de baixo custo também poderiam alcançar um alto desempenho à custa de fracas

práticas de RH (GUEST e CONWAY, 1999).

Sobre as questões de ordem metodológica, embora os objetivos do modelo de HPWS possam

ser razoavelmente bem definidos, o conjunto de práticas de RH consideradas nos sistemas de

alto desempenho está longe de ser clara, não havendo consenso entre pesquisadores (GUEST,

2001). Outra questão metodológica importante é o desafio da mensuração das práticas de RH.

Os estudos têm apresentado inconsistências, de forma que algumas práticas, tais como o

pagamento de bônus, são medidas de diferentes maneiras por diferentes pesquisadores.

Questões em torno da presença ou ausência de práticas de RH seriam irrelevantes, porque o

importante seria a forma como são aplicadas e o impacto sobre os empregados. Por exemplo,

perguntas sobre o número de horas de treinamento por empregado não caracterizaria a

eficácia na qualificação dos mesmos. Se o treinamento ministrado é focado exclusivamente

em mostrar ao empregado como estar de acordo com as regras e procedimentos, isto não seria

evidência de uma prática de alto desempenho (LEGGE, 2001).

2.5 Papéis e competências do profissional de RH

O crescimento no uso de modelos de competências de RH ao longo da última década tem sido

expressivo, como parte de uma ampla tentativa de realinhar a função de RH e transformar os

profissionais que atuam nesta área em "parceiros de negócios" (LOSEY, 1999; RAMLALL,

2006; ULRICH, 1997; ULRICH et al. 2008). Com o foco voltado para comportamentos,

conhecimentos e atitudes necessários ao papel de parceiro de negócios, os modelos de

competências ofereceriam a possibilidade de criar um quadro integrado e consistente para

seleção, avaliação, treinamento e desenvolvimento de profissionais de RH, bem como um

mecanismo para alinhar a estratégia de RH aos objetivos e estratégias de negócio (BAILL,

1999; ULRICH et al., 2008), conforme previsto pela literatura em gestão estratégica de

recursos humanos.

15

Embora o crescimento do modelo de competência do “parceiro de negócios” tenha acontecido

de forma inequívoca, poucas pesquisas e estudos têm buscado comprovar a eficácia do

mesmo para tornar profissionais de RH mais focados no negócio ou tendo um papel mais

estratégico (HUSELID, JACKSON e SCHULER, 1997; BOSELIE e PAAUWE, 2005;

ULRICH et al., 2008). Caldwell (2010) realizou uma pesquisa envolvendo 118 parceiros de

negócios (business partners) em uma variedade de papéis, principalmente em grandes

organizações do Reino Unido que adotaram o modelo proposto por Ulrich. Os resultados

sugerem que modelos de competências são percebidos como amplamente eficazes na seleção

de parceiros de negócios, mas são menos eficazes no desenvolvimento dos mesmos ou

conectando a estratégia de RH com a estratégia do negócio. A pesquisa de Raymond (2010)

apontou que os modelos de competências não conseguiram ser eficazes para prever um

desempenho excelente no papel de parceiro de negócios.

Segundo Caldwell (2010), por meio de seu trabalho intitulado “o gestor competente”, de

1982, Boyatzis teria tido grande influência sobre o crescimento dos modelos baseados em

gestão de competências no início dos anos 1990. A obra propunha uma nova abordagem, mais

integrada e universal, para o treinamento e desenvolvimento de gestores, e definia

competência como "uma característica subjacente de um empregado (ou seja, um motivo,

traço, habilidade, aspecto de sua autoimagem, papel social ou um conhecimento), o que

resulta em um desempenho superior" (CALDWELL, 2010, p. 41). Essa definição permitiu

que competências fossem definidas e reunidas em habilidades, conhecimento, autoconceitos,

características e motivações. Permitiu também que competências fossem hierarquicamente

definidas e avaliadas por níveis de proficiência, posição e desempenho: competências

“centrais”, "essenciais" ou "fundamentais" que se distinguiam das "competências diferenciais"

que caracterizavam o desempenho superior do desempenho médio. Havia também as

competências de maior nível, as “competências estratégicas", que pareciam ser vital para o

desempenho organizacional e sucesso competitivo. Apesar desta aparente precisão analítica,

os modelos de competência raramente alcançavam sucesso na relação com o desempenho.

Além disso, a proliferação de definições e de modelos concorrentes levou a uma crescente

confusão sobre exatamente o que são competências, como são medidas e, de forma precisa,

qual seu impacto sobre o desempenho.

Quando os modelos de competência passaram a ser utilizados pelos profissionais de RH, a

definição das relações entre competências e desempenho era crítica (BAILL, 1999;

BREWSTER et al., 2000). Isto foi fundamental para o modelo mais influente de competências

16

de RH, originalmente proposto por Ulrich (1997). O processo inicial de construção do modelo

começou com ambições universais e era amplamente genérico, mas ao longo dos anos, o

mesmo passou por inúmeras atualizações e revisões pelo autor e seus colegas da Universidade

de Michigan.

Em seu modelo original, Ulrich (1997) defendia que o profissional de recursos humanos

precisaria desempenhar quatro importantes papéis, que o permitiria ser um verdadeiro

parceiro de negócios, contribuindo para tornar a organização mais competitiva. Esses papéis

foram posicionados ao longo de dois eixos, um ligado ao foco de atuação (estratégico x

operacional) e outro correspondente à natureza da atividade (gestão de processos ou gestão de

pessoas), conforme mostra a Figura 2.

Figura 2 – Funções da área de RH

Fonte: Ulrich (1997)

De acordo com o modelo, o profissional de RH no papel voltado à gestão estratégica de

recursos humanos teria como principal responsabilidade a execução da estratégia de RH,

inteiramente alinhada à estratégia da organização. No segundo papel, o de gestor da mudança,

o profissional de RH seria responsável por liderar as iniciativas de mudança e por garantir que

a organização tivesse as capacidades necessárias à mudança. O terceiro papel, de

administrador da infraestrutura, envolveria todas as atividades operacionais tradicionalmente

desempenhadas pelo RH, o que inclui processos de contratação, treinamento, recompensa, etc.

17

Nesse papel, o profissional de RH precisaria garantir a eficiência dos processos que, apesar de

não serem estratégicos, são capazes de agregar valor ao negócio. Por fim, no papel de

administrador da contribuição dos funcionários, o profissional de RH deve se envolver na

solução de problemas, preocupações e necessidades dos empregados, de forma a garantir o

comprometimento dos mesmos (ULRICH, 1997).

Numa formulação posterior, Ulrich et al. (2008) deram destaque à forma de organização da

área de RH, considerando empresas que possuem diferentes unidades de negócio, cada uma

delas com diferentes necessidades em relação à gestão de pessoas – ver Figura 3. Também

nesta formulação, os autores dão destaque aos papéis e competências do profissional de RH.

Figura 3 – Organização do RH

Fonte: Ulrich et al. (2008)

Segundo este modelo, o primeiro papel ou responsabilidade do RH estaria associado aos

centros de serviços, com foco na entrega eficiente das rotinas operacionais da área,

contribuindo para a redução de custos e a satisfação dos funcionários. O segundo papel seria o

de RH corporativo. Seu foco deve estar voltado à criação de uma identidade cultural entre as

unidades de negócio da empresa e garantir que todas as áreas de RH estejam alinhadas aos

objetivos da organização. Além disso, também caberia ao profissional do RH corporativo

contribuir para o desenvolvimento dos profissionais de RH de todas as unidades.

18

O terceiro papel é o de parceiro de negócio, no qual o profissional de RH deve contribuir para

a definição da estratégia da unidade à qual está vinculado, identificar necessidades e

potenciais problemas que possam impedir a consecução dos objetivos estratégicos, selecionar

e implementar as práticas de RH mais alinhadas às necessidades da unidade de negócio, além

de medir a avaliar os resultados dos investimentos da área de RH. Nos centros de excelência,

que funcionam como uma consultoria dentro da própria organização, o profissional de RH se

especializa em determinado processo de RH (por exemplo, treinamento e desenvolvimento,

ou remuneração e recompensa) e orienta os parceiros de negócios na identificação e no

desenho de soluções de RH que melhor atendam às necessidades suas unidades. Por fim, o

profissional de RH no papel de executor operacional desempenha atividades essencialmente

operacionais – mas que não chegam ao nível de padronização que justifique sua transferência

para os centros de serviço – liberando o tempo do parceiro de negócios para atividades mais

estratégicas.

Na mais recente reformulação de competências de RH, elaborada por Ulrich e seus colegas

(ULRICH et al., 2009), houve outra redefinição das competências e papéis de profissionais de

RH de alto desempenho. Os autores propõem a existência de seis domínios de competência:

ativista de confiança, executor operacional, aliado ou parceiro de negócios, gestor de talentos

e projetista organizacional, embaixador da cultura e arquiteto da estratégia, conforme mostra a

Figura 4.

Figura 4 – Novos papéis do RH

Fonte: Ulrich et al. (2009)

19

Como ativista de confiança, o profissional de RH deve ser respeitado pelos funcionários e

atuar ativamente junto aos mesmos, de forma a garantir sua adesão e comprometimento com

os objetivos da empresa. No papel de executor operacional, o profissional de RH deve

garantir a eficiência dos processos operacionais de RH, conforme modelos anteriores (centros

de serviços e administrador da infraestrutura da empresa). O aliado ou parceiro de negócios

também manteve as mesmas características dos modelos anteriores. O gestor de talentos e

projetista organizacional deve conhecer profundamente teorias e práticas voltadas à gestão de

talentos e desenho organizacional, visando construir uma organização com os empregados

certos nos lugares certos, tendo em vista seus objetivos estratégicos. “Bons talentos sem uma

organização que os suporte não se sustentam, e uma boa organização não dará resultados se

não contar com indivíduos talentosos com as competências certas em posições-chave”

(ULRICH et al., 2009, p. 109). Já o profissional de RH no papel de embaixador da cultura

deve trabalhar no sentido de construir e manter uma cultura alinhada à estratégia, e também

contribuir para promover mudanças quando estas foram necessárias. Por fim, o profissional de

RH enquanto arquiteto da estratégia deve ser ter um papel ativo na definição da estratégia do

negócio, contribuindo com seus conhecimentos de RH. Também deve trabalhar na definição

de políticas e práticas de RH que darão à organização as capacidades necessárias ao alcance

de seus objetivos estratégicos (ULRICH et al., 2009).

Apesar de todas essas revisões e atualizações do "modelo de Michigan" de competências de

RH, o tema ainda é caracterizado por controvérsia quanto à sua definição e inconsistência

analítica (BECKER et al., 2001). A relação entre competências e funções de RH também tem

se mostrado uma área de considerável controvérsia. Muitos modelos de competências de RH

foram explicitamente concebidos com a intenção pragmática de transformar os profissionais

de RH em uma nova categoria de gestor de pessoas com conhecimento do negócio: o

"parceiro de negócios". Essa mudança teria o objetivo de transformar o RH numa função que

efetivamente servisse aos imperativos estratégicos de sucesso do negócio.

No entanto, assim que o “modelo de parceria de negócios de Ulrich” se tornou amplamente

aceito e os profissionais de RH assumiram o papel de parceiro de negócios da unidade de

negócios ou em nível corporativo, questões começaram a ser levantadas sobre a forma como

os papéis foram definidos e que competências seriam necessárias aos mesmos. Seria o papel

de parceiro de negócio definido por um conjunto universal de competências ou cada papel

20

tem um conjunto único de competências? Com relação às competências para o profissional

generalista ou especialista de RH, estas devem ser diferenciadas? Algumas competências

seriam menos importante do que outras? Todos os profissionais de RH devem deter as

competências do parceiro de negócios?

Em parte por causa das disputas sobre os papéis e competências de RH, a implementação do

modelo de parceiros de negócios raramente tem seguido um padrão único e há uma crescente

preocupação com a eficácia dos quadros de competências mais genéricas e que não

consideram o contexto do negócio em que são aplicadas, propostas por defensores do papel do

parceiro de negócios (PITCHER, 2008). As principais questões ainda cercam o alcance e a

definição de competências funcionais e comportamentais e como elas são formalizadas e

avaliadas, no que diz respeito à gestão e liderança (BUCKLEY e MONKS, 2004). Há também

uma preocupação especial a respeito de quanto o “conhecimento do negócio”, tanto formal

como tácito, as pessoas de RH precisam ter para garantir que são eficazes em um papel de

parceiro de negócios (BOSELIE e PAAUWE, 2005). No entanto, o maior problema para os

profissionais seria o elo entre as novas competências de parceiros de negócios e o

desempenho (ULRICH et al., 2008). Esses modelos de gestão de RH seriam realmente

eficazes na seleção e desenvolvimento dos parceiros de negócios, conectando estratégia de

RH e estratégia de negócios, ou mesmo prevendo o desempenho do papel de parceiro de

negócios?

O uso do termo “parceiro de negócios” tem sido usado em larga escala, não havendo um

senso comum sobre o significado do mesmo, o que não tem evitado a grande aceitação deste.

De acordo com algumas pesquisas, a demanda por este profissional aumentou em 30%, com

grande impacto na remuneração destes (BECKETT, 2005). O aumento da remuneração e

status alcançado tem levado diversos profissionais de recursos humanos a almejá-lo.

O conceito de parceiro de negócios é frequentemente utilizado como sinônimo de parceiro

estratégico, ganhando uma atração maior quando comparado aos outros papéis do modelo

proposto por Ulrich. Numa pesquisa com 1.200 profissionais de RH na Inglaterra e Irlanda,

um terço dos respondentes vê como principal responsabilidade atuar como parceiro de

negócios; 24% citaram o papel de agente de mudança, 4% veem a si mesmos como

especialistas administrativos e uma parcela menor ainda de profissionais mais seniores se

reconhecem como defensores dos empregados (CIPD, 2003).

21

Outros autores criticam e/ou propõem modelos similares para a atuação do profissional de

recursos humanos, como Weiss (1999), com três papéis primários: parceiro de negócios, dono

de processos e conselheiro de estratégias de RH. Evans, Pucik e Barsoux (2002) alegam que

os papéis de parceiro de negócios e de agente de mudanças seriam, na verdade, um só: o de

parceiro da mudança.

22

3. MÉTODO

O objetivo do presente estudo foi analisar os modelos de gestão de recursos humanos

adotados em empresas do setor químico-farmacêutico. Além disso, foram investigados o

processo de definição da estratégia de negócios, o grau de envolvimento dos profissionais de

RH na sua formulação e execução, as estratégias da área de recursos humanos e sua relação

com a estratégia organizacional e, por fim, o dimensionamento e a estrutura da área de RH,

incluindo papéis desempenhados e relações com outras áreas.

Desta forma, optou-se pela realização de uma pesquisa qualitativa, recomendada em situações

em que há pouco conhecimento acumulado e quando se busca conhecer em profundidade a

realidade dos sujeitos pesquisados, a partir do contexto em que estão inseridos e levando em

conta os significados que cada um atribui à situação (CRESWELL, 2010). Para Goldenberg

(2009), a pesquisa qualitativa é adequada quando envolve questões difíceis de quantificar,

como sentimentos, motivações, crenças e atitudes individuais.

A pesquisa foi conduzida em grandes empresas do setor químico-farmacêutico, escolhido por

conveniência e por sua importância para a indústria brasileira. Foram entrevistados oito

profissionais de RH, de sete diferentes empresas multinacionais do setor. Os nomes das

empresas e dos participantes foram omitidos para preservar sua privacidade. A coleta de

dados foi feita por meio de entrevistas individuais em profundidade, conduzidas a partir de

um roteiro dividido em seis grandes tópicos, conforme apresentado no Apêndice.

Dos entrevistados havia cinco mulheres e três homens, com idades entre 28 e 43 anos.

Conforme se pode observar pelo Quadro 1, esses profissionais se graduaram em diferentes

cursos e possuem diferentes níveis de especialização.

23

Quadro 1 – Perfil dos Entrevistados

N Empresa Sexo Idade Cargo Curso de

Graduação Outros cursos

Tempo na

empresa

atual

Tempo

na área

de RH

1 A F 34 Gerente de RH /

Business Partner Psicologia

Especialização

em RH e MBA

em

Administração

2 9

2 B M 40

Gerente de

Administração de

Pessoal

Administração

Pós-graduação

em RH e MBA

em Gestão

Empresarial

11 20

3 C M 29

Gerente de

Remuneração e

Benefícios

Administração 3 10

4 D F 43

Gerente de

Remuneração e

Benefícios

Biologia

Mestrado em

Botânica e Pós-

graduação em

Marketing

4 13

5 E F 36 Gerente de RH /

Business Partner

Relações

Internacionais

Pós-graduação

em Gestão de

Pessoas e em

Gestão de

Projetos

1 7

6 F1 F 38 Business Partner Psicologia 4 15

7 F2 M 36

Gerente de

Remuneração e

Benefícios

Administração

e Comércio

Exterior

Pós-graduação

em Gestão de

Pessoas

2 15

8 G F 28 Business Partner Administração

de Empresas 4 7

Média 35 4 12

A análise dos dados foi feita por meio da análise do discurso, conforme proposta por Gill

(2002). Segundo o autor, a análise do discurso visa apreender não apenas como uma

mensagem é transmitida, mas também explorar o seu sentido, o que exige que se considere o

contexto no qual o mesmo está inserido. Nesse processo, as entrevistas são integralmente

transcritas e, em seguida, analisadas a partir de categorias encontradas na literatura ou criadas

a partir da própria fala dos entrevistados (GILL, 2002).

24

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1 Estratégia organizacional

Os entrevistados foram unânimes na percepção de que as organizações em que trabalham

possuem uma estratégia de negócio bem definida. O processo de definição da mesma

acontece em níveis globais, geralmente na matriz da organização (em todos os casos, fora do

Brasil). No entanto, há organizações em que existe um processo de adaptação da estratégia à

realidade local, mesmo que limitado.

Muitas coisas a gente vai negociar, mas nem sempre possível. Eu acho

superimportante ter essa negociação, até porque muitas coisas já há a visão

local, então o pessoal que está lá fora não tem ideia do que está

acontecendo aqui, o cenário, o que esta acontecendo no país, então muitas

vezes tem certa negociação, vamos dizer, mas sem dúvida já vem alguma

coisa definida lá de fora. (E6)

O processo de comunicação da estratégia para os funcionários é feito praticamente da mesma

forma em todas as organizações: as lideranças das áreas (gestores) têm o papel de levar a

informação para os níveis inferiores através de reuniões com a equipe e convenções, sendo

apoiadas por ferramentas de comunicação como redes internas (intranet), murais, revistas,

mensagens eletrônicas e vídeos internos. Foi possível também identificar organizações em

que informações são divulgadas para o mercado, seja através de redes sociais ou mesmo

reuniões com investidores.

Em uma das organizações, a área de recursos humanos (RH) tem o papel de definir como a

comunicação será feita, porém a comunicação aos funcionários é feita pelas lideranças das

áreas.

E foi feito todo um trabalho conduzido pelo RH… liderado, não conduzido…

liderado por RH, para a implementação… para a definição desse plano de

comunicação e de como isso entraria em cada área. [...] A comunicação

também está com a gente… garantir esse processo. Mas a gente definiu logo

no início de que quem faria a comunicação em si seriam os gestores. (E4)

Quando perguntados sobre o seu nível de conhecimento do negócio e do mercado em que a

organização está inserida (concorrentes, ameaças e oportunidades), a maior parte dos

25

profissionais afirma que tal conhecimento está diretamente relacionado à proximidade que o

profissional de recursos humanos tem das áreas de negócio.

Eu tenho conhecimento de negócio farmacêutico [...] mas se você me fala de

estratégia de outros negócios da (nome da empresa) que seria (nome da

área de negócio) que é a parte química, eu já não tenho muito contato

mesmo [...] não me sinto capaz de dizer qual que é a estratégia desses

negócios. (E6)

Com certeza eu não saberia te dizer a respeito do pipeline de produtos

(novos produtos) que a empresa tem, saberia te dizer a respeito da

estratégia e quais são os caminhos que a empresa deve seguir. (E3)

As pessoas que estão nesse nível que se relacionam com os lideres [...]

detém muito mais conhecimento do que as pessoas da operação.

Provavelmente se você for à operação, você percebe que eles não têm talvez

tanto conhecimento sobre o assunto. (E1)

Inclusive eu converso com algumas pessoas eu tenho algumas surpresas [...]

conversando com um especialista de RH e ele veio me perguntar sobre um

remédio da (nome da empresa) [...] que tá mais meio que carregando a

companhia, ele não sabia o nome do medicamento. (E6)

A utilização da metodologia Balanced Scorecard faz parte do processo de uma das

organizações pesquisadas e aparenta facilitar o processo de definição, acompanhamento e

comunicação dos objetivos e estratégia de recursos humanos na organização junto aos clientes

internos.

Então, a gente fala na dimensão pessoal, na dimensão financeira, comercial

[...] processos [...] a gente apresenta para eles, trimestralmente, como a

gente está indo em cada uma dessas dimensões. (E8)

Por outro lado, foi possível identificar uma preocupação para que as informações sobre o

negócio alcancem um maior número de profissionais da área de recursos humanos, porém a

necessidade de realizar as atividades diárias tem dificultado esse objetivo.

Tem sido uma demanda do time, como um todo, que isso seja cascateado

para o time. [...] a gente está tentando ver como que fica entre o balanço de

ter as reuniões, as pessoas conseguirem absorver e as pessoas não se

sentirem também atoladas no seu próprio trabalho. (E4)

Quando questionado sobre o nível de conhecimento da estratégia, um dos entrevistados

descreve que não apenas o conhece como participou do mesmo.

26

Eu participei desde o início com o diretor do negócio, na elaboração dessa

estratégia. Como a gente ia comunicar isso, como a gente ia envolver os

gerentes da área. Eu acho que em todos os momentos, eu me envolvi. Então,

eu sei aonde ele quer chegar, e eu facilitei, o ajudei a facilitar o processo,

junto com a equipe dele. (E5)

Pelas declarações acima podemos concluir a existência de diferentes realidades nas empresas

pesquisadas: em algumas a área de recursos humanos está presente na formulação e

comunicação da estratégia organizacional, enquanto em outras apenas em determinadas etapas

do processo. O conhecimento da estratégia organizacional parece estar restrito aos

profissionais de recursos humanos que trabalham proximamente às lideranças das áreas de

negócio (business partners), o que aponta para uma lacuna quando se pensa que todos os

funcionários de recursos humanos deveriam conhecê-la. Não poderíamos inferir sobre os

funcionários de outras áreas, em razão deste público não ter sido alvo desta pesquisa, porém

as declarações feitas pelos entrevistados (da área de recursos humanos) apontam que também

haveria falhas na comunicação para a organização como um todo. Há que se destacar a

utilização de ferramentas como o Balanced Scorecard na facilitação desse processo, conforme

foi descrito por um dos entrevistados.

O alinhamento entre estratégia do negócio e a área de recursos humanos já estaria presente em

algumas organizações, enquanto em outras ainda estaria por ser alcançado. Notamos certo

descasamento entre a estratégia e a operação, como também percebemos que a criação de

processos, pela forma como são desenhados, acabam limitando a capacidade de RH atender as

demandas da organização.

O RH ele acaba estando presente em várias dessas reuniões até pelo

próprio Business Partner [...] eles participam ativamente das reuniões de

negócios, então já faz parte ali do papel do BP ajudar, desenvolver

estratégia a luz das nossas políticas, metodologia de RH, então está super

alinhado nesse sentido. (E6)

Às vezes eu percebo certa desconexão entre “bom, a estratégia da empresa é

ir pra esse caminho, a gente deveria às vezes estar indo pra outro, só que ir

pra aquele outro caminho envolve a gente abrir mão de algumas coisas que

a gente está fazendo hoje”. (E3).

Processos de RH deveriam ajudar a gente a levar esse negócio adiante, mas

nem sempre eles fazem isso. Acho que eles estão ali para gerar uma regra

[...] para eles ajudarem nas estratégias eles tem que ter certa flexibilidade,

27

por que as estratégias mudam e elas exigem uma flexibilidade que alguns

processos às vezes não permitem. (E5)

Acho que ainda tem oportunidade [...]. Uma entrada pra discutir junto com

os alto executivos, qual a melhor (solução) pra sustentar algumas

estratégias de negócios que às vezes não são de um grupo só, muito mais de

longo prazo. (E7)

Os processos estão deixando de serem locais e passando a serem globais.

Então, aí a gente tem [...] um momento de adaptação, porque nem tudo que

se aplica globalmente ou que a gente quer aplicar globalmente, realmente se

adequa totalmente à necessidade local. (E8)

Podemos perceber que ainda há um caminho a ser percorrido no alinhamento da estratégia

organizacional à estratégia da área de recursos humanos. Foi possível notar que a implantação

de estratégias globais poderia estar influenciando este processo, já que as mesmas poderiam

não estar totalmente alinhadas às realidades e necessidades locais.

4.2 Estratégia de recursos humanos

O processo de definição da estratégia de recursos humanos é praticamente idêntico em todas

as organizações, sendo realizado a partir da percepção das lideranças globais da área de

recursos humanos e do negócio, para então ser apresentado às lideranças locais, na busca de

um equilíbrio entre demandas globais e locais.

Temos um presidente global de recursos humanos, um diretor global de

recursos humanos que estipula junto com o comitê de grandes diretores de

estrutura, e a nossa diretoria de recursos humanos aqui do Brasil participa

desse comitê também, define metas anuais, metas de mais longo prazo. [...]

(E7)

A percepção dos entrevistados sobre o papel estratégico da área de recursos humanos é

diversa. Para alguns, a área já alcançou esse status, enquanto para outros ainda há um

caminho a ser percorrido.

Sim [...] não é só uma questão de estratégia local, uma estratégia global

muito bem segmentada e muito forte. (E7)

Sim, acho que sim. Acho que a estratégia é bem construída, ela tem os

pilares corretos nos lugares corretos, acho que bem desenhado, alinhado ao

negócio. (E3)

28

Sim, nós temos sim uma estratégia. (E2)

Eu percebo o RH ainda bastante longe da operação [...] Eu comparo que o

RH da (nome da empresa) ainda está longe do cliente, esse conceito de

Business Partner [...] mas ainda vejo a (nome da empresa) um pouco longe

no sentido de ter uma super estratégia de RH que atenda tudo. (E1)

É uma coisa mais recente desse papel mais marcante de RH, no nível de

estratégia global. [...] O que a gente sente é que no início vinham iniciativas

mais isoladas, e agora, cada vez mais, as coisas se falam. (E4)

Acho que a gente está caminhando para isso. [...] Tem uma série de ações

que você consegue ver claramente o vinculo com uma estratégia maior do

negócio, então acredito que sim. (E5)

A ausência de uma metodologia para a definição da estratégia da área de recursos humanos

parece afetar a execução da mesma.

Talvez a execução seja um grande desafio, como executar a estratégia, como

transcrever a estratégia em ações práticas de impacto organizacional. [...]

Qual é de fato a entrega que eu vou fazer esse ano e quais são os KPIs

(indicadores) que eu vou monitorar o atingimento? Eu acho que nesse ponto

a empresa precisa evoluir nessa cultura [...] (E3).

A falta de clareza no papel dos profissionais de recursos humanos frente à estratégia definida

também poderia estar prejudicando a execução da mesma.

O papel do BP talvez esteja sendo desvirtuada, quando ele na verdade

escolhe um lugar pra estar [...] no sentido de “eu tenho que agradar o meu

cliente interno pra que eu seja aceito pelo meu cliente interno” [...] às vezes

entregar o resultado não é simplesmente fazer o que o cliente quer,

entendeu? [...] (E3)

Em outras organizações podemos perceber que haveria clareza na estratégia de recursos

humanos, definida globalmente e depois aplicada localmente. Vale destacar o alinhamento

desta aos valores organizacionais.

Sim, [...] não é só uma questão de estratégia local, é uma estratégia global

muito bem segmentada e muito forte. (E7)

O papel exercido pelo business partner teria grande importância na comunicação da estratégia

de recursos humanos para os clientes internos, especialmente ao fazer a conexão entre a

mesma e as demandas do negócio.

29

Ter uma estrutura com business partner, que estão próximos ao negócio,

entendem e conseguem vender melhor como a gente vai trabalhar nos

programas de RH [...] a gente acaba mostrando para o business que existe

sim uma estratégia e que a gente está ali para apoiá-los. E que esta

estratégia deve fazer parte do negócio. Não é uma estratégia de RH. (E8)

Para uma das empresas pesquisadas, a ferramenta Balanced Scorecard parece facilitar o

processo de definição, acompanhamento e execução da estratégia de recursos humanos, na

medida em que fornece indicadores com os quais é possível medir seu grau de aderência e

sucesso na organização.

É muito claro o que se espera de RH com relação à entrega e estratégia da

empresa, isso esta muito bem definido dentro do scorecard, fica visível a

todos os meus empregados [...] ele está muito claro dentro do planejamento

estratégico da companhia. (E2)

Podemos perceber que o papel estratégico almejado pela área de recursos humanos ainda não

parece estar consolidado em boa parte das organizações pesquisadas. Entre os fatores que

contribuem para isso, podemos citar a ausência de uma metodologia que contribua para esse

objetivo e a falta de clareza nos papeis desempenhados pelos profissionais de recursos

humanos. Por outro lado, as organizações que teriam alcançado esse status se caracterizam

pela utilização de uma ferramenta que facilita a definição e acompanhamento dos objetivos

definidos, como o Balanced Scorecard. O papel do business partner também parece ser vital

nesse processo, na medida em que facilitaria junto aos clientes internos a conexão da

estratégia de recursos humanos ao negócio.

Quando questionados sobre as principais demandas dos clientes internos, os profissionais de

recursos humanos entrevistados trazem alguns temas comuns, como atração, retenção e

desenvolvimento de profissionais. Estes temas estariam correlacionados, já que a demanda

por desenvolvimento de profissionais impacta a retenção dos mesmos.

Eu acho que retenção [...] como você de alguma forma ser proativo, tentar

blindar seus talentos e oferecer as experiências que os talentos buscam nas

organizações. Empresas que eu vejo às vezes tem mais êxito, são empresas

que conseguem comunicar melhor, conseguem antever os movimentos e de

alguma forma não atuar reativamente. (E3)

O desenvolvimento de profissionais para assumir a posição de líderes parece ser outro

considerado como prioritário para os clientes internos, na medida em que profissionais

30

estariam assumindo este papel sem estar totalmente preparado para tal. Além disso, os

diferentes níveis de maturidade, somado às diferentes faixas etárias, perfis e expectativas dos

profissionais, acaba por criar um grande desafio para as organizações.

A gente teve que promover muitas pessoas por uma necessidade de negócio

[...] mas às vezes essas pessoas possivelmente não estavam preparadas pra

assumir tudo isso. [...] a (nome da empresa) [...] é uma empresa madura, as

pessoas por volta de 38 anos, então não é uma empresa muito jovem. [...]

Como pegar coisas diferentes, mais flexíveis, com melhor importância pra

pessoa e não de uma forma massiva. (E7)

Outro aspecto definido como prioritário para a área de recursos humanos tem sido a exigência

de um controle de custos, expondo um aspecto ainda muito questionado nas organizações: o

retorno dos investimentos feitos por recursos humanos na organização.

Um foco que não estava acontecendo que é um controle de custo maior [...]

controle dos custos de pessoal da folha, ter controle dos custos de

investimento, treinamento e desenvolvimento. [...] Que é como que o RH

mostra o seu valor e métricas mensuradas. (E5)

Como estratégia de retenção, uma das organizações pesquisadas associou o investimento em

desenvolvimento à exigência de permanência do profissional por determinado período, com

fins de garantir o retorno do investimento realizado. Em razão da legislação ainda não ser

específica em relação ao tema, a decisão tem ficado sob a responsabilidade do juiz que analisa

o caso (Hashimoto, 2006).

Então amarramos também a questão do curso ao vínculo empregatício,

então a gente tem muito assim os que saem no meio do curso, tem que

reembolsar o valor total.

A existência de programas de desenvolvimento de profissionais, por si só, não seria

suficiente, já que clientes internos não teriam conhecimento da existência dos mesmos nas

organizações.

Nós temos treinamentos de liderança para lideres iniciantes [...] um

treinamento básico, depois um avançado. Um dos meus clientes chegou a me

propor um treinamento com consultor, que falaria sobre change

management, construção de time… eu falei: “Bom, mas isso é exatamente o

que nós temos aqui na nossa liderança”. (E8)

31

Podemos perceber que atração, retenção e desenvolvimento de lideranças seriam os temas que

mais tem atraído os esforços da área de recursos humanos. Sobre o tema retenção de

profissionais, é interessante notar que uma das dificuldades poderia estar associada às

expectativas dos mesmos. A chegada de profissionais mais jovens, possivelmente com

expectativas diferentes daqueles mais experientes e que lá já se encontravam, pode estar

influenciando o sucesso dos programas de retenção.

A preparação dos profissionais para assumir o papel de líderes nas áreas parece estar

ocorrendo a posteriori do que seria o ideal, em razão da urgência do negócio para que os

mesmos assumam a posição, mesmo não tendo sido preparados para tal. É interessante notar

que, mesmo quando presentes, os programas de desenvolvimento de lideranças não estariam

sendo eficazes em razão do desconhecimento sobre a existência dos mesmos na organização.

Sendo a área de recursos humanos responsável pela criação e divulgação dos programas, cabe

questionar sobre a raiz do problema: baixo nível de divulgação dos programas pela área de

recursos humanos, desinteresse ou mesmo baixa priorização por parte dos clientes internos

etc. Outro aspecto comentado por um dos entrevistados estaria relacionado ao retorno no

investimento feito nos profissionais, já que não haveria metodologia consistente que pudesse

determinar o sucesso das ações realizadas.

As percepções quanto à existência de particularidades nas estratégias de recursos humanos no

mercado químico-farmacêutico variam, já que alguns entrevistados acreditam que haveria

aspectos que seriam exclusivos e outros não conseguem perceber que haja diferença para

outros mercados.

Eu acho que posso falar do setor financeiro, o foco é remuneração [...] Acho

que no setor automotivo é um pouco mais benefícios, o pacote total, como eu

integro tudo isso [...] Setor de bens de consumo é bem dinâmico, você ao

mesmo tempo tem uma pressão grande sobre a margem na empresa. (E3).

Eu não vejo que tem estratégias especificas, essa questão de esperar

primeiro fazer um movimento e todo mundo segue de alguma forma. [...]

dificilmente eu vejo ações muito especificas (E7).

Olha o que eu senti da indústria farmacêutica é que ela talvez seja uma das

indústrias mais agressivas em termos de remuneração, benefícios [...] eu

que vim de outros setores, a questão dos feriados, a questão do Summer

Friday (saída antecipada às sextas-feiras). [...] Essa coisa do formar dentro

de casa [...] você ter um Representante que vira Gerente de Território, que

vira Gerente de Vendas, então dificilmente você contrata um Gerente de

Vendas fora. (E5)

32

Para um dos entrevistados, as diferenças estariam presentes no papel exercido pela área de

recursos humanos, que seria mais centralizador no mercado químico-farmacêutico, se

comparado com outros mercados.

Eu vejo um caminho ainda pra prática de RH ser um pouco menos aquele

RH centralizador pra um RH um pouco mais aberto, um RH que dá a

responsabilidade para o gestor, eu não vejo muito no mercado

farmacêutico. (E3).

Quando a gente teve a transição de bônus local para um plano de bônus

global. Gente, era determinante, é global. É isso. [...] aí teve sessões e mais

sessões de explicação [...] o público na indústria farmacêutica… Ele é um

público mais questionador. (E4)

Com base nos depoimentos, não seria possível afirmar que haveria particularidades na

estratégia de recursos humanos no mercado químico-farmacêutico, em razão das diferentes

percepções dos entrevistados. Vale ressaltar a percepção quanto a este tópico pode estar

relacionada ao nível de conhecimento de outros mercados pelo entrevistado ou mesmo pelo

fato do profissional já ter tido a oportunidade de trabalhar em mercados diferentes do

pesquisado.

Podemos também notar certo alinhamento em relação ao direcionamento das estratégias da

área de recursos humanos, que ainda seria muito mais voltado para si do que para as

necessidades da organização. Os depoimentos dos entrevistados quanto a este tema são

reveladores pelo que trazem de contraditórios. Enquanto que para alguns é necessário que a

área de recursos humanos esteja cada vez mais disponível para que o negócio participe do

desenho das estratégias, para outros o espaço para contribuições que alterem o que foi

estabelecido deve ser limitado.

Outro ponto abordado junto aos entrevistados está relacionado à mudança do papel da área de

recursos humanos, historicamente associada apenas a tarefas transacionais, e agora enfocando

cada vez mais em temas estratégicos. Os entrevistados foram questionados sobre as

consequências para a organização da utilização do modelo proposto pelo americano Dave

Ulrich (1997), já que este é justamente um dos principais objetivos almejados pelo mesmo.

O modelo proposto pelo autor americano está presente em todas as organizações nas quais

trabalham os entrevistados e parece estar contribuindo para uma melhor utilização dos

recursos pela área de recursos humanos.

33

Acho que esse modelo é um modelo que se prova mais eficiente pra que a

empresa atinja seus objetivos, consiga ser mais lucrativa e consiga por sua

vez também crescer e com isso gerar mais renda, riqueza, empregos e tudo

mais. [...] eu vou alocar recurso onde é mais eficiente, onde eu vou entregar

mais valor. (E3)

É parte integrante do novo modelo uma maior clareza quanto ao papel das lideranças das

áreas no desenvolvimento da equipe. Portanto, cabe ao business partner assessorar o gestor

neste processo, porém é na liderança da área que reside a responsabilidade pela equipe. Pelo

comentário dos entrevistados podemos perceber que esta transição não estaria acontecendo

sem alguns percalços.

Eu trabalhei num RH mais assistencialista [...] eu fui com frequência saber

a história de vida, saber quem estava fazendo faculdade [...] muitas vezes eu

interferia em áreas que depois não eram sustentadas pelo gestor. [...] eu ia

fazer todo um trabalho de desenvolvimento com o funcionário e depois ele

olhava para o chefe e falava assim: “Vem cá, vocês trabalham na mesma

empresa?”. (E4)

A gente ainda precisa trabalhar muito a questão da responsabilidade dos

lideres da companhia sobre esse tema. Ainda fica muito dentro de RH, dos

BPs ou da estrutura de RH [...] eu acho que os nossos lideres ainda esperam

isso da gente. (E8)

Não seriam apenas as lideranças estariam sendo afetadas pela mudança, mas também os

funcionários, que passam a ser corresponsáveis pelo seu desenvolvimento.

A gente cada vez mais tenta fortalecer o papel e a responsabilidade do

gestor pelo desenvolvimento dele e do colaborador [...] ele (gestor) precisa

dar as diretrizes pra conseguir fazer com que o colaborador desenvolva,

porque grande parte também desse papel é de responsabilidade do

colaborador [...] (E6).

A importância da clareza de papéis pode ser percebida inclusive quando o business partner

(BP) opta por simplesmente atender o cliente, em lugar de atuar como representante de

recursos humanos.

Eu acho que [...] o modelo de business partner [...] que é esse parceiro vai

para a área, ele não pode assumir um papel que não seja representante de

RH na área [...] que desafia que traz os problemas, que propõe a solução e

que vai trabalhar no desenvolvimento das pessoas [...] (E2).

34

O número de clientes internos atendidos pelos business partners parece ter relação direta com

o desempenho do mesmo, especialmente em relação a um de seus papéis: representante

(defensor, advogado) dos funcionários.

Na empresa que eu vinha antes [...] era tão enxuto que você perdia isso.

Você ficava muito focado na estratégia, você perdia aquele papel de

defensor do funcionário. [...] Lá na empresa anterior eu cuidava de 8.000

pessoas aqui eu cuido de 150. [...] o business partner, ele acaba ficando tão

longe, ele fica tão perto do negócio, mas fica longe do funcionário. [...]

Então eu acho que para criar esse programa de Business Partner você tem

que continuar tendo ali uma estrutura que consiga atender o seu

funcionário, que consiga enxergar essas coisas além da estratégia. (E5)

A gente precisa sim se preocupar com pessoas, a gente tem que ser um

advogado, vamos dizer assim, dos nossos colaboradores [...] então, assim eu

acho que essa preocupação genuína com pessoas continua existindo sim, e

ainda que a gente saiba que a gente tem que defender o negócio, a gente vai

defender o negócio até o ponto em que você não tá passando por cima de

outras pessoas. (E6)

Pelos comentários dos entrevistados podemos perceber que a transição da área de recursos

humanos para um novo modelo de atuação estaria acontecendo com alguns impactos para a

organização.

As lideranças das áreas passam a ser mais exigidas no que diz respeito à gestão de suas

equipes, responsabilidade essa que estaria associada estritamente à área de recursos humanos.

Mesmo com a presença da figura do business partner para auxiliá-lo nesta transição, parece

que o processo ainda estaria em andamento, em razão de um aparente despreparo das

lideranças para tal desafio. Para além das lideranças, a mudança teria impacto também sobre

os funcionários, na medida em que estes são exigidos a assumir um papel de maior

protagonismo no seu próprio desenvolvimento, em lugar de esperar que outros (lideranças ou

mesmo recursos humanos) assumam esta responsabilidade.

O alinhamento entre profissionais de recursos humanos de uma mesma organização também

apresenta áreas de oportunidade relacionadas à comunicação entre os subsistemas,

especialmente no que diz respeito ao processo de funcionamento da área de recursos

humanos.

Me parece que a conexão ainda entre essas áreas de RH ainda não estão

funcionando a plena carga. [...] (E7)

35

E o que a gente tem feito [...] É trabalhar nos nossos processos [...] é

garantir que os nossos processos estejam documentados. [...] Aí sai uma

pessoa e ela leva aquele conhecimento [...] há um grande foco para que a

gente não fique sempre retrabalhando, sempre começando do zero. (E4)

Nesse modelo, onde você tem torre (especialistas), business partner e centros

de serviço, que fazem as operações operacionais. Talvez as relações entre

esses três atores, ela é conflituosa. Garantir que essas áreas de RH atuem

junto como um RH. Porque aí acaba ficando aquela coisa… alguém te

pergunta: “Não, é com o fulano, eu só cuido dessa parte”. Mas do ponto de

vista dos funcionários, tudo é RH. Nunca vão fazer essa diferenciação. (E5)

Adicionalmente podemos notar que a ausência de um processo previamente definindo quanto

à realização das atividades acaba por gerar inconsistência no mesmo, o que naturalmente irá

impactar o serviço prestado aos clientes internos.

Os entrevistados também foram questionados sobre os temas em que a área de recursos

humanos ainda precisa evoluir e as respostas foram as mais variadas, com alguns pontos em

comum. Nota-se neste tópico um resgate de aspectos já comentados anteriormente pelos

entrevistados, o que acreditamos servir como reforço das percepções dos mesmos.

Pode-se perceber a existência de uma área de oportunidade no estabelecimento da parceria

entre a área de recursos humanos e seus clientes internos, como também nos investimentos

feitos na própria área, especialmente em sistemas informatizados.

Eu vejo o RH antigo, muito esse RH de falar “não, não, não” e de passar no

RH que demite [...] Acho que falta essa questão de sentar lado a lado com o

business, entender a necessidade e ajudar o business a prosperar. [...] outro

grande que eu vejo é a questão de sistema de informação. (E1)

Nas empresas que adotaram sistemas informatizados para a realização de atividades que antes

eram desempenhadas por pessoas, não estaria acontecendo sem impactos para os clientes

atendidos, talvez em razão de um traço cultural do país em questão (Brasil).

Esse modelo de sistema global que a gente trouxe para a (nome da

empresa), desde o ano retrasado, ele está muito na linha de auto serviço, e é

um desafio importantíssimo que a gente tem enquanto RH é a adoção desse

auto modelo de serviço, porque, de verdade, uma coisa que é essa questão

de não ter contato pessoal. (E2)

36

Outro aspecto identificado na pesquisa é que a área de recursos humanos parece ainda

precisar evoluir quanto ao que se propõe e ao que de fato entrega, assim como na utilização de

uma metodologia consistente na definição de suas estratégias e acompanhamento das mesmas.

É uma área que pensa bastante, gosta de discutir, levantar ideias [...] Só

que na hora de colocar isso no papel [...]. Existe uma dificuldade muito

grande [...]. Eu acho que o RH ainda falta essa estrutura, falta essa

metodologia de trabalho. As coisas ainda são muito baseadas na “eu acho

que deveria fazer assim”. (E3)

E a gente, algumas vezes, se viu rediscutindo algumas coisas. “Gente, mas

lembra”? Lá em 2010, lá em 2011, a gente já discutiu isso. Porque a gente

está discutindo isso mesmo agora… mudou alguma coisa [...] Então, essa

consistência de processo documentado [...]. (E4)

Talvez uma das nossas fraquezas seja a nossa incapacidade de mostrar

indicadores, de conseguir vender as nossas ações, e isso num ponto de vista

mais técnico, que são os indicadores. (E5)

Falando sobre desafios, o volume de trabalho estaria prejudicando a execução da estratégia

definida pela área de recursos humanos.

A gente ainda está brigando muito com volume de trabalho. E aí, a gente, às

vezes, fica se perguntando o que vem primeiro?[...] “Isso aqui está no meu

planejamento estratégico, isso está? não está? então, pode esperar”. [...] A

gente não consegue fazer o nosso planejamento estratégico alavancar e a

gente conseguir separar o que sim e o que não. (E4)

Ao ser lembrado que o mesmo havia dito que sua percepção era de adequação em relação ao

dimensionamento da área, o mesmo aponta para outra raiz para o problema: no fato do gestor

de recursos humanos trazer para si os temas que deveriam estar sob a responsabilidade de

outros profissionais, que não o executariam por falta de qualificação adequada.

Então, é interessante isso, eu acho que ele é um time adequado em termos de

volume, mas eu acho que pela capacitação e pelo tanto que a gente

consegue delegar para o time, para o quanto que a gente às vezes está

envolvida em assuntos que sempre tem que ter a gestão junto… eu te diria, a

gente sente uma sobrecarga… e eu vou te falar, principalmente do gerente.

(E4)

Um dos entrevistados comenta sobre a dificuldade no alinhamento entre os programas

desenvolvidos pelos profissionais de recursos humanos que estão na matriz (fora do país) e as

necessidades locais, muitas vezes não totalmente atendidas pelas ações em nível global.

37

Existe uma definição global e essa definição global muitas vezes não pode

ser mudada, mas a gente tem uma necessidade aqui de um cliente que tem

que ser diferente, então como é que a gente adapta? O centro de expertise,

ele tem o papel dele de falar “não eu sou o guardião da metodologia e da

política global e eu não posso deixar as coisas serem alteradas, o meu papel

é esse”, mas ao mesmo tempo o papel do BP é atender a necessidade do

cliente, então como é que a gente faz, como é que a gente chega na melhor

solução possível?(E6)

Podemos perceber que o estabelecimento de parcerias com os clientes internos ainda persiste

como área de oportunidade em algumas organizações, aparentemente em razão de recursos

humanos não atender de forma satisfatória as requisições do negócio, porém esta realidade

não foi percebida em todas as empresas pesquisadas.

A ausência de uma metodologia consistente para as ações propostas parece ser uma constante,

na medida em que se reflete em contextos variados das organizações pesquisadas. Percebemos

também que a área de recursos humanos parece ainda carecer de profissionais melhor

qualificados nos níveis mais baixos (analistas), acabando por impactar a rotina dos

profissionais em nível hierárquico mais alto, já que estes acabam por ter que investir seu

tempo na realização das mesmas e assim deixam de realizar outras atividades,

presumivelmente mais estratégicas para a organização.

Os entrevistados foram questionados sobre o relacionamento com as outras áreas (financeiro,

comercial, jurídico etc.) e a percepção é que haveria ainda um caminho a ser percorrido,

inclusive na valorização do trabalho sob o ponto de vista da própria área de recursos

humanos, que ainda não estaria de fato exercendo todo o seu potencial de serviço ao negócio.

As pessoas veem o RH como a área que vai te avaliar, que vai te melhorar

que vai te piorar. E existe uma rejeição com relação ao RH, o RH precisa

melhorar muito para realmente passar a ser confiável para o negócio. [...]

você tem que entender genuinamente dos problemas das pessoas. (E1)

O processo de “credibilização” que a gente sofreu com a empresa como um

todo, ele está começando a acontecer agora [...]. (E4)

Sobre a aparente dificuldade no estabelecimento da parceria com a área financeira, o

entrevistado comenta que esta poderia ser advinda de uma baixa credibilidade quanto à

competência da área de recursos humanos.

Para eles (finanças), está sendo mais difícil eles acreditarem nos nossos

números, acreditarem na aquilo que a gente traz para eles. E aí, rola uma

38

coisa dos tapas, eu digo assim: “Eu estou te falando, é assim, vamos lá, eu

vou te mostrar e tudo mais”. Mas eu acho que tem evoluído. Nesse último

ano, eu senti bastante evolução. (E4)

Esta mesma dificuldade não seria enfrentada com outras áreas da organização.

E outra área que a gente também interage pela razão da função de RH, é a

área de jurídica [...] ano passado, pela contratação de um advogado que

tem sido uma bênção [...] ele trabalha numa parceria muito grande, uma

interação muito boa [...] (E4).

Podemos perceber que a relação com os clientes internos de outras áreas da organização ainda

é um desafio. Apesar de ter sido possível a identificação de um caso no qual a área cliente

parece estar satisfeita com o nível de serviço prestado pela área de recursos humanos, os

comentários do entrevistado indicam que este nível de satisfação poderia estar relacionado ao

perfil do profissional. De forma geral, os dados revelam que ainda há um caminho a ser

percorrido no que diz respeito ao atendimento das demandas da organização pela área de

recursos humanos.

4.3 Estrutura e dimensionamento da área de recursos humanos

Ao analisar a estrutura da área de recursos humanos nas empresas pesquisadas, foi possível

notar, em cada uma delas, a presença do papel de business partner, dos centros de excelência

e serviços de recursos humanos. Em outras palavras, o modelo proposto por Ulrich et al.

(2008) foi implementado em todas as organizações pesquisadas.

Outro detalhe interessante é a presença de um modelo regional de atuação. Ou seja, o

profissional não é responsável apenas pelo país em que se encontra, mas também por outras

regiões.

Hoje na (nome da empresa) a gente tem um diretor de RH, tem uma gerente

[...] que está ligada no RH que cuida da frota, estrutura, EHS (Saúde,

Segurança do Trabalho e Patrimonial). [...] e a gente tem outra gerente que

ela é business partner também, mas ela tem um chapéu de DO

(Desenvolvimento Organizacional) regional. (E1)

O diretor de RH que responde [...] para o presidente, mas tem também tem

[...] essa área internacional onde estão inseridos esses países [...] China,

Rússia [...] (E2).

39

Você tem os RH de negócios que são os business partners [...] que atendem

os grandes restos das divisões e você tem também as áreas de

especialidades, têm remunerações e benefícios, talents managers [...] eles

tem a área de serviços de RH, que acaba abrangendo sistema, folha de

pagamento, serviços. (E3)

Os entrevistados foram questionados quanto ao dimensionamento da área de recursos

humanos. Em outras palavras, se a empresa possui o número de profissionais de recursos

humanos em nível adequado e se a distribuição dos mesmos entre os três pilares (business

partner, especialistas e serviços de recursos humanos) está alinhada às demandas da

organização.

Para alguns entrevistados, o maior problema não estaria na redução do número de

profissionais, mas na correta distribuição dos mesmos entre os pilares.

Não [...] quando em 2008 que eu assumi a gerencia só para folha e

benefícios eu tinha oito profissionais, para poder fazer folha e benefícios,

hoje se eu te falar só folha e benefícios eu tenho um coordenador e dois

analistas [...] eu entendo que áreas de suporte, elas vêm sofrendo uma

redução drástica. (E2).

Eu acho que sim, no número total, mas se eu pudesse mudar a locação,

vamos falar assim, mudaria a locação. Acho que tem oportunidade pra

alocar melhor [...] Precisa ter 20 pessoas fechando a folha? Não, eu prefiro

ter 10 e ter outras 10 fazendo projeto. [...] se eu pudesse aumentar um

pouco, eu teria um pouco mais de foco nas áreas de especialidade.

Além da má distribuição entre os pilares, outro fator que estaria impactando o nível de serviço

seria a baixa disponibilidade de profissionais qualificados na área de recursos humanos.

Às vezes eu preciso desenvolver internamente, porque eu vejo que eu tento

buscar alguma coisa no mercado e eu não tenho esse perfil que a gente está

tentando trazer com esse aspecto muito mais de consultoria. (E7)

A utilização de sistemas informatizados teria papel fundamental na diminuição dos pedidos

relacionados a tarefas meramente operacionais, liberando tempo dos profissionais para

realização de outras atividades.

O que a gente ainda está tentando [...] criar processos mais independentes e

processos muito mais em autogestão, que o próprio colaborador consegue

fazer [...]. Você entra no portal, você consegue fazer a movimentação, você

consegue aplicar, você consegue sacar o dinheiro. Para tentar otimizar e ter

40

as pessoas muito mais focadas em tentar atender demandas mais

estratégicas e não tanto operacionais. (E7)

As declarações acima indicam problemas a serem enfrentados pela área de recursos humanos

no dimensionamento de sua estrutura para atendimento aos clientes internos. A pressão por

controle de custos, citada por um dos entrevistados anteriormente nesta pesquisa, pode estar

afetando o nível de serviço prestado pela área. Os investimentos em tecnologia (sistemas

informatizados) poderiam contribuir para a melhoria no atendimento, porém a limitação nos

recursos financeiros pode estar impactando a adoção dos mesmos.

A baixa qualificação dos profissionais de recursos humanos também estaria impedindo que

profissionais fossem contratados e, consequentemente, impactando o nível de serviço prestado

aos clientes, na medida em que um número menor de profissionais estaria disponível para

realizar as atividades requeridas pelos clientes internos, gerando atraso na entrega das

soluções.

Os entrevistados foram questionados sobre percepção que tem sobre si mesmos quanto a estar

preparados para exercer suas funções e as respostas foram praticamente unânimes: em sua

maioria, os mesmos se percebem capacitadas para realizar seu trabalho, como também

comentaram sobre as experiências que contribuíram para que este resultado fosse alcançado.

Acho que por eu já ter passado por três empresas e essa é a minha quarta,

eu já vi alguns outros cenários. [...] Tanto de problemas, de já ter me dado

varias vezes mal no passado, você vai aprendendo. (E1)

Sim, me sinto. E eu acho que não porque eu tenha todas as competências,

mas que a gente tem muita alternativa de onde buscar. Então, se eu não

tenho, a outra tem e aí você busca auxílio. (E4)

Eu acredito que os conhecimentos importantes sobre as nossas

especialidades, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento,

toda essa parte processual, de legislação, eu tenho esse conhecimento. [...]

(E5)

Tenho uma experiência bastante forte em remuneração e acho que meu

perfil também é um perfil que contribui muito pra uma posição de BP é um

perfil de entender efetivamente a demanda, ver a melhor forma de atuar.

(E6)

Para um dos entrevistados, a carência do profissional de recursos humanos ainda estaria

ligada aos resultados efetivos de suas ações.

41

Eu acho que o RH está sendo cada vez mais desafiado, acho que pra ser

menos paternalista no sentido de ter esse aspecto social, mas muito mais de

como a gente pensar coisas que efetivamente tragam um resultado pra

corporação. [...] Então vejo que ainda sinto dificuldades em como estar

mais bem preparado pra vender isso melhor pros negócios. (E6)

No tópico anterior pudemos perceber que, em sua maioria, os profissionais que atuam como

business partner se consideram qualificados para exercer a função.

Quando questionados especificamente sobre a percepção do nível de capacitação dos

profissionais de recursos humanos como um todo, as repostas variaram, trazendo inclusive

alguns comentários sobre as diferenças de qualificação existentes entre países.

A formação ela tem melhorado cada vez mais, gente com boa qualificação

indo pro RH, teve uma época que o RH [...] não tinha o mesmo nível de

qualificação. [...] Mas acho que existe alguma coisa pra fechar, o próprio

Brasil ainda em termos de formação em RH, ainda está começando agora a

ter boas universidades no sentido. (E3)

A compreensão da visão estratégia da área de recursos humanos parece ainda não estar

alcançando os profissionais como um todo.

Essa capacidade de visão estratégica, de como que cada uma dessas nossas

ações de RH pode impactar em longo prazo a organização, isso que é

fundamental, isso precisa ser construído (E5).

A comunicação das ações de recursos humanos para a organização parece também estar

aquém do ideal, especialmente no que diz respeito aos programas de desenvolvimento e

benefícios oferecidos.

Acho que o RH nunca foi expert em como comunicam as coisas [...] o

próprio negocio não valoriza ou não percebe efetivamente o grande

trabalho que foi feito pra gerar um novo beneficio ou um novo programa de

desenvolvimento (E7).

Em linhas gerais, há uma percepção de que haveria um bom nível de qualificação dos

profissionais que atuam na área de recursos humanos, o que não impede que existam

competências ainda a serem desenvolvidas. Vale ressaltar que esta avaliação foi feita pelos

próprios entrevistados e que seria adequado realizá-la com outros públicos, como seus

superiores e os clientes internos.

42

Quando questionados se os mesmos percebiam alguma diferença entre os investimentos que a

área de recursos humanos realiza no desenvolvimento de seus profissionais e o que é feito nas

outras áreas da organização, dois dos oito profissionais entrevistados percebem alguma

diferença. Para estes, a diferença não aconteceria pelo fato da mesma (recursos humanos) não

ser uma área fim (como a área de vendas, por exemplo), já que finanças e tecnologia da

informação, também áreas de apoio, realizam investimentos em seus profissionais. O motivo

estaria mais associado a um dado histórico.

O RH trabalha muito pra organização e às vezes tem um filtro muito grande

pra si próprio. [...]. Número de assignment (profissionais que realizam

experiência internacional) [...] que você tem de pessoas de RH é muito

menor do que qualquer outra área. Pode comparar com finanças, pode

comparar com TI, pode comparar com outras áreas. (E3)

Não existe orçamento para RH. [...] se você for pensar no pessoal de

marketing, o pessoal da área de vendas, você tem um investimento pesado.

[...] Do ponto de vista de RH, é bem menor. Até uma área de finanças

recebe investimentos muito maiores em desenvolvimento do que o RH em si.

(E5)

Pelo fato dos outros seis entrevistados não perceberem esta diferença, poderíamos inferir que

isto estaria muito mais ligado à organização em si (ou mais exatamente à estratégia da área de

recursos humanos da mesma) do que propriamente à área como um todo.

Quando questionados sobre o retorno do investimento feito nos profissionais, a resposta mais

comum é que o mesmo tem trazido contribuições, porém a grande dificuldade persiste na

mensuração do mesmo.

Porque aí o funcionário, em geral, pede investimento, mais investimento [...]

agora, o que você devolve para a organização? Daquele investimento feito,

o que você está devolvendo? (E4).

Outra percepção diz respeito ao foco desse investimento, já que alguns temas importantes

para a compreensão do negócio não estariam fazendo parte dessa formação.

Acho que o que RH precisa é de uma profissionalização para o business,

para o negócio. O RH precisa entender de balanço [...] precisa saber como

se fecha uma operação. Tem que entender de administração. (E1)

Conforme comentado anteriormente, é possível que as diferentes percepções quanto ao tema

estejam mais associadas à organização em si do que propriamente à área como de recursos

43

humanos como um todo. Vale destacar que a realização dos investimentos nos profissionais

deve levar em consideração a necessidades dos mesmos e da organização, conforme citado

por um dos entrevistados, que percebe que os investimentos não estariam sendo feitos naquilo

que seria de fato relevante para o exercício da função. A ausência de uma metodologia para

mensuração do retorno do investimento feito é uma das questões que merece destaque,

especialmente pela exigência nas organizações atuais quanto à utilização de indicadores que

demonstrem a eficácia na utilização dos recursos destinados às áreas.

4.4 O papel desempenhado pelo business partner

A busca por uma atuação mais estratégica pela área de recursos humanos tem no business

partner um de seus principais promotores, na medida em que este se relaciona diretamente

com as lideranças das áreas e tem a responsabilidade de auxiliar na conexão entre a estratégia

de recursos humanos e as necessidades do negócio.

Pelos comentários dos entrevistados que exercem esse papel, podemos perceber que ainda há

um caminho a ser percorrido, já que as atividades mais operacionais de recursos humanos

continuam a ser trazidas para o mesmo.

Infelizmente a gente ainda tem muita demanda operacional [...]

principalmente os gestores, e não adianta: o RH pra eles é o BP, então

muita coisa acaba batendo aqui no BP e ai é difícil muitas vezes dar conta

de tudo [...] (E6).

Está muito claro para eles (clientes internos), hoje, qual é o meu papel.

Muito claro. Só que eu acho que na ânsia de conseguir uma solução, eles

continuam trazendo problema para mim. (E8)

Olha gestor, nesse caso o fulano vai poder te ajudar melhor do que eu, ele

tem mais conhecimento, ele com certeza faz melhor o caminho das pedras

[...] (E6).

Um dos entrevistados relata o momento atual de sua organização, com saída de profissionais e

desequilíbrio entre vida pessoal e trabalho, apontando para a necessidade de uma melhor

definição dos temas prioritários.

A gente tem de verdade um aumento de turnover (relação entre o número de

profissionais contratados e os que deixaram a empresa) [...] a questão do

equilíbrio tem sido também um desafio, como crescer dentro de um cenário

desse, consegue ter equilíbrio entre trabalho e a vida pessoal (E2).

44

Num primeiro intervalo que você tem você solta os e-mails que você

produziu na noite anterior ou em algum momento que você não teve tempo

de soltar. Até porque sempre tem aquela preocupação: “Não solta e-mail à

noite. Não fica soltando e-mail de noite, porque passa uma impressão muito

ruim para o funcionário” etc. (E4).

Pelo que foi descrito acima, podemos perceber que os profissionais que atuam como business

partner ainda não conseguiram alcançar de forma plena o status de parceiro de negócios das

lideranças internas.

Algumas das razões possíveis para este desvio de função são citadas acima, como a busca por

respostas mais rápidas, o que poderia indicar falhas em outros subsistemas de recursos

humanos, estes sim responsáveis pela solução de alguns dos questionamentos dos clientes. O

volume de trabalho também é apontado como possível impedidor de um maior foco do

business partner em temas mais estratégicos, o que sugere a necessidade de uma reavaliação

no dimensionamento da área de recursos humanos em relação às necessidades trazidas pelas

áreas de negócio.

Para um dos entrevistados, o principal problema não estaria na falta de clareza por parte dos

clientes internos quanto aos novos papéis dos profissionais de recursos humanos, mas sim

relacionado a uma questão atitudinal das lideranças das áreas, cabendo ao business partner

orientar seus clientes internos e direcionar a demanda para o profissional de recursos humanos

responsável por atendê-la.

Poderíamos dizer que os desafios acima são típicos de um processo de mudança, porém é

importante ressaltar que os mesmos precisam ser tratados com a devida importância, sob o

risco de impactar a implantação do modelo de funcionamento proposto pela área de recursos

humanos.

45

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Esta pesquisa teve como objetivo analisar os modelos de gestão de recursos humanos

presentes em empresas do setor químico-farmacêutico, as estratégia de negócios e de recursos

humanos, assim como os papéis desempenhados pela área de RH.

Com relação ao processo de definição da estratégia organizacional, os entrevistados

afirmaram acreditar que seja definido de forma clara, sempre partindo das premissas globais e

depois sendo levado para os outros países em que está presente. Foi possível notar a

existência de um processo de comunicação da estratégia para a organização, porém os

entrevistados percebem que o nível de conhecimento desta varia de acordo com a

proximidade do negócio. Em outras palavras, apesar dos esforços (da área de comunicação,

das lideranças, de recursos humanos etc.) para que a mensagem chegue a todos, apenas os

profissionais que mantém contato direto com as lideranças dos negócios conseguem ter um

conhecimento mais profundo da mesma.

Das organizações pesquisadas, aquelas onde se acredita ter sido alcançado um maior grau de

conhecimento da estratégia pelos funcionários são as que fazem uso de alguma ferramenta

para definição e acompanhamento de indicadores, como o Balanced Scorecard, o que indica

um possível caminho para facilitar esse processo. Essa ferramenta (Balanced Scorecard)

também seria utilizada na definição e acompanhamento de indicadores, o que aparenta

minimizar a percepção de uma “caixa preta” (COLLINS e CLARK, 2003) na avaliação da

relação entre práticas de recursos humanos e desempenho organizacional. Vale ressaltar que,

nas organizações onde está presente o Balanced Scorecard, o mesmo também tem sido

utilizado para o acompanhamento dos resultados dos investimentos feitos pela área de

recursos humanos, tema que também tem recebido grande atenção nas organizações.

Quanto ao papel estratégico da área de recursos humanos, a percepção dos entrevistados foi

diversa. Para alguns profissionais, a área já teria alcançado esse status (especialmente

naquelas que fazem uso do Balanced Scorecard), enquanto para outros o processo ainda

estaria em andamento. O papel estratégico almejado pela área de recursos humanos parece ter

no business partner outro fator crítico de sucesso, na medida em que este tem a

responsabilidade de assessorar os gestores na compreensão e aplicação das estratégias

desenvolvidas por RH. Por outro lado, um dos riscos identificados diz respeito ao próprio

business partner, especialmente quando este busca simplesmente atender as demandas

46

lideranças de outras áreas sem realizar uma análise crítica e isenta do que está sendo

solicitado. Isto faria do mesmo um mero “tirador de pedidos”. Vale ressaltar que o modelo

proposto por Ulrich (1997) considera a existência de uma diferenciação entre os profissionais

que executam tarefas operacionais daqueles que desempenham funções estratégicas, o que foi

confirmado pelos entrevistados e que poderia levar ao prejuízo na compreensão da estratégia

de recursos humanos adotada nas organizações.

Entre os temas que têm sido considerados prioritários pela área de recursos humanos estão

atração, retenção e desenvolvimento de profissionais. Quanto ao desenvolvimento e

acompanhamento dos funcionários de sua equipe, há que se destacar o papel que as lideranças

das áreas passam a desempenhar no modelo proposto por Ulrich (1997) e que, historicamente,

sempre ficou sob a responsabilidade da área de recursos humanos, transição que não parece

estar acontecendo de forma natural e bem sucedida nas organizações pesquisadas. Muitos

temas continuam a ser trazidos à área de recursos humanos, quando, no novo modelo,

estariam sob a responsabilidade dos gestores, como gestão da equipe, desenvolvimento de

sucessores etc. Cabe à área de recursos humanos desenvolver as ferramentas para apoiar o

gestor nestes temas, porém a responsabilidade por fazê-lo na pratica seria das lideranças, que

aparentam ainda não tê-lo compreendido de forma clara. Para os entrevistados, a percepção é

que as lideranças das áreas não conseguem ser bem sucedidas em razão de seu despreparo

para desenvolver pessoas, ressaltando a necessidade de desenvolvimento dos mesmos, que

muitas vezes assumem a posição sem preparo adequado para tal, conforme comentado pelos

entrevistados.

Em geral, os entrevistados acreditam não haver particularidades no mercado químico-

farmacêutico. Apenas um entrevistado comentou que na organização em que trabalha ainda

percebe a área de recursos humanos como aquela que detém o controle das iniciativas e

programas a serem adotados quanto à gestão de pessoas, sem que necessariamente o negócio

fosse consultado ou envolvido no mesmo, prática essa inclusive considerada adequada por

alguns dos entrevistados. Portanto, cabe ressaltar um possível desalinhamento entre o que

seria considerado como necessário pelo negócio e o que estaria sendo desenvolvido pela área

de recursos humanos.

Ao analisar o desenho da área de recursos humanos, foi possível perceber o alto nível de

penetração do modelo proposto por Ulrich (1997) nas organizações pesquisadas, onde temos a

figura do business partner de recursos humanos sendo assessorado pelos especialistas

47

(remuneração e benefícios, treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção etc.) e

pela área de Serviços de recursos humanos, responsável pelas atividades transacionais

(pagamento de salários, férias, controle de ponto dos funcionários etc.). O modelo propõe

papéis claros para todos os atores envolvidos, porém foi possível perceber que isto ainda não

acontece na totalidade das empresas pesquisadas. Na maioria das organizações, os

entrevistados que exercem o papel de business partner relataram que atividades operacionais

ainda fazem parte de suas rotinas, ao contrário do que prega o modelo. Para os entrevistados,

os motivos para esse aparente descompasso seriam: necessidade de melhor distribuição dos

recursos na área de recursos humanos, investimento na aquisição de sistemas informatizados

para a realização de tarefas rotineiras e posicionamento por parte do business partner frente

ao cliente. Este último ponto nos leva a identificar uma questão importante: haveria clareza

por parte do business partner sobre o seu papel ou o mesmo estaria tendo dificuldade em

posicionar-se frente ao cliente interno, sob o risco de entrar em rota da colisão com o mesmo?

Quanto à capacitação para exercer seu papel, os entrevistados se consideram preparados para

tal, destacando a experiência adquirida quando exerciam atividades em outros subsistemas, a

parceria com outros profissionais e o perfil comportamental que detém como fatores

fundamentais para o alcance deste resultado. Os mesmos também descreveram que algumas

iniciativas poderiam auxiliá-lo no exercício do seu papel, como a utilização de uma

metodologia na definição e acompanhamento de iniciativas de recursos humanos e a

existência de políticas e procedimentos consistentes com a realidade das organizações. Este

parece ser um ponto interessante, no que diz respeito ao papel da área de recursos humanos.

Para alguns dos entrevistados, a ausência de uma metodologia que justifique e dê amparo às

ações realizadas pode levar a uma percepção de ausência de conexões entre a estratégia e as

práticas, levando as áreas de negócio à percepção de que não haveria um conhecimento que

seria exclusivo da área e que, portanto, não seria necessária uma qualificação específica para

exercer esse papel, levando à conclusão de que qualquer profissional poderia atuar na mesma,

o que remete ao histórico da área (Marras, 2003).

Já em relação ao alinhamento com outras áreas da organização, foi possível identificar o

impacto das mudanças provocadas pelo novo modelo, no que diz respeito ao papel que a área

de recursos humanos passou a exercer nas organizações. Um dos entrevistados comentou

sobre um possível desconforto junto à área financeira, em razão da mesma ser a que,

historicamente, sempre fez o controle dos números da organização. Nesse sentido, podemos

perceber que a entrada do profissional de recursos humanos em decisões antes restritas a

48

outras áreas não estaria acontecendo sem alguma resistência daqueles que, historicamente,

sempre detiveram o poder de decisão sobre determinados temas (neste caso, o controle dos

números pela área financeira). O mesmo entrevistado comenta que isto não estaria

acontecendo na organização como um todo, porém não seria possível afirmar se a dificuldade

no estabelecimento de parcerias com outras áreas seria advinda simplesmente de um conflito

interno sobre os papéis de cada área ou mesmo do perfil da liderança das mesmas.

Com base no que foi apresentado acima e como considerações finais, percebe-se que o papel

estratégico almejado pela área de recursos humanos precisará de muito mais do que apenas

um novo modelo de atuação para ser bem sucedido. O desafio não estaria simplesmente no

alinhamento com o negócio, pois mesmo internamente os profissionais que compõem a área

de recursos humanos parecem ainda não ter a clareza necessária sobre os papéis a serem

desempenhados. Por outro lado, percebe-se um grande esforço dos profissionais da área de

recursos humanos em estar cada vez mais próximos de seus clientes internos, com destaque

para os business partners, sempre trabalhando para oferecer soluções e buscando a construção

de uma relação de parceria com as áreas-cliente. É importante ressaltar que todos estão sendo

impactados neste processo de mudança, com destaque para as lideranças das áreas, que

passam a exercer um novo papel frente às suas equipes.

Para futuros trabalhos, recomenda-se a realização de uma pesquisa que também aborde os

profissionais das áreas de negócio atendidas pela área de recursos humanos nas organizações,

para que seja possível melhor avaliar o impacto das ações estabelecidas e a percepção dos

mesmos. Também recomendamos a realização de pesquisas que abordem setores diversos,

para que seja possível avaliar se a realidade apresentada neste trabalho não estaria limitada às

empresas químico-farmacêuticas. Também foi possível identificar a presença da figura do

business partner de recursos humanos em todas as organizações pesquisadas, como também

alguns dos desafios enfrentados pelo mesmo, o que nos leva a sugerir que novos trabalhos

sejam realizados enfocando os impactos da criação deste novo papel para a organização como

um todo.

49

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58

APÊNDICE – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS

Aquecimento

Explicar tema, razão da entrevista (dissertação de mestrado), pedir autorização para

gravação, garantir total confidencialidade.

Para começar nossa conversa, me fale brevemente sobre você, sua formação e seu

histórico profissional até aqui.

Estratégia da organização

1. Agora falando sobre o seu trabalho atual, você acredita que sua organização tenha

uma estratégia de negócios bem definida?

2. Quem participa da formulação da estratégia da empresa?

3. Como é feita a comunicação da estratégia para os empregados da empresa?

4.

Como você descreveria o seu grau de conhecimento a respeito do negócio da sua

empresa e do ambiente externo no qual era está inserida (concorrentes, ameaças e

oportunidades)?

5. E como você avalia o conhecimento da estratégia pelos seus colegas que trabalham

na área de RH?

6.

(se a avaliação for positiva) De que forma você acredita que esse nível de

conhecimento foi alcançado?

(se a avaliação for negativa) Por que você acredita que exista essa falta de

conhecimento entre os profissionais de RH?

Estratégia de RH

7. Você considera que sua empresa possui uma estratégia de RH bem definida?

8.

Se sim, como a estratégia foi desenvolvida?

Se não, o que você acha que falta para que a organização defina uma estratégia de

RH?

9. Como são definidas as prioridades para a área de RH?

Quem tipicamente participa desse processo?

10. Como você definiria o foco das lideranças da área de RH? (voltados para os

resultados do negócio ou para atividades transacionais)

11. Você considera que exista alguma particularidade na estratégia de RH para o

mercado químico-farmacêutico em comparação com outras indústrias (algo que

seja exclusivo)?

Desenho da área de RH

12. Você acredita que a mudança para um foco mais estratégico pode estar

acontecendo à custa da diminuição da importância das pessoas no ambiente de

trabalho? Você poderia dar um exemplo?

13. Fale um pouco sobre como a área de RH está estruturada. No total, são quantas

pessoas?

14. Você poderia explicar o papel de cada uma das subáreas de RH?

15. Como você vê o alinhamento entre os processos de RH e a estratégia do negócio?

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16. Como você vê o alinhamento entre as áreas de RH?

Caso haja conflitos, onde eles são mais comuns e por quê isso acontece?

17. Fale um pouco sobre o seu trabalho? (checar o quanto ele/ela fala de atividades

estratégicas x transacionais)

18.

Você acredita que a área de RH está adequadamente dimensionada (tamanho da

equipe, recursos financeiros e capacitação) para as demandas da organização?

Por que sim ou por que não?

19.

Se não, o que você acha que falta (qualidade das pessoas, quantidade de recursos

humanos ou financeiros, processos, tecnologia etc.)?

Se sim, o que você acha que ainda pode melhorar?

Competências dos profissionais de RH

20. Você se sente capacitado a desempenhar plenamente suas funções na área de RH?

Por que sim ou por que não?

21. E como você vê os seus colegas da área de RH?

22. Olhando para a área de RH como um todo, você conseguiria definir as principais

forças? E fraquezas?

23. Você conseguiria identificar algum treinamento ou experiência anterior que tenha

tido uma contribuição importante para o exercício do seu papel atual?

24. Existe algum treinamento ou experiência que você esteja planejando realizar para

melhorar seus resultados no papel que atualmente desempenha?

25.

Como tem sido feito os investimentos em capacitação dos profissionais de RH da

sua empresa?

Têm sido diferente dos investimentos em outras áreas? Como assim?

26. Você acredita que esses investimentos têm contribuído para melhorar o

desempenho da área? De que forma?

Relação com as outras áreas

27. Como você descreveria a relação do RH com as outras áreas da empresa?

28. O RH faz uso de informações e feedbacks dados pelos clientes internos para a

definição de sua estratégia? Você poderia dar um exemplo?

Fechamento

Desses assuntos que nós conversamos, há algo que você gostaria de acrescentar?

Algo que você considere importante e que eu tenha esquecido de perguntar?

Muito obrigado pela sua participação.

Levantar dados demográficos – sexo, idade, formação, tempo de empresa, tempo

total como profissional de RH.