Redalyc.UM MODELO INFORMACIONAL PARA EMPRESAS … · quado para gerir as operações de outras...

Revista de Administração FACES Journal

ISSN: 1517-8900

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Universidade FUMEC

Brasil

Matos Dias, Rogério; Antonio Jóia, Luiz

UM MODELO INFORMACIONAL PARA EMPRESAS MULTIPLANTA

Revista de Administração FACES Journal, vol. 5, núm. 3, septiembre-diciembre, 2006, pp. 65-84

Universidade FUMEC

Minas Gerais, Brasil

Disponível em: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=194016879006

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ROGÉRIO MATOS DIAS E LUIZ ANTONIO JÓIA

FACES R. Adm. · Belo Horizonte · v. 5 · n. 3 · p. 65-84 · set./dez. 2006 65

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

UM MODELO INFORMACIONAL PARAEMPRESAS MULTIPLANTA

AN INFORMATION-BASED MODEL FOR MULTIPLANT FIRMS

Rogério Matos DiasFGV

Luiz Antonio JóiaFGV – Universidade do Estado do Rio de Janeiro

RESUMO

Este estudo objetiva conceber, testar e demonstrar a aplicabilidade de um modelo informa-cional que possibilite a gestão integrada das operações da cadeia de suprimentos parafirmas geograficamente dispersas – também denominadas empresas multiplanta. Para tan-to, foram aplicados os métodos de pesquisa de caso e pesquisa-ação em uma empresarepresentativa do setor mínero-metalúrgico em âmbito mundial, a Rio Doce Manganês S.A.,subsidiária da Cia. Vale do Rio Doce. A pesquisa pretende demonstrar que o modelo desistema informacional proposto, por meio da automatização dos processos transacionais egerenciais, é capaz de prover recursos de planejamento e controle nos níveis operacional,tático e estratégico, devido à sua capacidade de incrementar velocidade e qualidade nosprocessos de análise e decisão. Adicionalmente, pretende conduzir, após análise dos resul-tados e avaliação das contribuições à empresa estudada, a um modelo informacional ade-quado para gerir as operações de outras empresas de mineração e metalurgia com caracte-rísticas semelhantes.

ABSTRACT

This paper aims to develop, apply and test an information-based model that enables tointegrate the management of supply chain operations within companies geographicallydispersed – also called as multiplant firms. In order to accomplish this, both case study andaction research methods are used within a representative mineral-metallurgical world-class firm - Rio Doce Manganês S.A., a subsidiary of Cia. Vale do Rio Doce. The researchalso intends to prove that the proposed information-based is able to provide planning andcontrol features both in the operation, tactics and strategic level of the firm due to itscapability of increasing the speed and quality associated with the analysis and decisionprocesses. Besides, the article intends – after analyzing the outcomes of the model andassessing the contributions accrued from it to the company under analysis – to convey toa general model that might be applied in other firms with similar characteristics.


FACES R. Adm. · Belo Horizonte · v. 5 · n. 3 · p. 65-84 · set./dez. 200666

PALAVRAS-CHAVE

Empresas multiplantas; Sistemas integrados de informação; Cadeia de suprimentos; Plane-jamento e controle da produção; Rio Doce Manganês.

KEYWORDS

Multiplant firms; Integrated information systems; Supply chain; Production planning andcontrol; Rio Doce Manganês.

INTRODUÇÃO

O Brasil e outros países territorialmente ex-tensos, por efeito de crescimento não planejadoe dos processos de fusão e aquisição, possuemdiversas firmas multiplanta – empresas que têmsua capacidade produtiva pulverizada em diver-sas localizações geográficas. Utilizar, de maneiraefetiva, as capacidades de produção e os esto-ques para atender à demanda dos clientes é umexercício complexo nessas empresas, onde, alémda dispersão de seu mercado demandante, é co-mum haver disponibilidade de matérias-primas emdiversas opções de fornecimento, num extensomercado comprador. Clientes, fornecedores eunidades fabris compõem uma malha logísticasofisticada, com elevado número de variáveis as-sociadas ao ambiente de interação.

Em tais empresas, segundo Brunell (1999),os processos industriais e comerciais de uma plan-ta interferem nos das outras, alterando a cadeiade valor e eliminando a percepção do efeito glo-bal. Além disso, o controle operacional é dificulta-do, pois as informações tendem a ser acumula-das em sistemas e tabelas de uso local ou perder-se em trânsito, tornando difícil sua recuperação etratamento consolidado. Mesmo quando dotadasde um sistema integrado do tipo ERP, é comumque os dados estejam disponíveis apenas em for-mato contábil, sem apresentação gerencial paraanálise e tomada de decisão. É comum que a to-mada de decisão sobre o nível de atividade das

plantas fabris e o atendimento dos clientes sejafeita com uma visão restrita.

Planejar a operação de empresas multiplantarequer abordagem simultânea de uma série devariáveis relacionadas a engenharia dos proces-sos, identificação de gargalos, previsão de demanda(forecasting), sazonalidades, variações de preçose custos financeiros. Segundo Fleury (2000, p. 35),os estudos logísticos devem ser feitos como numsistema, onde as partes são interligadas e a otimi-zação das partes não otimiza necessariamente otodo. Somente assim pode ser garantida a máxi-ma lucratividade desse tipo de empresa. Planejarde maneira mais eficaz requer meios à altura paracontrolar os movimentos planejados, sendo ne-cessário que a empresa tenha camadas de siste-mas perfeitamente integradas, que percorram asfunções de controle transacional, de gerenciamen-to tático e de gerenciamento estratégico.

É mister, assim, na visão integradora deWheatley (1996, p.102), desenvolver um modeloinformacional que atenda à gestão das operaçõesde produção, abastecimento e distribuição dessasempresas, realizando, de forma integrada, seu pla-nejamento e controle interno da cadeia de supri-mentos, e que lhes permita evoluir, num momentofuturo, para a automação das transações comer-ciais com agentes externos a essa cadeia.

Nesse caminho, este artigo dedica-se a cons-truir teoricamente e testar um modelo informa-cional adequado a essas funções. Na abordagem



empírica, utiliza-se o estudo realizado na Rio DoceManganês S.A., subsidiária da Cia. Vale do Rio Doce,empresa representativa do setor mínero-metalúr-gico internacional, onde foram efetuadas açõesconcretas que interferiram no ambiente estuda-do, ao se colocar em prática o modelo proposto.Culmina o trabalho com a análise da viabilidadedo modelo proposto, validado pelo caso estuda-do, e da possibilidade de sua generalização paraoutras empresas similares.

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A evolução do conceito de logísticaA evolução do conceito de logísticaA evolução do conceito de logísticaA evolução do conceito de logísticaA evolução do conceito de logística

A logística é uma disciplina relativamente novano campo da Administração, por décadas entendi-da isoladamente pelas atividades que a compõem,tais como planejamento e controle da produção(PCP), compras, movimentação de matérias-primas,transportes, etc. (MOTWANI et al., 1998). So-mente do meio para o final da década de 70,a logística integrada passa a ser percebida nasorganizações empresariais como um dos com-ponentes das suas estratégias (WILLIAMS etal.,1997).

Uma capacitação logística que resulte na en-trega rápida e confiável de bens e serviços, e in-corpore flexibilidade e responsividade para operarem ambientes dinâmicos, representa cada vezmais um elemento-chave na estratégia de marke-ting das firmas (FAWCETT et al., 1997). Suprimentoglobal, otimização de estoques, sincronização dosciclos, armazenagem, acondicionamento, transpor-tes multimodais e serviços de suporte são os prin-cipais componentes da função logística na atuali-dade (LEWIS; TALALAYEVSKY, 1997).

Assim, as forças do ambiente de negócios queinterferem no desenvolvimento da função logísti-ca são: redução dos ciclos de vida dos produtos,proliferação de itens substitutos, consumidorescada vez mais exigentes, processos de manufatu-ras just-in-time e integração global. Para enfrentar

tais desafios, a gestão eficiente da cadeia de su-primentos, objeto da logística, enfoca a reduçãodos tempos envolvidos em dois componentesconsecutivos: o fluxo da informação do pedidodo cliente e o fluxo físico de materiais e produtos(MASON-JONES; TOWIL, 1998). Conseqüente-mente, uma cadeia virtual e paralela emerge dofluxo físico dos produtos, foco da visão tradicionalde logística (LEWIS; TALALAYEVSKY, 1997). Logo,mover a informação e torná-la visível passou a sertão importante quanto mover o produto físico(DAWE, 1996).

O relevante papel da tecnologia de informação

Com o incremento da capacidade de proces-samento, armazenamento e comunicação de da-dos, a tecnologia da informação (TI) passa a habi-litar o redesenho dos processos de negócio (SHIN,1999), o que, por sua vez, permite novas formasde relacionamento e tem o potencial de mudar anatureza da competição (PITASSI; MACEDO-SOARES, 2001). De todas as atividades empresa-riais, a logística é a que mais se beneficiou da au-tomatização e da redução nos custos de coorde-nação, proporcionadas pelos computadores(HALEY; KRISHNAN, 1995). De fato, segundoBallou (2001), uma parcela considerável dos pro-blemas logísticos, aqueles não relacionados à cul-tura organizacional, pode ser analisada a partir detécnicas quantitativas, como, por exemplo, mode-los de otimização, análise das filas e simulações.

A logística física e o fluxo que envolve o tem-po de processamento e distribuição da informa-ção obedecem aos mesmos princípios e tendemà quase identidade, se não em natureza, pelomenos nos métodos de gestão e na lógica inter-na (WALSH; KOUMPIS, 1998). Na medida em quea cadeia de suprimentos integrada materializa-sepor meio da horizontalização dos processos denegócios que conectam as diferentes empresasindependentes, requer-se uma infra-estruturatecnológica que traga flexibilidade, tempestivida-de e coordenação à rede (JUGA, 1996). Nesse



sentido, o suporte de TI à lógica de relacionamen-tos sincronizados que envolvam uma multiplici-dade de atores no processo dinâmico de gestãoapóia-se na construção de um processo logísticofortemente ancorado numa plataforma computa-cional de padrão aberto e flexível.

Coerentemente com os desafios descritos,prevê-se que os sistemas de informação desen-volvidos para apoiar a função logística serão umdos maiores componentes da arquitetura cliente/servidor das empresas (DAWE, 1996). A visão dagestão ótima da cadeia de suprimentos remete asituações em que os sistemas de informação pos-sibilitam às organizações responderem instanta-neamente aos movimentos do consumidor final,fazendo com que a demanda derivada (WEBS-TER, 1991) seja acompanhada por um processode informação derivada.

A TI tem o potencial de proporcionar os bene-fícios acima descritos, na medida em que as ca-deias de suprimentos integradas tornam-se cadavez mais viáveis do ponto de vista tecnológico,derivado da construção de uma arquitetura com-putacional interna, adequada ao novo ambientedas empresas. Além disso, sem a devida coorde-nação dos processos de negócios, será pouco efe-tivo o esforço de conectá-las ao mundo exterior,pois não existirão sistemas internos capazes dedar sustento aos processos internos. O modelode arquitetura de TI proposto nesta pesquisa foidesenvolvido para suportar as funcionalidades dagestão logística na perspectiva interna à empresa,especialmente para as empresas multiplanta.

Dinâmica dos sistemas logísticos em empresasmultiplanta

Fleury (2000) apresenta o conceito emergentede SCM – supply chain management ou gestãoda cadeia de suprimentos – como o esforço decoordenação nos canais de distribuição por meioda integração de processos de negócios que in-terligam seus diversos participantes. O caráter sis-têmico do SCM é realçado pelo autor, que o

considera uma abordagem sistêmica de razoávelcomplexidade, a qual implica alta interação entreos participantes, exigindo a consideração simul-tânea de diversos trade-offs e indo além dasfronteiras organizacionais. Nessa abordagem, ossistemas logísticos são dinâmicos e complexos,envolvem diversos elementos que interagementre si e são influenciados por efeitos de natu-reza aleatória. A visão sistêmica implica maiorpreocupação com as interfaces e os efeitos dosacontecimentos de um setor da cadeia de supri-mentos sobre as áreas com que faz fronteira. Àcomplexidade somam-se as características de mu-tabilidade e flexibilidade de arranjo, o que demandaelevada adaptabilidade dos sistemas de gestão.

Segundo Fleury (2000), empresas multiplantapossuem mais de um local onde ocorrem ativida-des produtivas, concorrem entre si na produção de,pelo menos, um produto comum, ou complemen-tam-se mutuamente em processos integrados.Considerando-se, adicionalmente, uma verticalização,com a sobreposição de atividades de beneficiamen-to dos produtos num nível de maior complexidadee valor, produz-se maior grau de complexidade nacadeia. Quando as operações de produção e detransporte ocorrem num grande espaço geográ-fico, caracteriza-se uma malha logística com ele-vado número de pontos de suprimento e umaintrincada teia de rotas para interligar fornecedo-res, plantas industriais, armazéns, entrepostos,transbordos, distribuidores e clientes.

As diversas unidades produtivas das empre-sas multiplanta, quando produzem bens substi-tutos, disputam entre si os mesmos clientes.Deve-se selecionar, no planejamento e controlede produção, descritos em Corrêa et al. (2001),o produto a ser feito em cada uma das fábricas,os clientes que cada uma deve atender e os re-cursos de matérias-primas a serem mobilizados,para que haja sincronismo nas operações, atendi-mento regular e adequado ao mercado, nível sus-tentável de estoques ao longo da cadeia e efetivo



controle sobre as perdas provocadas por fatoresaleatórios, temporários ou sazonais.

O planejamento e controle de produção e seussistemas informacionais

Segundo Corrêa et al. (2001), o planejamen-to e controle de produção (PCP) é parte nucleardos sistemas de administração da produção, quepode ser entendida como o processo de maiorcriticidade e impacto no valor do negócio paraempresas das indústrias de transformação, espe-cialmente as do tipo multiplanta. O processo deplanejamento depende de uma visão adequadado futuro e de um sistema de previsão. As previ-sões, por sua vez, dependem de fatores adminis-tráveis ou não, capazes de ser antecipados emcenários, respeitados seus horizontes de planeja-mento. Assim, as medidas operacionais, táticas ouestratégicas são tomadas no momento atual, masobservando-se as perspectivas futuras, em hori-zontes curtos, médios e longos, respectivamente.

Para tratar adequadamente os vários horizon-tes e abranger as decisões nos níveis administrati-vos correlacionados, o processo de planejamentoe controle de produção compõe-se de um con-junto de subprocessos, interdependentes e mu-tuamente complementares. A configuração doprocesso de PCP varia conforme a indústria e aestrutura dos processos de cada empresa, poden-do ser utilizado o modelo MRP II – ManufacturingResources Planning – como núcleo dessa confi-guração (CORRÊA et al., 2001, p.157-158).

A configuração do MRP II é ilustrada pela FIG. 1,onde se observam quatro blocos de funções no pro-cesso de planejamento e controle: (i) as estratégiasde produção e vendas, que tratam de planos, previ-sões e decisões de longo prazo; (ii) o planejamentotático dos recursos, que enfoca questões de médioprazo; (iii) a operacionalização do planejamento, atra-vés da programação dos recursos e necessidadesde materiais; (iv) controle dos resultados, realizadospara horizontes de curto prazo.

Figura 1 – Sistema MRP II

Fonte: Adaptado de Corrêa et al., 2001, p. 157-158.



Esses blocos de funções têm como principaismódulos ou subprocessos, respectivamente: (i) oS&OP – Sales and operational planning, ou plane-jamento de produção e vendas; (ii) o MPS – Mas-ter production schedule, ou planejamento-mes-tre da produção; (iii) o MRP – Materials require-ments planning, ou planejamento de recursosmateriais; (iv) o SFC – Shop floor control, ou con-trole do chão-de-fábrica.

A FIG. 1 mostra, ainda, a hierarquia entre osmódulos ou funções essenciais do planejamento,relacionando em ordem decrescente o horizontede previsões e a referência de mais longo prazopara cada nível, onde um nível imediatamentesuperior é restritivo ao nível de planejamento in-ferior. Os subprocessos centrais MPS e MRP fa-zem a efetiva ligação da estratégia com a opera-ção da empresa, enfocando a gestão dos mate-riais e, através dos módulos de apoio RCCP e CRP,também a gestão das capacidades dos recursosprodutivos.

De acordo com Cook (1969), as funçõesdescritas constituem, na atualidade, o objetodos sistemas do tipo APS (Advanced plan-ning schedule), que se desenvolvem comvistas a permitir maior qualidade e velocida-de no tratamento das informações necessá-

rias aos processos de PCP. Segundo Ballou(2001, p. 439-444), existem diversos mo-delos de sistemas utilizados para a análise esuporte à decisão no ambiente de adminis-tração da produção e no desenho de redeslogísticas, dentre os quais os que utilizam sis-temas heurísticos, de simulação, de otimiza-ção e sistemas especialistas.

Dentre os sistemas APS, os que mais seadaptam à gestão da cadeia de suprimentosnuma empresa multiplanta, desde que o graude verticalização dos processos não seja mui-to elevado, são os capazes de realizar a funçãofulfillment. Shaw (2001) apresenta os elemen-tos básicos de um modelo informacional paraplanejamento que utiliza a técnica de fulfillmentnuma estrutura de MRP II, conforme FIG. 2. Afigura apresenta os módulos indispensáveis aosistema de fulfillment, MPS, CRP, MRP e SFC eo fluxo de informações entre eles. Tambémmostra sua influência sobre o fluxo físico dosmateriais. As informações básicas para a ope-ração do MPS são os dados de pedidos devenda, de estoques e as listas de componen-tes (BOMs), sendo necessário contar com umsistema para gerenciar pedidos, normalmenteum sistema ERP.



Figura 2 – Sistemas informacionais para fulfillment em uma cadeia de suprimentos

F o r n e c e d o r e sS i s t e m a d e e n t r a d a d e

p e d i d o s C R P

P l a n e j a m e n t o d e c a p a c i d a d e

M P S P l a n o m e s t r e d e p r o d u ç ã o

G e r e n c i a m e n t o d e D e m a n d a

P l a n e j a m e n t o d e C a p a c i d a d e

P l a n e j a m e n t o d e M a t e r i a i s

S u p p l y C h a i n M a n a g e m e n t

P e d i d o s

C o n t r o l e d e e s t o q u e s

B O M

P e d i d o s c o m p r o m e t i d o s

P r o g r a m a s e m i n a l d e p r o d u ç ã o

P r o g r a m a d i á r i o d e p r o d u ç ã o

M R P P l a n e j a m e n t o d e m a t e r i a i s

S F CC o n t r o l e d o

c h ã o - d e - f á b r i c a

A r m a z é n s

P r o c e s s o p r o d u t i v o

C e n t r o s d e d i s t r i b u i ç ã o

C l i e n t e s

i n s u m o s

i n s u m o s

p r o d u t o s

p r o d u t o s

L e g e n d a : F l u x o s f í s i c o s F l u x o s d e i n f o r m a ç ã o

Pla

nej

amen

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Exec

uçã

o

P l a n e j a m e n t od e P r o d u ç ã o

Fonte: adaptado de Shaw, 2001, p. 115 e 131.

A seguir detalha-se o método utilizado na pes-quisa, de modo a se poder descrever, adiante, ocaso estudado.

MÉTODO DE PESQUISA

Seguindo a conceituação de Yin (2001), a pes-quisa de caso de viés explanatório aplicada a RioDoce Manganês mostra-se uma estratégia capazde ajudar a compreender como o modelo infor-macional implantado nessa empresa pôde trazerbenefícios à sua gestão de operações, além deesclarecer o porquê do seu sucesso e das limita-ções enfrentadas. Segundo Morra & Friedlander(1999), a abordagem metodológica pode trazertambém à tona as razões dos problemas encon-trados durante sua implementação e a maneiracomo foram tratados.

De modo a atender às idéias de Yin (1994)necessárias à validação da pesquisa de caso, consi-

deraram-se, cuidadosamente, os pontos relevan-tes para tal, quais sejam: validade da construção;validade interna; validade externa e confiabilida-de, tratados adiante.

O método de estudo de caso, porém, não ésuficiente para conduzir a definição do modeloinformacional pesquisado, pois o trabalho tem tam-bém um perfil exploratório conceitual, mais pró-prio de pesquisas do tipo levantamento de cam-po ou pesquisa bibliográfica em arquivos. Assim,para o desenvolvimento do modelo informacio-nal propriamente dito, foi necessária a escolha deuma estratégia metodológica complementar, apli-cada simultaneamente à pesquisa de caso: a pes-quisa-ação, definida por Checkland (1991) comouma interação entre teoria e prática, que trazeminformações uma a outra, numa espiral infinita demútua retroalimentação.

Assim, pesquisa-ação é um método que lidacom ação, para gerar mudança em alguma co-



munidade, organização ou programa, e com pes-quisa, para aumentar o entendimento do pesqui-sador sobre o que está ocorrendo (DICK, 1999).Nesse método, o pesquisador deve sempre fazerparte do time envolvido na mudança proposta(CHECKLAND; HOLWELL, 1998) e tanto rigorquanto relevância são buscados. Segundo West &Stansfield (2001), um método que não está bemcalcado na teoria pode sempre gerar resultados

questionáveis por outros; do mesmo modo, ométodo deve ser aplicável na prática, para ser re-levante para os gestores. Por isso, foi tambémpesquisado referencial teórico relativo a essa áreade conhecimento, de modo a se poder cotejar aprática do estudo de caso e da pesquisa-ação coma teoria corrente. De forma consolidada, a pesqui-sa foi desenvolvida de acordo com a FIG. 3, expli-cada a seguir.

Figura 3 – Representação do método de pesquisa adotado

Revis„o

SCN e informacionais

Revis„o

SCN e sistemas informacionais

o teÛrico do modelo

informacional


informacional

AplicaÁ„o do modelo na

CVRD ManganÍs


CVRD ManganÍs

DescriÁ„o do caso da CVRD

ManganÍs


ManganÍs

Relato dos resultados obtidos e

dificuldades


dificuldades

Conclusı es e recomendaÁı es Conclusı es e

recomendaÁı es

IdentificaÁ„o do

Revis„o e

do modelo teÛrico

Revis„o e

do modelo teÛrico

Enriqueci mento da Enriqueci mento da teoria de sustentaÁ„o

Relato da pesquisa Relato da pesquisa

PESQUISA-AÇÂO

Revis„o

SCN e sist informacionais


informacional

Desenvolvimento teÛrico do

modelo informacional


CVRD ManganÍs


CVRD ManganÍs


ManganÍs


ManganÍs


dificuldades


dificuldades

ValidaÁ„o da pesquisa

Conclusı es e recomendaÁı es

Conclusı es e recomendaÁı es

Revis„o e

do modelo teÛrico

Revis„o e

do modelo teÛrico



ESTUDO DE CASO

IdentificaÁ„o do problema e definiÁ„o

dos objetivos

Revis„o


bibliogr� fica em Revis„o

SCN e informacionais

Revis„o



informacional


informacional


CVRD ManganÍs


CVRD ManganÍs


ManganÍs


ManganÍs


dificuldades


dificuldades

Conclusı es e recomendaÁı es Conclusı es e

recomendaÁı es

IdentificaÁ„o do

Revis„o e

do modelo teÛrico

Revis„o e

do modelo teÛrico



Revis„o

SCN e sist informacionais


informacional

Desenvolvimento teórico do modelo

informacional


CVRD ManganÍs

Aplicação do modelo na

CVRD Manganês


ManganÍs

Descrição do caso da CVRD

Manganês


dificuldades


dificuldades

Validação e pesquisa

Conclusı es e recomendaÁı es Conclusões e

recomendações

Revis„o e

do modelo teÛrico

Revisão e complemen-

tação do modelo teórico

Enriqueci mento da Enriqueci mento da teoria de sustentação


Identificação do problema e definição

dos objetivos

Revisão bibliográfica em SCN e sistemas informacionais

Fonte: os Autores

Após a identificação do problema e dosobjetivos, bem como uma revisão de toda a teo-ria necessária ao estudo, foi desenvolvido ummodelo teórico para a solução do problema eaplicação à empresa selecionada para o estudode caso. Num método de pesquisa-ação, o mo-delo teórico foi interativamente ajustado, no de-

correr da pesquisa, de acordo com o feedback daparte empírica. A partir da descrição do caso e dorelato dos resultados e problemas encontrados naaplicação, foi feito o ajuste fino do modelo.

O método utilizado traz, contudo, algumaslimitações, pela particular situação de um estudode caso único. Para minimizar o problema, esco-



lheu-se aplicar o modelo numa empresa altamen-te representativa do seu segmento, uma das trêsmaiores de sua indústria, em âmbito mundial,detentora de todas as características de uma em-presa mínero-metalúrgica multiplanta.

Alguns problemas são também reconheci-dos no método de pesquisa-ação, como descre-vem Rapoport (1970) e Susman & Evered (1978),especialmente o dilema de valor entre os papéisde consultor e de pesquisador. Essas limitaçõesforam contornadas com a aplicação rigorosa doreferencial teórico descrito na condução da pes-quisa, na aplicação à empresa alvo do estudo ena documentação sistemática de todo o processode implantação do modelo proposto, mantendo-se a qualidade conceitual.

DESCRIÇÃO DO MODELO INFORMACIONAL

Caracterização

Ainda que o modelo informacional aqui des-crito tenha sido desenvolvido num processo depesquisa-ação, visando a solucionar o proble-ma concreto da empresa Rio Doce Manganês,o objetivo não era fazê-lo de forma específica,mas de maneira a poder ser uma referência paracasos semelhantes em outras empresas multi-planta. Assim, para que o modelo possa ser de-vidamente caracterizado, é necessário definir cla-ramente que tipo de informação será tratadapelos sistemas modelados e quais as suas fun-ções e objetivos.

Desse modo, a informação a ser processadadeve ter um contexto e uma relevância ou utilida-de. No caso, o modelo estudado dedicar-se-á ainformar dados relevantes no contexto dos pro-cessos de planejamento e controle da produçãoindustrial em empresas multiplanta, da logística dosmateriais ali manuseados e da gestão da cadeiade suprimentos em que os processos se inserem.

Os sistemas (hardware e software) que sus-tentarão o modelo informacional, na prática da

organização, deverão, pelo menos, ser capazes detratar os dados nos aspectos de categorização,cálculo, correção e condensação. Com essas capa-cidades, o aspecto de contextualização será facilita-do aos planejadores e administradores daquele tipode empresa. Caberá aos usuários interpretar as res-postas e sugestões produzidas pelos sistemas ecom eles interagir, refinando as soluções até obtera melhor conclusão possível.

É preciso, primeiramente, buscar uma formade representar a realidade nesse modelo, passan-do necessariamente pela compreensão do que éum modelo e como utilizá-lo. Kosanke (2002)define que um modelo é uma representação darealidade. Quanto mais características, processose funções presentes no mundo real (produto real,fluxo de ações em uma situação real) puderemser anexados ao modelo, mais informação podemser retiradas dele.

Seguindo essa conceituação, este trabalhoobjetiva desenvolver um modelo de referência quecaracterize como deve funcionar o planejamentoe o controle das operações da cadeia de supri-mentos para empresas multiplanta, de modo aque possam realizar seus processos de gestão deoperações com a máxima eficácia possível. Por-tanto, o modelo deve ser amplo o suficiente parapoder aplicar-se a qualquer empresa que possuaas características descritas para as empresas dotipo estudado.

Processos anteriores versus processos associa-dos ao modelo proposto

Como a Rio Doce Manganês representa umasituação sintomática do que ocorre nas empresasmultiplanta brasileiras, a descrição do status ante-rior de seus processos esclarece as razões da pro-posição de um novo desenho como condição paraa implementação de um modelo informacionaladequado a suas operações. Os processosanteriores utilizados na empresa resultavam deuma organização híbrida, com a administraçãocorporativa centralizada, a gestão dos processos



operacionais descentralizada e elevado grau deautonomia entre as unidades.

Particularmente, as unidades de ferro-ligas, porterem atividades similares e se complementaremmutuamente para atender ao mercado, comparti-lhavam informações operacionais, havendo umplanejamento centralizado, que realizava basica-mente as funções de S&OP, MPS, MRP, controlede produção, estoques e expedição, delegando aprogramação diária a PCPs locais. Utilizando plani-lhas Excel e serviço de correio eletrônico, o PCPcentral enviava os planos mensais para as unida-des e recebia, para efeito de controle de sua exe-cução, os relatórios diários de movimentação deprodutos e matérias-primas. Assim, era possívelacompanhar o atendimento aos clientes, o níveldos estoques e os indicadores operacionais, den-tre os quais nível de utilização da capacidade ins-talada e índices de produtividade e rendimento.Os problemas eram tratados em cooperação en-tre os PCPs central e locais, o departamento devendas e as gerências das unidades. As unidadesde mineração eram vistas, no sistema, como for-necedoras de matérias-primas. A interação comas unidades de ferro-ligas era intermediada pelodepartamento de suprimentos.

As unidades de mineração não se relaciona-vam entre si, nem canalizavam sua comunicação

para um planejamento central. Como cada minaproduz tipos específicos de minério, a gestão dedemanda era realizada diretamente entre unida-de e departamento de vendas. Os processos deS&OP e RCCP eram intuitivos, realizados de umaforma não padronizada e uma vez por ano, à épo-ca da elaboração do orçamento anual. O ajustede demanda versus capacidade e a definição dedisponibilidade de minérios para as unidades deferro-ligas eram realizados via negociação. A pro-gramação diária era diluída nas várias áreas dasunidades e a obtenção de dados para controleera muito difícil, sendo comum a ocorrência deinformações diferentes e até contraditórias paraum mesmo fato.

O modelo informacional proposto reorganizouos processos da empresa e deu-lhe uma estruturadecisória centralizada, fazendo-a perder o aspectode um simples conglomerado de fábricas indepen-dentes, conforme FIG. 4. Nesse modelo, mostra-seque de maneira paralela e simultânea, enquantoos bens físicos deslocam-se pela cadeia de supri-mentos, o comando lógico para esse fluxo e asinformações de controle necessárias a seu rastrea-mento são determinados por uma estrutura infor-macional de apoio. Tal estrutura abrange três níveisde decisão: estratégico, tático e operacional, alémde mobilizar vários órgãos funcionais da empresa.



Figura 4 – Diagrama representativo dos processos de planejamento e controlede operações

Fonte: os Autores

O órgão coordenador dos processos é o PCPcentral, cujos processos críticos são a otimizaçãode malha logística, o planejamento de vendas eoperações e o planejamento de estoques. Suaatuação depende da demanda independenteapresentada no planejamento comercial e culmi-na na elaboração dos planos de capacidade su-portados pelas listas de materiais componentes(BOM – bill of materials) e nos programas de pro-dução, estocagem e expedição, geridos pelos PCPslocais das fábricas.

As decisões de planejamento de nível estra-tégico são compartilhadas com os organismos di-retamente envolvidos, como finanças, suprimen-tos, processo, produção e comercial, organizadosem reuniões de colegiado. Esse modelo dá for-ma mais estruturada às atividades anteriormenteexecutadas na empresa, de modo empírico e des-coordenado, pois antes não havia nem a estruturaorganizacional necessária, nem estavam bem defi-nidos os conceitos referentes a processo de análi-se de demanda, de análise de capacidade, de pla-



nejamento e de controle. No novo desenho,além da consolidação dos conceitos e estrutu-ra, também as interfaces entre os processosestão claramente definidas.

O modelo informacional desenhado paraoperacionalizar os processos gerenciais propos-tos para suporte à estratégia, ao planejamentoe ao controle de execução de operações nasempresas multiplanta contempla três camadasde aplicativos, relacionados aos três níveis deinteração ali presentes: (i) estratégico, (ii) ge-rencial e (iii) transacional.

O nível estratégico de aplicações refere-se àsfunções de gestão das relações com clientes efornecedores (CRM e SRM), previsão de deman-da e otimização de malha logística. Tais funçõessuportam a estratégia operacional da empresa,ao trazer informações correntes e futuras sobremovimentos das empresas relacionadas, deman-da de produtos, capacidade e restrições de ele-mentos da malha logística, permitindo a otimiza-ção do uso dos recursos e o dimensionamentoglobal do nível de atividade, do nível de serviço(funções ligadas a prazo e qualidade de atendi-mento dos requisitos dos clientes) e da partici-pação nos mercados-alvo.

O nível gerencial de planejamento é o próprioprocesso de fulfillment, em que se administra oatendimento da demanda colocada no curto e nomédio prazo. As aplicações devem suprir a análi-se detalhada da demanda (DRP), o planejamentode capacidade de cada planta/recurso (CPP) egerar um plano mestre de produção (MPS).

Finalmente, o nível transacional deve realizartodas as funções de base do sistema ERP (conta-bilização e controle de movimentos físicos), agre-gadas das rotinas de MRP e SFC, para permitir a

programação detalhada, dinamicamente atualiza-da com a maior freqüência desejável, e o controledas atividades das plantas, prestadores de servi-ços, incluindo transportadores, e do processo nochão-de-fábrica.

Diagramação do modelo

A FIG. 5 representa o modelo completo, comtodas as suas camadas e funções essenciais, ondese mostram tanto as inter-relações dos sistemaslógicos (módulos de aplicativos), quanto os siste-mas físicos integrados (clientes, centros de distri-buição, fornecedores, plantas industriais, arma-zéns) e o repositório de informações (banco dedados) acessível a todos os agentes.

O modelo propõe que a empresa multiplantasuperponha aplicações capazes de gerir os pro-cessos internos mais básicos de sua operação(SFC) e que suportem até o comércio eletrônicoB2B, de modo a inserir-se no contexto de elo deuma cadeia de suprimentos mais ampla que opróprio universo de transações entre unidades. Asoperações da cadeia passam a ser gerenciadascomo se o sistema fosse uma empresa integrada,onde cada planta ou elo externo fosse uma fasede um grande processo de negócios desta. Ossistemas e, por conseqüência, seus usuários, pas-sam a enxergar o complexo como um todo inte-grado e sincronizado pelos eventos das operaçõesque ali ocorrem.

A gestão de informações num banco de da-dos único permite não apenas a velocidade deacesso e integridade dos dados, mas a facilidadepara o desenvolvimento de relatórios gerenciaishierarquicamente consistentes entre o que se in-forma em cada unidade particular e o que é pro-cessado para fins corporativos.



Figura 5 – Diagrama representativo do modelo informacional para planejamento e contro-le de operações em empresas multiplanta

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Fonte: os Autores

Um dos maiores problemas da empresa mul-tiplanta, no que tange à gestão de informações, éexatamente a dispersão de dados e a despadro-nização de relatórios, que dificultam a análise ediluem o poder de atuação dos administradores.O banco de dados centralizado facilita também aimplementação dos aplicativos das segunda e ter-ceira camadas, como APS e sistemas para B2B.

O modelo informacional descrito, após depu-rado à luz da revisão bibliográfica, foi implementa-do, num processo que se estendeu de 2000 a2003, conforme descrito a seguir.

Implementação do modelo na Rio Doce Manga-nês S.A.

Faz-se necessária uma breve descrição do his-tórico de mudança organizacional da Rio DoceManganês, ocorrida a partir do ano 2000, e doprojeto de revisão de seus processos, para que sepossa entendê-los à luz das teorias referenciaisabordadas e do contexto em que se insere omodelo informacional descrito. As operações deexploração de minério de manganês na Cia. Valedo Rio Doce (CVRD) iniciaram-se nos anos 80,quando da descoberta de jazidas no Morro do



Urucum, em Corumbá, e na Mina do Azul, na Ser-ra de Carajás, onde a empresa mantém duas gran-des operações de extração de minério de ferro.Na extração de minério de manganês, a Compa-nhia atua diretamente em Carajás, aproveitando agigantesca estrutura montada para explorar o mi-nério de ferro e, em Corumbá, através da Minera-ção Urucum, empresa controlada.

Em 1999, a CVRD percebeu a oportunidadede expandir e verticalizar seu negócio de manga-nês no Brasil e na Europa, ao adquirir o controleacionário da Seas (atualmente RDME – Rio Doce

Manganese Europe) e das empresas Sibra Eletro-siderúrgica Brasileira S.A. e Cia. Paulista de Ferro-Ligas, consolidadas, em 2003, na Rio Doce Man-ganês S.A. Após a reestruturação do negócio, noano 2000, as empresas necessitaram passar porum completo redesenho dos processos e da or-ganização. Os macroprocessos de negócio e osprocessos de que cada um é composto estãoesquematizados na FIG. 6. Os macroprocessos queinfluenciam a gestão da cadeia de suprimentosda empresa são os denominados “gerar deman-da” e “atender demanda”.

Figura 6 – Macroprocessos e respectivos processos de negócio da Rio Doce Manganês

Fonte: os Autores

O macroprocesso “gerar demanda” concen-tra as atividades de marketing e vendas: (i) pa-dronização dos processos de atendimento comer-cial; (ii) informação do processo de atendimentode pedidos; (iii) integração com o planejamentoda produção, transportes e área financeira; (iv) aná-lise de risco; (v) manutenção de histórico de soli-citações de clientes, cotações realizadas e estatís-ticas de vendas. O macroprocesso “atender de-manda” é o núcleo central da operação da em-presa, reunindo todas as atividades relacionadasà utilização e manutenção dos recursos produti-

vos, aquisição de matérias-primas e insumos, ges-tão da produção, planejamento e controle de pro-dução e logística de transportes. Como, em espe-cial, os processos de logística e planejamento daprodução são diretamente relacionados à pesqui-sa, segue-se seu detalhamento.

A logística enfoca a otimização das atividadesde prospeção, negociação e contratação dos ser-viços de transporte e operações logísticas, dadoum determinado nível de serviço. Executa o ge-renciamento de tráfego de abastecimento, trans-ferências e distribuição, promovendo o desenvol-



vimento técnico da competência de gestão detransportes.

Já o planejamento da produção (PCP) elabo-ra os planos de vendas, produção de minérios,produção de ligas, suprimentos, estoques e trans-portes de forma integrada, seguindo objetivos ediretrizes do negócio. O planejamento é segmen-tado em três níveis: estratégico (longo prazo eagregado), tático (médio prazo e desagregado porprodutos e unidades) e operacional (curto pra-zo). Opera com visão integrada de toda a cadeialogística, considerando: (i) demanda e requeri-mentos de nível de serviço; (ii) capacidades deprodução das minas e das usinas, fornecimentoe transportes; (iii) participam do processo as áreasfuncionais comercial, planejamento, produção,transportes e suprimentos.

Com o grande número de unidades a seremadministradas, há necessidade de constante co-municação e utilização de meios de simulação decenários, cálculos de capacidade versus deman-da, controle de resultados, feedback e uma cons-tante atualização das informações na base de da-dos. O PCP é, provavelmente, o mais dialógicodos processos tecnocráticos da empresa e commaior intensidade de interações, objetivando maioragilidade e atendimento dos interesses e necessi-dades locais de cada planta industrial.

Antes, porém, de apresentar as conclusões dosautores e suas recomendações quanto ao mode-lo informacional desenvolvido e implantado, énecessário proceder à validação e confiabilidadedo caso, utilizando-se métricas adequadas para tal.

VALIDAÇÃO E CONFIABILIDADE DO ESTUDO

Validação do constructo

De acordo com Yin (2001), para realizar o testede validade do constructo, o investigador deve tercerteza de cumprir duas etapas: (i) selecionar ostipos específicos de mudanças estudadas em re-lação aos objetivos originais do estudo e (ii) de-

monstrar que as medidas selecionadas nessasmudanças realmente refletem os tipos específi-cos de mudanças selecionadas.

Para realizar, ao fim da pesquisa, os tes-tes necessários à sua validação, foram escolhi-dos alguns indicadores diretamente extraídos dabase de dados da empresa. O critério de sele-ção foi a acessibilidade, visto serem bastanterestritas as opções para coleta de evidênciasquantitativas, durante a implantação do modeloestudado.Para analisar o sucesso do caso, fo-ram avaliados, pelo respectivo público-alvo usu-ário do modelo, o índice de utilização dessesprocessos e a relação custo/benefício dos pro-cessos proporcionada à empresa.

A relação custo/benefício dos processos foimedida comparando-se o custo de implementa-ção (investimentos anuais) com benefícios pro-porcionados, tais como maior eficácia no cumpri-mento dos planos de produção e lucro bruto daempresa – Ebitda.

Desse modo, a validade construtiva da pes-quisa pôde ser atestada, utilizando-se os índicesde utilização do processo pelo público-alvo (Iut),de movimentação transacional (Imv), da base deempregados usuários (Ius) e de custo/benefícioda implementação (Irp e Icb), assim definidos:

(i)- Iut: percentual acumulado de crescimentodo número de licenças de usuários dos siste-mas informacionais baseados em ERP e APS.

(ii)- Ius: razão do número de licenças de usuá-rios pelo número total de empregados da em-presa.

(iii)- Imv: percentual acumulado de crescimentodo número de logs (comandos lógicos de tran-sações) nos módulos de manufatura, supri-mentos, comercial e faturamento, geradospelos usuários do escritório central da empre-sa, na operação do sistema ERP, entre um anoem análise e o ano-base, o de 2001.

(iv)- Irp: relação entre o custo de instalação anu-al do conjunto dos sistemas da empresa (in-



vestimentos em sistemas) e o percentual glo-bal de acerto de planejamento de produção.

(v)- Icb: relação entre o investimento em siste-mas e o Ebitda obtido pela empresa no ano.

Da análise da tabela 1, pode-se concluir que amassa crítica de usuários e movimentações transa-cionais evoluiu crescentemente ano após ano, àmedida que foram feitos investimentos em siste-mas, coincidindo esse crescimento com a melho-ria do nível de acerto de realização de produçãorelativamente ao planejado e com o aumento doEbitda. Por outro lado, percebe-se um acentuadocrescimento no Ebitda, refletido no Icb, indicador decusto/benefício que mostra a relação entre os in-vestimentos em sistemas e o resultado econômicoglobal da empresa, sedimentando a demonstraçãoda validade construtiva do caso estudado.

Validação interna

Em estudos de caso, onde deduções sobreos eventos são recorrentes, as perguntas neces-sárias à perfeita relação causal devem ser criterio-samente estudadas. Para verificar essa causali-dade, observa-se que o crescimento do Icb,conjugado com um percentual de acerto de pro-dução realizada/planejada crescente, demonstrao efeito positivo das implementações realizadasna Rio Doce Manganês. A análise dessa relaçãomostra que, para o caso estudado, cada nível deaplicativo implementado na empresa contribuiupara a eficácia dos processos de planejamento econtrole e para a melhoria do índice de custo/benefício, comprovando a validade interna de cadaimplementação e do projeto.

Tabela 1 – Eventos e dados para cálculo dos indicadores Iut, Ius, Imv, Irp e Icb

Indicadores Unidade 1998 1999 2000 2001 2002

Implantações marcantes Consolidação

do ERP Evolução do ERP (janeiro)

APS (abril)

Nº de licenças de usuários Licença 84 84 84 134 183

Iut % crescimento acumulado - 0% 0% 60% 118% Nº de empregados 1.498 1.513 1.444 1.478 1.537

Ius % licenças usuários/ nº empregados 5,6% 5,6% 5,8% 9,1% 11,9%

Nº logs gerados (central) Log - - - 142.976 217.746

Imv % crescimento acumulado - - - - 52% Investimento em sistemas US$x1.000 0 125 257 2.265 1.856

Produção planejada T 261.346 224.886 312.198 238.238 331.212 Produção realizada T 250.543 216.343 269.948 241.245 329.740 Variação % -4,1% -3,8% -13,5% +1,3% -0,4% % acertoR/P % 95,9% 96,2% 86,5% 98,7% 99,6% Incremento no % acerto - 0,3% - 2,5% 0,9%

Irp US$x1.000/%AcertoR/P - 416,7 - 900,7 2.062,2 Ebitda US$x1.000 29.000 33.500 39.500 69.800 78.200 Icb US$Investimento/US$EBITDA 0,000 0,004 0,007 0,032 0,023

Fonte: os Autores



Validação externa

A validação externa refere-se à possibilidadede os resultados do estudo serem ou não gene-ralizados. Yin (2001) valida a abordagem de umestudo de caso através da generalização analíticae não na estatística, como na pesquisa de sur-vey. Assim, mesmo um estudo de caso únicopode conduzir a conclusões generalizáveis, des-de que seu aspecto nomotético seja investiga-do, i.e., desde que possa ser elaborada uma teo-ria geral dos fenômenos ou modelos projetados,capaz de replicá-los. O caso da Rio Doce Manga-nês, além de apresentar uma teoria geral, traz avantagem de analisar uma empresa multiplanta,podendo-se entender que cada implantação lo-cal – ou unidade de análise – foi uma replicaçãoanalítica, com adaptações e aperfeiçoamentos domodelo original.

Confiabilidade

Confiabilidade significa que, se outro pesqui-sador seguir os procedimentos tais como descri-tos e conduzir o mesmo estudo de caso, deveráobter os mesmos resultados (YIN, 2001). Comoas referências deste estudo trazem todas as fon-tes descritivas das implementações de sistemasinformacionais feitas na Rio Doce Manganês econsiderando-se que todos os procedimentosdessas implementações foram documentadospasso a passo, pelos consultores e participantesinternos, durante sua execução, pode-se afirmarque é possível rastrear todos os passos da imple-mentação e, em condições internas e externasdevidamente controladas, garantir sua repetibili-dade e reprodutibilidade.

OBSERVAÇÕES CONCLUSIVAS E RECOMEN-DAÇÕES

O modelo implantado na Rio Doce Manganêspara a gestão de suas operações, capaz de dar-lhe recursos para enfrentar os desafios advindosde eventuais mudanças no cenário logístico, é alta-

mente aderente a seu tipo de atividade e ade-quado a qualquer empresa multiplanta com es-trutura operacional similar, ou seja, é generalizávele reprodutível em ambientes industriais que apre-sentem semelhante arquitetura da cadeia de su-primentos e a mesma característica multiplanta. Aprincipal contribuição do modelo é adequar asdiversas funções utilizadas em sistemas de plane-jamento e controle, como ERP, DRP, CPP, MPS,S&OP, dentre todas as descritas, dispondo-as deforma integrada, para atender às características deempresas multiplanta, como controle apto a com-pensar a dispersão geográfica, necessidade de pla-nejamento de demanda nos níveis estratégico,tático e operacional e necessidade de otimizaçãoda malha logística.

O modelo privilegia a centralização de infor-mações sobre demanda, capacidade e fluxo demateriais, permitindo o planejamento em níveloperacional, tático e estratégico da atividade dosrecursos produtivos, bem como das necessidadesde materiais e a otimização da sua logística, comganhos em velocidade de análise e qualidade dedecisão. Permite, ainda, o efetivo controle dasoperações, utilizando um banco de dados centra-lizado em uma rede que varre todas as fábricas ea conexão com clientes e fornecedores através daInternet, ainda que falte implementar as funçõesCRM, SRM e comércio eletrônico B2B.

Da validade do modelo proposto, reforça-da pelo sucesso na aceitação dos usuários daempresa onde foi aplicado, podem ser extraídasalgumas recomendações para garantir sua utili-zação no tipo de empresa indicado e para a rea-lização de pesquisa similar em outra empresa.

Primeiramente, antes de se proceder aodesenho do modelo informacional mais adequa-do ao caso estudado, deve-se redesenhar ou ajus-tar os processos de gestão e a organização admi-nistrativa da empresa, de modo a que o modeloatenda às necessidades da gestão operacional,sem ser afetado por distorções na estrutura des-ses processos.



REFERÊNCIAS

>

Posteriormente, ao elaborar-se o modelo,deve-se priorizar o desenho procedimental do sis-tema de planejamento, entendido como o con-junto de procedimentos que definem os váriosníveis de planejamento, seus processos de deci-são e fluxos de informação, pois a informação dis-ponibilizada pelos sistemas de controle só trazbenefícios se utilizada para feedback. Ao optar-sepela implantação do modelo para operação emcampo, é recomendável buscar o efetivo compro-metimento da alta direção com os objetivos daimplantação e o treinamento continuado em to-dos os níveis, para se prevenir resistências ativaou passiva e a desistência dos usuários em utilizaros sistemas, por desnivelamento conceitual.

Por fim, os sistemas implantados para supor-tar o modelo devem ser entendidos como partede um conjunto que interessa à empresa comoum todo, evitando-se concentrar a tecnologia nosetor de PCP ou logística. Os processos devemser estruturados de forma a operar independen-

temente das fronteiras interdepartamentais, de-sestimulando o surgimento de feudos. Ademais,o pessoal que utilizará e cuidará da evolução dosistema estará lidando com conceitos avançadosde gestão da cadeia de suprimentos e deverá re-ceber atenção especial quanto a sua qualificação,rotatividade e integração com os demais proces-sos da empresa.

Recebido em: maio 2006 · Aprovado em: ago.2006

Rogério Matos DiasDoutorando da Escola Brasileira de Administração Pública e de

Empresas da Fundação Getúlio Vargas, gerente da Companhia Valedo Rio Doce

Luiz Antonio JoiaProfessor e coordenador do mestrado em Gestão Empresarial da

Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas daFundação Getúlio Vargas, professor da Universidade do Estado

do Rio de Janeiro.Rua Presidente Carlos de Campos, 115/503, bl. 2, Laranjeiras

Rio de Janeiro, RJCEP: 22231-080

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GLOSSÁRIO

APS – Advanced planning scheduling: designa tam-bém os sistemas de tecnologia de informação utiliza-dos para planejamento avançado e logística.

B2B – Business to business e-commerce: tipo decomércio eletrônico em que os fornecedores e com-pradores são organizações – comércio eletrônico inte-rempresarial.

CPP – Constrained production planning ou plane-jamento de restrições produtivas. Equivalente ao CRP.

CRM – Customers relationship management ougestão do relacionamento com clientes: trata-se de umsoftware utilizado no gerenciamento das relações dasempresas com os consumidores no processo de ma-rketing.

CRP – Capacity requirements planning ou planeja-mento de capacidade dos recursos.

DRP – Distribution resource planning ou planeja-mento dos recursos de distribuição. Trata-se de umsoftware destinado a planejar e alocar corretamente osrecursos a serem utilizados na distribuição física.

ERP – Enterprise resource planning ou planejamentodos recursos empresariais ou do negócio. Sistema quetem a missão de gerenciar, de forma integrada, as áreascomercial, financeira, industrial, administrativa e de re-cursos humanos das organizações.

Fulfillment: expressão que indica o atendimento depedidos em tempo e prazo acordados, também utiliza-da para caracterizar sistemas de planejamento tipo pull– produção “puxada”.

MPS – Master production schedule ou plano mes-tre de produção: planejamento que coordena a de-manda do mercado com os recursos internos da em-presa.

MRP – Materials requirements planning ou plane-jamento das necessidades de materiais: função quedesdobra a programação de entregas de cada itemnas respectivas necessidades líquidas de seus compo-nentes, considerando-se os lead times de reposição.

RCCP – Rough cut capacity plan: corte bruto (apro-ximado) na estimativa da capacidade produtiva, parafins de dimensionamento de recursos no longo prazo.



S&OP: Sales and operations planning ou planeja-mento de vendas e operações.

SCM – Supply chain management ou gestão dacadeia de suprimentos: integração dos diversos pro-cessos de negócios e organizações, desde o usuáriofinal até os fornecedores dos produtos, serviços e in-formações que agregam valor para o cliente.

SFC – Shop floor control, controle do chão-de-fá-brica: sistemas de controle dos processos industriais.

SRM: Suppliers relationship management ou ges-tão do relacionamento com fornecedores.

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