MODELO DE GESTAO

Podemos definir modelo de gestão como à forma como as empresas

organizam suas atividades, garantem a aplicação de procedimentos, normas e

regras alinhados aos valores e às crenças estabelecidos pela empresa. Desta

forma, a gestão da empresa reflete sua cultura organizacional, seus valores,

sua visão e missão. Daí concluirmos que gestão supõe um misto de

tecnologias, ou seja, um conjunto de conhecimentos sistematizados e

princípios estabelecidos que se desdobram em técnicas e procedimentos de

trabalho.

Fredrick W.Taylor, em 1911, publicou “Princípios de Gestão Científica”, em que

defendeu os princípios de uma única melhor maneira de realizar o trabalho,

através da seleção dos trabalhadores que melhor desempenharão a tarefa,

treinando-os e educando-os com uma clara separação de deveres entre

gestores e trabalhadores. Seus estudos visaram à melhoria da produtividade. 

Embora Taylor seja hoje muito criticado, não há dúvida do quanto contribuiu

para profissionalização da gestão.

Um grande exemplo de modelo de gestão utilizado em varias empresas e com

grandes resultados conquistados e o TPM (Total Performance Manangement

ou Performance Total do Processo de Manufatura). É um modelo de gestão

que identifica e elimina as perdas dos processos de manufatura, maximiza a

utilização dos ativos e garante a geração de produtos de alta qualidade a

custos competitivos reeducando as pessoas para a prevenção e a melhoria

contínua, aumentando a confiabilidade do equipamento e a capacidade dos

processos. A palavra “TOTAL” significa que todos os níveis hierárquicos da

empresa estão envolvidos na cultura e nas atividades do TPM. Esse modelo

de gestão surgiu no Japão num contexto de pós-guerra. Após a Segunda

Guerra Mundial, as empresas japonesas se lançaram na busca de alcançar

metas governamentais de reconstrução nacional. Por questões de

sobrevivência, o Japão precisava produzir e exportar, tendo para isso, que

vencer o principal desafio de reverter a reputação de produtor de segunda

categoria, devido a exportação de bens de má qualidade antes da Segunda

Grande Guerra.

Objetivos do TPM:

1. Preparar os funcionários e delegar a responsabilidade de conservar

em boas condições de funcionamento as máquinas com as quais trabalham;

2. Eliminar as causas das quebras e dos defeitos dos equipamentos;

3. Aumentar a eficácia dos equipamentos com a participação de todos

os funcionários.

4. Proporcionar o aumento da vida útil do equipamento;

5. Basear-se no comportamento humano;

6. Facilitar a operação e a manutenção dos equipamentos;

7. Proporcionar um ambiente de trabalho mais saudável, com limpeza,

organização e segurança.

O TPM e aplicado através de Pilares, que devem trabalhar de forma integrada

na busca pelos objetivos estabelecidos.

Outro exemplo de modelo de gestão aplicado nos tempos de hoje chama-se

Seis Sigma.

O Programa Seis Sigma de acordo com Harry (1998), tem se mostrado entre

as empresas como uma campanha agressiva para levantar a lucratividade,

aumentar a participação no mercado e melhorar a satisfação do cliente. A

filosofia do seis sigma reconhece que há uma correlação direta entre o número

de defeitos dos produtos, custos operacionais gastos e o nível de satisfação do

cliente. A estatística do seis sigma mede a capacidade do processo de

desenvolver um trabalho livre de defeitos (defect free work). O valor do sigma

indica a variabilidade do processo, e quanto maior o número de sigmas

contados a partir da média da distribuição, a probabilidade complementar (área

sob a cauda da distribuição) tende a zero, ou seja, menos provavelmente um

processo irá produzir defeitos. Consequentemente, a confiabilidade no produto

aumenta, a necessidade de realização de testes e inspeção diminui, o estoque

intermediário sofre declínios, os custos reduzem e a satisfação do cliente

aumenta. Para Hoerl (1998), mais importante que a definição técnica do

programa Seis Sigma é o conceito de seis sigma como um meio quantitativo e

disciplinado para a melhoria de métricas definidas em manufatura, serviço ou

processos financeiros. Este meio leva a um processo de seleção os projetos

corretos baseados em seus potenciais para melhorar métricas de desempenho

e selecionar e treinar as pessoas certas para alcançar os melhores resultados

financeiros.

Os projetos de melhoria seguem um processo disciplinado de quatro fases,

denominado DMAIC: Medir(M), Analisar (A), Melhorar (I) e Controlar (C).

Algumas vezes, como uma fase adicional, tem-se a fase Definir (D). Harry

(1998) considera o modelo DMAIC uma estratégia de ruptura (breakthrough

strategy), onde cada fase envolve ações diferenciadas, que serão descritas

abaixo: a. Medir: Nesta fase, são selecionadas as características críticas para a

qualidade (CTQ's) e tem-se o mapeamento do respectivo processo através de

medições necessárias, registro dos resultados e estimação da capacidade de

longo prazo e curto prazo do processo; b. Analisar: Esta fase permite a

realização de benchmarking das métricas principais ao desempenho do

produto; c. Melhorar: Esta fase compreende a especificação das características

do produto que precisam ser melhoradas para se alcançar os objetivos de

desempenho e financeiros; d. Controlar: Esta fase é projetada para que seja

feita a documentação e monitoramento das condições do novo processo

através de métodos de controle estatístico do processo. Além dos quatro

estágios disciplinados, o programa seis sigma apresenta outras características

fundamentais, conforme Hahn, Doganaksoy e Hoerl: É um programa top-down,

conduzido pelos CEOs de cada empresa. A liderança é de responsabilidade

dos MBB (Master Black Belt) e BB (Black Belts). É um programa altamente

orientado por dados e pela utilização de ferramentas estatísticas. Envolve o

treinamento de todos na empresa em DMAIC, ou conceitos modificados e

ferramentas - tipicamente em um programa de quatro semanas, distribuído em

três meses. O foco do seis sigma deixou de ser principalmente na manufatura e

passou a considerar todas as operações da empresa, e especialmente aquelas

que causavam impacto sobre o cliente. Com o uso do seis sigma, a qualidade

poderia ser alcançada através da combinação de melhoria no desempenho

(improving mean performance) e redução de variabilidade.

Um terceiro modelo ou forma de gestão e O TQC, ou Total Quality Control

(Controle de Qualidade Total, é um sistema de gestão da qualidade que

busca transcender o conceito de qualidade aplicada ao produto. No TQC a

qualidade é entendida como a superação das expectativas não apenas do

cliente, mas de todos os interessados (stakeholders). O termo “controle da

qualidade total” foi usado pela primeira vez por Armand Feigenbaum, em 1956,

quando ele propôs a idéia de que a qualidade só poderá resultar de um

trabalho em conjunto de todos os que estão envolvidos no desempenho da

organização, não apenas de um grupo de pessoas. Embora

Feigenbaum também defendesse a criação de uma estrutura organizativa de

suporte à qualidade, a Engenharia de Qualidade, que seria a responsável por

resolver questões de qualidade que englobassem mais de uma área da

empresa. Assim, a abordagem proposta por Feigenbaum dá ênfase à

comunicação entre os departamentos da empresa, principalmente os

responsáveis por produção, materiais e design.

O conceito de controle da qualidade total engloba os seguintes itens:

orientação ao cliente, qualidade em primeiro lugar, ações orientadas por

prioridades, fatos e dados, controle de processos e da dispersão (variação dos

dados que indicam quando há uma possível falha no processo) e investigação

das causas, “próximo processo é o seu cliente” (para que cada funcionário

tenha em mente que a qualidade de seu trabalho interfere na qualidade do

produto na próxima etapa do processo), identificação das verdadeiras

necessidades dos clientes, evitar que erros já identificados sejam cometidos

novamente e comprometimento da alta direção.

Assim podemos sintetizar os princípios do TQC:

1. O cliente em primeiro lugar. Nossas ações devem ser orientadas para a

satisfação das necessidades e expectativas dos clientes;

2. Conheça exatamente a situação atual da sua empresa, departamento ou

seção;

3. Reconheça claramente os pontos fracos do seu local de trabalho;

4. Oriente suas decisões por prioridades, atacando primeiro o mais critico e

deixando de lado o mais importante;

5. Não se concentre somente nos resultados, o processo e o mais

importante;

6. Não se concentre somente nos resultados, o processo e mais

importante;

7. Observe os fatos e levante dados. Saia do escritório e observe os

problemas onde eles estão ocorrendo;

8. Não observe somente a media, a distribuição dos dados e mais

importante;

9. A qualidade se faz durante o processo produtivo. Não adianta correr

atrás do problema depois que ele aconteceu. Atue preventivamente;

10. Instruções de boca são rapidamente esquecidas. Ao dar instruções

sobre uma tarefa critica, utilize procedimentos escritos;

11. Ao detectar problemas, tome as contramedidas necessárias

imediatamente;

12. Estabeleça um sistema para evitar a reincidência dos problemas;

Outros dois modelos de gestão vêm sendo implementados em várias

organizações: o Balanced Scorecard (BSC) e a Responsabilidade Social

Empresarial (RSE). Ambos consideram a organização de forma mais sistêmica,

valorizando o relacionamento com todos os públicos envolvidos no negócio

(fornecedores, clientes, público interno, governo, entre outros) e dando atenção

não só a aspectos financeiros, mas também aos sociais, ambientais e culturais

que permeiam uma organização.

O modelo do BSC inclui indicadores balanceados em quatro perspectivas

diferentes - financeira, clientes, processos e de aprendizado & inovação. Desde

seus estudos e criação em 1992 por Robert Kaplan, professor da Harvard

Business School e David Norton, consultor de empresas, o BSC vem se

mostrando um conceito muito efetivo, pois ajuda a delimitar a proposta de valor

da organização e o modo como a empresa irá se apresentar ao mercado e aos

seus clientes. De acordo com a consultoria Gentia, que implementa este

modelo em empresas multinacionais no exterior e no Brasil, grandes empresas

como Telefônica, ABN Amro, HSBC, Xerox e Mc Donald´s já utilizam o BSC

(1). Já o modelo da RSE considera que o planeta, as comunidades locais, o

meio ambiente e a sobrevivência dos negócios, estão todos relacionados,

exigindo da empresa uma relação ética e transparente com todos os públicos

com os quais ela se relaciona.A relevância sobre o tema vem sendo tão forte,

que se reflete no número de empresas associadas ao Instituto Ethos de

Empresas e Responsabilidade Social, entidade referência no tema no Brasil,

desde sua fundação: em 1998, 11 empresas participavam, em 2006 já são

1.169 empresas associadas (2). Frente a estes desafios, percebe-se que a

área de Recursos Humanos terá uma importância fundamental em preparar a

organização para tais mudanças, uma vez que o diferencial de mercado está

cada vez mais ligado ao capital intelectual e à gestão do conhecimento, ou

seja, às pessoas que compõem esta organização e como elas podem contribuir

para a construção de uma cadeia de valor nas empresas. Embora muito se

comente a respeito da importância do capital humano nas organizações, deve-

se repensar o papel da área de Recursos Humanos (RH) e questionar como

seus principais subsistemas podem contribuir para dar suporte e agregar valor

aos resultados organizacionais. Portanto, será trabalhado neste estudo da

relação entre os modelos de gestão baseados no Balanced Scorecard, na

Responsabilidade Social Empresarial e as práticas de Recursos Humanos nas

organizações.

Todos esses modelos de gestao têm exemplos de sucessos e fracassos e

continuam sendo utilizados em muitas empresas nos dias de hoje. A escolha

do modelo de gestão ideal passa pelo tipo de negocio, complexidade e

principalmente pela cultura da empresa. O aspecto fundamental para o

sucesso e a crença das pessoas no modelo escolhido e a disciplina na

execução das ferramentas do modelo de gestão.

A criação de um modelo de gestão se torna importante para deixar bem claro

como os resultados desejados serão alcançados, ou seja, garantir a

sobrevivência da empresa através da produção de bens e serviços de alta

qualidade que atendam os desejos e anseios dos consumidores. Através do

modelo de gestão estará estruturado como esses objetivos podem ser

alcançados. As experiências vividas por pequenas, e grandes empresas

mostram que as empresas que iniciam com um modelo de gestão estabelecido

e estruturado possuem grandes chances de alcançar seus objetivos, sem

naufragar na primeira grande dificuldade que aparecer.