Modelo de-diagnostico-estrategico

FACULDADE CAMARA CASCUDO

DIREÇÃO ACADÊMICA

COORDENAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

NATAL

2009

PEDRO CORREIA PÔRTO

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

NATAL

2009

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 3 2 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE ...................... ............................................... 4

3 MÉTODO DE ANÁLISE ............................... ............................................................ 7 4 NECESSIDADE DO CONHECIMENTO .................................................................. 8 5 METODOLOGIA ..................................... ................................................................. 9

5.1 Ferramenta para coleta e análise dos dados .... ................................................ 9 6 ELABORAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E ANÁLISE ............ ................................... 10 7 ESTATÍSTICA DESCRITIVA DO DIAGNÓSTICO ........... ...................................... 26

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................ ....................................................... 28 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 29

3

1 INTRODUÇÃO

Este modelo de diagnóstico organizacional foi elaborado a partir de

entrevistas com funcionários da área administrativa da Potiguar alimentos do mar

LTDA. Tendo como objetivo principal a observação dos pontos fortes, pontos fracos,

ameaças e oportunidades da mesma, através da análise SWOT, tendo como

referência a visão dos colaboradores, não tendo intuito de trabalhar metodologias e

sim demonstrar passos básicos para um diagnóstico organizacional preciso, de

características básicas o qual é primordial para uma boa gestão estratégica, levando

em consideração sempre o conhecimento como fator fundamental.

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2 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE

A empresa em estudo é a Potiguar Alimentos do Mar Ltda., sediada na

Rua Chile, 164, Ribeira, Natal – RN. Criada em outubro de 1992. A Potiguar teve

inicio a partir dos esforços empreendedores de Clarissa de Albuquerque Maranhão

Burle, que começou suas atividades no ramo industrial de beneficiamento de

pescados e moluscos, produtos estes adquiridos de terceiros. Atualmente sua

empresa conta com uma moderna infra-estrutura de industrialização dos produtos

para exportação e para o mercado interno, como também com a criação própria de

camarão de cativeiro em sua fazenda localizada em são Bento do Norte, com 600

hectares de área produtiva.

A empresa é de pequeno porte, conta com um capital social de R$

1.750.000,00 (Um milhão setecentos e cinqüenta mil reais), tem no seu quadro

cinqüenta e quatro funcionários e trabalha com a criação, industrialização e

comercialização de produtos como camarão, lagosta, peixe, entre outros, atendendo

principalmente ao mercado exterior, tais como EUA, Espanha.

Vale salientar que ocorreram várias dificuldades neste ramo de atividade,

o que quase acarretou no fechamento da empresa. Fato este acontecido com alguns

de seus concorrentes, diante disto à empresa teve que reajustar seu quadro de

funcionários, onde permanece exclusivamente com o necessário para as atividades

ora realizadas, o administrativo foi bastante reduzido e o pessoal que trabalha no

cultivo do camarão por força da queda de produção também sofreu ajustes, com

isso perdeu-se um pouco da eficiência nos diversos setores da empresa, em virtude

da mesma optar “mesmo que indiretamente” por mão de obra menos qualificada

e/ou absorção de varias funções por uma mesma pessoa, com isso pode se verificar

logo de inicio alguma ineficiência na área de finanças que ao longo do tempo vem

sofrendo com os vários encargos existentes sobre dividas vencidas.

Mas com toda a infra-estrutura já existente e com vasto conhecimento no

mercado exterior e interior, a visão da empresa é que em breve alcançara mais e

mais avanços no mercado, e poderá então retomar os prejuízos ocorridos e com

isso concorrer mais acirradamente com grandes marcas já conhecidas no mercado

nacional, elevando a produção atual, retomando também e diga-se principalmente o

comercio exterior, que deve ser o seu forte.

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O organograma organizacional da mesma é do tipo estrutura funcional,

onde os departamentos atuam interligados onde as linhas representam as vias de

comunicação formal que decrescem progressivamente conforme modelo abaixo, e

todo composto está dentro da estrutura da Potiguar Alimentos do Mar Ltda.

DIRETORIA

GERAL

INDUSTRIAL

PRODUÇÃO

MANUTENÇÃO

ENGENHARIA

FINANÇAS

ADMINISTRAÇÃO

FINANCEIRA

CRÉDITO

TESOURARIA

LOGÍSTICA

COMPRAS

ARMAZENAGEM

DISTRIBUIÇÃO

RECURSOS

HUMANOS

PESSOAL

SERVIÇOS

GERAIS

SEGURANÇA

&

BENEFICIOS

CONTABILIDADE

ESCRITURAÇÃO

FISCAL

ESCRITURAÇÃO

CONTÁBIL

Figura 1: organograma da empresa Fonte: Setor de recursos humanos

A Diretoria Geral cabe presidir as reuniões; exercer o comando

hierárquico sobre pessoal e serviços e a coordenação das competências

administrativas; firmar, contratos, convênios, acordos, ajustes e outros instrumentos

legais, expedir os atos administrativos de sua competência; praticar atos de gestão

de recursos orçamentários, financeiros e de administração; praticar atos de gestão

de recursos humanos entre outros.

O Setor de contabilidade: O Setor é responsável pela escrituração

contábil da empresa, baseada nos documentos fornecidos pelos diversos setores

existentes, elaborando os relatórios contábeis, e as declarações exigidas pelas três

esferas governamentais, pelas autarquias, e as pelas diversas instituições públicas e

privadas.

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Como Também pela escrituração fiscal, através da emissão de notas

fiscais, controle fiscal do estoque e acompanhamento da legislação tributária, e

exigências gerais dos fiscos estaduais.

Cumpri-se frisar que o setor de recursos humanos na área pessoal

organiza os processos individuais de cada funcionário e mantém atualizado o

cadastro de pessoal, Elabora listas de antiguidade do pessoal; Prepara e corrige a

informação necessária ao tratamento informático dos elementos referentes ao

pessoal; Instrui os processos relativos aos benefícios sociais do pessoal, como

designadamente os respeitantes ao subsídio familiar a crianças e jovens, prestações

complementares, assim também os processos relativos às horas extraordinárias,

pagamento de serviços, vencimentos de exercício, deslocações e acidentes em

serviço; o que em si já contem aspectos de serviços gerais, segurança e benefícios.

Já para o setor de logística é designado como se pode ver em

organograma a parte de compras, armazenagem e distribuição, cabe frisar que o

mesmo participa indiretamente dos demais aspectos peculiares a outros setores.

Finanças averiguar todos os recebíveis da organização, fazer um controle

diário com demonstrações de fluxo de caixa, investigar lançamentos, desembolsos,

ordem bancarias, cheques propostas entre outros, mostrando assim na pratica todos

os conceitos teóricos de administração financeira.

Por fim o industrial que de forma geral abrange o tratamento e

beneficiamento dos produtos para a exportação, dessa maneira trata da manutenção

de todo o maquinário, e partindo desse informe é a parte na qual é elaborada toda a

integração da cadeia produtiva do mesmo (setor), visando à boa adequação do bem

final, através de sistemas integrados de funcionamento.

É importante frisar que apesar dos departamentos e os níveis

hierárquicos serem verticalizados, o layout da empresa favorece a comunicação

entre os funcionários dos diversos setores, como também não há nenhuma restrição

de informação entre os mesmos, visto que a contabilidade pode fornecer diversos

relatórios para utilização processo de gerenciamento de negócios. De acordo com a

atividade e com o tipo de informação que os gestores julgarem pertinentes, pode-se

criar um número infinito de relatórios que auxiliem as atividades e decisões inerentes

a cada modalidade de organização.

7

3 MÉTODO DE ANÁLISE

A análise SWOT (do inglês strengths, weaknesses, opportunities and threats)

é uma ferramenta de planejamento estratégico desenvolvida por Albert Humphrey,

em um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 60 e 70.

Essa ferramenta tem por objetivo a avaliação das forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças de uma organização em seu ambiente competitivo.

De acordo com Kotler (2000), a análise SWOT subdivide-se em análise do

ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças). A

análise do ambiente externo é composta pelo monitoramento de forças

macroambientais (exemplos são o cenário econômico-demográfico, o contexto

sociocultural e as modificações tecnológicas) e de agentes econômicos importantes

para a organização (como os clientes, competidores, fornecedores e distribuidores).

A análise do ambiente interno refere-se a desempenho de fatores controláveis

pela organização, relativamente aos seus competidores diretos, como produtividade

da mão-de-obra, inovação tecnológica, capacidade de autofinanciamento das

operações, imagem, amplitude da distribuição, localização, entre outros.

Por meio da análise do ambiente externo, a organização consegue

reconhecer as oportunidades e as ameaças ao seu negócio. As oportunidades

existem quando a organização é capaz de lucrar ao atender às necessidades dos

consumidores que são mal supridas pelos demais competidores. A análise do

ambiente interno identifica as necessidades de desenvolvimento dentro da

organização tanto para a exploração de novas oportunidades, como para as ações

defensivas frente às ameaças ambientais detectadas (KOTLER, 2000).

8

4 NECESSIDADE DO CONHECIMENTO

Drucker (apud DAVENPORT, 1998) define informação como: “Dados dotados

de relevância e propósito” Assim, quando o gestor encontra-se em um processo de

decisão, ele confronta um conjunto de dados que, contextualizados, possam

fornecer a solução para o impasse.

Para Davenport (1998) “o conhecimento é a informação mais valiosa... é

valiosa mais precisamente porque alguém deu à informação um contexto, um

significado, uma interpretação (...)”. É como se a informação dependesse de cada

indivíduo para se tornar conhecimento, variando de acordo com sua percepção,

codificação e interpretação, sofrendo a influência de suas características e valores

pessoais.

Dados são números ou descrição de objetos ou eventos que, isoladamente, não provocam nenhuma reação no leitor. Informações representam, para quem as recebe, uma comunicação que pode produzir reação ou decisão, freqüentemente acompanhada de um efeito-surpresa. (Matarazzo 1998, p.18)

Diante das definições acima, podemos destacar a necessidade do

conhecimento, em todo o processo de tomada de decisão, como também a

influência sobre este mesmo processo, lógico que toda a informação tem que estar

pautada em projeções, comparações, controles, planejamento, enfim, tudo

devidamente gerido para que possa auxiliar a gestão na tomada de decisão.

A confiabilidade da informação depende da existência de mais três

qualidades: verificabilidade, fidelidade e a neutralidade. Hendriksen e Breda (199)

afirmam que a informação é verificável quando há evidência objetiva para sustentá-

la. Como elemento da confiabilidade, a verificabilidade é o atributo da informação

que permite estabelecer, comprovar se a mesma é verdadeira.

Ainda quanto à confiabilidade das informações é necessário que estas

representem a realidade para que não causem mais problemas do que soluções, de

acordo com Maximiano (1995, p. 429), “Uma informação imprecisa pode causar um

efeito pior do que a falta de informação, causando danos significativos”.

9

5 METODOLOGIA

O Objeto deste estudo compreende um diagnóstico organizacional com fins

estratégicos para a empresa Potiguar alimentos do mar, especializada em

beneficiamento de pescados e moluscos como também a industrialização dos

produtos tanto para exportação como para o mercado interno, e também conta com

a criação própria de camarão de cativeiro, e sua indústria é situada a Rua Chile,

164, Ribeira, Natal – RN.

O estudo foi iniciado com uma revisão bibliográfica, referente à área analisada

neste diagnóstico e em razão disso, conduz-se a utilização de uma ferramenta

capaz de permitir uma análise específica dos recursos, que compreendem pontos

fortes e pontos fracos, além de ameaças e oportunidades para a organização. Essa

ferramenta é denominada modelo SWOT que segundo Machado (2005) e Wright,

kroll e Parnell (2000), tem o seguinte significado: strenghts (forças); weaknesses

(fraquezas); opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).

Devido a sua simplicidade de aplicação, tanto para empresas, como para,

produtos e serviços, o modelo SWOT, é amplamente utilizado, apesar de apresentar

algumas limitações, devido à subjetividade de julgamento e também dificuldade em

discernir quais os fatores internos e externos, entretanto, por ser representado

geralmente em forma de matriz.

5.1 Ferramenta para coleta e análise dos dados

Das informações e/ou demonstrações serão retirados os dados para a

devida análise, que será feita, com o uso dos programas Excel®, da Microsoft®,

para devida análise dos fatores por meio de funções básicas e da estatística

descritiva.

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6 ELABORAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E ANÁLISE

Em primeiro lugar nos propomos a separar fatores, entre externos e internos

visando elaborar o diagnóstico mais preciso, o qual foi montado seguindo a estrutura

a seguir:

• 1º passo: Análise do ambiente externo, no que diz respeito aos seguintes

fatores conforme a tabelas abaixo:

Tabela 1 - Ambiente estável (versus instável) – (questões propostas)

OS NOSSOS CLIENTES ATUAIS SÃO BASICAMENTE AQUELES Q UE SERVÍAMOS NO PASSADO

AS MUDANÇAS QUE OCORREM NESTE SETOR DE ATIVIDADE GE RALMENTE SÃO PREVISÍVEIS

A TECNOLOGIA DO NOSSO SETOR ESTÁ A MUDAR RAPIDAMENT E

Tabela 2 - Ambiente heterogêneo (versus homogêneo) – (questões propostas)

OS ASPECTOS LEGAIS ASSOCIADOS À NOSSA ATIVIDADE ALT ERAM-SE COM FREQÜÊNCIA

OS NOSSOS CLIENTES SÃO CADA VEZ MAIS EXIGENTESNO NOSSO SETOR, HÁ UM GRANDE NÚMERO DE IDÉIAS PARA NOVOS PRODUTOS DEVIDO A

DESENVOLVIMENTOS TECNOLÓGICOS

• 2º passo : Análise do ambiente interno de forma mais exaustiva que a do

externo devido à maior facilidade na coleta de dados relacionados ao mesmo,

como também o interesse do diagnóstico, no que diz respeito aos seguintes

fatores conforme as tabelas abaixo:

Tabela 3 - Ajuda e integração – (questões propostas) O MEU CHEFE DIRETO FACILITA O MEU TRABALHO E O DO M EU GRUPO

DISPONHO DE INFORMAÇÕES ÚTEIS PARA A REALIZAÇÃO DO MEU TRABALHO.

ESTA ORGANIZAÇÃO FAVORECE A INTEGRAÇÃO.

AS OUTRAS UNIDADES DE TRABALHO COOPERAM SEMPRE QUE NECESSÁRIO.OS ESFORÇOS DE PLANEJAMENTO E DE DIREÇÃO PROMOVEM O CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA

ORGANIZAÇÃO.OS DEPARTAMENTOS FALAM LIVREMENTE E DE FORMA AGRADÁ VEL UNS COM OS OUTROS SE AJUDANDO

MUTUAMENTE

11

Tabela 4 - Estratégia de diferenciação – (questões propostas)

A MINHA ORGANIZAÇÃO PROCURA CONSTANTEMENTE DISTINGU IR OS SEUS PRODUTOS DOS QUE SÃO OFERECIDOS PELA CONCORRÊNCIA

A MINHA ORGANIZAÇÃO CONCENTRA OS SEUS ESFORÇOS NUM GRUPO DE CONSUMIDORES (SEGMENTO DE MERCADO) MUITO CONCRETO E ESPECÍFICO

A MINHA ORGANIZAÇÃO PROCURA QUE O PRODUTO QUE OFERE CE SEJA PERCEBIDO COMO ÚNICONA MINHA ORGANIZAÇÃO OS SERVIÇOS SÃO DISTRIBUÍDOS E LOCALIZADOS GEOGRAFICAMENTE PRÓXIMO

DO CLIENTE

Tabela 5 - Estrutura e organização do trabalho – (questões propostas)

A DIVISÃO DO TRABALHO DA ORGANIZAÇÃO É FLEXIVÉL

A DEFINIÇÃO DO MEU TRABALHO É CLARA.

A ORGANIZAÇÃO DÁ MUITA IMPORTÂNCIA ÀS REGRAS E REGU LAMENTOS PARA O SEU FUNCIONAMENTO

CONHEÇO E ESTOU PESSOALMENTE DE ACORDO COM OS OBJET IVOS DA MINHA UNIDADE DE TRABALHO.

Tabela 6 - Objetivos, fins e intenções – (questões propostas)

AS PESSOAS SÃO ENCORAJADAS A TOMAREM AS SUAS PRÓPRI AS DECISÕESNA MINHA ORGANIZAÇÃO OS DEPARTAMENTOS DEPENDEM MUIT O UNS DOS OUTROS QUANTO A

RECURSOS (EX. FINANCEIRO OU CONTABIL) PARA REALIZAR EM AS SUAS TAREFASOS FINS DA ORGANIZAÇÃO ESTÃO CLARAMENTE ESTABELECID OS

ESTA ORGANIZAÇÃO FAVORECE A MUDANÇA.

Obs.: Todas as perguntas, após a devida análise e elaboração, foram inseridas

em um mesmo questionário para dirimir eventuais falhas.

• 3º Passo: Distribuição das perguntas em forma de questionário, numerando

as questões propostas de modo aleatório, com a finalidade de dificultar as

respostas tendenciosas, e facilitar a possível coleta dos dados, de forma mais

imparcial, aonde se chegou ao seguinte modelo:

12

Tabela 7 – Modelo de questionário

DATA: PLANILHA:

01 02 03 04 05 06 07

1 OS FINS DA ORGANIZAÇÃO ESTÃO CLARAMENTE ESTABELECID OS INTERNO

2 A DIVISÃO DO TRABALHO DA ORGANIZAÇÃO É FLEXIVÉL INTE RNO

3 O MEU CHEFE DIRETO FACILITA O MEU TRABALHO E O DO M EU GRUPO INTERNO

4CONHEÇO E ESTOU PESSOALMENTE DE ACORDO COM OS OBJET IVOS DA

MINHA UNIDADE DE TRABALHO.INTERNO

5DISPONHO DE INFORMAÇÕES ÚTEIS PARA A REALIZAÇÃO DO MEU

TRABALHO.INTERNO

6 ESTA ORGANIZAÇÃO FAVORECE A INTEGRAÇÃO. INTERNO

7 ESTA ORGANIZAÇÃO FAVORECE A MUDANÇA. INTERNO

8 A DEFINIÇÃO DO MEU TRABALHO É CLARA. INTERNO

9AS OUTRAS UNIDADES DE TRABALHO COOPERAM SEMPRE QUE

NECESSÁRIO.INTERNO

10OS ESFORÇOS DE PLANEJAMENTO E DE DIREÇÃO PROMOVEM O

CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO.INTERNO

11OS DEPARTAMENTOS FALAM LIVREMENTE E DE FORMA AGRADÁ VEL UNS

COM OS OUTROS SE AJUDANDO MUTUAMENTEINTERNO

12A ORGANIZAÇÃO DÁ MUITA IMPORTÂNCIA ÀS REGRAS E REGU LAMENTOS

PARA O SEU FUNCIONAMENTOINTERNO

13AS PESSOAS SÃO ENCORAJADAS A TOMAREM AS SUAS PRÓPRI AS

DECISÕESINTERNO

14 A CONCORRÊNCIA DO NOSSO SETOR É MUITO ELEVADA EXTERN O

15OS ASPECTOS LEGAIS ASSOCIADOS À NOSSA ATIVIDADE ALT ERAM-SE

COM FREQÜÊNCIAEXTERNO

16 OS NOSSOS CLIENTES SÃO CADA VEZ MAIS EXIGENTES EXTER NO

17NO NOSSO SETOR, HÁ UM GRANDE NÚMERO DE IDÉIAS PARA NOVOS

PRODUTOS DEVIDO A DESENVOLVIMENTOS TECNOLÓGICOSEXTERNO

18OS NOSSOS CLIENTES ATUAIS SÃO BASICAMENTE AQUELES Q UE

SERVÍAMOS NO PASSADOEXTERNO

19AS MUDANÇAS QUE OCORREM NESTE SETOR DE ATIVIDADE GE RALMENTE

SÃO PREVISÍVEISEXTERNO

20 A TECNOLOGIA DO NOSSO SETOR ESTÁ A MUDAR RAPIDAMENT E EXTERNO

21NA MINHA ORGANIZAÇÃO OS SERVIÇOS SÃO DISTRIBUÍDOS E

LOCALIZADOS GEOGRAFICAMENTE PRÓXIMO DO CLIENTEINTERNO

22NA MINHA ORGANIZAÇÃO OS DEPARTAMENTOS DEPENDEM MUIT O UNS DOS OUTROS QUANTO A RECURSOS (EX. FINANCEIRO OU CONTABIL)

PARA REALIZAREM AS SUAS TAREFASINTERNO

23A MINHA ORGANIZAÇÃO PROCURA CONSTANTEMENTE DISTINGU IR OS SEUS PRODUTOS DOS QUE SÃO OFERECIDOS PELA CONCORRÊNCIA

INTERNO

24A MINHA ORGANIZAÇÃO CONCENTRA OS SEUS ESFORÇOS NUM GRUPO

DE CONSUMIDORES (SEGMENTO DE MERCADO) MUITO CONCRETO E ESPECÍFICO

INTERNO

25A MINHA ORGANIZAÇÃO PROCURA QUE O PRODUTO QUE OFERE CE SEJA

PERCEBIDO COMO ÚNICOINTERNO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO

PARCIALMENTECONCORDO

CONCORDO

PLENAMENTE

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FOLHA DE IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE FATORES

Nº FATOR AMBIENTEDISCORDO

PLENAMENTE DISCORDO

DADOS DO RESPONDENTE:

Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino Idade: ( ) Até 24 anos ( ) 25-39 anos ( ) 40-54 anos ( ) ≥ 55 anos

Estado Civil: ( ) Solteiro ( ) Casado / União de facto ( ) Divorciado ( ) Viúvo

Nível de escolaridade:

( ) Curso superior ( ) Secundário (10º - 12º ano) ( ) Básico 2/3º ciclos (5º - 9º ano) ( ) “Primário” (1º - 4º ano)

Função desempenhada na organização:

( ) Administração ( ) Quadro Dirigente ou Director (Comercial, RH, …) ( ) Técnico Superior ( ) Técnico

( ) Administrativo ( ) Operário ( ) Auxiliar ( ) Outro. Qual? __________ ____________________________

13

• 4º Passo: Implantamos o questionário apenas para parte do pessoal do setor

administrativo, o qual é composto de um total de dez pessoais entre as quais

aplicamos a 60% destes, posteriormente o tabulamos no Microsoft Excel, e

chegamos aos seguintes resultados (totais e percentuais), conforme tabelas

abaixo:

Tabela 8 – Dados coletados (totais)

1 OS FINS DA ORGANIZAÇÃO ESTÃO CLARAMENTE ESTABELECID OS INT 02 01 00 01 01 01 00 06

2 A DIVISÃO DO TRABALHO DA ORGANIZAÇÃO É FLEXIVÉL INT 0 0 00 00 00 04 02 00 06

3 O MEU CHEFE DIRETO FACILITA O MEU TRABALHO E O DO M EU GRUPO INT 02 00 00 00 03 01 00 06

4CONHEÇO E ESTOU PESSOALMENTE DE ACORDO COM OS OBJET IVOS DA

MINHA UNIDADE DE TRABALHO.INT 00 01 02 00 02 01 00 06

5DISPONHO DE INFORMAÇÕES ÚTEIS PARA A REALIZAÇÃO DO MEU

TRABALHO.INT 00 01 00 00 03 01 01 06

6 ESTA ORGANIZAÇÃO FAVORECE A INTEGRAÇÃO. INT 01 02 00 00 0 1 02 00 06

7 ESTA ORGANIZAÇÃO FAVORECE A MUDANÇA. INT 01 02 00 01 00 02 00 06

8 A DEFINIÇÃO DO MEU TRABALHO É CLARA. INT 00 01 00 00 01 03 01 06

9AS OUTRAS UNIDADES DE TRABALHO COOPERAM SEMPRE QUE

NECESSÁRIO.INT 01 01 02 00 01 00 01 06

10OS ESFORÇOS DE PLANEJAMENTO E DE DIREÇÃO PROMOVEM O

CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO.INT 02 01 00 01 02 00 00 06

11OS DEPARTAMENTOS FALAM LIVREMENTE E DE FORMA AGRADÁ VEL UNS

COM OS OUTROS SE AJUDANDO MUTUAMENTEINT 02 00 01 00 02 00 01 06

12A ORGANIZAÇÃO DÁ MUITA IMPORTÂNCIA ÀS REGRAS E REGU LAMENTOS

PARA O SEU FUNCIONAMENTOINT 03 00 01 00 01 01 00 06

13AS PESSOAS SÃO ENCORAJADAS A TOMAREM AS SUAS PRÓPRI AS

DECISÕESINT 02 01 00 00 01 02 00 06

14 A CONCORRÊNCIA DO NOSSO SETOR É MUITO ELEVADA EXT 01 0 1 01 00 00 02 01 06

15OS ASPECTOS LEGAIS ASSOCIADOS À NOSSA ATIVIDADE ALT ERAM-SE

COM FREQÜÊNCIAEXT 00 02 00 00 01 02 01 06

16 OS NOSSOS CLIENTES SÃO CADA VEZ MAIS EXIGENTES EXT 00 02 00 00 01 01 02 06

17NO NOSSO SETOR, HÁ UM GRANDE NÚMERO DE IDÉIAS PARA NOVOS

PRODUTOS DEVIDO A DESENVOLVIMENTOS TECNOLÓGICOSEXT 02 01 01 00 02 00 00 06

18OS NOSSOS CLIENTES ATUAIS SÃO BASICAMENTE AQUELES Q UE

SERVÍAMOS NO PASSADOEXT 01 00 00 00 02 03 00 06

19AS MUDANÇAS QUE OCORREM NESTE SETOR DE ATIVIDADE

GERALMENTE SÃO PREVISÍVEISEXT 01 01 01 00 01 02 00 06

20 A TECNOLOGIA DO NOSSO SETOR ESTÁ A MUDAR RAPIDAMENT E EXT 00 03 01 00 00 02 00 06

21NA MINHA ORGANIZAÇÃO OS SERVIÇOS SÃO DISTRIBUÍDOS E

LOCALIZADOS GEOGRAFICAMENTE PRÓXIMO DO CLIENTEINT 01 00 00 01 02 01 01 06

22NA MINHA ORGANIZAÇÃO OS DEPARTAMENTOS DEPENDEM MUIT O UNS DOS OUTROS QUANTO A RECURSOS (EX. FINANCEIRO OU CON TABIL)

PARA REALIZAREM AS SUAS TAREFASINT

00 00 00 00 01 02 03 06

23A MINHA ORGANIZAÇÃO PROCURA CONSTANTEMENTE DISTINGU IR OS SEUS PRODUTOS DOS QUE SÃO OFERECIDOS PELA CONCORRÊN CIA

INT 00 02 01 00 03 00 00 06

24A MINHA ORGANIZAÇÃO CONCENTRA OS SEUS ESFORÇOS NUM GRUPO

DE CONSUMIDORES (SEGMENTO DE MERCADO) MUITO CONCRETO E ESPECÍFICO

INT00 01 00 00 03 00 02 06

25A MINHA ORGANIZAÇÃO PROCURA QUE O PRODUTO QUE OFERE CE SEJA

PERCEBIDO COMO ÚNICOINT 01 02 01 01 00 01 00 06

Total de

Pesquisados

COLETAS DE DADOS EM GERALNº FATOR

AMB

DISCORDO

PLENAMENTE DISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO


CONCORDO

PLENAMENTE

14

Tabela 9 – Dados coletados dos fatores (forma Percentual)

01 33,33% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 100%02 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 66,67% 33,33% 0,00% 100%03 33,33% 0,00% 0,00% 0,00% 50,00% 16,67% 0,00% 100%04 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 33,33% 16,67% 0,00% 100%05 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 50,00% 16,67% 16,67% 100%06 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100%07 16,67% 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 100%08 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 50,00% 16,67% 100%09 16,67% 16,67% 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 100%10 33,33% 16,67% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 100%11 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 16,67% 100%12 50,00% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 0,00% 100%13 33,33% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100%14 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 0,00% 33,33% 16,67% 100%15 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 16,67% 100%16 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 16,67% 33,33% 100%17 33,33% 16,67% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 100%18 16,67% 0,00% 0,00% 0,00% 33,33% 50,00% 0,00% 100%19 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100%20 0,00% 50,00% 16,67% 0,00% 0,00% 33,33% 0,00% 100%21 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 100%22 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 50,00% 100%23 0,00% 33,33% 16,67% 0,00% 50,00% 0,00% 0,00% 100%24 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 50,00% 0,00% 33,33% 100%25 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 0,00% 100%

Fatores NºDISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO PARCIALMENTE

NEM DISCORDO NEM CONCORDO

CONCORDO PARCIALMENTE

CONCORDOCONCORDO

PLENAMENTESomatório

Importante : nas tabelas 9(nove) e 10(dez) não foram descritos por extenso os

fatores abordados, visto que através da numeração podemos evidentemente

observá-los nas tabelas 7(sete) ou 8(oito), conforme a necessidade.

15

Tabela 10 – lista resumida das respostas por fator (ênfase nas variáveis)

01º 02º 03º 04º 05º 06º 07º 08º 09º 10º 11º 12º 13º 14º 15º 16º 17º 18º 19º 20º 21º 22º 23º 24º 25º

DISCORDO PLENAMENTE 02 00 02 00 00 01 01 00 01 02 02 03 02 01 00 00 02 01 01 00 01 00 00 00 01 23

DISCORDO 01 00 00 01 01 02 02 01 01 01 00 00 01 01 02 02 01 00 01 03 00 00 02 01 02 26

DISCORDO PARCIALMENTE 00 00 00 02 00 00 00 00 02 00 01 01 00 01 00 00 01 00 01 01 00 00 01 00 01 12

NEM CONCORDO NEM

DISCORDO01 00 00 00 00 00 01 00 00 01 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 01 00 00 00 01 05

CORCORDO PARCIALMENTE 01 04 03 02 03 01 00 01 01 02 02 01 01 00 01 01 02 02 01 00 02 01 03 03 00 38

CONCORDO 01 02 01 01 01 02 02 03 00 00 00 01 02 02 02 01 00 03 02 02 01 02 00 00 01 32

CONCORDO PLENAMENTE 00 00 00 00 01 00 00 01 01 00 01 00 00 01 01 02 00 00 00 00 01 03 00 02 00 14

150

FATORES:VARIAVÉIS

TOTAIS:

TOTAL DA ANÁLISE GERAL →

• 5º passo: Analise individual do ambiente externo e interno, ou seja,

observação dos fatores de acordo com quesito proposto faz-se importante

salientar que as figuras dos fatores em individual, contam com a análise em

modelo estatística descritiva (em parte) para teste de aprendizado do uso,

não necessariamente que neste caso se fizesse necessário, visto que os

dados representaram apenas valores individuais (unitários).

Ambiente Externo

a) Ambiente estável (versus instável), os fatores 18, 19 e 20, (conforme

especificação da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados.

Fatores NºDISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO




CONCORDOCONCORDO


18 16,67% 0,00% 0,00% 0,00% 33,33% 50,00% 0,00% 100%19 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100%20 0,00% 50,00% 16,67% 0,00% 0,00% 33,33% 0,00% 100%

Figura 1 (tabela de percentuais - fatores 18/19/20)

16

FATOR 18

OPORTUNIDADE

Média 01 00 00 00 02 03 00

Mínimo 01 00 00 00 02 03 00

Máximo 01 00 00 00 02 03 00

Soma 01 00 00 00 02 03 00

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO


CONCORDO

PLENAMENTE

AMEAÇA OPORTUNIDADE

01 05

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

Figura 2 (tabela analítica fator 18)

FATOR 19

NEUTRO

Média 01 01 01 00 01 02 00

Mínimo 01 01 01 00 01 02 00

Máximo 01 01 01 00 01 02 00

Soma 01 01 01 00 01 02 00

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00


CONCORDOCONCORDO

PLENAMENTE

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO

PARCIALMENTE

03 03 Figura 3 (tabela analítica fator 19)

FATOR 20

AMEAÇA

Média 00 03 01 00 00 02 00

Mínimo 00 03 01 00 00 02 00

Máximo 00 03 01 00 00 02 00

Soma 00 03 01 00 00 02 00

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00


04 02

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO


CONCORDO

PLENAMENTE


De acordo com o quadro de percentual verificamos que há uma tendência ao

lado positivo do ambiente, o caracterizando como estável, verificamos que no fator

18 (que diz respeito à estabilidade de clientes), percebe-se claramente uma

tendência a estabilidade, pois a posição que concorda com este fato esta em torno

de 50%, o que vem logo seguida de 33,33% de funcionários que concordam

parcialmente, com este fato, pode-se fazer do mesmo uma oportunidade para a

organização.

Podemos também citar em um contexto geral, que houve uma pontuação da

seguinte forma, para os três fatores: oportunidades 10, ameaças 8 e neutros 0.

O que indica que 55,55% dos entrevistados acreditavam que o ambiente era

estável, e um total de 44,45% achava o mesmo instável, assim comprovando a

nossa avaliação.

17

b) Ambiente heterogêneo (versus homogêneo), os fatores 14, 15, 16 e 17,

(conforme especificação da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados.

Fatores NºDISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO




CONCORDOCONCORDO


14 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 0,00% 33,33% 16,67% 100%15 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 16,67% 100%16 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 16,67% 33,33% 100%17 33,33% 16,67% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 100%

Figura 5 (tabela de percentual – fatores 14/15/16/17)

FATOR 14

NEUTRO

Média 01 01 01 00 00 02 01

Mínimo 01 01 01 00 00 02 01

Máximo 01 01 01 00 00 02 01

Soma 01 01 01 00 00 02 01

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO


CONCORDO

PLENAMENTE



FATOR 15

OPORTUNIDADE

Média 00 02 00 00 01 02 01

Mínimo 00 02 00 00 01 02 01

Máximo 00 02 00 00 01 02 01

Soma 00 02 00 00 01 02 01

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO

PARCIALMENTE


02 04

CONCORDOCONCORDO

PLENAMENTE

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE


FATOR 16

OPORTUNIDADE

Média 00 02 00 00 01 01 02

Mínimo 00 02 00 00 01 01 02

Máximo 00 02 00 00 01 01 02

Soma 00 02 00 00 01 01 02

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00


DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO


CONCORDO

PLENAMENTE


18

FATOR 17

AMEAÇA

Média 02 01 01 00 02 00 00

Mínimo 02 01 01 00 02 00 00

Máximo 02 01 01 00 02 00 00

Soma 02 01 01 00 02 00 00

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO

PARCIALMENTE


04 02

CONCORDOCONCORDO

PLENAMENTE


Entendemos que observando as figuras anteriores, podemos propor a

seguinte análise (levando em consideração o ambiente heterogêneo como favorável

a organização, devido à qualificação dos funcionários, onde 90% apresentaram nível

superior e qualificação excedente, para o cargo ocupado) – No que diz respeito ao

ambiente heterogêneo (versus homogêneo), verificamos de inicio que no fator 14

(que diz respeito à concorrência do setor), houve um empate de opiniões (o que

consideramos como neutro) é algo raro de acontecer, ou seja, não há tendências

nem para oportunidade, tão pouco para ameaça, porem os fatores 15 e 16 se

apresentaram como ambientes oportunidades para a empresa, e apenas o 17 se

apresentou em baixa sinalizando um percentual de 66,66% de negatividade

(ameaça para inovações, em produtos devido à falta de desenvolvimentos

tecnológicos).

Mas em termos globais podemos caracterizar o ambiente como heterogêneo,

visto que os fatores 14, 15 e 16, que se referem a: concorrência, tributação e

exigência da clientela, estão cada vez mais acentuados, sendo confirmado na

contagem de: oportunidades 11, ameaças 7 e neutros 0 , o que nos faz entender

que 61,10% dos pontos é visão de oportunidade e 38,90% percepção de ameaça.

Porem há uma oportunidade na empresa, visto que a mesma já atua no ramo

e o conhece bem. O que a deixa a vontade, e nos faz caracterizar que estes fatores

tornam-se oportunidades, respaldado pela qualificação dos funcionários que estão

atentos a mudanças e preparados para o que tem ocorrido neste setor (segundo

analise de quadro de qualificações conforme a tabela 7), fato este confirmado pela

sua clara visualização dos pontos abordados.

19

Ambiente Interno

a) Ajuda e integração, os fatores 3, 5, 6, 9, 10 e 11, (conforme especificação da

tabela 7), demonstrou os seguintes resultados.

Fatores NºDISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO




CONCORDOCONCORDO


03 33,33% 0,00% 0,00% 0,00% 50,00% 16,67% 0,00% 100%05 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 50,00% 16,67% 16,67% 100%06 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100%09 16,67% 16,67% 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 100%10 33,33% 16,67% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 100%11 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 16,67% 100%

Figura 10 (tabela de percentuais – fatores 3/5/6/9/10/11)

FATOR 03

PONTO FORTE

Média 02 00 00 00 03 01 00

Mínimo 02 00 00 00 03 01 00

Máximo 02 00 00 00 03 01 00

Soma 02 00 00 00 03 01 00

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00

CONCORDOCONCORDO

PLENAMENTE

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO

PARCIALMENTE

PONTO FRACO PONTO FORTE

02 04 Figura 11 (tabela analítica - fator 03)

FATOR 05

PONTO FORTE

Média 00 01 00 00 03 01 01

Mínimo 00 01 00 00 03 01 01

Máximo 00 01 00 00 03 01 01

Soma 00 01 00 00 03 01 01

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO

PARCIALMENTE


01 05

CONCORDOCONCORDO

PLENAMENTE

Figura 12 (tabela analítica – fator 5)

FATOR 06

NEUTRO

Média 01 02 00 00 01 02 00

Mínimo 01 02 00 00 01 02 00

Máximo 01 02 00 00 01 02 00

Soma 01 02 00 00 01 02 00

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00


03 03

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO


CONCORDO

PLENAMENTE


20

FATOR 09

PONTO FRACO

Média 01 01 02 00 01 00 01

Mínimo 01 01 02 00 01 00 01

Máximo 01 01 02 00 01 00 01

Soma 01 01 02 00 01 00 01

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00

CONCORDOCONCORDO

PLENAMENTE

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO

PARCIALMENTE


04 02 Figura 14 (tabela analítica – fator 9)

FATOR 10

PONTO FRACO

Média 02 01 00 01 02 00 00

Mínimo 02 01 00 01 02 00 00

Máximo 02 01 00 01 02 00 00

Soma 02 01 00 01 02 00 00

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 01

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO


CONCORDO

PLENAMENTE



FATOR 11

NEUTRO

Média 02 00 01 00 02 00 01

Mínimo 02 00 01 00 02 00 01

Máximo 02 00 01 00 02 00 01

Soma 02 00 01 00 02 00 01

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO

PARCIALMENTE


03 03

CONCORDOCONCORDO

PLENAMENTE

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE


Observamos que no ambiente interno mais especificamente no quesito ajuda

e integração, há uma dificuldade de análise, pois mesmo com uma proposta maior

no numero de fatores, houve uma imparcialidade no quesito visto que os fatores 03

e 05 se mostraram ponto forte, o 09 e 10 ponto fraco e o 6 e 11 neutro, então

recorremos a uma análise percentual direta, o que deixou a seguinte proposição

numa visão global do quesito: ponto fraco 16, ponto forte 19 e neutro 01, sendo

assim temos os seguintes dados de tendência: em primeiro lugar o quesito ajuda e

integração esta com ponto forte 52,78%, logo em seguida ponto fraco com 44,44% e

por fim neutro com 2,78%, recomenda-se fazer uma nova avaliação com uma maior

quantidade de pessoas entrevistadas, para que se possa ver com uma amostra

maior, esclarecendo que mesmo assim pode se encontrar a dispersão em proporção

igual à anterior o que não descarta a possibilidade de fazê-lo.

21

b) Estratégia de diferenciação, os fatores 21, 23, 24 e 25, (conforme

especificação da tabela 7), demonstrou os seguintes resultados.

Fatores NºDISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO




CONCORDOCONCORDO


21 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 100%23 0,00% 33,33% 16,67% 0,00% 50,00% 0,00% 0,00% 100%24 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 50,00% 0,00% 33,33% 100%25 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 0,00% 100%

Figura 17 (tabela percentual – fatores 21/23/24/25)

FATOR 21

PONTO FORTE

Média 01 00 00 01 02 01 01

Mínimo 01 00 00 01 02 01 01

Máximo 01 00 00 01 02 01 01

Soma 01 00 00 01 02 01 01

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 01

CONCORDOCONCORDO

PLENAMENTE

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO

PARCIALMENTE



FATOR 23

NEUTRO

Média 00 02 01 00 03 00 00

Mínimo 00 02 01 00 03 00 00

Máximo 00 02 01 00 03 00 00

Soma 00 02 01 00 03 00 00

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00

CONCORDO


CONCORDO

PLENAMENTE


03 03

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO


FATOR 24

PONTO FORTE

Média 00 01 00 00 03 00 02

Mínimo 00 01 00 00 03 00 02

Máximo 00 01 00 00 03 00 02

Soma 00 01 00 00 03 00 02

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00

DISCORDO

PLENAMENTE


01 05

DISCORDODISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO


CONCORDO

PLENAMENTE


22

FATOR 25

PONTO FRACO

Média 01 02 01 01 00 01 00

Mínimo 01 02 01 01 00 01 00

Máximo 01 02 01 01 00 01 00

Soma 01 02 01 01 00 01 00

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 01

CONCORDOCONCORDO

PLENAMENTE

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO

PARCIALMENTE

04 01



A estratégia e diferenciação da empresa se mostram como ponto forte nos

fatores 21 e 24 que dizem respeito à localização e segmentação de mercado,

fazendo-se diretamente oportuno dizer que a organização teve uma boa estratégia

de mercado deixando somente a desejar no quesito percepção do consumidor com

relação ao produto, podendo também melhorar frente à concorrência, visto que a

uma neutralidade na questão da distinção de seus produtos.

c) Estrutura e organização do trabalho, os fatores 2, 4, 8, e 12 (conforme

especificação da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados.

Fatores NºDISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO




CONCORDOCONCORDO


02 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 66,67% 33,33% 0,00% 100%04 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 33,33% 16,67% 0,00% 100%08 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 50,00% 16,67% 100%12 50,00% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 0,00% 100%

Figura 22 (tabela de percentuais – fatores 2/4/8/12)

FATOR 02

PONTO FORTE

Média 00 00 00 00 04 02 00

Mínimo 00 00 00 00 04 02 00

Máximo 00 00 00 00 04 02 00

Soma 00 00 00 00 04 02 00

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO


CONCORDO

PLENAMENTE



23

FATOR 04

NEUTRO

Média 00 01 02 00 02 01 00

Mínimo 00 01 02 00 02 01 00

Máximo 00 01 02 00 02 01 00

Soma 00 01 02 00 02 01 00

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO


CONCORDO

PLENAMENTE



FATOR 08

PONTO FORTE

Média 00 01 00 00 01 03 01

Mínimo 00 01 00 00 01 03 01

Máximo 00 01 00 00 01 03 01

Soma 00 01 00 00 01 03 01

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00


01 05

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO


CONCORDO

PLENAMENTE


FATOR 12

PONTO FRACO

Média 03 00 01 00 01 01 00

Mínimo 03 00 01 00 01 01 00

Máximo 03 00 01 00 01 01 00

Soma 03 00 01 00 01 01 00

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00


04 02

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO


CONCORDO

PLENAMENTE


Com Relação à estrutura e organização do trabalho verificamos em si os fatores 2 e

8 apresentaram-se como pontos fortes, no caso do 2 especificamente que diz

respeito à flexibilização do trabalho, houve um aspecto interessante de serem

observado todos os pontos tenderam para o lado positivo, o que nos deixa a vontade

para dizer que este é verdadeiramente um ponto forte da empresa se destacado

individualmente, e o fator 8 que vem logo em seguida nos permite dizer que

realmente as pessoas estão bem direcionadas, e tem a completa noção do que o

seu trabalho apresentando um índice de apenas 16,33% de negatividade.

O fator 4 que trata do conhecimento dos objetivos da unidade de trabalho do

funcionário, os mesmos se tornam neutros, tende-se a acreditar que devido ao fato

da falta de algo mais explicito por parte dos gestores, como uma definição clara de

24

metas e objetivos com participação direta dos funcionários, pois o fator 8 respalda

esta afirmação.

Apenas o fator 12 apareceu de forma negativa mostrando que a organização

em questão não dá muita importância as regras e regulamentos, talvez por isso os

entrevistados acreditem na flexibilidade, pois há uma grande dificuldade de se fazer

uma conciliação destes dois fatores visto que quase sempre são inversamente

proporcionais.

d) Objetivos, fins e intenções, os fatores 1, 7, 13 e 22 (conforme especificação

da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados:

Fatores NºDISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO




CONCORDOCONCORDO


01 33,33% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 100%07 16,67% 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 100%13 33,33% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100%22 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 50,00% 100%

Figura 27 (tabela percentual – fatores 01/07/13/22)

FATOR 01

PONTO FRACO

Média 02 01 00 01 01 01 00

Mínimo 02 01 00 01 01 01 00

Máximo 02 01 00 01 01 01 00

Soma 02 01 00 01 01 01 00

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 01

CONCORDOCONCORDO

PLENAMENTE

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO

PARCIALMENTE



FATOR 07

PONTO FRACO

Média 01 02 00 01 00 02 00

Mínimo 01 02 00 01 00 02 00

Máximo 01 02 00 01 00 02 00

Soma 01 02 00 01 00 02 00

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 01


CONCORDOCONCORDO

PLENAMENTE

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO

PARCIALMENTE


25

FATOR 13

NEUTRO

Média 02 01 00 00 01 02 00

Mínimo 02 01 00 00 01 02 00

Máximo 02 01 00 00 01 02 00

Soma 02 01 00 00 01 02 00

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00

CONCORDOCONCORDO

PLENAMENTE

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO

PARCIALMENTE



FATOR 22

PONTO FORTE

Média 00 00 00 00 01 02 03

Mínimo 00 00 00 00 01 02 03

Máximo 00 00 00 00 01 02 03

Soma 00 00 00 00 01 02 03

Contagem 01 01 01 01 01 01 01

ANALISE: NEUTRO

SOMA TOTAL → 00

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO


CONCORDO

PLENAMENTE



Para finalizar a análise do ambiente interno com relação a o fator 1 foi

considerado um ponto fraco da organização, pois o mesmo foi considerado por 50%

dos entrevistados insatisfatório, mantendo-se 16,67% neutros, tendo então a

percepção que os fins da organização não estão claros. Seguido também do fator 7

onde visto que foi apontado como ponto fraco,que transparece a atitude de uma

organização que não favorece a mudança.

O fator 13 se manteve neutro e o questionamento a respeito do fator 22 que

tinha a seguinte indagação: “na minha organização os departamentos dependem

muito uns dos outros quanto a recursos (ex. financeiro ou contábil) para realizarem

as suas tarefas?”, foi o único que se apresentou de forma negativa; sendo assim de

maneira geral os objetivos, fins e intenções da empresa não estão bem esclarecidos.

26

7 ESTATISTICA DESCRITIVA NO DIAGNÓSTICO

Com o uso do programa Excel®, da Microsoft®, trabalhou-se com a

estatística descritiva para uma abordagem da organização com um todo, sem porem

a finalidade de percepção do tipo análise SWOT, mas com a finalidade de observar

como esta à mesma, na percepção dos seus colaboradores, então a tabela abaixo

visa demonstrar de forma rápida, as seguintes variáveis: discordo

plenamente,discordo, discordo parcialmente, nem concordo nem discordo,concordo

parcialmente, concordo, concordo plenamente.

Tabela 9 – Estatística Descritiva

Média 0,92 1,04 0,48 0,20 1,52 1,28 0,56Erro padrão 0,18 0,17 0,13 0,08 0,22 0,19 0,16Mediana 1,00 1,00 0,00 0,00 1,00 1,00 0,00Modo 0,00 1,00 0,00 0,00 1,00 2,00 0,00Desvio padrão 0,91 0,84 0,65 0,41 1,08 0,94 0,82Variância da amostra 0,83 0,71 0,43 0,17 1,18 0,88 0,67Curtose -0,75 -0,41 0,13 0,59 -0,34 -0,90 1,99Assimetria 0,53 0,38 1,05 1,60 0,48 0,04 1,51Intervalo 3,00 3,00 2,00 1,00 4,00 3,00 3,00Mínimo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Máximo 3,00 3,00 2,00 1,00 4,00 3,00 3,00Soma 23,00 26,00 12,00 5,00 38,00 32,00 14,00Contagem 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00

CONCORDO

PLENAMENTE

FATORES GERAIS

DISCORDO

PLENAMENTEDISCORDO

DISCORDO

PARCIALMENTE

NEM DISCORDO

NEM CONCORDO

CONCORDO


Podemos observar que a variável que atingiu a maior média foi o concordo

plenamente que chegou a 1,52 (de 6), onde representa em percentuais a

equivalência de 25,33%%, já o no erro padrão que representa uma medida de

variabilidade entre a média aritmética dos dados e a que poderia ser encontrada em

outras amostras, o nem discordo nem concordo apresentou o menor coeficiente.

27

Porem se faz necessário destacar desvio padrão do concordo parcialmente

que chegou a 1,08 (18,00%), a variância da amostra foi de 1,18 (19,67%) para a

mesma variável contando com o maior intervalo (4,00 / 67%), o que a torna a

variável fundamental para a análise, como podemos comprovar na sua soma de 38,

que representa 25,33% da observação sendo assim o influenciador direto dos

resultados obtidos numa soma geral de 150, o que fica bem evidente no gráfico a

seguir, que tem por finalidade uma melhor visualização.

0,00% 10,00% 20,00% 30,00%

DISCORDO PLENAMENTE

DISCORDO


NEM CONCORDO NEM

DISCORDO

CORCORDO PARCIALMENTE

CONCORDO

CONCORDO PLENAMENTE

DISCORDO PLENAMENTE

DISCORDO


NEM CONCORDO NEM DISCORDO

CORCORDO PARCIALMENTE

CONCORDO

CONCORDO PLENAMENTE

Figura 32 (Gráfico das variáveis)

28

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após todas as análises chegamos à conclusão que a empresa Potiguar

Alimentos do Mar Ltda. Deve adotar o mais rápido possível um planejamento

estratégico, para que possa modificar sua situação que esta num geral muito

próxima da negatividade conforme tabela abaixo:

DISCORDO PLENAMENTE 15,33%

DISCORDO 17,33%

DISCORDO PARCIALMENTE 8,00%

NEM CONCORDO NEM

DISCORDO3,33%

CORCORDO PARCIALMENTE25,33%

CONCORDO 21,33%

CONCORDO PLENAMENTE 9,33%

40,67%

56,00%

3,33%

PONTOS FRACOS

& AMEAÇAS

NEUTROS

PONTOS FORTES

&

OPORTUNIDADES

Figura 32 (Gráfico das variáveis)

As recomendações para a mesma são as seguintes:

• Investir em tecnologia;

• Estabelecer maneiras de cooperação entre as unidades de trabalho;

• A direção se esforçar para o crescimento da organização;

• Traçar estratégias de marketing para melhor demonstrar o seu produto;

• Dar mais ênfase as regras e regulamentos;

• Definir seus objetivos de forma clara;

• Favorecer a mudança para aperfeiçoamento de pessoal.

Mudanças estas que são possíveis visto que basta um bom planejamento

estratégico por parte dos gestores.

29

REFERÊNCIAS

DAVENPORT, T.H. Ecologia da Informação : por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998. HENDRIKSEN, Eldon S.; VAN BREDA, Michael F. Teoria da contabilidade . Tradução de Antônio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas, 1999 KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10ª ed. (edição do novo milênio). São Paulo: Prentice Hall, 2000.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração . 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995, p. 429. MACHADO, Rosa Teresa Moreira. Estratégia e competitividade em organizações .Lavras: UFLA/FAEPE, 2005.

WRIGHT, Peter.; MARK J. Kroll.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos . 1. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

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Recruiting & HR

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