MODELAGEM E ESTUDOS DE VIABILIDADE PARA O HOSPITAL REGIONAL METROPOLITANO DO CEARÁ

EM REGIME DE PARCEIRA PÚBLICO-PRIVADA

DIRETRIZES DE PROJETO

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................................. 1

2. CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................................................................................. 2

2.1. Descrição da Situação Problema ............................................................................................... 2

2.2. Pesquisa Situacional ................................................................................................................... 3

2.3. Necessidades e Interesses ........................................................................................................ 12

3. QUALIFICAÇÃO DO PROJETO ................................................................................................................................ 13

3.1. Título do Projeto ....................................................................................................................... 13

3.2. Coordenação.............................................................................................................................. 13

3.3. Objetivo Geral ........................................................................................................................... 13

3.4. Objetivos Específicos ................................................................................................................ 13

3.5. Concepção Inicial do Projeto ................................................................................................... 15

3.6. Critérios de Planejamento ........................................................................................................ 16

3.6.1. Princípios e diretrizes do SUS ........................................................................................... 17

3.6.2. Diretrizes e objetivos da Política Estadual de Saúde ...................................................... 19

3.6.3. Diretrizes propostas para o desenvolvimento do projeto .............................................. 20

3.6.4. Diretrizes a serem seguidas pelo consórcio para a elaboração dos estudos – marco

metodológico................................................................................................................................ 21

3.6.4.1. Problemas Tratados e Importância ............................................................................... 21

3.6.4.2. Enfoque técnico a ser adotado ....................................................................................... 22

3.6.4.3. Metodologia ..................................................................................................................... 23

3.6.4.4. Metodologia para a elaboração de produtos ................................................................ 25

3.7. Legislação observável ............................................................................................................... 60

4. DECLARAÇÃO DO ESCOPO ..................................................................................................................................... 62

4.1. Declaração do Escopo do Projeto ............................................................................................ 62

4.2. Escopo das atividades da concessionária ............................................................................... 63

4.2. Escopo negativo ........................................................................................................................ 68

4.3. Produtos e entregas .................................................................................................................. 68

4.4. Critérios para aceitação do projeto ......................................................................................... 68

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - FLUXO DO ENFOQUE TÉCNICO ......................................................................................................... 23

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - DIÁRIO DO NORDESTE, 29/05/2012 .............................................................................................. 3

QUADRO 2 - JORNAL O POVO, 27/03/2012 ........................................................................................................... 9

QUADRO 3 - PORTAL G1, 31/01/2012 .................................................................................................................. 11

QUADRO 4 – DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DOS ESTUDOS .......................................... 24

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1. INTRODUÇÃO

As Parcerias Público-Privadas (PPPs) foram instituídas pela Lei 11.079/2004. Trata-se

de um mecanismo de contratação da prestação de serviços precedidas ou não por obras

e investimentos em bens de capital.

Configura-se, esse instrumento, em uma opção alternativa para a provisão e manutenção

de infraestrutura e serviços básicos necessários ao desenvolvimento sustentável. É,

ainda, uma ferramenta relativamente nova a disposição da gestão pública cujo objetivo é

tornar mais eficiente a alocação de recursos, através da atuação qualificada dos

parceiros público e privado, possibilitando, assim, a expansão da prestação de serviços

públicos em termos qualitativos e quantitativos.

As parcerias publico-privadas são uma forma de concessão e tem como regulamentação

complementar a Lei 8987-95. A referida lei traz em seu artigo 21 a seguinte redação: “Os

estudos, investigações, levantamentos, projetos, obras e despesas ou investimentos já

efetuados, vinculados à concessão, de utilidade para a licitação, realizados pelo poder

concedente ou com a sua autorização, estarão à disposição dos interessados, devendo o

vencedor da licitação ressarcir os dispêndios correspondentes, especificados no edital”.

Portanto, é com este fundamento que a Secretaria de Saúde do Estado do Ceará solicitou

manifestação de interesse para realizar Estudos de viabilidade e modelagem para o

HOSPITAL REGIONAL METROPOLITANO DO CEARÁ – HRM em regime de Parceria

Público-Privada.

O Consórcio liderado por Construtora Marquise S/A e PB Construções LTDA e que tem

entre os seus participantes Assist Consultores Associados, Albino Advogados

Associados, BF Capital, Hospitalium Vita, Lend Lease (BR) Construções LTDA e Nasser

Hissa, pelos fundamentos acima elencados, foi autorizado a desenvolver os Estudos de

Viabilidade e Modelagem para o Hospital Regional Metropolitano do Ceará em Regime

de Parceira Público-Privada conforme Termo de Autorização de Serviços publicado no

Diário Oficial do Estado do Ceará Série 3, Ano IV No. 016 de 23/01/2012.

O presente estudo tem por primeira etapa as Diretrizes do Projeto, com os seguintes

objetivos:

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Qualificar o projeto;

Apresentar uma pesquisa situacional;

Declarar o Escopo do Projeto; e

Identificar necessidades e interesses.

No que se refere a operação do Hospital, foi estabelecido que os serviços assistenciais

serão responsabilidade de um Organização Social a ser definida pela Secretaria de Saúde

do Estado do Ceará. Os demais serviços de apoio ou suporte ficarão sob

responsabilidade do consorcio vencedor do certame licitatório que selecionará a

implantação e operação do HRM em regime de PPP.

Os serviços de suporte são:

Serviços de Ciclo de Vida (LCC);

Serviços de Gerenciamento de Equipamentos e Instalações (HFM);

Serviços de Manutenção e Gerenciamento de Instalações (SFM);

O detalhamento do escopo dos serviços a serem prestados serão apresentados neste

relatório, na Declaração do Escopo/

2. CONTEXTUALIZAÇÃO

2.1. Descrição da Situação Problema

Do ponto de vista da gestão, a Rede Pública de Saúde do Estado do Ceará ainda não

alcançou um ponto ótimo na prestação da atenção à saúde da sua população. A carência

de assistência especializada no interior do Estado demanda o transporte da população

até a capital (Fortaleza), aumentando a espera na realização de procedimentos curativos

e diagnósticos, elevando os custos da assistência e o aumento da morbimortalidade

associada.

Em análise à demanda referenciada, percebe-se a necessidade de um Hospital de

Urgência e Emergência que atenda 24 horas por dia nas áreas em traumatologia e

doenças cardiovasculares, dispondo de tecnologia adequada e fácil acesso. Pela

oportunidade, a mesma estrutura dará o adequado suporte aos grandes eventos que se

aproximam e terão como palco o Estado do Ceará.

Além do exposto, há necessidade permanente de profissionalização da gerência em

saúde e a promoção da melhoria e atualização do parque tecnológico disponível. A

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educação permanente, desenvolvimento de atividades de ensino e pesquisa e instalação

de serviços com potencial de aprendizagem profissional são poucas e o incremento

desses recursos impacta favoravelmente na reversão dos problemas apontados.

2.2. Pesquisa Situacional

Nesta seção apresentam-se algumas reportagens extraídas do noticiário local que

demonstram a situação da saúde pública no Ceará.

QUADRO 1 - DIÁRIO DO NORDESTE, 29/05/2012

Ceará tem déficit de dois mil leitos hospitalares Diário do Nordeste – 29/05/2012 http://diariodonordeste.globo.com/materia.asp?codigo=1142538 Para mais de 8,4 milhões de pessoas, o Ceará possui apenas 19.022 leitos cadastrados no Ministério da Saúde. Consideradas de nível intermediário, as UPAs oferecem uma média de 13 a 15 leitos. Fortaleza já conta com três desses espaços fotos: Viviane Pinheiro As cenas rotineiras de pacientes sendo atendidos em macas nos corredores dos grandes hospitais públicos cearenses, em especial de Fortaleza, podem ser explicadas pela deficiência de 2.303 leitos hospitalares no Estado. Enquanto a rede de assistência à saúde deveria disponibilizar um mínimo de 21.325 leitos, a população do Ceará, estimada em 8.444.307 milhões de pessoas, pode contar apenas com 19.022 leitos, incluindo públicos e privados. Os dados foram repassados pela Secretaria da Saúde do Estado (Sesa), conforme informações cadastradas no Ministério da Saúde. Diante das estatísticas, o Ceará ainda não consegue cumprir a determinação da Portaria 1101, do Ministério da Saúde, lançada em junho de 2002, sobre a cobertura assistencial no Brasil. Segundo o documento, a proporção para a distribuição de leitos hospitalares deve obedecer à seguinte regra: mínimo de 2,5 leitos para cada 1.000 habitantes. Para atingir tal meta, o Estado ainda precisa aumentar em 10,8% o número de leitos. Assim, a insuficiência de leitos para atender à demanda ainda é apontada como um dos graves problemas na área da saúde. Esta situação poderia ser amenizada se os níveis primário e secundário funcionassem adequadamente e as internações fossem a última opção, e não a primeira, como acontece hoje. Prejuízo cotidiano Conforme o Sindicato dos Médicos do Ceará (Simec), esse déficit chegava a três mil em 2010. Para José Maria Pontes, presidente do órgão, esta é uma deficiência grave. "Temos pacientes que precisam, por exemplo, de leito na Unidade de Terapia Intensiva (UTI),

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mas essa vaga não existe, porque está tudo lotado". José Maria comenta que, devido à situação vivenciada neste momento, o Estado ainda não conseguiu atingir a meta da Portaria 1101. "Em dez anos, 44 hospitais foram fechados por diferentes motivos no Ceará. Neste período, a abertura de novos leitos não conseguiu acompanhar, proporcionalmente, o crescimento populacional. A violência cresceu e a necessidade por assistência à saúde também". Conforme José Maria, o Estado vive um momento difícil, no qual há dificuldades desde a acomodação correta até a transferência de pacientes graves para leitos adequados. "Muitas vezes, não temos onde colocar o paciente. Já soube de paciente, em uma das Unidades de Pronto Atendimento (UPAs), que esperou seis dias por um leito. Sem investimentos, não teremos uma boa saúde. Desta forma, não conseguimos atingir a meta determinada pela Portaria". O presidente do Simec informa que cerca de 80% da população cearense dependem do Sistema Único de Saúde (SUS), rede ainda deficitária. "Apesar de os hospitais particulares também estarem com problemas sérios, a situação do setor público é muito pior, agravada com casos que demandam estrutura e profissionais, a exemplo da dengue". Mesmo tendo sido registrado aumento significativo na adesão de planos de saúde e, consequentemente, maior acesso a hospitais privados, a situação na rede pública não melhorou. De acordo com a Associação dos Hospitais do Estado do Ceará (Ahece), em 2005, 8% da população cearense contava com o serviço. Neste ano, já são mais de 25%. O titular da Secretaria da Saúde do Estado (Sesa), Arruda Bastos, explica que as dificuldades são próprias da deficiência na estrutura da saúde como um todo. A ideia, conta, é trabalhar para criar leitos eficientes, apoiando os já existentes. Após as inaugurações previstas de novas unidades no Ceará, a rede estadual ofertará 17.157 leitos. "O Estado tem ampliado a sua rede de assistência com as UPAs e com hospitais no Interior, justamente, para oferecer melhor atendimento à população. Em cada UPA, há em média 13 leitos. Na Capital, já temos três unidades do tipo e, em 15 dias, mais uma será inaugurada". Cidade sobrecarregada Apesar de as dificuldades na saúde estarem presentes em todo o Ceará, Cláudio Azevedo, chefe da Central Integrada de Regulação de Fortaleza (Crifor), da Secretaria Municipal de Saúde (SMS), afirma que Fortaleza supera o mínimo de 2,5 ou 6.130 leitos exigidos pela Portaria ao se constatar que, para os seus 2.452.185 habitantes, a Capital conta com 9.594 vagas. "Pelos dados registrados no Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES), Fortaleza tem 5.814 leitos do SUS em seus 41 hospitais públicos e contratados, mas a quantidade de leitos na cidade é diferente, pois o número real de leitos SUS difere da

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registrada no CNES. Ainda temos os leitos não SUS, da rede de saúde suplementar, dos hospitais privados", explica. Contudo, ele reitera que este número estaria acima do mínimo exigido se a rede municipal atendesse apenas à Capital. Azevedo aponta como motivos para a crescente demanda o envelhecimento populacional e a ausência de novos hospitais. "A Secretaria está a um passo de aumentar essa oferta, com a inauguração do Hospital da Mulher. Mais de 30% das internações pelo SUS são de outros municípios. A cidade mostra como está a situação de leitos no País: há descompasso entre oferta e demanda". Apesar da deficiência, não há pedido de ação relacionado à falta de leitos no Ministério Público Federal, segundo a procuradora Nilce Cunha. IJF, HGF e Waldemar Alcântara lutam para superar dificuldades Os problemas são, praticamente, iguais nos três grandes hospitais públicos de Fortaleza. Instituto Dr. José Frota (IJF), Hospital Geral de Fortaleza (HGF) e Hospital Geral Dr. Waldemar Alcântara. Principais responsáveis por receber pacientes que precisam de uma assistência mais complexa, eles lutam contra a superlotação e falta de leitos e reclamam do número de casos que poderiam ser atendidos na atenção básica e que se tornam demanda dos mesmos. Apenas no IJF, são 15 mil atendimentos e 1.350 cirurgias realizadas por mês. Para atender esta procura, o maior hospital terciário de urgência e emergência do Ceará conta com 453 leitos. O resultado mais visível: pacientes em macas nos corredores. A realidade é confirmada pelo diretor executivo do hospital, Casemiro Dutra. Segundo ele, o IJF não tem mais para onde crescer e a sua capacidade já ultrapassou todos os limites, e solução seria novos hospitais no Interior e, pelo menos, mais um para casos complexos em Fortaleza. "Já chegamos a ter 196 pacientes nos corredores. O Ceará não tem outra cidade de referência em saúde como a Capital para distribuirmos os atendimentos". Casemiro explica que mesmo com novos leitos, o problema não seria resolvido, justamente, pela falta de outros hospitais de referência, em especial, no setor de traumatologia. "70% dos nossos leitos estão ocupados por motoqueiros. Em 2000, atendemos 620. Em 2011, foram 7.988. Um crescimento de mais de 1000%". HGF Trabalhando acima de sua capacidade máxima e ultrapassando a recomendada de 85% pelo Ministério da Saúde, o Hospital Geral de Fortaleza (HGF) atende, apenas na emergência, diariamente, cerca de 80 pacientes. Segundo informa a assessoria de comunicação, a taxa de ocupação do HGF é de 87% a 90%. Hoje, o hospital disponibiliza 527 leitos, sendo 64 de UTI, 32 adultos e 32 neonatais. "Os leitos do HGF não são suficientes para atender à demanda. Justamente por não haver leitos de retaguarda disponíveis. O HGF vem atendendo sempre acima da sua capacidade

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máxima. E ainda bate recordes de transplantes", explica a assessoria. Waldemar Alcântara Foi por conta da necessidade da rede pública de contar com um maior número de leitos resolutivos de atenção secundária, devido à lotação nos serviços de assistência terciária em Fortaleza, que o Hospital Geral Dr. Waldemar Alcântara surgiu, em 2002. Henique Jorge Javi, diretor da unidade, explica que, apesar de contar apenas com 307 leitos, o hospital consegue ter uma boa rotatividade de pacientes. "Há necessidade de expansão de leitos em todo o Brasil. Por isso, a função de otimizar os leitos da Central de Regulação é tão importante. Sem ela, seria pior". Realidade semelhante é enfrentada nas UTIs A realidade no acesso a leitos das Unidades de Terapia Intensiva (UTIs), no Ceará, não é diferente das demais áreas clínicas. Com 753 vagas, este setor, responsável por receber pacientes graves, deveria contar, no mínimo, com 850 leitos, segundo a Portaria 1101. Assim, há um déficit de 97 leitos para se chegar ao mínimo ideal. Conforme a determinação, deve ser destinado de 4% a 10% do total de leitos hospitalares para as UTIs. No Ceará, as vagas teriam de variar entre 850 a 2.400, explica a Sociedade Cearense de Terapia Intensiva (Soceti). Segundo Joel Isidoro Costa, presidente da entidade, as ações para mudar este cenário não estão ligadas apenas à implantação de novos leitos, mas sim ao gerenciamento eficaz dos equipamentos existentes e à valorização de recursos humanos. "A criação de novos leitos é importante, mas o fundamental é colocarmos os que já existem para funcionar. Somente no HGF, temos 14 leitos de UTI fechados". Joel Isidoro conta que a pior situação é na macrorregião de Sobral que não possui nenhuma UTI pediátrica. "Existe uma pronta, mas não funciona pela falta de recursos humanos". Acordo Judicial Diante da deficiência dos leitos de UTI no Estado, repercutida em 2003, foi impetrada ação na Justiça para que o problema fosse solucionado. Em fevereiro deste ano, gestores das secretarias municipal e estadual de saúde fecharam acordo para que até 2013 esta meta de 4% seja cumprida. "Deveríamos parar de construir leitos e investir na qualificação de profissionais". Sobre os 14 leitos de UTI fechados no HGF, Arruda Bastos não confirma tal situação. Hospitais privados operam 30% acima da capacidade Há alguns anos, os hospitais particulares eram vistos como uma boa opção para aqueles que desejam ter uma assistência de melhor qualidade. Hoje, a situação não é bem assim. De acordo com Aramicy Pinto, presidente da Associação dos Hospitais do Ceará (Ahece),

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todos os leitos da rede privada de saúde estão lotados e as unidades trabalham 30% acima da capacidade. "Os leitos conseguem ter maior circulação de pacientes com o diagnóstico mais rápido. Mas, mesmo assim, a demanda é muito grande e os hospitais não conseguiram ainda acompanhá-la", explica, ainda, o presidente da Ahece. Por meio da popularização dos planos de saúde, o acesso à rede privada se tornou mais fácil, consequentemente, o número de pessoas aderindo ao serviço aumentou consideravelmente entre 2005 e 2012, passando de 8% para 25%. "Existem projetos de investimentos para ampliação de leitos, por exemplo. Mas essas ações são muito caras, e os empresários ficam receosos de não obter retorno", acrescenta Aramicy Pinto. ENTREVISTA Necessidade de leitos com maior eficiência Frederico Arnaud Presidente da Associação Brasileira de Medicina de Emergência De que forma a sociedade avalia a situação dos leitos hospitalares no Estado? A situação me parece grave, temos uma necessidade de muitos leitos secundários e também de UTI. O mais importante é termos leitos eficientes, não é só arranjar o espaço do leito, ele tem que ter resolutividade, com recursos humanos e tecnologia. Ao contrário disso, arranjamos depósitos de gente. É preciso reverter urgentemente este quadro desumano que acomete nas emergências dos hospitais. Só em Fortaleza, temos mais de 500 leitos fechados. Com a inauguração de UPAs e de hospitais no Interior, houve melhora na saúde do Estado? A criação de novas unidades de saúde é sempre bem-vinda. Mas, com certeza, não vai resolver o problema, mesmo que se construam mil UPAs e mil hospitais. É preciso uma organização real do sistema. Os hospitais terciários acabam suprindo as carências de todos os níveis. Isso superlota as emergências, cria os cruéis corredores da morte e desorganiza ou impede a organização administrativa. Imagine trabalhar com o infinito. Você pode atender 100 como pode atender mil com os mesmos recursos humanos e a mesma logística. Nessas condições, o atendimento fica perigosamente ineficiente. Quais ações podem ser realizadas para melhorar este cenário? Primeiro, precisamos de um sistema primário, com os postos de saúde funcionando de forma adequada, evitando a utilização desnecessária do sistema secundário, hoje, bastante frágil e ineficiente. Este sistema não consegue cumprir a sua missão. Instituições já foram acionadas, como secretarias de saúde e Ministério Público, mas o problema persiste. Neste momento em que estou escrevendo essas respostas (dia 16 de maio), o HGF tem 110 pessoas nos corredores, o Hospital de Messejana 90 e o IJF mais de 80.

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JÉSSICA PETRUCCI REPÓRTER

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QUADRO 2 - JORNAL O POVO, 27/03/2012

Ceará tem o segundo pior desempenho do SUS no Nordeste Jornal O Povo – 27/03/2012 http://www.opovo.com.br/app/opovo/fortaleza/2012/03/27/noticiasjornalfortaleza,2809342/ceara-tem-o-segundo-pior-desempenho-do-sus-no-nordeste.shtml São várias as portas de entrada no Sistema Único de Saúde (SUS) e, em quase todas, a população encontra dificuldades para conseguir atendimento. Isso se reflete no Índice de Desempenho do Sistema Único de Saúde (IDSUS) 2012, divulgado no início deste mês. O Ceará aparece com uma nota de 5,14 - os índices variam de 0 a 10. O Estado ficou em 20º lugar no ranking brasileiro, sendo o segundo pior sistema de saúde do Nordeste, ficando à frente somente da Paraíba. A média do Brasil é de 5,47. Já Fortaleza recebeu uma nota de 5,18, o que deixa a Capital na 25º colocação entre as cidades do grupo 1, que reúne os municípios com melhor infraestrutura e atendimento à população na saúde. O IDSUS é usado para medir o acesso do usuário e a qualidade dos serviços da rede pública. A superlotação das urgências e emergências foi um dos gargalos da saúde pública mais citados por especialistas e gestores da área de saúde ouvidos pelo O POVO. O atendimento prestado pela saúde pública fez, inclusive, a Conferência Nacional dos Bispos do Brasil (CNBB) elegê-la como tema da Campanha da Fraternidade deste ano. “Infelizmente, a situação da saúde (pública) é crítica”, comenta José Maria Pontes, presidente do Sindicato dos Médicos do Ceará (Simec). Demora Já estava no fim da manhã e a dona de casa Maria Irisnalda, 33, ainda aguardava pelo resultado dos exames da filha - com suspeita de dengue - na emergência do Hospital Geral de Fortaleza (HGF). Ainda não havia previsão de quando o resultado iria sair nem o horário que seria atendida. Três dias antes, no mesmo hospital, ela chegou às 8 horas e só saiu às 17 horas. “Dou nota zero ao atendimento. Lá dentro está lotado, tem gente em maca nos corredores, cadeiras de rodas ou em pé”. “Visitamos a emergência do HGF e lá você tem um salão enorme com 79 pacientes aguardando leito”, relata José Maria. O diretor-geral do HGF, Zózimo Medeiros, informa que a emergência da unidade de saúde tem 96 leitos, mas há uma média de 70 pacientes extras nos corredores. A estimativa é de que seria preciso implantar cerca de 2.400 leitos de internação clínica e de UTI no Ceará para atender a demanda. A informação é do diretor-geral do HGF, Zózimo Medeiros. O presidente do Simec, José Maria Pontes, também avalia que o déficit passa de 2 mil leitos. “Pode ter tido aumento no número de leitos, em termos absolutos, mas não foi suficiente para acompanhar o aumento da demanda”, diz. O secretário estadual da Saúde, Arruda Bastos, e o coordenador de Gestão Hospitalar da Secretaria Municipal da Saúde (SMS), Helly Ellery, consideram que o índice do IDSUS

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está defasado, pois os dados foram coletados entre 2008 e 2010. Segundo eles, a qualidade do atendimento do SUS no Ceará melhorou nos últimos anos por conta de investimentos que serão abordados durante a série de matérias. Serviço Para consultar o endereço das unidades de saúde de Fortaleza mais próximas da sua residência, acesse http://bit.ly/GOCZaxnon. Para fazer reclamações sobre o Sistema Único de Saúde (SUS), o telefone nacional da ouvidoria do Ministério da Saúde é 136. ENTENDA A NOTÍCIA O POVO inicia hoje série de reportagens para debater a qualidade do atendimento e da estrutura do SUS. No primeiro dia, a série aborda algumas da áreas mais sensíveis da rede pública, como emergências e atendimento na rede básica. GEIMISON MAIA REPÓRTER

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QUADRO 3 - PORTAL G1, 31/01/2012

100 pacientes por dia esperam leitos de UTI em Fortaleza Do G1 CE, com informações da TV Verdes Mares – 31/01/2012 http://g1.globo.com/ceara/noticia/2012/01/100-pacientes-por-dia-esperam-leitos-de-uti-em-fortaleza.html Cem pacientes esperam por leitos de Unidade de Tratamento Intensivo (UTI), em média, por dia, nos hospitais públicos de Fortaleza, segundo informações do diretor da Central Integrada de Regulação do Município, Messias Simões. Mas, ainda de acordo com Simões, existem somente 634 leitos de UTIs em toda a cidade, dos quais 156 são particulares e não atendem pelo Sistema Único de Saúde. A auxiliar de enfermagem Daniele Ribeiro Sousa afirma que a mãe morreu por falta de leito de UTI. Segundo ela, a idosa foi levado ao Hospital Distrital Nossa Senhora da Conceição, no Bairro Conjunto Ceará, no último dia 13, com um quadro de febre. Após alguns exames foi constatado um quadro viral grave e a mãe da auxiliar precisava de uma UTI. “A gente lutou tanto por essa UTI, lutou tanto. E a sensação que ficou foi de incapacidade”, afirma Daniele, que não conseguiu o leito para mãe. Segundo o Messias Simões, em Fortaleza, a prioridade do atendimento nos leitos de UTI depende da gravidade de caso e do tempo de espera de cada paciente. “Nós temos uma solicitação elevada de leitos e, em muitas indicações, nós não conseguimos fazer uma análise técnica devido a demanda assoberbada”, afirma. Dos leitos de Fortaleza, 372 são em unidades de atendimento público, seis em particulares que atendem pelo SUS e 156 que atendem por planos particulares. A Secretaria Municipal de Saúde (SMS) informou que 20 novos leitos na rede particular estão sendo negociados e outros 20 vão estar disponíveis com a conclusão das obras do Hospital da Mulher. Plano União, estado do Ceará e município de Fortaleza devem apresentar até dia 28 de fevereiro um plano de ação, com prazos e procedimentos a serem adotados para resolver o problema da carência de UTIS. O compromisso foi firmado na última quarta-feira (25) em audiência de conciliação promovida pela Justiça Federal. Participaram da reunião o Ministério Público Federal, procuradores da União, Estado e Município, além de mais 11 representantes de instituições estratégicas para o assunto. A audiência foi conduzida pelo Juiz federal substituto da 3ª Vara Federal, Marcus Vinícius Parente Rebouças.

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2.3. Necessidades e Interesses

Pelo já exposto fica evidente a necessidade de ampliação de forma qualitativa e

quantitativa da oferta assistencial a saúde no Estado do Ceará. O governo estadual vem

desenvolvendo ações com esse objetivo.

Inicialmente, está-se promovendo A descentralização da oferta de serviços em saúde,

antes concentrados em Fortaleza. Destacando-se, dentre outras o Programa de Expansão

e Melhoria da Assistência à Saúde do Estado do Ceará (PROEXMAES). Este programa

prevê a implantação de 21 policlínicas, 16 Centros de Especialidades Odontológicas e 2

hospitais regionais (Cariri e Sobral) – todos sediados no interior do estado. Deve-se citar

ainda a implantação de 34 Unidades de Pronto Atendimento (UPAs), que objetivam das

celeridade nos atendimentos de urgência em todo o interior do Ceará. A estas ações

somam-se a instalação do Hospital Regional do Sertão e Central (em fase de construção)

e o Hospital Regional Metropolitano, objeto deste estudo.

De acordo com os elementos informados pela Secretaria de Saúde do Ceará para o HRM,

foi estabelecido que este Hospital será referência para mais de 100 municípios,

beneficiando uma população de mais de 5 milhões de habitantes. Além disso, o HRM terá

um papel fundamental na formação de novos profissionais de saúde e no

desenvolvimento de pesquisas.

O arranjo inicialmente desenhado para o HRM estabelece a implantação e operação por

meio de uma PPP, devendo-se considerar neste caso os interesses dos parceiros

privados que investirão na construção e equipagem e prestarão serviços de suporte

(definidos no Capítulo 1) às atividades assistenciais a serem desenvolvidas por uma

Organização Social. Neste sentido, os parceiros privados serão remunerados a uma taxa

atrativa, mas que não onere demasiadamente o Governo do Estado do Ceará (por “não

onerar demasiadamente o Governo do Estado” entenda-se como “demonstrar que o

volume de recursos economizados pelo Governo do Estado com serviços contratados

por meio da PPP é inferior aos custos de contratação desta” – isto será demonstrado na

análise de Value for Money).

Desse modo, oportunidades de negócios identificadas durante a modelagem desta PPP

devem ser levantadas de tal modo a reduzir o valor da contraprestação a ser paga pelo

Governo do Estado do Ceará e ao mesmo tempo melhore as condições de remuneração

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dos investidores – tudo isto acrescido à atividade principal do HRM: prestar serviços em

saúde principalmente de urgência e emergência com elevado grau de qualidade.

3. QUALIFICAÇÃO DO PROJETO

3.1. Título do Projeto

Modelagem e Estudos de Viabilidade para o Hospital Regional Metropolitano do Ceará

em Regime de Parceira Público-Privada.

3.2. Coordenação

Coordenação - Consórcio HRM+CE André Marinho Pontes Construtora Marquise S/A Telefone: (85) 4008.3355 E-mail: andrepontes@marquise.com.br Coordenação – Secretaria de Saúde do Estado do Ceará Regis Sá Vieira Superintendente de Apoio à Gestão da Rede de Unidades de Saúde Secretaria da Saúde do Estado do Ceará - SESA Telefone: (85) 3101.5235 E-mail: regis.vieira@saude.ce.gov.br Gerência do Projeto – Assist Consultores Associados Mônica Sousa Assist Consultores Associados Telefone: (85) 3249.4514 E-mail: monicasousa@assistconsultores.com.br

3.3. Objetivo Geral

O presente trabalho tem por objetivo modelar e elaborar os estudos de viabilidade para

a implantação e operação de um hospital de urgência e emergência em atenção terciária

sob o regime de PPP, tomando por base os estudos e projetos desenvolvidos pela

Secretaria de Saúde do Estado do Ceará e sob suas orientações.

3.4. Objetivos Específicos

São objetivos específicos deste trabalho:

Elaborar diagnóstico do setor de saúde do Estado do Ceará com o intuito se

compreender as necessidades a serem atendidas pelo Hospital Regional

Metropolitano;

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Identificar as dificuldades do poder público para atender a estas necessidades e

explorar formas pelas quais uma parceria com a iniciativa privada possa

colaborar com poder público de forma eficiente tanto do ponto de vista de

qualidade e disponibilidade de serviços, quanto de forma mais econômica;

Propor serviços públicos e/ou de interesse público passíveis de contratação da

iniciativa privada;

Pesquisar oportunidades de geração de receitas acessórias que possam colaborar

com a redução do esforço do poder concedente para o pagamento de

contraprestação pecuniária;

Estimar os beneficiários dos serviços, avaliar a quantidade e a classificação da

demanda gerada;

Levantar elementos para a elaboração do projeto de implantação do HRM;

Modelar a operação do HRM considerando que as atividades assistenciais serão

executadas por uma Organização Social e que as demais atividades de apoio

serão objeto de contratação por meio de PPP;

Identificar ameaças e oportunidades tanto para os investidores privados quanto

para o setor público;

Conciliar as características do projeto para atender ao interesse público

(usuários, beneficiados, clientes, etc.) e atrair empreendedores privados;

Desenhar o arranjo institucional necessário para que o poder concedente tenha

governança sobre o projeto e possa estar preparado para acompanhar e

monitorar a qualidade e disponibilidade dos serviços e pagar por estes serviços –

determinando claramente o papel de todas as instituições envolvidas

(notadamente, Governo do Estado/Secretaria de Saúde, Organização Social e

Concessionário responsável pela implantação e operação do HRM);

Dimensionar os investimentos necessários em bens de capital, tanto quanto o

plano de contas operacional com base em modelagem completa das operações do

Hospital;

Elaborar uma avaliação do projeto sob as perspectivas: social, ambiental,

econômica, financeira, fiscal, institucional, jurídica, financeira, comercial e

política, determinando as condicionantes de viabilidade;

15

Demonstrar quantitativa e qualitativamente que para a forma dada ao projeto, há

vantagem para o Governo do Estado do Ceará em contratar a parceria com a

iniciativa privada em comparação com outras alternativas de operação direta ou

indireta; e

Elaborar a documentação necessária para que o Governo do Estado realize

procedimento licitatório para contratação de empresa privada para realizar o

objeto de construção, operação e manutenção do HRM do Ceará em regime de

Parceria Público-Privada.

3.5. Concepção Inicial do Projeto

O presente projeto destina-se ao detalhamento de proposta de Parceria Publico Privada

para a construção, operação e manutenção do Hospital Regional Metropolitano (HRM) a

ser implantado em Fortaleza, no Estado do Ceará.

O Brasil vivenciou nos últimos anos uma franca expansão dos serviços da atenção básica,

favorecendo o acesso aos serviços de saúde à população. Este cenário revelou um

crescimento na demanda por serviços especializados. Sensível a esta situação, o Governo

do Estado está executando um programa de expansão da assistência especializada com

foco na construção de 21 Policlínicas, 18 Centros de Especialidades Odontológicas e 04

Hospitais Regionais. Sendo um deles dotado de estrutura e capacidade para atendimento

de urgência e emergência, de forma a conceder retaguarda ao atendimento prestado nas

cidades do interior e para grandes eventos, como a Copa do Mundo.

Além da realização das Obras Civis e Aquisição de equipamentos, estão previstas ainda

ações que garantam a capacitação e formação de Recursos Humanos, Acreditação das

unidades de saúde, desenvolvimento e implantação de Sistemas de Informação.

O consórcio autorizado para a realização destes estudos propõe que o HRM deva ter 432

leitos assim divididos: 332 de internação, 40 de UTI adulto, 30 leitos de cuidados semi-

intensivos para adultos e 20 leitos de observação.

Além das especialidades principais e de suporte para atendimento de urgência e

emergência: Clínica Médica, Cirurgia Geral, Traumato-ortopedia, Cirurgia Plástica,

Cirurgia Buco-maxilo-facial, Cirurgia Torácica, Cardiologia, Neurologia, Proctologia,

Gastroenterologia, Urologia, Endoscopia, Angiologia e Cirurgia Vascular; está prevista

16

para essa Unidade Hospitalar a especialidade de patologia clínica. A unidade ainda deve

prestar serviços de Hemodiálise.

SADT: Radiologia convencional, Angiografia, Tomografia, Ultrassonografia geral e

intervencionista, Ressonância Magnética, Endoscopia Digestiva e Respiratória,

Eletroencefalograma, Eletromiografia e Eletrocardiografia.

Como última consideração, deve-se ter em mente que a descrição aqui realizada trata-se

de uma “concepção inicial do projeto”. O detalhamento dos serviços a serem prestados

pelo HRM e das especialidades médicas ofertadas serão objeto de discussão entre a SESA

e o consórcio quando da apresentação da Modelagem Operacional.

3.6. Critérios de Planejamento

O planejamento do HRM deve conciliar interesses de vários atores envolvidos,

principalmente aqueles apresentados pelo Sistema Único de Saúde (SUS), pelo Governo

do Estado do Ceará por meio da Secretaria de Saúde, e pelos parceiros privados.

Segundo a visão de cada um destes atores, os critérios para planejamento deste hospital

são elencados a seguir.

17

3.6.1. Princípios e diretrizes do SUS

São princípios e diretrizes do SUS:

Universalidade – Significa que o SUS deve atender a todos, sem distinções ou restrições,

oferecendo toda a atenção necessária, sem qualquer custo para o beneficiário do serviço.

Todos os cidadãos têm direito a consultas, exames, internações e tratamentos nos

serviços de saúde, públicos e privados, contratados pelo gestor público.

Integralidade – Pelo princípio da integralidade, o SUS deve se organizar de forma que

garanta a oferta necessária aos indivíduos e à coletividade, independentemente das

condições econômicas, da idade, do local de moradia e outros, com ações e serviços de

promoção à saúde, prevenção de doenças, tratamento e reabilitação. A integralidade não

ocorre apenas em um único local, mas no sistema como um todo e só será alcançada

como resultado do trabalho integrado e solidário dos gestores e trabalhadores da saúde,

som seus múltiplos saberes e práticas, assim como da articulação entre os diversos

serviços de saúde.

Equidade – O SUS deve disponibilizar serviços que promovam a justiça social, que

canalizem maior atenção aos que mais necessitam, diferenciando as necessidades de

cada um. Na organização da atenção à saúde no SUS, a equidade traduz-se no tratamento

desigual aos desiguais, devendo o sistema investir mais onde e para quem as

necessidades forem maiores. A equidade é, portanto, um princípio social, cujo objetivo é

diminuir as desigualdades.

Participação da comunidade – É o princípio que prevê a organização e a participação da

comunidade na gestão do SUS. Essa participação ocorre de maneira oficial por meio dos

Conselhos e Conferências de Saúde, nas esferas nacional, estadual e municipal.

O Conselho de Saúde é um colegiado permanente e deve estar representado de forma

paritária, ou seja, com uma maioria dos representes dos usuários (50%), mas também

com trabalhadores do setor (25%), gestores e prestadores de serviços (25%). Sua

função é formular estratégias para o enfrentamento dos problemas de saúde, controlar a

execução das políticas de saúde e observar os aspectos financeiros e econômicos do

setor, possuindo, portanto, caráter deliberativo.

18

A Conferência de Saúde se reúne a cada quatro anos com a representação dos vários

segmentos sociais, para avaliar a situação de saúde e propor as diretrizes para a

formulação da política de saúde. É convocada pelo Poder Executivo (Ministério da

Saúde, Secretaria Estadual ou Municipal de Saúde) ou, extraordinariamente, pela

própria Conferência ou pelo Conselho de Saúde.

Descentralização – Esse princípio define que o sistema de saúde se organize tendo uma

única direção, com um único gestor em cada esfera de governo. No âmbito nacional, o

gestor do SUS é o Ministro da Saúde; no estadual, o Secretário Estadual de Saúde; no

Distrito Federal/DF, o Secretário de Saúde do DF; e, no município, o Secretário Municipal

de Saúde. Cada gestor, em cada esfera de governo, tem atribuições comuns e

competências específicas. O município tem papel de destaque, pois é lá onde as pessoas

moram e onde as coisas acontecem. Em um primeiro momento, a descentralização

resultou na responsabilização dos municípios pela organização da oferta de todas as

ações e serviços de saúde. Com o passar do tempo, após experiências de implantação,

percebeu-se que nem todo município, dadas suas características sociais, demográficas e

geográficas, comportariam assumir a oferta de todas as ações de saúde, e que há

situações que devem ser tratadas no nível estadual ou nacional, como é o caso da política

de transplantes. Com o fim de atender às necessárias redefinições de papéis e

atribuições das três esferas de gestão (Municípios, Estados e União) resultantes da

implementação do SUS, houve um processo evolutivo de adaptação a esses novos papéis,

traduzidos nas Normas Operacionais de Assistência à Saúde (NOAS 01/01e NOAS

01/02). Mais recentemente as referidas Normas foram substituídas por uma nova lógica

de pactuação onde cada esfera tem seu papel a ser desempenhado, definido no chamado

“Pacto pela Saúde”.

Regionalização – Orienta a descentralização das ações e serviços de saúde, além de

favorecer a pactuação entre os gestores considerando suas responsabilidades. Tem

como objetivo garantir o direito à saúde da população, reduzindo desigualdades sociais

e territoriais.

Hierarquização – É uma forma de organizar os serviços e ações para atender às

diferentes necessidades de saúde da população. Dessa forma, têm-se serviços voltados

para o atendimento das necessidades mais comuns e frequentes desenvolvidas nos

19

serviços de Atenção Primária à Saúde com ou sem equipes de Saúde da Família. A

maioria das necessidades em saúde da população é resolvida nesses serviços. Algumas

situações, porém, necessitam de serviços com equipamentos e profissionais com outro

potencial de resolução. Citamos como exemplo: as maternidades, as policlínicas, os

prontos-socorros, hospitais, além de outros serviços classificados como de média e alta

complexidade, necessários para situações mais graves. A diretriz de hierarquização do

SUS define três níveis de atenção: (i) o primário ou básico, considerada a “porta de

entrada” no sistema; (ii) o secundário ou de serviços de média complexidade; e (iii) o

terciário ou de serviços de alta complexidade.

3.6.2. Diretrizes e objetivos da Política Estadual de Saúde

Segundo a última versão do Plano Estadual de Saúde, são diretrizes e objetivos da

Política Estadual de Saúde do Ceará:

Diretrizes

Assegurar atendimento de ações e serviços de saúde universal, integral e

humanizado a todos os cearenses;

Fortalecer a capacidade de planejamento e gestão do Sistema Estadual de Saúde

de forma cooperativa e solidária observando o princípio de eficiência e equidade

com participação da sociedade;

Fortalecer a gestão do trabalho e a política estadual de educação permanente em

saúde;

Fortalecer a regulação, avaliação, auditoria e controle social do SUS;

Promover articulação intersetorial e interinstitucional entre órgãos

governamentais e não governamentais para potencializar as ações e serviços de

saúde;

Aperfeiçoar a gestão descentralizada e a regionalização do SUS observando o

princípio federativo;

Fortalecer a Vigilância em Saúde com ênfase na promoção e proteção à saúde

individual e coletiva;

Fortalecer a Política Estadual de Saúde do Trabalhador;

Fortalecer o Sistema Estadual de Assistência Farmacêutica.

Objetivos

20

Efetivar o atendimento com resolutividade na média e alta complexidade nas

Macrorregiões de Saúde do Estado;

Estruturar o Sistema Estadual de Urgência e Emergência;

Garantir as ações e serviços de saúde com resolutividade no nível secundário em

todas as Microrregiões de Saúde;

Estimular a expansão e a efetivação da Atenção Básica em Saúde;

Efetivar a Política de Gestão do Trabalho e Educação Permanente em Saúde;

Implementar Práticas de Gestão Participativa e Controle Social do SUS;

Implantar Consórcios públicos de saúde de acordo com o modelo da

regionalização da saúde do Estado.

3.6.3. Diretrizes propostas para o desenvolvimento do projeto

Humanização do atendimento;

O HRM deve cumprir sua função social, que é a de proporcionar assistência

médica e sanitária completa a nível terciário. Deve, portanto prestar atendimento

médico e atenção complementar aos doentes em regime de internação e

desenvolver, sempre que possível, de ações que visem à prevenção de doenças.

O HRM é compreendido, acima de tudo, como um instrumento de

desenvolvimento do Ceará que contribui diretamente para a melhoria da

qualidade de vida da população.

O consórcio deve proporcionar um projeto inovador, que seja viável, mas que ao

mesmo tempo atenda às diretrizes do SUS, da SESA e que esteja em concordância

com a legislação.

O desenvolvimento do projeto deve, ainda, observar as melhores práticas em

termos de projeto, modelagem operacional e de desempenho.

Deve buscar reunir, portanto, o aprimoramento das condições de funcionalidade,

eficácia, racionalidade, rendimento e produção, bem como a prevenção de

desperdícios, ociosidade, e de acidentes;

Recursos humanos, instalações, equipamentos e treinamento devem estar à

altura das necessidades, com Educação Continuada;

Os meios de intercomunicação devem ser adequados à otimização da integração

logística, assistencial, estrutural e de serviços;

21

A remuneração a ser paga ao consórcio responsável pela implantação e operação

do HRM deve ser socialmente justa, compatível com o volume de investimentos

comprometidos para o desenvolvimento do projeto, com nível de rentabilidade

de equipamentos semelhantes e com os riscos envolvidos em tal

empreendimento.

3.6.4. Diretrizes a serem seguidas pelo consórcio para a elaboração dos estudos – marco metodológico

3.6.4.1. Problemas Tratados e Importância

O Governo do Estado do Ceará, comprometido com a melhoria e o aumento da

disponibilidade de serviços Hospitalares na região metropolitana de Fortaleza, pretende

com o Hospital Regional Metropolitano atender à população mais necessitada com

serviços de alta complexidade.

É de conhecimento público que por carência de serviços de Saúde Hospitalar no interior

do Estado do Ceará há um maior afluxo de pacientes para a capital, onde está

concentrada a oferta de serviços de saúde de alta complexidade no estado, resultando

em sobrecarga operacional e ocasionando longas esperas, aumento de custos e perda de

vidas.

Outro problema é a necessidade de profissionalização da gestão operacional para

garantir maior eficiência dos serviços de suporte, permitindo aos agentes

governamentais o foco nas ações finalísticas de atribuição do Estado de bem atender à

população. Consequentemente, o novo Hospital poderá se tornar um importante centro

de formação de profissionais de saúde pública, exportando profissionais preparados

para outras unidades de saúde pública no interior que façam parte do plano do Estado,

em franca implementação pela inauguração dos hospitais regionais do Cariri e de Sobral,

e o futuro Hospital Regional do Sertão.

Serão tratados nos estudos de viabilidade, problemas de ordem financeira, econômica,

operacional, social, ambiental, fiscal, institucional, política, jurídica, e comercial.

O levantamento dos problemas sobre todas estas dimensões é de fundamental

importância para que as soluções apresentadas no projeto sejam aceitáveis sob todos os

aspectos para que os respectivos problemas sejam devidamente tratados.

22

Podem-se destacar exemplos de problemas que, em alguns casos, são difíceis de mitigar

no âmbito da administração pública, cuja inexistência será exigência para atestação do

desempenho do concessionário privado:

Falhas de fornecimento de insumos;

Espera excessiva para atendimento;

Indisponibilidade de equipamentos para exames;

Indisponibilidade de equipamentos para realização de procedimentos cirúrgicos;

Local inapropriado para atendimento de pacientes, seja consulta, ambulatório,

Emergência, procedimentos cirúrgicos, recuperação, enfermaria, etc.;

Deficiência nas condições de limpeza e controle de agentes infecciosos;

Desconforto térmico ou de instalações físicas;

Falha no controle e estoque de medicamentos; etc.

Para a resolução deste problema, o consórcio proporá um conjunto de Critérios de

Desempenho, onde constarão as metas numéricas para o efetivo acompanhamento do

desempenho da prestação dos serviços do concessionário responsável pela operação do

HRM.

3.6.4.2. Enfoque técnico a ser adotado

O enfoque técnico dos estudos para o Projeto de Construção, Operação e Manutenção do

Hospital Regional Metropolitano do Ceará em regime de Parceria Público-Privada será

organizado em torno dos protocolos de serviços de Saúde com base nos estudos de

demanda e nas diretrizes emanadas pela Secretaria de Saúde do Governo do Estado do

Ceará. Os protocolos serão apresentados na Modelagem Operacional.

Para cada serviço componente do portfolio a ser oferecido pelo Hospital será elaborado

um PS (Protocolo de Serviço), composto por uma descrição do serviço com a iteração

daquele serviço com outros serviços e o equilíbrio da saúde do ser humano, aspectos

legais, fluxo de funcionamento, forma de atendimento, procedimentos gerais,

procedimentos específicos, orçamento de custos com bens de capital, e estimativa dos

custos operacionais.

De acordo com os requisitos determinados pelos Protocolos de Serviços, será preparado

um documento de referência para que sejam trabalhados os elementos de projeto e a

23

modelagem operacional para a integração de todos os serviços. Espera-se com isso que

se obtenha um modelo ótimo de gestão hospitalar.

FIGURA 1 - FLUXO DO ENFOQUE TÉCNICO

O enfoque técnico montado sobre a base dos protocolos dos serviços permitirá a

compreensão e registro por parte de todos os envolvidos dos requisitos do projeto e das

razões pelas quais o projeto alcançará as dimensões, disposição espacial e o orçamento

que os estudos vão apontar.

Este enfoque oferece ainda um extraordinário benefício, que é permitir que Governo do

Estado avalie cada serviço isoladamente. Possibilita ainda a definição de prioridades,

adaptações e até a proposição de políticas públicas de saúde complementares em razão

do domínio técnico do que cada serviço representa operacional e financeiramente.

3.6.4.3. Metodologia

Os trabalhos terão um coordenador geral especialista em gestão de projetos e contará

com o direcionamento dos membros da equipe chave e com o trabalho de uma

experiente, extensa e multidisciplinar equipe técnica de apoio.

Para a elaboração dos produtos dos estudos autorizados, este consórcio, através do seu

Coordenador Geral, realizará reuniões com a equipe da SESA. A pauta das reuniões será

encaminhada com antecedência mínima de 48 horas com a seguinte sequência de

temática: planejamento e definição de requisitos; estrutura do produto;

acompanhamento da elaboração do produto; apresentação de versão para discussão; e

entrega final. Nestas reuniões serão definidos aspectos como: (i) trabalho técnico a ser

realizado em cada fase; (ii) quando as entregas serão geradas e como serão revisadas,

Estudos de Demanda e

Diretrizes da SESA

Elaboração dos Protocolos de

Serviços

Desenvolvimento dos Elementos de

Projetos

Modelagem Operacional com

fluxos, procedimentos e planos de contas

integrados

24

verificadas e validadas; (iii) quem estará envolvido; e (iv) como será controlado e

aprovado cada produto.

QUADRO 4 – DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DOS ESTUDOS

FASES CARACTERÍSTICAS

Planejamento

Esta fase seguirá os procedimentos detalhados no Plano de Trabalho. Será determinado como ocorrerá o gerenciamento do trabalho em questão, como serão conduzidas as atividades, bem como os procedimentos de monitoramento e controle, visando à entrega de um produto que atenda aos requisitos de escopo e qualidade e às restrições de tempo e custo.

Definição de requisitos

Esta fase tem por objetivo a determinação das características do produto final, as quais comporão o documento “especificações do produto”. Aqui, a participação do Cliente é fundamental, e a facilidade de comunicação e proximidade entre o consórcio e a SESA é imprescindível. Nesta etapa podem ser realizadas entrevistas, visitas e revisões bibliográficas. O consórcio irá apoiar a SESA no levantamento e definição do conjunto de dados e de informações que objetivam caracterizar perfeitamente o produto a ser entregue, bem como as restrições que o regem.

Estrutura do Produto

Detalhamento dos documentos da fase anterior (“especificação do produto”, com intensa participação do Cliente).

Elaboração do Produto

É a fase em que se materializa o que foi planejado anteriormente.

Teste/Revisão Nesta fase o produto será avaliado e revisado.

Entrega Final Após verificação final e aprovação pela SESA, a versão final dos documentos será entregue.

A cada novo produto dos estudos, o Coordenador Geral e a equipe técnica elaborarão um

planejamento a ser apresentado para a SESA na primeira reunião após avaliação de

orientação dos consultores líderes temáticos componentes da equipe chave dos

trabalhos – profissionais com extensa experiência nas áreas, que serão responsáveis

pelo direcionamento dos trabalhos e revisão para garantia da qualidade antes da

apresentação ao poder concedente. Ao longo do tempo, a equipe técnica realizará os

trabalhos segundo a programação acima apresentada, recorrendo sempre que

necessário aos consultores líderes.

A entrega dos principais estudos será feita no formato de seminário em que a SESA

poderá convidar outros agentes influenciadores do projeto para informar, dar

transparência e validar os trabalhos realizados.

A comunicação entre o consórcio e a SESA será registrada em email, sempre copiado

para os respectivos Coordenadores: público e privado. As reuniões formais realizadas

deverão ser registradas em ata, documentando pelo menos: data, local, participantes,

pauta, decisões, compromissos com responsáveis e prazos. A entrega dos produtos

deverá sempre ser feita no protocolo da SESA, ainda que tenha sido entregue no

departamento, gerência ou coordenadoria do destinatário qualificado.

25

Deverá ser instituída reunião quinzenal de coordenação sem prejuízo ao agendamento

de reuniões extraordinárias à medida que necessário.

Esta rotina metodológica de trabalho deverá se repetir para todos os produtos dos

estudos, com especial atenção para: os estudos de demanda e diretrizes da SESA;

elaboração dos protocolos de serviços; desenvolvimento dos elementos de projetos; a

modelagem operacional com fluxos, procedimentos e planos de contas integrados. Estes

últimos destacados constituem-se fundamentais para todos os demais estudos.

3.6.4.4. Metodologia para a elaboração de produtos

PRODUTO 1 - DIRETRIZES DE PROJETO

No processo de determinação das diretrizes de projeto para o HRM, será adotada uma

abordagem estratégica visando garantir uma coerente associação entre as especificações

do produto objeto da PPP do HRM, seus objetivos e resultados esperados, por meio de

diretrizes claras para auxiliar no sucesso do projeto. Esta proposta descreve os

procedimentos a serem adotados para análise do projeto, apresentando os

procedimentos que resultaram no presente relatório, composto por:

Contextualização;

Qualificação do projeto;

Declaração do escopo; e

Plano de Comunicação

O subsídio para a elaboração do documento “Diretrizes do Projeto” foi colhido a partir

de (i) em reuniões com a equipe da SESA; (ii) em documentos de consolidação do

planejamento estratégico para o setor de saúde do Ceará, notadamente do Plano

Estadual de Saúde; e (iii) das diretrizes do Sistema Único de Saúde. Também baseará

esse estudo a documentação produzida pela SESA para o projeto do HRM, o edital de

PMI 001/2011-SESA e o Plano Plurianual.

Observe-se que tanto a SESA quanto o SUS já possuem um planejamento estratégico

próprio, dispensando o emprego de “Análise Estratégica” no desenvolvimento deste

trabalho.

26

PRODUTO 2 - ESTUDOS DE DEMANDA E DIAGNÓSTICO DO SETOR DE SAÚDE

Para a realização de estudo de demanda, serão elaboradas análises para formulação de

diagnósticos e estudos de oferta e demanda necessários para a definição do plano de

negócios do Hospital Regional Metropolitano.

Eliminar as incertezas relacionadas a este empreendimento é de extrema importância,

considerando as incertezas, tanto no que diz respeito à informação nas quais as decisões

estão baseadas, como no que diz respeito às consequências que devem ser eliminadas.

Diversos dados externos serão necessários para a definição deste diagnóstico, tais como:

Entrevista e análise de dados oriundos das entidades públicas;

Entrevista e análise de dados oriundos das entidades privadas (hospitais, clinicas,

etc.).

Entrevista e analise de dados oriundos da Secretaria Municipal de Saúde de

Fortaleza;

Entrevista e análise de dados oriundos da Secretaria Estadual de Saúde de

Fortaleza;

Entrevista e análise de dados oriundos das Secretarias de Estado, órgãos do

Governo Federal, entidades de classe, universidades, entre outras fontes, como:

IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística); SUS (Sistema Único de

Saúde); ANS (Agência Nacional de Saúde); etc.

Somente nas circunstâncias e hipóteses de esgotamento das fontes secundárias e se as

necessidades de informação persistirem deve-se pensar na consulta direta às fontes

originais, ou seja, na obtenção de dados primários.

Em sequência, será realizado um estudo do negócio e do mercado. Na análise de

mercado estudaremos os clientes e os fornecedores, assim como o que diz respeito à

localização do hospital e a área de abrangência geográfica e influência regional.

Estudos epidemiológicos e descritivos terão por objetivo determinar a distribuição de

doenças ou condições relacionadas à saúde, segundo o tempo, o lugar e/ou as

características dos indivíduos. As perguntas a serem respondidas são: quando, onde e

quem adoece? A epidemiologia descritiva pode fazer uso de dados secundários (dados

27

pré-existentes de mortalidade e hospitalizações, por exemplo) e primários (dados

coletados para o desenvolvimento do estudo). A epidemiologia descritiva examina como

a incidência (casos novos) ou a prevalência (casos existentes) de uma doença ou

condição relacionada à saúde varia de acordo com determinadas características, como

sexo, idade, escolaridade e renda, entre outras.

Será realizado também um estudo demográfico. A demografia tem como objetivo

analisar os seguintes dados populacionais: crescimento demográfico, emigração, taxa de

natalidade, taxa de mortalidade, expectativa de vida, distribuição populacional por

áreas, faixas de idade, entre outros. Estes dados serão fundamentais para prospectar as

especialidades necessárias neste Hospital, pois mostram a evolução da qualidade de vida

das pessoas.

Todos os dados levantados, juntamente com o plano de negócios nos permitirão

prospectar o projeto HRM. Todos os números obtidos deverão ser minuciosamente

analisados, quanto ao método de coleta, geração de resultados, definição de fórmulas

para indicadores, de forma que permita uma análise cuja margem de erros seja reduzida

a níveis toleráveis.

Outra fonte importante de consulta que utilizaremos é o CNES – Cadastro Nacional de

Estabelecimentos de Saúde, hospedado no site do Ministério da Saúde e onde estão

disponíveis informações relacionadas à rede assistencial hospitalar existente

regionalmente com detalhamento de estrutura de leitos, especialidades, profissionais e

outros dados relevantes para a elaboração de estudo de demanda necessária à

aprovação e execução do projeto Hospital Regional Metropolitano.

Como elemento final deste produto e para que se possa realizar um projeto de Parceria

Público-Privada é fundamental analisarmos o vínculo entre os envolvidos, suas

atribuições, competências e responsabilidades, além de definirmos os possíveis

obstáculos que serão encontrados no trâmite do processo.

A necessidade de organização do inter-relacionamento dos envolvidos (Secretarias,

Órgãos, Conselho Gestor de PPP, Unidade de PPP, a SPE, eventualmente a Agência

Reguladora, os agentes financiadores, etc.), é o que justifica o arranjo institucional. O

arranjo institucional será apresentado em forma de fluxograma.

28

Demonstraremos o arranjo institucional através da elaboração de um fluxo contendo

todas as relações institucionais, de forma cronológica das ações que ocorrerão durante o

Procedimento de Manifestação de Interesse referente à PMI 01/2011, que diz respeito à

elaboração dos estudos de viabilidade e modelagem para o Hospital Regional

Metropolitano do Ceará – HRM.

No fluxo serão identificados todos os envolvidos e em que fase dos estudos cada um

apresentará sua contribuição para o bom e fiel andamento da Parceria Pública Privada.

PRODUTO 3 – ELEMENTOS DE PROJETO DE ENGENHARIA

Em observância ao que prediz a Lei Federal No. 8.666/93, que institui normas para

licitações e contratos da Administração Pública, torna-se condição mínima exigível para

a realização de certames públicos para obras e serviços a apresentação de Projeto Básico

de Arquitetura - PBA, constituído de “elementos necessários e suficientes, com nível de

precisão adequado, para caracterizar a obra ou serviço, ou complexo de obras ou

serviços objeto da licitação, elaborado com base nas indicações dos estudos técnicos

preliminares, que assegurem a viabilidade técnica e o adequado tratamento do impacto

ambiental do empreendimento, e que possibilite a avaliação do custo da obra e a

definição dos métodos e do prazo de execução”.

Tratando-se o Hospital Regional Metropolitano de um Estabelecimento Assistencial de

Saúde, contudo, faz-se necessário dotar o PBA complementarmente de requisitos

presentes na Resolução de Diretoria Colegiada No. 50 (RDC 50), de 21 de fevereiro de

2002, e em normas correlatas, visando o cumprimento de três objetivos principais

intrinsecamente relacionados:

a) A adequação da edificação aos parâmetros vigentes para os espaços físicos

voltados aos cuidados em saúde;

b) A dotação de condições suficientes para o credenciamento futuro do HRM ao

Sistema Único de Saúde (SUS).

Note-se aqui que a submissão do PBA à ANVISA e os procedimentos necessários para a

aprovação daquele projeto por esta agência são de responsabilidade da Secretaria de

Saúde do Governo do Estado do Ceará.

29

Diante das exigências legais, assim como da experiência da NASSER HISSA ARQUITETOS

ASSOCIADOS na elaboração de Estabelecimentos Assistenciais de Saúde de alta

complexidade (a exemplo do Hospital Regional do Cariri - HRC e do Hospital Regional

Norte - HRN), pode-se delinear os principais elementos constituintes do PBA, a saber:

1. Representação Gráfica

1.1. Representação do terreno com as características plani-altimétricas,

compreendendo medidas e ângulos dos lados, curvas de nível, localização

de árvores, postes, hidrantes e outros elementos existentes;

1.2. Planta de situação, indicando área construída, área do terreno, índice de

aproveitamento, taxas de ocupação e de permeabilidade, e referências para

localização e locação, assim como todos os elementos externos necessários

ao perfeito funcionamento do conjunto arquitetônico, tais como ligações,

passarelas, rampas, escadas, entre outros;

1.3. Desenhos esquemáticos de zoneamento do conjunto de atividades, as

relações de fluxos horizontais e verticais, e organização volumétrica do

edifício;

1.4. Localização de todos os equipamentos fixos (louças sanitárias, balcões e

armários, equipamentos médico-hospitalares de maior porte e de

infraestrutura - caldeiras, subestação, etc.);

1.5. Cotas de nível do terrapleno das edificações e dos pontos significativos das

áreas externas (calçadas, acessos, patamares, rampas e outros);

1.6. Plantas de todos os pavimentos, com identificação dos ambientes, lay-out de

mobiliários e equipamentos, suas medidas internas, espessuras de paredes,

materiais e tipos de acabamento, indicações de cortes e de elevações;

1.7. Dimensões e cotas relativas de todas as aberturas, vãos de portas e janelas,

altura dos peitoris e sentido de abertura;

1.8. Plantas de cobertura, indicando o material, inclinação, sentido de

escoamento das águas, posição das calhas, condutores, beirais e demais

informações necessárias;

30

1.9. Cortes da edificação, indicando altura do pé-direito dos compartimentos,

altura das paredes, altura das platibandas, cotas de nível de escadas e

patamares, cotas de piso acabado, forros e coberturas, com indicação clara

dos respectivos materiais de execução e acabamento;

1.10. Todas as elevações, indicando aberturas e materiais de acabamento;

1.11. Todos os detalhes que se fizerem minimamente necessários para a perfeita

compreensão da obra a executar e para fins orçamentários;

1.12. Memorial justificativo e descritivo a conter todas as especificidades do

projeto arquitetônico quanto a sua organização físico-funcional e aspectos

construtivos, bem como um resumo da proposta assistencial com listagem

de atividades que serão executadas na edificação do estabelecimento de

saúde;

1.13. Perspectivas eletrônicas em número suficiente para o entendimento da

proposta arquitetônica;

1.14. Listagem de todas as pranchas do projeto básico de arquitetura com os seus

respectivos conteúdos.

2. Especificações de Materiais

2.1. Pavimentação;

2.2. Vedações, paredes, esquadrias e vidros;

2.3. Cobertura e fechamento lateral;

2.4. Revestimento (piso, parede e teto);

2.5. Rodapés, soleiras, peitoris, e chapins;

2.6. Louças, metais e acessórios.

3. Considerações Finais

O PBA deverá estar submetido, com certo grau de flexibilidade admissível em se

tratando de um edifício hospitalar e de sua sujeição posterior à análise do Grupo Técnico

de Parcerias - GTP, a um Programa Físico-Funcional específico, em nível preliminar,

31

elaborado a partir do papel regional a ser desempenhado pelo HRM, dos tipos de

atividades e das modalidades de atendimento médico-hospitalares futuramente

adotadas. Para tanto, no escopo do Memorial Justificativo e Descritivo do PBA, serão

tabuladas as informações hierárquica e sequencialmente.

A fim de facilitar o manuseio dos dados concernentes ao Programa Físico-Funcional do

HRM por parte dos técnicos do Grupo Técnico de Parcerias, as planilhas deverão

também estar dispostas em arquivo do tipo Excel, constando ali os devidos somatórios

de áreas e observações que se fizerem necessárias para o entendimento do

dimensionamento e da quantificação dos ambientes hospitalares.

A determinação de certos condicionantes fundamentais de um projeto hospitalar – tais

como a previsão do número de leitos total e específico (de internação, de observação e

de tratamento intensivo) –, deve ser explicitado com destaque a fim de tornar possível a

análise preliminar dos seguintes quantitativos:

a) Postos de enfermagem dentro de uma unidade funcional;

b) Salas de exames e curativos (Internação);

c) Áreas de cuidados e higienização de lactantes (quando for o caso);

d) Quartos de internação geral e de isolamento;

e) Salas cirúrgicas;

f) Salas de parto (quando for o caso);

g) Salas de recuperação de pacientes;

h) Salas de coleta (quando for o caso);

i) Área de processamento de roupas.

Outro importante dado deve ser a previsão do número de funcionários, objetivando o

dimensionamento dos diversos ambientes, como a sala de estar de empregados,

vestiários, banheiros, entre outros.

As questões afeitas à acessibilidade universal às dependências do edifício, por sua vez,

devem igualmente merecer o devido enlevo, observando-se o enquadramento do PBA à

Norma Brasileira 9050. Assim, faz-se necessária a instituição de duas medidas

principais:

a) A proposição de acessos capazes de possibilitar o trânsito de pessoas com

mobilidade reduzida e com deficiência visual ao interior do edifício em condições

32

adequadas de conforto e segurança, por meio de rampas, amplas áreas de

circulações (compatíveis com o tráfego simultâneo de pessoas a pé, de cadeiras de

rodas e/ou macas), a eliminação de quaisquer dificuldades para a transposição de

obstáculos isolados, vagas de estacionamento exclusivas (para pessoas de

necessidades especiais e idosas), sinalizações táteis nos piso de uso público, etc.

b) A indicação clara das inclinações utilizadas nas diferenças entre pisos vencidas

através de rampas, assim como a utilização do símbolo internacional de acesso

quando pertinente, isto é, vagas de estacionamento especiais, áreas acessíveis de

embarque e desembarque, sanitários e/ou boxes especiais, áreas reservadas para

cadeirantes, e equipamentos exclusivos para pessoas portadoras de deficiência.

Por fim, o PBA servirá de base para o desenvolvimento de todos os projetos executivos

concernentes à execução da obra do Hospital Regional Metropolitano, tais como:

a) Projeto de Arquitetura;

b) Projeto de Paisagismo e Urbanismo;

c) Comunicação Visual;

d) Cálculo Estrutural;

e) Projeto de Terraplanagem e Pavimentação;

f) Projeto de Infraestrutura hidro-sanitária e águas pluviais/drenagem;

g) Projeto de Infraestrutura de Prevenção e Combate ao Incêndio;

h) Projeto de Infraestrutura Elétrica e Eletrônica;

i) Projeto de Infraestrutura de CFTV;

j) Projeto de Infraestrutura Telefônica;

k) Projeto de Infraestrutura de Gases Especiais;

l) Projeto de Infraestrutura de Lógica;

m) Projeto de Infraestrutura de Climatização;

n) Projeto de Infraestrutura de Sonorização e Sinalização de Enfermagem;

o) Projeto de Impermeabilização;

p) Projeto de Instalações Elétricas;

q) Relatório de Gerenciamento de Resíduos Sólidos;

r) Relatório de Aparelhagem Médico-Hospitalar;

s) Orçamento completo.

33

4. Produtos e Entregas

O Projeto Básico de Arquitetura – PBA deverá ser constituído dos seguintes documentos,

em perfeito acordo com itens 1 e 2:

4.1. Pranchas impressas (em escala compatível) – 02 (dois) jogos de cópias

4.1.1. Planta de Situação;

4.1.2. Planta de Locação;

4.1.3. Plantas de todos os pavimentos;

4.1.4. Planta de Coberta;

4.1.5. Cortes;

4.1.6. Elevações;

4.1.7. Detalhes (em nível de projeto básico quando e se forem fundamentais para a

execução do orçamento).

4.2. Memorial justificativo e descritivo – 02 (duas) cópias

4.2.1. Dados gerais sobre o HRM;

4.2.2. Resumo da proposta assistencial;

4.2.3. Quadro de leitos, discriminando os leitos de internação, leitos de observação e

leitos de tratamento intensivo, conforme Portaria Nº 1101/GM de 12 de junho de

2002, do Ministério da Saúde, publicada no DOU de 13 de junho de 2002;

4.2.4. Justificativa do partido arquitetônico adotado;

4.2.5. Perspectivas eletrônicas do edifício;

4.2.6. Especificação de materiais de acabamento;

4.2.7. Descrição sucinta da solução adotada para o abastecimento de água potável,

energia elétrica, coleta e destinação de esgoto, resíduos sólidos e águas pluviais da

edificação.

4.3. Meio Digital (CD ou DVD) – 02 (duas) cópias

4.3.1. Arquivo em Excel contendo a listagem de pranchas do PBA e seus respectivos

conteúdos;

34

4.3.2. Arquivo em Excel contendo o Programa Físico-Funcional do HRM;

4.3.3. Arquivos em AutoCad versão 2000 ou superior contendo as pranchas do PBA;

4.3.4. Arquivo em Word contendo o Memorial Justificativo e Descritivo do PBA;

4.3.5. Arquivos em JPEG e/ou TIFF das perspectivas eletrônicas.

PRODUTO 4 – MODELAGEM OPERACIONAL

Com estes trabalhos pretendemos:

a) Elaborar o Projeto do Hospital Regional Metropolitano, definindo os referenciais

técnicos a serem adotados na ocasião quanto aos dimensionamentos, definições

organizacionais, operacionais e técnicas, e outras diretrizes relevantes

estabelecidas;

b) Definir o modelo conceitual e a estrutura organizacional a serem estabelecidas

para o Hospital, bem como as diretrizes funcionais (administrativas, operacionais e

técnicas) previstas para os setores de atenção médico-hospitalares e de suporte

técnico;

c) Definir as diretrizes e critérios específicos estabelecidos para a administração e

desenvolvimento dos recursos humanos - descritivos de cargos e funções, perfil de

cargos e salários, quantitativos de pessoal, processos de seleção e contratação de

pessoal, entre outros;

d) Desenvolver o planejamento estratégico do Hospital;

e) Implantar a utilização da ferramenta BSC – Balanced Score Card que preconiza a

segmentação da estratégia em Perspectivas, onde se agrupam um conjunto de

ações, denominadas Ações Estratégicas, e que definem quais medidas devem ser

implementadas pela administração do hospital visando à realização de seus

objetivos institucionais. Cada “Ação Estratégica” possui um responsável na

estrutura gerencial, que deverá desenvolver um “Plano de Ação” para a obtenção

das metas estipuladas, através dos Indicadores específicos. Caberá ao gestor

principal do Hospital a responsabilidade pela elaboração das estratégias e metas,

assim como será deste a missão de implantar junto com sua equipe este plano.

35

f) Implantar o alinhamento da estratégia através de seu desdobramento na forma

mais adequada e específica para a realidade e necessidades da organização. Como

exemplo, realizar o desdobramento via mapas estratégicos para unidades de

negócio, unidades de suporte e/ou pelo alinhamento com os objetivos de equipes,

indivíduos, além das demais partes interessadas.

g) Implementar o modelo de gestão por processos: para a definição e

acompanhamento dos processos propomos a utilização da ferramenta PDCA –

planejar, fazer conforme planejado, checar e ação corretiva, caso necessário. Além

disso, definir o Projeto para Gestão por processos e organização e formalização dos

processos (estabelecimentos de mapeamento de processos, estabelecimento de

relação cliente-fornecedor, definição de indicadores de performance).

h) Definir modelo adotado para gestão da assistência contemplando gerenciamento

de riscos clínicos e adoção de protocolos assistências baseados nas melhores

práticas nacionais e internacionais;

i) Gerenciamento de riscos clínicos, tendo como premissas:

Hospital Sentinela (Farmacovigilância, tecnovigilância e hemovigilância):

Filiando-se como participante do programa Hospital Sentinela da ANVISA.

Controle de Infecção Hospitalar: Implantar conjunto de ações desenvolvidas e

deliberadas sistematicamente, com vistas à redução máxima possível da

incidência e da gravidade das infecções hospitalares.

Biossegurança: Definir conjunto de ações voltadas para a prevenção, minimização

ou eliminação de riscos inerentes às atividades de prestação de serviços e riscos

que podem comprometer a Saúde do homem no meio ambiente e a qualidade dos

trabalhos desenvolvidos. Garantir a prática segura e condições ambientais

adequadas no ambiente de trabalho.

Adoção de Protocolos: Orientações sistematizadas em formato de fluxograma ou

matriz temporal, baseados nas diretrizes e evidências da literatura, de caráter

multidisciplinar. Marca pontos críticos e chaves no processo de decisão.

36

Adoção das melhores práticas: reconhecidas nacional e/ou internacionalmente

como os bundles - “pacotes de cuidados” (sugeridos pelo IHI – Institute for

Healthcare Improvement).

Prevenir, minimizar e/ou evitar riscos como eventos adversos e eventos

sentinelas.

i) Definição de protocolos baseados na prevalência e relevância estratégicas

baseados nas melhores práticas. Após a definição dos mesmos: divulgação, auxílio

na elaboração de treinamentos e desenvolvimento de mecanismos de

acompanhamento de resultados. Orientações técnicas relacionados ao

gerenciamento de riscos clínicos.

j) Gestão de pessoas: definir política de gestão de pessoal, que deverá:

Realizar recrutamento e seleção de candidatos em conjunto com as demais

gerências.

Garantir que o dimensionamento do quadro de pessoal esteja sempre dentro do

planejado, efetuando controle de admissões e demissões de empregados.

Fazer levantamento das necessidades de treinamento com todas as áreas do

hospital.

Elaborar em conjunto com as demais gerências, programação de treinamento

levando em consideração orçamento e disponibilidade dos funcionários.

Organizar cursos, palestras e seminários preparando material técnico e de apoio

ou selecionando empresas especializadas.

Garantir o cumprimento da programação de treinamento e avaliar o

aproveitamento dos treinados.

Gerenciar reestruturações considerando custos, fatores motivacionais e avaliação

de potencial.

Elaborar e controla os indicadores de RH para avaliação dos resultados dos

setores, especialmente a rotatividade de pessoal e absenteísmos, desenvolvendo

planos de ação juntamente com os setores mais afetados, quando necessário.

Supervisionar atividades de Segurança do Trabalho, garantindo o seu

funcionamento de acordo com a legislação vigente.

37

Zelar para que as leis regidas pela CLT e demais normas relacionadas à relação de

emprego, sejam cumpridas.

Elaborar relatórios de gerenciamento.

k) Gestão financeira: Planejar, coordenar e avaliar periodicamente os serviços de

forma integrada visando obter os melhores resultados dos recursos humanos e

materiais, considerando as avaliações dos usuários e as metas organizacionais.

Estabelecer procedimentos a serem executados pelas áreas subordinadas, a fim

de garantir um fluxo normal de trabalho e contribuir para a boa situação

econômico-financeira da empresa.

Exercer controle sobre o processo de contas a pagar, de acordo com o

planejamento de fluxo de caixa.

Exercer controle das operações financeiras, tais como os relacionados à previsão

de receita, financiamento e crédito.

Gerenciar a área de informática.

Gerenciar as atividades de controle e acompanhamento financeiro das contas

médicas. Tais atividades requerem grande interação entre a área financeira e as

áreas médicas e de enfermagem, bem como entre os setores de Faturamento,

Controladoria Técnica e Contas a Receber.

Elaborar e acompanhar a execução do Orçamento anual operacional,

Acompanhar os resultados econômicos e financeiros da Unidade Hospitalar.

Elaborar estudos de viabilidade econômico-financeira, através da análise

completa do projeto tanto nos aspectos econômico-financeiros como

mercadológicos. Os aspectos operacionais também são levantados para

possibilitar a avaliação e à implantação de novos serviços ou análises específicas

para aquisição de equipamentos para a Unidade hospitalar.

l) Implantação de Programa da Qualidade: Zelar pelo Sistema de Gestão da Qualidade

estabelecido, orientando os colaboradores e coordenando trabalhos que visem sua

manutenção e a melhoria contínua do sistema.

38

Observar as normas institucionais estabelecidas na execução dos trabalhos

relacionados à qualidade, zelando pelo nome e conceito do HRM perante os

clientes internos e externos.

Manter todos os registros referentes ao sistema de gestão da qualidade, bem

como seus indicadores, devendo estes ser apresentados, sempre que solicitados,

aos parceiros públicos;

Zelar por todos os documentos de propriedade do Hospital e que estejam sob

responsabilidade do mesmo.

Zelar pela integração harmônica entre as diversas áreas do Hospital, bem como

dos diversos processos do Hospital.

Garantir a eficiência das medidas corretivas ou preventivas aplicadas aos

processos do Hospital, através do acompanhamento e medições.

Monitorar os resultados de desempenho do Hospital.

Esses trabalhos, assim como as conclusões e / ou recomendações que constarão dos

formulários próprios para apresentação da modelagem operacional permitirão o

gerenciamento das etapas de implantação dos trabalhos do Hospital.

A modelagem operacional tem por objetivo a elaboração de um plano funcional do

Hospital Regional Metropolitano.

O Plano Funcional do Hospital Regional Metropolitano agrupará as diferentes

especificações técnicas e funcionais necessárias ao projeto arquitetônico do novo

edifício, e fará parte dos documentos de licitação e de construção do HRM.

O documento se centrará nos aspectos funcionais dos espaços e das diferentes áreas do

futuro serviço de Saúde, com base no que for determinado pelo documento diretrizes de

projeto e pelos protocolos do serviços.

Estas especificações configuram o núcleo técnico central para a redação do projeto

arquitetônico definitivo, o estudo de custos e viabilidade do futuro Hospital.

Os critérios gerais serão previamente estabelecidos em diferentes documentos e

trabalhos desenvolvidos para validação pela SESA, estando relacionados ao

39

planejamento dos serviços, aos eixos básicos relativos à tipologia, às características

principais do futuro serviço de Saúde, e ao programa funcional preliminar.

A implantação de um hospital regional de alta complexidade exige um planejamento

detalhado do escopo de serviços e perfil assistencial, de forma a garantir a

sustentabilidade econômica da instituição e segurança do paciente, com padrão

diferenciado de qualidade nos serviços ofertados.

A modelagem operacional deverá ser elaborada levando em conta os padrões

internacionais de acreditação dos serviços de saúde (Joint Comission Internacional) de

forma a validar internacionalmente os serviços ofertados e permitir a acreditação

internacional do HRM.

Esta filosofia se fará presente desde a concepção do projeto arquitetônico até a

disposição e oferta de equipamentos, recursos humanos, rotinas e protocolos.

Será promovida uma reunião inicial desta etapa com as SESA objetivando validar

premissas a serem definidas considerando uma grade que poderá ter a seguinte

estrutura inicial de partes para discussão:

a) Tipologia básica e conceito do hospital;

b) Demografia e necessidades de atendimento da área de influência do hospital – suas

características específicas;

c) Inovações incorporadas – serviços, tecnologias, eficiência energética, estruturais,

gestão de resíduos;

d) Oferta e dotação de serviços;

e) Especificações gerais de manutenção predial do hospital – acessos e urbanismo,

especificações de design, instalações;

f) Lista de áreas e unidades;

g) Funcionamento da área de internação – definição, dotação, organização funcional,

características gerais de manutenção, especificidades funcionais, relação de

espaços e equipamentos e locais específicos da hospitalização;

40

h) Área de unidades de cuidados intensivos – definição, dotação, organização

funcional, características gerais de manutenção, especificidades funcionais, relação

de espaços e equipamentos e área específica para pacientes críticos;

i) Atendimento urgente – definição, dotação, organização funcional, características

gerais de manutenção, especificidades funcionais, relação de espaços e

equipamentos e área de emergência;

j) Áreas ambulatoriais – definição, dotação, organização funcional, características

gerais de manutenção, especificidades funcionais, relação de espaços e

equipamentos e áreas de exames e outras;

k) Serviços centrais de diagnósticos terapêuticos – definição, dotação, organização

funcional, características gerais de manutenção, especificidades funcionais, relação

de espaços e equipamentos e áreas de cirurgias, obstetrícia, diagnóstico por

imagem, laboratórios, anatomia patológica e farmácia;

l) Serviços administrativos – definição, dotação, organização funcional,

características gerais de manutenção, especificidades funcionais, relação de

espaços e equipamentos e áreas de central de documentação clínica, admissões e

programação, atendimento usuário e assistente social, unidades administrativas de

serviços médicos, direção e administração, informática e administração geral;

m) Serviços gerais de apoio – definição, dotação, organização funcional, características

gerais de manutenção, especificidades funcionais, relação de espaços e

equipamentos e áreas de cozinha, lavanderia e roupa de cama, limpeza e

desinfecção, central de instalações, depósito geral, centro técnico de segurança,

telefonia, necrotério, serviços religiosos ecumênicos, hall geral, vestiários centrais,

dormitórios dos médicos de plantão;

n) Resumo dos espaços da unidade de Saúde;

o) Plano de contas detalhado dos serviços e consolidado do hospital com o

fechamento dos custos operacionais em total capacidade operacional.

p) Relação dos bens da concessão, que são todos os bens utilizados pela

concessionária na execução do contrato, compreendidos os bens sobre os quais a

concessionária detém o domínio ou o direito de uso, aqueles em relação aos quais

41

o Poder Concedente cede o uso à concessionária e aqueles em relação aos quais a

concessionária tem o dever de guarda.

q) Relação dos bens reversíveis, que são bens indispensáveis para à continuidade dos

serviços relacionados à Concessão, os quais serão revertidos ao concessionário ao

final da concessão.

PRODUTO 5 – ESTUDOS DE VIABILIDADE

i. Técnica e Operacional

Com base em análise crítica dos elementos de projeto e da modelagem operacional,

nossos analistas avaliarão o nível de dificuldade técnica para a realização dos

investimentos de capital, tanto do método construtivo para a arquitetura proposta,

quanto a disponibilidade de mão-de-obra especializada e materiais acessíveis para a sua

realização.

Considerando que serão elaborados elementos de projeto para o HRM, à luz das normas

técnicas, será necessário realizar uma avaliação criteriosa das implicações das soluções

arquitetônicas dos pontos de vista: estrutural; de instalações elétricas e hidro-sanitárias;

de tecnologia da informação; de incêndio; de coleta, condicionamento e descarte de

resíduos Hospitalares; de funcionamento dos equipamentos, de logística, etc.

Ainda, sob a perspectiva operacional, é preciso avaliar a capacidade do projeto em

alcançar os requisitos de funcionalidade, operacionalidade, urgência, conforto, etc.

Serão elaborados critérios objetivos de avaliação em conjunto com a SESA para analisar

os elementos de projeto e o disposto na modelagem operacional. Isso permitirá a

realização dos estudos de viabilidade técnica e operacional do projeto elaborado.

Esta avaliação poderá prescrever ajustes sucessivos até que seja considerado aceitável e,

consequentemente, viável.

ii. Econômica

A viabilidade econômica de projetos é obtida a partir de uma avaliação que busca

monetizar benefícios e custos econômicos de longo prazo, atendendo ao princípio de

maximização da rentabilidade social do investimento. Caso o valor presente dos

benefícios totais gerados pelo projeto seja maior que o valor presente de todos os custos

42

necessários à sua implantação e posterior funcionamento, diz-se que o projeto gera

valor para a sociedade – sendo, portanto, recomendável a sua execução.

Para o projeto de PPP do HRM, os procedimentos para a realização desta análise

iniciam-se com a delimitação do horizonte temporal da avaliação. No caso de concessões

públicas, o prazo de análise deve ser idêntico ao prazo total da concessão. A partir de

então são estimados os benefícios e custos econômicos do projeto.

Estes custos e benefícios são, então, alocados temporalmente gerando, a partir de então,

o Fluxo Econômico do Projeto. Deve-se aqui fazer uma distinção entre Fluxo de Caixa do

Projeto, utilizado para análise financeira, e o Fluxo de Caixa Econômico, utilizado para a

análise econômica.

O Fluxo de Caixa Financeiro mostra a movimentação financeira direta de um

determinado projeto ou empreendimento. São componentes do Fluxo de Caixa

Financeiro o volume de recursos necessários para a implantação do empreendimento, os

custos e despesas de operação e manutenção do empreendimento e as receitas obtidas a

partir da operação do empreendimento instalado. Aqui é avaliada a movimentação

financeira gerada pelo projeto.

Diferentemente daquele, o Fluxo de Caixa Econômico mostra os custos e benefícios

sociais gerados pelo projeto. Compõem a análise econômica, por exemplo, a valorização

ou desvalorização imobiliária decorrentes da implantação do projeto, impactos sobre a

renda, impactos sobre o Produto Interno Bruto, etc. São analisadas aqui, portanto, as

repercussões sociais da aplicação dos recursos em um determinado empreendimento.

Embora os componentes da análise econômica sejam diferentes daqueles elencados na

análise financeira, a apuração dos indicadores de atratividade segue a mesma lógica e

baseia-se, fundamentalmente, na análise do fluxo econômico descontado. Nesta análise

são avaliados os seguintes indicadores:

Valor Presente Líquido Social (VPLS): um projeto será rentável do ponto de vista

social se seu VPLS (descontado à taxa estabelecida) for maior que zero. Nesse

caso, o valor monetário dos benefícios obtidos são maiores que os recursos

utilizados. Se houver vários projetos excludentes para alcançar o mesmo

resultado, a regra econômica correta é escolher a alternativa que tiver maior

VPLS.

43

Relação Benefício/Custo (B/C): se a B/C for igual a 1 (VPL = 0), significa que o

Valor Presente dos fluxos de Benefícios e de Custos, descontados à mesma taxa,

são iguais. Se for maior que 1, significa que os benefícios superam os custos.

Quanto maior esta relação, mais atraente é o projeto.

Taxa Interna de Retorno Econômica (TIRE): a regra de decisão é aceitar aqueles

projetos cuja TIRE seja maior que a taxa de desconto mínima exigida.

Além dos indicadores relacionados acima outras avaliações serão realizadas como

levantamento de outros benefícios econômicos não monetizáveis na análise em

decorrência de alguma restrição – seja do modelo utilizado, seja de dados disponíveis.

Também serão avaliados os impactos sobre a geração de emprego tanto na fase de

implantação quanto na fase de operação.

Na etapa final do trabalho serão conduzidas análises de sensibilidade com o intuito de

verificar o impacto de modificações nos benefícios e/ou custos do empreendimento

sobre o resultado da avaliação econômica.

iii. Financeira

O objetivo dos estudos de viabilidade financeira é avaliar se o projeto é capaz de gerar

valor financeiro, dados os condicionantes de atratividade financeira do projeto para os

investidores, para que o projeto seja capaz de contrair financiamento, com o nível de

contraprestação aceitável para o poder concedente.

Para realizar esta avaliação lançaremos mão de técnicas de avaliação de investimentos

que permitam avaliar se a PPP gera receitas suficientes para cobrir os custos tributários,

de capital e de operação.

Incialmente promoveremos a discussão para definição da taxa mínima de atratividade –

TMA, levando em conta a Taxa Básica de Juros definida pelo Banco Central como valor

base ao qual deverá ser somado um spread de risco (ou seja, deve ser acrescido um

valor à TMA de tal modo a remunerar os riscos adicionais assumidos pelo consórcio

vencedor do certame licitatório para a implantação e operação do HRM por meio de uma

PPP). O valor deste percentual referente ao risco do projeto será objeto de estudo que

fundamentará a viabilidade de sua aplicação.

44

A partir dos fluxos elaborados pela modelagem financeira será elaborada uma tabela

apontando a sensibilidade do valor da contraprestação a ser paga pelo poder concedente

em função do prazo do contrato da variação dentro de intervalo de confiança justificável

da taxa mínima de atratividade que será a taxa de desconto do fluxo de caixa do projeto.

Para cada cenário será também calculado o valor presente líquido do fluxo de caixa,

expurgando das alternativas aqueles em que o valor presente for menor do que zero.

Serão realizadas reuniões periódicas com a SESA a partir do momento em que se tenham

as primeiras estimativas de despesas de capital e despesas operacionais.

Programaremos os trabalhos nas seguintes etapas que representam pautas para

reuniões com o poder concedente – SESA, SEFAZ e SEPLAG:

a) Estimativa inicial com dados preliminares de custos e cenário de tributação básico;

b) Determinação da taxa mínima de atratividade;

c) Disposição do poder concedente de comprometimento mensal de pagamento

máximo para contraprestação e determinação do prazo contratual para elaboração

do fluxo de caixa; e

d) Avaliação da financiabilidade do projeto dada a avaliação dos riscos associados, as

garantias oferecidas pelo Estado e a análise do fluxo de caixa com dados

consolidados.

Ao final da elaboração dos estudos de viabilidade financeira será realizado um

seminário com o poder concedente para discussão final e validação das condicionantes

de viabilidade.

iv. Fiscal

O principal condicionante da viabilidade fiscal de um projeto de Parceria Público-

Privada no Brasil é que mesmo com o novo projeto o agente governamental mantenha a

obediência ao limite imposto pela legislação federal. Segundo a Lei 12.024/09, no seu

artigo 10, que altera o Art. 28 da Lei 11.079/2004, foi elevado de 1% (um por cento)

para 3% (três por cento) da receita corrente líquida do exercício anterior ou das

despesas anuais dos contratos vigentes nos 10 (dez) anos subsequentes, o limite para

que a União possa oferecer garantias ou realizar transferências voluntárias.

45

Portanto, será elaborada uma planilha com as projeções dos limites para o ano corrente

e os próximos 10 (dez) anos considerando o balanço do Estado encerrado no último

exercício e nas projeções dos orçamentos do Estado do Ceará. A esta planilha serão

aplicados os seguintes cenários:

a) Primeiro, o lançamentos dos compromissos de pagamento de contratos já firmados

pelo Governo do Ceará na forma de Parceria Público-Privada;

b) Segundo, somado ao primeiro cenário o projeto do Hospital Regional

Metropolitano; e

c) Terceiro, somado ao segundo cenário a soma de todas as ppps cujos estudos de

viabilidade já tenham sido autorizados pelo Conselho Gestor de Parcerias Público-

Privadas do Estado do Ceará. Desta forma, caso uma ordem de prioridade seja

dada, o estudo aponte a priorização do Hospital Regional Metropolitano como uma

condicionante da viabilidade.

Ainda quanto a viabilidade fiscal do projeto, será discutida a tributação que incidirá

sobre ele e seu impacto tanto de acréscimo de arrecadação pública, quanto caso haja

algum tipo de subsídio fiscal, qual seria o seu impacto para o Governo e a demonstração

se há vantagem para o Governo do Ceará em conceder o benefício. Caso subsídios fiscais

seja uma condição para a viabilidade do projeto, é indispensável que se indique nesta

avaliação as providências que o poder público precisa realizar para que a viabilidade

fiscal possa ser atestada.

Adicionalmente, embora o acréscimo de arrecadação proporcionado pelo projeto seja

uma abordagem explorada pelo estudo de viabilidade econômica, este aumento diz

respeito a um ganho que o projeto pode oportunizar e dependendo da proporção do

aumento de arrecadação na região pode justificar um eventual benefício fiscal para os

concessionários dos serviços.

Todos os cenários e a avaliação da tributação e eventuais subsídios serão discutidos com

a SESA e validados em reuniões conscientes das limitações impostas pela legislação

federal, estadual e municipal.

v. Institucional

46

O estudo de viabilidade institucional é o mapeamento de todos os envolvidos, no que diz

respeito às atribuições, responsabilidades e procedimentos que serão adotados, para

que o projeto de uma Parceria Público-Privada venha a ser executado da melhor forma

possível.

Nessa fase dos estudos, verifica-se como serão conduzidos os trabalhos, o cronograma

das reuniões com os representantes dos órgãos, secretarias e demais envolvidos.

É analisada a relação da Sociedade de Propósito Específico – SPE com os órgãos

governamentais, com as entidades reguladoras e com as demais organizações que

possam vir a se envolver direta ou indiretamente no projeto.

Verifica-se aqui toda a legislação que faz referência ao projeto, desde a lei Federal de

Concessão (Lei 8.987/95), a Lei Federal que normatiza as PPPs (Lei.11.079/2004), a Lei

Estadual que regulamenta o procedimento das Parcerias Público Privada no Estado do

Ceará (Lei nº14.391/2009), o Decreto que rege o Conselho Gestor, o Decreto que institui

o Procedimento de Manifestação de Interesse, o Decreto autorizativo dos estudos, enfim,

toda a legislação que envolve diretamente ou indiretamente o objeto do projeto de PPP

Para um melhor entendimento e para que possamos verificar detalhadamente a relação

das entidades, secretarias, órgãos envolvidos, SPE e suas atribuições, dividimos os

estudos de viabilidade institucional em três fases, sendo elas:

I – Preparação dos estudos;

II – Implantação do Projeto/Execução da obra;

III – Operação e Manutenção do Projeto.

Desta forma, detalhamos em cada fase quais as entidades envolvidas, quais suas

atribuições, etc. Em todas essas fases é fundamental o acompanhamento e a participação

em conjunto do público e do privado, por esse motivo, sempre buscamos entender e

apresentar a interpelação entre os envolvidos na tentativa de que os obstáculos possam

ser superados antes do início da execução do projeto de PPP.

vi. Social

A Análise de Viabilidade Social consiste na elaboração de um estudo de impactos que o

projeto de PPP do HRM terá sobre a sociedade, ou seja, como e quanto o projeto será útil

47

para a população. Resposta as perguntas “por que realizar tal projeto, e para quem ele se

destina?” compõem também essa etapa. Compreende como fundamental a análise dos

atores sociais (indivíduos ou organizações) que terão seus interesses afetados positiva

ou negativamente pelo projeto.

Os Aspectos sociais considerados são:

Enraizamento local;

Diálogo com saberes e representações culturais;

Visibilidade pública;

Reconhecimento institucional.

A Análise de Viabilidade Social – apresenta e avalia 3 (três) cenários:

Não fazer nada;

Fazer o mínimo – melhorias parciais;

Fazer o Projeto – solucionar o problema proposto.

Essa última opção de implantar o projeto deve demonstrar que ela é a melhor das 3

(três) alternativas possíveis. Após o estudo de Viabilidade, inicia-se a análise da

alternativa escolhida. Os indicadores de Viabilidade Social são:

Indicadores que expressam a situação real;

Indicadores que expressam a situação desejada.

Finalizando esses estudos podemos concluir se a implantação do projeto é viável ou não

do ponto de vista social.

vii. Jurídica

Considerando a avaliação da viabilidade jurídica do projeto do Hospital Regional

Metropolitano, é preciso realizar um mapa de confirmações de que pressupostos do

projeto podem ser alcançados sem empecilhos jurídicos.

Uma primeira perspectiva é a disponibilidade, titularidade e regularidade do terreno em

que se pretende edificar o Hospital. A legislação de uso e ocupação do solo do município

onde será instalado o Hospital deve permitir a construção de um Hospital e as limitações

impostas por esta legislação devem ser observadas. Caso haja alguma restrição, o estudo

de viabilidade jurídica deverá apontar os condicionantes que precisam ser trabalhados,

48

como alterações de legislação ou concessões urbanísticas em troca de contrapartidas de

interesse público a serem negociadas com a prefeitura.

Outra questão diz respeito às características específicas do setor de Saúde. É

indispensável que seja realizada uma profunda pesquisa da legislação que regulamenta

as relações entre os envolvidos no setor e as limitações impostas para que o projeto não

sofra com a necessidade de mudanças em função de inobservância oportuna da

legislação. Avaliar se existe algum dispositivo legal, sobretudo estadual ou municipal,

que influencie nas premissas de que determinados serviços possam ser prestados por

agentes da iniciativa privada na forma prevista pelo projeto.

Eventualmente, no tocante às regras de importação de equipamentos médicos e

Hospitalares, a legislação deve ser pesquisada e os seus efeitos sobre a tributação devem

ser avaliados.

Ainda, a legislação trabalhista e convenções sindicais do setor devem ser observadas

para subsidiar a atestação da viabilidade jurídica da estrutura de custos de pessoal

proposta.

É importante ainda avaliar as restrições jurídicas e dispositivos que devem ser

explicitados nos contratos que regulamentem a contratação de serviços terceirizados

pela SPE e o compartilhamento de responsabilidades em eventos críticos, sinistros e

óbitos diante de terceiros e da administração pública.

Todas as temáticas levantadas, após pesquisa e proposição de tratamento jurídico

devem ser discutidas inicialmente com a assessoria jurídica da SESA e quando

necessário com a Procuradoria Geral do Estado – PGE.

A avaliação da viabilidade deve ser apresentada na forma de relatório que destaque

tanto a obediência às limitações legais, quanto aponte as providências para garantir a

eficácia das condicionantes de viabilidade.

49

viii. Ambiental

O Estudo de Viabilidade Ambiental tem por objetivo prever os riscos ambientais

potenciais oriundos da implantação e operação de um dado empreendimento a fim de

reduzi-los ainda na fase de concepção do projeto.

Dois fatores são fundamentais para a realização de um estudo de viabilidade ambiental

consistente: a definição dos locais potenciais onde será implantado o empreendimento e

a natureza do empreendimento em si.

Ao serem definidas as possíveis áreas de implantação do empreendimento, faz-se

necessário delimitar sua área de influência e diagnosticar as principais características

ambientais lá presentes. Uma vez dimensionado o diagnóstico, identificam-se e

analisam-se os impactos potenciais em duas etapas distintas: durante a fase de

implantação da obra de engenharia e durante a fase de operação.

Para os levantamentos de dados são aplicadas diferentes metodologias: revisão

bibliográfica científica, levantamento de estudos de empreendimentos similares,

levantamento de noticiários jornalísticos, averiguação da verdade de campo, análise de

imagens de satélite georreferenciadas, aplicação de questionário, entrevistas com

especialistas.

Um dos impactos recorrentes da implantação de um empreendimento de natureza

Hospitalar é a produção de resíduos que representam grande risco de contaminação e

poluição do meio ambiente. Desta forma, o Estudo de Viabilidade Ambiental precisa

contemplar uma análise logística de armazenamento, coleta, destinação e tratamento

destes resíduos dentro da realidade do munícipio onde o empreendimento será

implantado.

Finalmente, faz-se necessário uma avaliação da adequação do empreendimento com a

legislação ambiental vigente a nível Federal, Estadual e Municipal.

Uma vez identificados os riscos potenciais dentro dos diferentes cenários, propõem-se

alternativas e/ou medidas mitigadoras e compensatórias. Neste momento reavalia-se a

estrutura proposta, adotando-se ou não as recomendações levantadas.

50

De uma forma sintética, o Estudo de Viabilidade Ambiental se propõe a intervir na

concepção do projeto através do levantamento de elementos ambientais relevantes e do

diálogo entre as diferentes áreas do conhecimento participantes.

O Estudo de Viabilidade Ambiental vem enriquecer em elementos a viabilidade

multifatorial do empreendimento ampliando desta forma o horizonte da análise.

ix. Comercial

Esta avaliação tradicionalmente diz respeito à possibilidade de geração de receitas

acessórias. Dependendo do programa de necessidades do projeto, poderá ser

identificada oportunidade comercial para a concessionária, seja realizar

empreendimento para locação de áreas para interessados em estabelecer atividade

comercial associada ao Hospital Público, seja por exemplo a possibilidade de oferecer

serviços laboratoriais para outros Hospitais privados mediante remuneração.

O princípio norteador é a busca de alternativas viáveis de redução do compromisso do

Governo do Estado do Ceará com o pagamento de contraprestação pecuniária por meio

da exploração comercial de fontes de receitas acessórias.

Quando da elaboração dos estudos de demanda e definição dos protocolos de serviços, é

importante que se procure identificar oportunidades comerciais complementares para o

agente privado.

Caso seja possível, estas oportunidades deverão ser avaliadas e depois negociadas com o

poder concedente, estabelecendo os parâmetros que permitam através do

compartilhamento de ganhos, o abatimento da contraprestação pública.

x. Política

A viabilidade política de um projeto de Parceria Público-Privada está intimamente ligada

à estratégia de comunicação adotada. Em qualquer setor, sobretudo no setor de Saúde, a

sociedade parte do pressuposto de que atividades determinantes para a vida das

pessoas sejam realizadas com isonomia e igualdade pelo Estado provedor e executor das

políticas públicas de assistência social e guardião do bem-estar do cidadão.

A Parceria Público-Privada apesar de ser um instituto bastante interessante para

contratação de serviços públicos, ainda sofre com a desinformação da sociedade que

frequentemente confunde seu conceito com o processo de privatização, que diferente do

51

modelo de concessão para operação e exploração comercial da prestação de serviços

públicos, com a transferência de ativos públicos para a iniciativa privada, são conceitos

diametralmente opostos.

Sejam os representantes do parlamento, concorrentes motivados pelos mais diversos

interesses ou instituições e pessoal movidas por pensamentos ideológicos, discussões e

arguições podem ser levantadas em oposição ao projeto.

Os estudos de viabilidade política realizarão um diagnóstico dos atores políticos da

sociedade com poder de influência sobre o projeto e avaliar as manifestações positivas

ou negativas em relação ao projeto. As manifestações podem ser classificadas quanto ao

nível de repercussão e o impacto sobre o projeto, podendo potencializar ou

comprometer a sua viabilidade.

O exercício de ponderação qualitativa dos estímulos, manifestações e relações de poder

das instituições envolvidas, documentados pela assessoria responsável pelo plano de

comunicação e opinião de formadores de opinião consultados, apontará o nível de

viabilidade política do projeto do Hospital Regional Metropolitano.

Serão realizadas reuniões para avaliação conjunta do contexto político com

representantes da área política do Governo do Estado, tanto da SESA quanto da

Secretaria da Casa Civil para realizar uma avaliação conjunta do posicionamento do

projeto na conjuntura política.

Caso seja possível, estas oportunidades deverão ser avaliadas e depois negociadas com o

poder concedente, estabelecendo os parâmetros que permitam através do

compartilhamento de ganhos, o abatimento da contraprestação pública.

PRODUTO 6 - CRITÉRIOS DE DESEMPENHO

Os indicadores de desempenho de um contrato de PPP são o conjunto de parâmetros,

medidores da qualidade dos Serviços e Utilidades não-assistenciais prestados que

contribuirão para determinar o valor da contraprestação efetiva, descontadas eventuais

subtrações em função de inconformidades.

O desempenho dos diversos processos desenvolvidos pelo HRM será medido através de

indicadores que controlarão a eficácia e eficiência dos mesmos. Os processos de

auditorias internas e/ou externas complementam este controle.

52

A proposta é a criação de dashboard (um espécie de “painel de controle”) que auxilie na

gestão e tomadas de decisão.

Os indicadores monitorados serão:

1) Gestão da operação: permitem o acompanhamento diário do movimento hospitalar

(censo hospitalar) e um consolidado destas informações, em forma de planilha;

além de dados referentes à gestão de pessoas; Implantação de ID-Informativo

Diário com estatísticas de ocupação, produção, paciente-dia, media de

permanência, rotatividade de leitos, etc... Implantação de RDO – Relatório de

Desempenho Operacional mensal com informações comparativas com o

orçamento, mês anterior, ano anterior, médias, etc.

2) Gestão financeira: Implantação de gestão orçamentária: através desta ferramenta

será definida a perspectiva de gastos e investimentos para os anos correntes e

subsequentes de gestão.

3) Gestão por processos: implantação de indicadores para gerir todos os processos

desenvolvidos pelo Hospital, atrelando os mesmos à qualidade, sustentabilidade e

eficácia, considerando-se a relação cliente-fornecedor.

4) Gestão assistencial: implantação de indicadores que retratem a eficiência da

assistência prestada, como relatório de vigilância epidemiológico, índices e taxas

de eventos adversos, estudos epidemiológicos, resultados de adesão, processos e

resultados referentes a protocolos gerenciados.

Os indicadores devem ser facilmente mensuráveis e refletir o desempenho de modo

suficiente e completa, portanto, o monitoramento de um conjunto de indicadores que

sejam representativos. É desejável que de alguma forma a opinião do usuário seja

levantada para subsidiar a avaliação do poder concedente, seja por meio de avaliação

qualitativa, seja através de equipamentos digitais ou pesquisa qualitativa, seja através de

pesquisas junto aos usuários dos serviços do hospital.

PRODUTO 7 - MODELAGEM FINANCEIRA

Para a feitura da modelagem financeira obedeceremos rigorosamente o termo de

referência do edital de PMI.

53

A referência essencial para elaboração da modelagem serão as premissas

condicionantes impostas pelos estudos de viabilidade financeira que tenham sido

discutidas e validadas pelo poder concedente.

Faremos um primeiro modelo que será preenchido com dados de estimativa para servir

de base para discussão dos condicionantes.

A cada nova etapa dos trabalhos em que os dados de referência de custos sejam

validados o modelo será atualizado até que tenhamos os dados de finais para o

fechamento dos valores de contraprestação com base nas premissas.

Sucessivas reuniões serão realizadas para apresentação da evolução do modelo e

compartilhamento com a SESA da decisão de refinamento das análises e validação das

premissas.

Deverá ser apresentada uma memória do cálculo com o demonstrativo dos custos dos

serviços, decomposto em seus insumos: mão de obra, encargos sociais, benefícios,

uniforme e EPI, material de consumo, demais insumos e o total.

Será importante incorporar neste relatório a consolidação do orçamento oriundo dos

elementos de projeto somados aos equipamentos especificados, apresentando os

investimentos discriminados por grandes itens (por exemplo, obra, terreno, tecnologias,

etc.). Para os itens de investimento em bens de capital será apresentada a respectiva

forma de depreciação fundamentada pela legislação brasileira e as normas contábeis

universalmente aceitas.

Devem ser considerados os investimentos iniciais e aqueles referentes à reposição dos

equipamentos, mobiliário, etc.

Conforme definição dos seguros e garantias, deverão ser apresentadas estimativas de

custos de:

a) Garantias de obrigações contratuais;

b) Seguros:

i. Riscos de engenharia

ii. Riscos patrimoniais

iii. Responsabilidade civil

54

Os dados básicos de financiamento deverão ser apresentados em 3 quadros:

1) Cronograma de financiamento dos investimentos – Fontes, contendo a origem dos

recursos em termos de recursos próprios ou financiados;

2) Condições para o financiamento dos investimentos, apresentando as seguintes

informações, por financiamento:

a) Taxa de juros (% ao ano)

b) Prazo de Amortização (anos)

c) Carência do Principal (anos)

d) Carência de Encargos Financeiros (anos)

e) Encargos financeiros durante carência

55

3) Valores decorrentes dos financiamentos, com os valores correspondentes a:

a) Liberação das Parcelas do empréstimo

b) Encargos sobre o empréstimo

c) Amortização do empréstimo

Já o fluxo de caixa do empréstimo e demonstrativo do resultado contábil do

empreendimento – sem financiamento, deverá conter 3 quadros:

1) Proposta de remuneração por unidade de serviços, com o valor proposto da

contraprestação anual máxima, por unidade de serviço com a decomposição entre

parcela de disponibilidade (assegurada e variável), parcela de desempenho

quantificada e quantificável.

2) Demonstrativo de Resultado – sem financiamento;

3) Fluxo de Caixa da Concessão – sem financiamento;

Finalmente, será apresentado o fluxo de caixa do empréstimo e demonstrativo do

resultado contábil do empreendimento – com financiamento, composto por:

1) Demonstrativo de Resultado – com financiamento;

2) Fluxo de Caixa da Concessão – com financiamento.

Observe-se que a Modelagem Financeira será construída com os custos totais de

implantação e equipagem do HRM, que serão fornecidos detalhadamente no produto

“Elementos de Projeto” e os custos de operação serão detalhados na “Modelagem

Operacional”.

PRODUTO 8 – ANÁLISE DE RISCOS E VALUE FOR MONEY

Adequando-se as exigências e indicações do Termo de Referência, a Análise do Public

Sector Comparator do HRM incluirá uma Análise de Risco e de Value for Money com o

objetivo de comparar a prestação do serviço proposto por meio de Parceria-Público

Privada com a prestação na forma tradicional pelo governo, avaliando os fluxos PSC

Total e Custo da PPP para o Estado. O PSC total inclui os subcomponentes especificados

no Termo de Referência (PSC Base, Neutralidade Competitiva, Riscos Transferíveis e

Riscos Retidos) que serão obtidos da forma descrita a seguir. Para todos os

subcomponentes do PSC Total, será calculado o valor presente do fluxo a uma taxa de

56

desconto a ser definida durante a realização dos estudos da PPP e oficinas de Análise de

Riscos e Value for Money. O Custo da PPP para o Estado também incluirá os itens

especificados no TR (Riscos Retidos e fluxo da contraprestação pública paga pelo

governo ao parceiro privado).

O PSC Base, correspondente ao custo-base da PPP para o Estado caso o fornecimento do

serviço fosse realizado pelo Governo da forma mais eficiente possível, será representado

por um fluxo de caixa baseado nos valores provenientes da Modelagem Operacional e

dos Elementos de Projeto a serem preparadas pela proponente, sem considerar

qualquer tipo de alavancagem financeira a ser feita pelo privado. Tais estudos

oferecerão os dados necessários para a elaboração do PSC Base e dos demais fluxos,

incluindo o valor do investimento, prazo de execução das obras, especificação de custos

fixos, variáveis e receitas operacionais, ano de inicio da operação dos serviços.

Para a Neutralidade Competitiva, serão levantadas todas as vantagens e desvantagens

incorridas pelo governo relativas ao objeto da concessão (em termos de impostos),

adicionando ao PSC Total o valor das vantagens e subtraindo o valor das desvantagens

identificadas, de forma a equilibrar o resultado da Análise de Value for Money.

Em relação aos Riscos Transferíveis e aos Riscos Retidos, uma minuciosa Análise de

Riscos será realizada para suplementar as informações necessárias a esses

subcomponentes do PSC Total e do Custo da PPP para o Estado. O Processo de Análise de

Riscos incluirá as seguintes etapas: identificação de riscos e monetarização de riscos.

Cada etapa será realizada em, no máximo, duas oficinas, com a participação de um

facilitador, representante da proponente, bem como dos membros do Grupo Técnico de

Parcerias (GTP) e representantes da Secretaria de Saúde do Governo do Ceará.

O processo de identificação dos riscos terá como objetivo principal a enumeração dos

riscos que podem afetar a PPP em estudo, pelo menos nas dez vertentes principais

especificadas no Termo de Referência: Financeira, Econômica, Política, Institucional,

Ambiental, Social, Técnica, Jurídica, Fiscal e Comercial. Durante as oficinas, para cada um

dos riscos identificados em cada categoria, os membros do GTP e os demais

participantes do poder concedente definirão os seguintes aspectos: descrição,

consequência do risco, formas de mitigação, sua alocação e impacto do risco. Uma vez

que o risco for alocado ao parceiro com melhor capacidade para mitigá-lo, este será

57

considerado um risco transferível se alocado ao parceiro privado, e risco retido, se

alocado ao público.

Em seguida, serão realizadas, no máximo, duas oficinas com os mesmos participantes

para monetarização dos riscos. Nesse processo, com base na memória de cálculo

detalhada dos custos do projeto a ser apresentada aos membros do GTP e dos demais

participantes das oficinas, inicialmente será identificada a parcela do Capex e/ou Opex,

em termos percentuais, exposta a cada um dos riscos identificados. Para determinação

da parcela impactada, os custos de investimento e de operação serão avaliados de

acordo com os princípios da Regra de Pareto (ou regra 80%-20%), em que 20% dos

itens de maior custo são impactados por 80% dos riscos. Dessa forma, os itens mais

significativos de Opex e Capex serão, então, avaliados para definição da parcela exposta

aos riscos. É importante esclarecer, que essa determinação percentual da Lei de Pareto

poderá ser ajustada para mais ou menos caso seja necessário. Esse processo

previamente descrito será complementado pela análise probabilística de ocorrência de

riscos em cenários, em que os participantes das oficinas definirão 5 prováveis variações,

para mais ou para menos, das parcelas expostas definidas, de acordo com o cenários

especificados no TR (abaixo do valor, sem variação, acima do valor, muito acima,

excessivamente acima). Uma etapa complementar a monetização é a alocação temporal

dos riscos transferíveis e retidos, a qual será feita em proporções a serem definidas com

base na modelagem operacional e de implantação do projeto de PPP, seguindo lógicas

similares dos custos a serem incorridos (Capex e Opex) e identificados como expostos

aos riscos monetarizados.

Ao final do processo de Analise de Riscos para realização do cálculo do Value for Money,

os seguintes resultados serão obtidos:

1) Comparação entre PSC Total e Custo da PPP para o Estado, como forma de obter o

Value for Money da PPP em questão. O resultado desse processo incluirá os

seguintes produtos:

Fluxos individuais do PSC total, com o valor presente de cada fluxo, e o fluxo final

do PSC Total com seu valor presente (PSC Base, Neutralidade Competitiva, Riscos

Transferíveis e Riscos Retidos)

58

Fluxos individuais do Custo da PPP para o Estado, com o valor presente de cada

fluxo, e o fluxo final do Custo da PPP para o Estado com seu valor presente

(Riscos Retidos e Contraprestação a ser paga pelo parceiro público)

2) Resultado do Value for Money, da Contraprestação e da TIR por meio de simulação

de cenários: como forma de atender a um dos principais objetivos da Análise do

Public Sector Comparator, este estudo identificará um intervalo de

contraprestação a ser paga pelo poder público, com base numa análise de TIR

máxima e mínima. No Cenário Máximo, a contraprestação será definida com base

na simulação da máxima TIR possível para o projeto, como resultado de um Value

for Money mínimo, ou seja, igual a zero, tornando a decisão sobre a realização da

PPP ainda viável, porém quase indiferente para o parceiro público. Na simulação

do Cenário de TIR mínima, por outro lado, será encontrado um Value for Money

positivo e extremamente vantajoso (máximo admissível) para o parceiro público,

resultando numa contraprestação correspondente a esse cenário da menor TIR

possível, mas que ainda tornará o projeto minimamente viável do ponto de vista do

parceiro privado.

3) Relatório Técnico da Análise de Value for Money: o relatório do Public Sector

Comparator incluirá uma breve descrição do contexto do projeto, destacando a

origem dos dados de entrada necessários e das premissas adotadas para o cálculo

do Value for Money, bem como um detalhamento do passo-a-passo utilizado para

obtenção dos dois resultados acima descritos: (1) Fluxos PSC Total e Custo da PPP

para o Estado, e (2) Cenários TIR mínima e TIR máxima.

PRODUTO 9 – MODELAGEM JURÍDICA: MINUTA DE EDITAL E CONTRATO

Consoante previsto no Edital do Processo de Manifestação de Interesse, o escopo

jurídico, em síntese, reside (i) na análise de viabilidade/modelagem de Parceria Público-

Privada para a implantação de Hospital Regional Metropolitano, bem como (ii) na

elaboração das minutas necessárias à execução do Projeto, visando o marco normativo-

regulatório atinente às próprias parcerias público-privadas, às licitações e às questões

de Saúde pública.

Para o desenvolvimento da parte jurídica do Projeto e, principalmente, para a

verificação da possibilidade de adoção de uma PPP no caso em tela, partir-se-á de uma

59

análise aprofundada do marco jurídico-regulatório relativo aos serviços de Saúde,

incluindo, mas não se limitando, à análise das normas do SUS. No que concerne referido

levantamento, serão igualmente levados em consideração dispositivos constitucionais

que guardem relação com o tema.

Prosseguindo, proceder-se-á à análise de todo o arcabouço legal relativo às parcerias

público-privadas, em âmbito estadual e federal, bem assim às normas de licitações

(igualmente em ambas as esferas), como forma de viabilizar a eventual modelagem da

PPP.

Neste sentido, vale ressaltar, por oportuno, que em uma parceria público-privada no

setor de hospitais são, em geral, concedidos: (i) a infraestrutura, que pode englobar o

projeto detalhado, a construção, os equipamentos, e o financiamento; (ii) os serviços

assistenciais, desde o atendimento primário até os serviços assistenciais especializados;

(iii) os serviços não assistenciais, como a limpeza, a segurança, a lavagem de roupas e

materiais, a nutrição, a manutenção predial, serviços de TI e outros; e (iv) a gestão

completa do Hospital.

Note que para a abordagem serão consideradas as duas modalidades de parceria

público-privada previstas em nosso ordenamento jurídico, quais sejam, a concessão

patrocinada e a concessão administrativa.

Ademais, durante as reuniões para as discussões do Projeto, buscar-se-á entender as

necessidades da Contratante em relação à modelagem, justamente em razão da

existência das duas modalidades de PPP. Neste sentido, caso existentes, serão analisados

os instrumentos jurídicos que a Secretaria de Saúde possui com outros entes públicos ou

privados que possam vir a impactar nas conclusões dos estudos.

Destaque-se que a escolha da modalidade contratual mais apropriada para a situação

ora em tela envolverá a análise dos demais estudos e avaliações, especialmente aqueles

relativos à Viabilidade Econômico-Financeira do Projeto. Também serão levadas em

consideração as conclusões do Estudo de Value-for-Money.

Ademais, serão analisados modelos de PPP já praticados no país, na Espanha e em

Portugal, de forma a colher subsídios e experiências práticas que ajudem a determinar e

detalhar o modelo jurídico a ser proposto.

60

Assim, uma vez escolhido o modelo, conforme os fatores acima mencionados, serão

verificados todos os instrumentos jurídicos necessários à formalização da PPP, tais

como: edição de normas, autorizações dos órgãos da Administração Pública Federal,

Estadual e Municipal eventualmente necessárias, etapas obrigatórias do processo

licitatório, dentre outros.

Conforme o modelo contratual a ser adotado, serão considerados os diversos riscos

identificados pela equipe, os quais deverão ser contemplados em um relatório contendo

uma matriz de riscos, com a descrição daqueles existentes no empreendimento, na

operação e na gestão dos serviços, sua alocação (ao concessionário, à Secretaria ou

compartilhado entre ambos), incluindo-se os mecanismos de mitigação e/ou

compartilhamento dos mesmos.

As recomendações de mitigação dos riscos e manutenção da confiabilidade dos cenários

avaliados serão devidamente inseridas no contrato, de forma a se ter uma delimitação

prévia e objetiva dos riscos existentes, assegurando-se às partes contratantes uma maior

segurança jurídica no negócio (e clareza nas responsabilidades assumidas).

Será ainda contemplada em um relatório a estrutura de garantias necessárias à PPP, que

será analisada considerando, principalmente, os Estudos de Viabilidade Econômico-

Financeira e a legislação aplicável.

Durante o processo de escolha e decisão da modelagem jurídica serão elaboradas as

minutas de Edital de Licitação, de Contrato e dos anexos necessários para a perfeita

finalização dos documentos, cuja versão final estará de acordo com a modalidade

contratual eleita. Estes documentos serão redigidos conforme a legislação aplicável e em

conjunto com as demais áreas de especialização.

No decorrer do trabalho de estruturação jurídica do Projeto, será fundamental a

interação com os principais órgãos governamentais envolvidos e com as entidades

ligadas ao Projeto, visando ao aumento dos subsídios necessários para o

aprofundamento dos estudos.

3.7. Legislação observável

O desenvolvimento deste trabalho deve, ainda, estar de acordo com a legislação acerca

do projeto. Devem ser observados, portanto, os seguintes diplomas jurídicos:

61

i. Constituição da República Federativa do Brasil, de 1988;

ii. Constituição do Estado do Ceará, de 1989;

iii. Lei Federal n.º 8.080, de 19 de setembro de 1990 - Lei orgânica da Saúde que

dispõe sobre as condições para a promoção, proteção e recuperação da saúde, a

organização e o funcionamento dos serviços correspondentes e dá outras

providências.

iv. Lei Federal n.º 8.666, de 21 de junho 1993 - Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da

Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração

Pública e dá outras providências;

v. Lei Federal n.º 11.079, de 30 de dezembro de 2004 - Institui normas gerais para

licitação e contratação de parceria público-privada no âmbito da administração

pública;

vi. Lei Federal n.º 8.987, de 13 de fevereiro de 1995 - Dispõe sobre o regime de

concessão e permissão da prestação de serviços públicos previstos no art. 175 da

Constituição Federal, e dá outras providências;

vii. Lei Federal n.º 9.074, de 07 de julho de 1995 - Estabelece normas para outorga e

prorrogações das concessões e permissões de serviços públicos e dá outras

providências;

viii. Lei Estadual n.º 14.391, de 07 de julho de 2009 - Institui Normas para licitação e

contratação de Parcerias Público Privadas, no âmbito da Administração Pública do

Estado do Ceará, e dá outras providências;

ix. Decreto Estadual nº 29.801/2009, de 10 de julho de 2009 - Dispõe sobre o

Conselho Gestor de Parcerias Público Privadas;

x. Decreto Estadual nº 30.366/2010, de 23 de novembro de 2010 - Altera

dispositivos do Decreto nº 29.801, de 10 de julho de 2009, que dispõe sobre o

Conselho Gestor de Parcerias Público Privadas, na forma que indica, e dá outras

providências.

Rentabilidade de equipamentos semelhantes e com os riscos envolvidos em tal

empreendimento.

62

4. DECLARAÇÃO DO ESCOPO

4.1. Declaração do Escopo do Projeto

Está no âmbito deste trabalho fornecer os elementos necessários para a elaboração de

projeto de implantação e propor um modelo de gestão e operação para a concessão, por

meio de Parceria Público-Privada, da instalação, operação e manutenção do Hospital

Regional Metropolitano do Ceará. Isto será feito tendo em vista o requisito de ser esta

unidade de saúde referência para a Macrorregião de Saúde I do Estado do Ceará

(conforme regionalização adotada pela Secretaria de Saúde do Estado).

O projeto deve ser elaborado considerando-se que a área instalada deve ser ampla o

suficiente para a instalação de um “instituto” compreendido aqui como um conjunto de

hospitais de referência atuando em diversas especialidades, sendo o HRM o primeiro

deste complexo. Este hospital será enquadrado no nível terciário (atenderá casos de alta

complexidade) e prestará atendimento de urgência e emergência.

A premissa adotada neste trabalho é a de que o consórcio selecionado através de

concorrência pública será responsável por todas as atividades necessárias para a

implantação do hospital (aquisição e preparação do terreno, construção da edificação,

provimento das instalações, equipamentos e mobiliário hospitalar), pelas atividades

administrativas-financeiras e pela manutenção do prédio, das instalações e dos

equipamentos.

As atividades assistenciais e clínicas serão desenvolvidas por uma Organização Social a

ser indicada pelo Governo do Estado do Ceará, escolhida por critérios a serem definidos.

Embora as atividades assistenciais não fiquem a cargo do consórcio selecionado para a

implantação e operação do equipamento, este deve, a partir do modelo de gestão

proposto, apontar critérios de desempenho a serem perseguidos pelo próprio consórcio

operador do HRM e pela OS de tal modo a permitir que o hospital opere com a máxima

eficiência e, assim, exerça todo o seu potencial de geração de benefícios.

Deve-se considerar ainda que o hospital deve seguir um Modelo de Acreditação. A

sugestão é que se adote um modelo internacional de acreditação que cubra, com folgas,

os requisitos da Organização Nacional de Acreditação – ONA.

63

Ainda é escopo deste trabalho a assessoria ao Governo do Estado do Ceará caso seja

necessária à elaboração de mudanças e avaliação do impacto destas sobre os

indicadores de viabilidade do projeto.

4.2. Escopo das atividades da concessionária

O Hospital Regional Metropolitano do Ceará é um hospital geral de urgência e

emergência, de alta complexidade, de abrangência macroregional (Macro Fortaleza),

com 432 leitos, sendo destes 40 leitos de UTI adulto e 30 de semi-intensiva. Apresenta

um perfil voltado ao quadro epidemiológico da população beneficiada, com ênfase no

atendimento de pacientes em situação de urgência/emergência relacionadas a causas

externas (violência, acidentes de trânsito, traumas, etc) e doenças do aparelho

cardiovascular (AVC´s, infartos, etc), bem como complicações de condições crônicas.

Este hospital realizará cirurgias de grande e médio porte, bem como cirurgias

ambulatoriais. No que tange aos serviços de SADT serão ofertados: tomografia,

ressonância magnética, ecocardiograma, ECG, EEG, mapa e holter, teste ergométrico,

endoscopia e colonoscopia; ultrassonografias gerais e especializadas, polissonografia;

exames cardiovasculares nucleares, cineangiografia, RX, tilt-test, eletroneuromiografia e

litotripsia.

A empresa adjudicatária deve alinhar o escopo dos serviços proposto com o calendário

abaixo e indicar quem é o principal responsável pela prestação de cada serviço. A

programação deve ser dividida em:

Serviços do Ciclo de Vida (LCC);

Serviços de Gerenciamento de Equipamentos e Instalações (HFM);

Serviços de Manutenção e Gerenciamento de Instalações (SFM);

Fornecedor de Equipamentos Médicos (MES).

Cada item relacionado acima é composto das atividades discriminadas abaixo.

a) Serviços do Ciclo de Vida (LCC)

SESA Concessão Compartilhado

Subestrutura

x

Estrutura x

Andares superiores x

64

Telhado x

Escada x

Paredes externas x

Janelas e portas externas x

Paredes internas e divisórias x

Portas internas x

Acabamento de paredes x

Revestimentos do assoalho x

Acabamentos do teto x

Acessórios, móveis e equipamentos x

Tecnologia da informação x

Peças de sanitários x

Equipamentos de manutenção x

Instalações de descarte x

Instalações de água x

Fonte de calor x

Aquecimento de espaços/tratamento de ar x

Sistemas de ventilação x

Instalações elétricas x

Instalações de gás x

Instalações de transportadores e elevadores de carga

x

Instalações de proteção x

Instalações de comunicação x

Instalações especiais, gases medicinais etc. x

Vias de acesso/Estacionamento x

Decoração x

Paisagismo x

Iluminação externa x

Cercas

x

Móveis externos

x

Drenagem x

Serviços Externos

x

Edifícios menores

x

b) Gerenciamento de Equipamentos e Instalações (HFM)

SESA Concessão Compartilhado

Manutenção da estrutura do edifício x

Serviços de utilidade pública x

Manutenção de mobiliário fixo e móvel x

Serviços de metrologia e calibração x

65

Operação de Depósito / doca de carregamento x

Sistemas de proteção contra incêndio x

Reparos elétricos x

Elevador x

Heliporto x

Lâmpadas e reatores x

Manutenção da geração de vapor x

Ar Comprimido (outros gases medicinais) x

Energia x

Manutenção de água resfriada x

Sistemas de distribuição de gás natural x

Sistemas de aquecimento x

Sistemas de HVAC (aquecimento, ventilação e A/C)

x

Sistemas de fornecimento de energia ininterruptos

x

Sistemas de alarme de emergência, enfermeiros e cardíaco

x

Todos os leitos de pacientes x

Todas as macas de pacientes x

Cadeiras de rodas x

Freezers e refrigeradores de especialistas x

Estação de tratamento de água x

Instalação de Iluminação externa e sinalização iluminada

x

Energia elétrica e instalações de iluminação interna

x

Sistemas de Iluminação de emergência x

Sistemas de comunicações, incluindo (unidades de cabeceira)

x

Cabeamento para transmissão de dados x

Sistemas e equipamentos de segurança e vigilância

x

Aparelhos elétricos fixos e móveis x

Central de condicionamento de ar x

Sistemas de iluminação de segurança e da via pública

x

c) Serviços de Manutenção e Gerenciamento de Instalações (SFM)

SESA Concessão Compartilhado

Controle de pragas x

Limpeza (Não na área de saúde) x

Interna x

Vias x

66

SESA Concessão Compartilhado

Externas x

Janelas x

Esterilização de Material Médico x

Limpeza de terminal x

Riscos/áreas de contaminação x

Jardinagem/Paisagismo x

Sistema de irrigação x

Manutenção das dependências x

Plantas internas x

Recepção principal x

Uniformes dos funcionários de Serviços de Manutenção e Gerenciamento de Instalações (SFM)

x

Lavanderia x

Correspondência da instalação (interna, gerenciamento e Dist.)

x

Correspondência da instalação (externa, gerenciamento)

x

HSE (Segurança e ambiente de saúde) x

Transporte de pacientes (Ambulância/Emergência)

x

Funcionário condutor/Transporte do paciente X

Transporte de pessoas X

Segurança x

Central de suporte técnico x

Gerenciamento de resíduos x

Coleta de resíduos perigosos x

Coleta/envio de resíduos perigosos x

Planejamento de ambientes x

Planejamento da instalação x

Reforma/mobília x

Sistema de impressão x

Gerenciamento de documentos x

Sistema de comunicação com os médicos x

Gerenciamento de frota X

Gerenciamento de TI x

ALIMENTOS

Alimentação do paciente x

Tipos de dietas x

Alimentação para pacientes/Varejo x

Alimentação para funcionários x

Alimentação para médicos x

67

SESA Concessão Compartilhado

Máquinas de venda automática x

Distribuição de água x

Coffee breaks x

SUPORTE

Acompanhamento de pacientes/tratamento (externo)

X

Acompanhamento de pacientes/tratamento (interno)

X

Marcas X

Sinalização (identificação de caminhos entradas) x

Treinamentos x

OUTROS

Seguro das instalações x

Instalação de equipamentos x

Relatórios de desempenho x

Salas de conferência x

SERVIÇOS DE EMPRESAS DE PROJETOS

Serviços de gerenciamento de recursos x

Integração de consórcio x

Seguros para projetos específicos x

SERVIÇOS DE GERENCIAMENTO DE ENERGIA E SERVIÇOS DE UTILIDADE PÚBLICA

Fornecimento de Serviços de Utilidade Pública x

Pagamento de Serviços de Utilidade Pública x

Energia e Gerenciamento de Serviços de Utilidade Pública e Relatórios

x

d) Fornecedor de Equipamentos Médicos (MES)

SESA Concessão Compartilhado

Manutenção x

Calibração x

Gerenciamento de concessão x

Acreditações e renovações internacionais x

Conforme claramente representado no calendário acima e exigido nos termos da

Metodologia e Programa, há demarcação definida entre as obrigações da SESA e as

subempreiteiras e prestadoras de serviços do encarregado. A interface entre essas

funções é uma responsabilidade importante dos serviços de administração geral e deve

ser o foco da metodologia da concessionária.

68

O fornecimento de serviços de ciclo de vida, o gerenciamento de equipamentos e

instalações, o gerenciamento e manutenção de instalações e o fornecimento de

equipamentos médicos devem ser monitorados durante todo o período de concessão e,

se em algum momento ganhos de eficiência puderem ser realizados, o escopo dos

serviços poderá ser alterado através do acordo dos períodos de revisão especificados

pela concessionária e a SESA.

4.2. Escopo negativo

Não constitui escopo deste trabalho:

Planejar a instalação de outras unidades de saúde;

Definir qual Organização Social prestará serviços assistenciais no HRM;

Planejar ou projetar ações para a melhoria de vias de acesso existentes ao HRM;

Planejar ou projetar ações para a ampliação de serviços de transporte público;

Planejar ou projetar ações para a ampliação de serviços de distribuição de água,

esgoto, eletricidade, fornecimento de gás natural e comunicações;

Planejar ou projetar serviços de atendimento móvel - seja aéreo ou terrestre - de

urgência e emergência.

4.3. Produtos e entregas

Os documentos a serem entregues serão os seguintes:

Diretrizes de Projeto;

Estudos de Demanda e Diagnóstico;

Elementos de projeto de engenharia;

Modelagem operacional contendo Plano de Gestão para o HRM e protocolos de

serviço;

Estudos de viabilidade;

Critérios de desempenho;

Modelagem Financeira;

Modelagem Jurídica – Minutas de Edital e Contrato;

Análise de Riscos e Value for Money.

4.4. Critérios para aceitação do projeto

Para que o projeto seja aceito, deve-se considerar:

69

Se o projeto é viável sob os diversos pontos de vista considerados: técnico-

operacional, financeiro, comercial, fiscal, econômico, jurídico, institucional,

político, social e ambiental;

Se as atividades a serem executadas e estão bem especificadas e se seus impactos

estão bem descritos (Envolvidos e beneficiários identificados? Qual a área de

abrangência? Quais os objetivos? Em quanto tempo os objetivos serão atingidos?

Quais são os requisitos e restrições? Quais propósitos ou benefícios existem em

atingir o objetivo?);

Os métodos de mensuração dos recursos utilizados, dos custos, do tempo de

execução e dos critérios de desempenho foram especificados?

Os objetivos apontados no projeto são atingíveis?

O objetivo é realista?

O prazo de execução é aceitável?