MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO MARANHÃO … · Figura 1 ± Fases do projeto de Planejamento...

MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO MARANHÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2016-2021

RELATÓRIO DO

PLANO ESTRATÉGICO

Maio de 2016

SUMÁRIO

1. APRESENTAÇÃO ........................................................................................................... 1

2. REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 3

3. METODOLOGIA ............................................................................................................. 4

4. ENCONTROS REGIONAIS ...................................................................................... 7

4.1. CONCEITOS RELEVANTES ..................................................................................... 8

4.2. CONSOLIDAÇÃO DAS IDEIAS LEVANTADAS NAS OFICINAS, SEMINÁRIO AMPEM (ENCONTRO SÃO LUÍS) E ENCONTROS

REGIONAIS DE IMPERATRIZ E TIMON. ................................................................... 11

5. MAPA E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................... 45

6. OBJETIVOS, DESCRIÇÕES E INDICADORES .......................................... 49

6.1. Área fim .......................................................................................................................... 49

6.2. Área meio ...................................................................................................................... 52

7. INDICADORES E METAS DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ......... 57

7.1. Área fim .......................................................................................................................... 59

7.2. Área meio ...................................................................................................................... 84

8. PROJETOS ESTRUTURANTES .......................................................................... 113

8.1. Projeto Estruturante 1 — Arquitetura Organizacional. .................. 114

8.2. Projeto Estruturante 2 — Modelo de Planejamento e Gestão Estratégica. .............................................................................................................................. 115

8.3. Projeto Estruturante 3 — Modelo de Gestão de Pessoas com Foco em Competências e Resultados. .................................................................... 116

8.4. Implementação dos projetos estruturantes .......................................... 117

9. PRÓXIMOS PASSOS .............................................................................................. 118

10. AGRADECIMENTOS ESPECIAIS ..................................................................... 119

Anexo: PARTICIPANTES

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MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO MARANHÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2016-2021

RELATÓRIO DO PLANO ESTRATÉGICO

1. APRESENTAÇÃO

O Plano Estratégico caracteriza a 4a Fase (figura 1) do projeto de

Planejamento Estratégico institucional do Ministério Público do Estado do

Maranhão (MPMA), conforme dispõe o Ato No 560/GPGJ, de 2 de

dezembro de 2015.

Figura 1 – Fases do projeto de Planejamento Estratégico Institucional do MPMA

Em total consonância com as orientações do Conselho Nacional

do Ministério Público (CNMP) e conforme preconiza a metodologia FIGE —

que proporciona o embasamento conceitual ao presente projeto — o Plano

Estratégico é fruto de uma construção coletiva que contou com a

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participação de quase 80 (oitenta) membros e cerca de duas centenas de

servidores do Ministério Público do Estado do Maranhão. Foi conduzida

pela Comissão de Gestão do Planejamento Estratégico (CGPE) e pela

Comissão Executiva do Planejamento Estratégico Institucional (CEPEI) —

cujos integrantes foram designados, respectivamente, pelas Portarias No

109 e 110/2016-GPGJ, de 12 de janeiro de 2016 — cujos integrantes

contaram com o apoio técnico e metodológico da consultoria.

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2. REFERÊNCIAS

Contrato Nº 061/2015, entre a Procuradoria-Geral de

Justiça do Maranhão e o Instituto Sagres – Política e Gestão

Estratégica Aplicadas.

Documentos de experiências anteriores de Planejamento

Estratégico do MPMA, tendo como base os anos de 1996,

1999-2000, 2000, 2003, 2008-2011 e 2012-2016.

Planejamento Estratégico do Conselho Nacional do

Ministério Público (CNMP), disponível em

http://www.cnmp.gov.br/portal/planejamento-estrategico-

cnmp

Proposta de Resolução (2015) do Conselho Nacional do

Ministério Público, que dispõe sobre o planejamento

estratégico nacional do Ministério Público, estabelece

diretrizes para o planejamento estratégico das unidades e

ramos do Ministério Público e dá outras providências.

Ato No 560/GPGJ, de 2 de dezembro de 2015, do MPMA;

Portarias No 109 e 110/2016-GPGJ, de 12 de janeiro de

2016, do MPMA.

Relatório de Intenção Estratégica, entregue pela consultoria

em fevereiro de 2016.

http://www.cnmp.gov.br/portal/planejamento-estrategico-cnmp

http://www.cnmp.gov.br/portal/planejamento-estrategico-cnmp

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3. METODOLOGIA

Como linha mestra que orienta o desenvolvimento dos

trabalhos, a metodologia FIGE — Ferramentas Integradas de Gestão

Estratégica — possibilita adaptar e integrar diversas ferramentas de

gestão disponíveis na literatura e aplicadas por destacadas instituições,

de modo a customizar as melhores práticas para a realidade do MPMA.

Conforme estampado na figura 2, o Plano Estratégico foi

elaborado com base na Intenção Estratégica, na Avaliação Diagnóstica e

na Análise Prospectiva, e será a principal referência para a elaboração dos

planos tático-operacionais, os quais orientarão a execução, bem como as

atividades de Monitoramento e Avaliação, possibilitando oportunas ações

corretivas.

Figura 2 – Metodologia FIGE

O método para elaboração do Plano Estratégico foi apoiado no

Balanced Scorecard (BSC), também conhecido como Painel Equilibrado de

Indicadores. Foi desenvolvido na década de 1990 por Robert Kaplan e

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David Norton, professores da Harvard Business School, a partir de

observações que constataram um viés eminentemente financeiro para

medir o desempenho das organizações, com ênfase no passado e no curto

prazo, concluindo que essa grave disfunção não mais atendia à crescente

complexidade do ambiente organizacional.

Com essa base metodológica e intensa participação de membros

e servidores, foram identificados os objetivos estratégicos,

posteriormente organizados no Mapa Estratégico. A seguir, os objetivos

foram descritos, ao tempo em que eram estabelecidos os respectivos

indicadores e metas, bem como as demais informações que irão subsidiar

o sistema de Monitoramento e Avaliação.

Foi também realizada a diagramação da publicação referente ao

Plano Estratégico, conforme sequência a seguir:

Apresentação

O Ministério Público do Estado do Maranhão

Histórico do Planejamento

Metodologia

Governança

Intenção Estratégica

Síntese da Avaliação Diagnóstica

Síntese da Análise Prospectiva

Mapa e Objetivos Estratégicos

Projetos Estruturantes

Próximos Passos

Participantes

Os Objetivos Estratégicos estão apresentados com as

respectivas descrições e os indicadores relacionados. Completando o

Plano, em arquivo distinto, anexo, estão apresentados, para cada

indicador:

O(s) guardião(ões) do indicador.

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O que mede.

Por que medir.

Quem mede.

Quando medir.

Como medir.

A linha de base, ou seja, a situação que serve de referência para o estabelecimento das metas.

As metas, anuais, para o período 2017-2021.

As observações pertinentes.

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4. ENCONTROS REGIONAIS

O primeiro encontro regional foi realizado no dia 26 de fevereiro

de 2016, na sede da AMPEM, o encontro contou com a presença de mais

de uma centena de membros e servidores de diversas da capital e de

comarcas próximas. O segundo foi em Imperatriz (14 de março) e o

terceiro em Timon (29 de março), reunindo, respectivamente, 39 (trinta e

nove) e 45 (quarenta e cinco) integrantes das comarcas e de municípios

próximos.

Nesses eventos, no âmbito de grupos metodicamente

organizados, foi solicitado que discutissem e após, por escrito, que cada

integrante do MPMA apresentasse suas ideias de objetivos, respondendo à

seguinte questão:

CITE AS PRINCIPAIS IDEIAS DE DESAFIOS (OBJETIVOS ESTRATÉGICOS) QUE, NA SUA OPINIÃO, DEVEM SER INCLUÍDOS NO PLANEJAMENTO DO

MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO MARANHÃO.

Foram coletadas mais de quinhentas ideias, posteriormente

classificadas pela consultoria e validadas pelas comissões. Muitas ideias

poderão ser depuradas e aproveitadas no momento do desdobramento da

estratégia, uma vez que apontam para necessidades de projetos, adoção

de iniciativas ou melhorias nos processos de trabalho. O conteúdo

exposto a seguir, portanto, sintetiza anseios e necessidades colhidos nos

exercícios de reflexão e debates no interior dos grupos de trabalho

formados por membros (procuradores e promotores) e servidores da

instituição.

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4.1. CONCEITOS RELEVANTES

A abordagem dada à Metodologia FIGE é de que o Planejamento

deve ser um efetivo instrumento de gestão e, assim, um norteador

dinâmico e flexível no dia a dia do ambiente organizacional. Na FIGE, os

planos são apoiados em um conjunto de disciplinas que, por sua vez,

também apresentam características de movimento.

Nessa direção, os conceitos e ou definições da Tabela 1, a

seguir, adotados na construção do presente Projeto de Planejamento

nasceram da convergência da teoria com a prática, seguida de sucessivos

aperfeiçoamentos.

Tema Conceito/Definição

Ob

jeti

vo

Objetivo é a descrição daquilo que se pretende alcançar. Meta é a definição em termos quantitativos, e com um prazo determinado.

Alvo, fim, propósito (aquilo que se pretende alcançar ou realizar).

Objetivos indicam alvos a serem atingidos, problemas a serem

resolvidos e devem ser formulação iniciando com verbos de ação.

Os objetivos estratégicos constituem elo indissolúvel entre as diretrizes da instituição e seu referencial estratégico. Determinam o que deve ser feito para que a organização alcance sua visão de futuro

e cumpra sua missão. Traduzem os desafios a serem enfrentados pela organização no cumprimento do papel institucional (TCU, 2014).

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In

dic

ad

or

Um indicador é uma unidade de medida (Índice, Percentagem, Taxa, Número, Quantidade, Razão), de ordem quantitativa ou qualitativa,

dotada de significado particular e utilizada para organizar e captar as informações relevantes dos elementos que compõem o objeto da observação.

É um recurso metodológico que informa empiricamente sobre a evolução do aspecto observado.

Indicadores consistem em métricas que proporcionam informações e

permitem a avaliação do desempenho da organização. Por ocasião do planejamento estratégico, o desafio é a definição de quais serão os indicadores que farão parte do plano, portanto, é necessário que

sejam pensados indicadores que possam medir o que realmente é estratégico para a instituição. Dessa maneira, sugere-se que os

indicadores ao serem definidos possam refletir os objetivos estratégicos e forneçam diretrizes que poderão subsidiar a alta gestão da organização na sua tomada de decisão (GESPÚBLICA, 2014).

A linha conceitual adotada pela FIGE é dos indicadores que medem:

Qualidade do processo — Indicador de Eficiência

Qualidade do produto — Indicador de Eficácia

Qualidade para o cliente — Indicador de Efetividade

Indicadores de Eficiência: Considera-se a relação entre os produtos ou serviços como os insumos utilizados para fazer determinada entrega de forma mais econômica. Por exemplo: Uma campanha de

vacinação será considerada eficiente quanto menor for o custo para imunizar um certo número de crianças.

Indicadores de Eficácia: Consiste na quantidade ou qualidade de

produtos ou serviços ofertados aos usuários. Por exemplo, em uma campanha de vacinação, se a meta estipulada de 100 mil crianças foi alcançada ou superada.

Indicadores de Efetividade: São indicadores mais complexos e de

difícil mensuração, pois refletem os impactos gerados pelos produtos

ou serviços junto à sociedade. Sua extração é geralmente mais

onerosa e enseja, por vezes pesquisa de campo ou observação e

análise de comportamento do público alvo.

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Meta

Meta é uma definição em termos quantitativos, e com um prazo

determinado. Podem ser compreendidas como a quantificação das unidades de medida e indicam que os alvos foram alcançados,

considerando a quantidade e o tempo.

É um marco, um limite, um desafio, algo que se pode realizar, uma

etapa a ser atingida dentro de um objetivo, no seu topo ou em parte. Uma ou mais metas podem ser necessárias para se alcançar um

objetivo. Elas devem ser sempre quantificadas.Os objetivos de uma organização precisam ser convertidos em indicadores e metas, para que sua implementação possa ser monitorada e avaliada.

Pro

jeto

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,

um serviço ou apresentar um resultado exclusivo. Os projetos e os processos diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as atividades executadas nos

processos são contínuas e tendem a ser repetitivas. Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de ações inter-

relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo, finalizando com uma “entrega” ou “produto” (Fonte: conceito

adaptado de diversas literaturas).

Pro

jeto

Estr

utu

ran

te

Estruturantes são os projetos cujo resultado está atrelado à

implementação de outros projetos, dada sua característica integradora que, para sua concretização, uma diversidade de outros

projetos precisam ser implementados. Tem por finalidade promover mudanças profundas nos métodos de trabalho praticados e conduzir a organização à sua visão de futuro.

Os estruturantes são aqui utilizados com o objetivo de buscar a convergência dos conceitos de integração, de transversalidade, de

visão sistêmica e de pensamento prospectivo. Exprimem grandes prioridades estratégicas em termos de modelo de gestão e exigem ampla concentração de esforços e meios para sua concretização, que

se dará com a soma sinérgica de resultados de outros projetos (Fonte: Metodologia FIGE).

Pro

jeto

Tran

sversal

Projetos Transversais são aqueles que envolvem diferentes áreas da Instituição, na busca de benefícios diretos com seus resultados. Geralmente são mais complexos e requerem, desde a sua elaboração — ou seja, formulação do Plano de Ação do Projeto — a participação ativa de representantes de diferentes áreas de interesse, as quais

serão coparticipantes na elaboração e na implementação do projeto, fazendo uma espécie de gestão compartilhada. Para tanto, há

necessidade de que o gerente do Projeto Transversal conte com apoio de uma equipe multidisciplinar, alocada em diferentes áreas, de maneira que lhe possa dar sustentação. Em organizações não estruturadas “por projeto”, é prática comum, nesses casos, que se institua um Grupo de Trabalho formado por

representantes das áreas que detêm interesse direto na execução e nos produtos do referido Projeto. (Fonte: metodologia FIGE).

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Pro

jeto

Esp

ecíf

ico

Os Projetos Específicos, embora possam ser de interesse da

organização como um todo, são menos complexos que os transversais e podem ser planejados e executados no âmbito de governabilidade de uma determinada área, com eventuais contribuições de outras,

como fornecedoras de insumos.

O envolvimento eventual de outras áreas — seja na elaboração do

Plano de Ação do Projeto, seja na sua implementação — não caracteriza um projeto como transversal, uma vez que essa é a regra básica na Gestão de Projetos. O poder decisório de implementação,

contudo, estará sempre centrado na área a quem cabe atender à finalidade específica do tema em questão.

Vale esclarecer que os Projetos Específicos nem sempre são executados pelas áreas que apontam a sua necessidade ou que necessitam dos resultados, mas sim, por aquela de maior aderência

regimental ao tema, ou ao Escopo do Produto, embora os clientes internos possam ser outras áreas da Instituição. Isso é bastante

comum no âmbito das áreas consideradas “meios” ao serem demandadas pelas áreas finalísticas. (Fonte: metodologia FIGE).

In

icia

tiva

Para efeitos deste trabalho, uma iniciativa é também um esforço temporário empreendido para criar um produto, um serviço ou apresentar um resultado. Mas difere de um projeto pelas seguintes

razões:

O custo-benefício para lhe dar o tratamento de projeto não é

competitivo pelo fato de ser bem mais simples e pontual, empreendendo menor esforço.

O custo para implementar uma iniciativa é, geralmente, de

natureza operacional (com a própria equipe interna da área).

A área tem maior domínio sobre uma iniciativa, o que

geralmente não ocorre com os projetos que, em determinadas fases, requerem o esforço e a tomada de decisão no âmbito de

outras áreas na organização.

Semelhante ao projeto, a iniciativa tem início e fim

predeterminados e gera um produto/resultado, mas sua execução requer, geralmente, menos tempo e tem menor

complexidade (fonte: metodologia FIGE).

Tabela 1 – Conceitos e definições

4.2. CONSOLIDAÇÃO DAS IDEIAS LEVANTADAS NAS OFICINAS, SEMINÁRIO AMPEM (ENCONTRO SÃO LUÍS) E

ENCONTROS REGIONAIS DE IMPERATRIZ E TIMON.

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PERSPECTIVA:

Atuação Finalística

Tema 1:

Enfrentamento à Corrupção e à improbidade administrativa

Objetivo Estratégico 1:

Qualificar a atuação para o enfrentamento à corrupção e à improbidade administrativa.

Ideias para Projetos:

Racionalizar o combate à corrupção, capacitando promotores e servidores na avaliação das contas públicas. Aprimorar o combate à corrupção, promovendo melhor integração entre os poderes Judiciário, MP e Polícias Civil e Federal. Criação de Grupo Especial de Combate à Corrupção na Educação (GAEDUC) com

atribuições investigatórias e de órgão de execução conjuntas com o Promotor Natural. Implementar instrumentos preventivos de fiscalização da aplicação dos recursos públicos e combater à corrupção. Incrementar ações no combate à corrupção.Aprimorar ações voltadas

para a obtenção da reversão de recursos públicos desviados ao patrimônio público. Exigir a formação, capacitação e contratação de recursos humanos para atuar nas políticas públicas em todo o Estado, de forma a diminuir as iniquidades de acesso às políticas públicas. Capacitar os conselhos municipais para empoderar a sociedade civil.

Descentralizar os órgãos de investigação, como o GAECO e a Assessoria Técnica.

Ideias para Iniciativas:

Fortalecer as ações conjuntas e institucionais de combate à corrupção (CAOP da

Probidade). Fortalecer e equipar a fiscalização e apuração de atos de corrupção, impactos e

responsabilização mais célere em casos de improbidade administrativa. Fortalecer a instituição para cada vez mais conseguir combater a corrupção e a improbidade. Ampliar o controle dos recursos públicos repassados entre os entes federativos para o cumprimento de ações à sociedade (despesas). Unificar as condutas de combate ao desvio de recursos públicos (interno – promotorias do interior e membros; externos – órgãos de controle). Fiscalização dos programas sociais, e em caso de ineficiência punição aos culpados. Promover a integração da sociedade no monitoramento dos dados abertos,

fomentando denúncia de irregularidades. Implementar o foco na transparência dos gastos públicos. Não se limitar às consequências da corrupção. Tentar um trabalho proativo, p.ex. a criação de núcleos regionalizados de combate à corrupção. Lógico que teríamos que focar a atuação, p.ex., através de um projeto institucional de

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erradicar o desvio da merenda escolar. Para isso, há necessidade de um corpo

técnico capacitado. Surgiu a ideia de fomentar desde a educação infantil a inclusão na grade curricular de disciplina específica. Também se pensou num núcleo para acompanhar licitações a partir de determinado valor. O importante é o julgamento e depois vem recurso, acompanhamento, CNJ. Identificar os focos de corrupção e sua abrangência local e regional. Desenvolver ações preventivas. Acompanhar as ações judiciais de improbidade e penais correlatas no que tange à celeridade e à efetividade, inclusive com os ressarcimentos. Monitorar constantemente o cumprimento da transparência ativa e passiva nós órgãos estaduais e municipais, nos moldes do que vem sendo feito na CGU. Realizar mutirão, juntamente com o Poder Judiciário, das ações de improbidade. Qualificar, intensificar e aprimorar métodos de prevenção e o combate à corrupção e à improbidade administrativa. Criar e estimular ações de integração com a sociedade objetivando a prevenção ao combate à corrupção e à improbidade administrativa. Intensificar as ações de combate à corrupção e à improbidade administrativa,

aprimorando os mecanismos de repressão, com ênfase na prevenção. a. Criação de grupos regionais de combate à corrupção, para dar

apoio às investigações das respectivas Promotorias de Justiça; b. Dotar tais grupos com servidores qualificados e com atribuições

investigativas (analistas, técnicos etc.); c. Promover cursos de aprimoramento nas matérias específicas da

área e afins (orçamento público, contabilidade pública, lavagem de

dinheiro etc.); d. Firmar termos de cooperação com instituições que possam

contribuir com o MP no combate à corrupção (CGU, PF, Polícia Civil etc.).

Intensificar ações de combate à corrupção, buscando mecanismos legais, a

exemplo da alteração legislativa interna quando da designação de membros com o devido conhecimento especializado. Intensificar ações de combate à corrupção, através de ações institucionais anuais, preventivas e repressivas, com planejamento anual, no 2º semestre de cada ano, com a participação direta dos órgãos de execução afim.

Priorizar o combate à corrupção como tema multidisciplinar, perpassando as políticas públicas, em seus aspectos preventivos, repressivos e endêmicos.

Ideias para melhoria de Processos ou mesmo para Processos novos:

Atuar com mais efetividade no combate à improbidade administrativa. Dar maior efetividade no combate à corrupção e à improbidade administrativa. Combate efetivo à corrupção e a improbidade administrativa via controle dos

prazos processuais por meio de petição, exigindo celeridade nas ações judiciais respectivas. Fazer funcionar os mecanismos de combate à corrupção, à improbidade

administrativa e a defesa da ordem tributária. Estimular e exigir, quando necessário, utilizando os meios legais, a correta e

adequada aplicação dos recursos públicos, que venham traduzir-se em políticas

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públicas eficientes. Integrar, ampliar e difundir as ideias, formas, controle e conhecimentos necessários para o controle dos recursos públicos. Intensificar a fiscalização de convênios e demais repasses de verbas às

Prefeituras, instaurando os procedimentos adequados a tal fim, atuando de forma preventiva e não apenas repressiva.

Acompanhar e fiscalizar a aplicação dos convênios realizados pelas Prefeituras, tanto na prestação e contas quanto saber se realmente foi concretizado.

Tema 2:

Sonegação Fiscal


Prevenir e reprimir a sonegação fiscal nos âmbitos estadual e

municipal.


Intensificar as ações de combate a sonegação fiscal. Promover maior atuação no controle da regulamentação fiscal, em relação às empresas contratadas.

Ampliar a fiscalização com vistas à redução da sonegação de impostos, o que poderá contribuir para maior arrecadação.


Prevenir e reprimir sonegação fiscal, pirataria e as renúncias de receita,

priorizando a recuperação de créditos, tanto municipal quanto estadual. Lutar pela regionalização das delegacias de combate à sonegação fiscal. Lutar pela promoção das defesa das finalidades dos tributos. Exigir a emissão de notas fiscais pelos estabelecimentos comerciais. Capacitar membros e servidores para atuar na defesa da ordem tributária tendo

em vista, a especificidade da matéria, inclusive em parcerias com a PGE.

Intensificar ações preventivas e repressivas no combate à sonegação fiscal, através de criação de órgãos de execução específica em regiões estratégicas.


Tema 3:

Macrocriminalidade, Controle externo da Atividade Policial e

cumprimento da LEP.

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Intensificar ações integradas no combate à macrocriminalidade, no controle externo da atividade policial e no cumprimento da Lei de

Execuções Penais.


Criação das Promotorias de Segurança Pública. Elaboração de um diagnóstico criminal trimestral e anual. Ação vinda da Administração Superior junto ao Governo do Estado para

solucionar a questão da estrutura física das Delegacias do Estado e estabelecimentos penais, evitando ações isoladas no interior. Sistema Penitenciário e Socioeducativo (estruturação).

Integração entre os órgãos do Sistema de Segurança.


Implementar ações institucionais de iniciativa do PGJ para implantação de melhorias do sistema prisional do estado do maranhão. Protagonismo do MP nas políticas de Estado de segurança pública. Buscar atuação conjunta com as Polícias. Aprimoramento dos serviços de Inteligência. Lutar pelo aumento da divulgação dos espaços de denúncia. Inspecionar periodicamente as Delegacias de Polícia conforme resolução do CNMP. Exigir dos Delegados de Polícia o cumprimento dos prazos para a conclusão dos

Inquéritos Policiais. Participar do processo de formação dos Policiais Militares com vistas a incentivar

sua humanização. Manter nos cadastros internos das Promotorias de Justiça com atuação no Controle Externo a relação, com respectiva qualificação e identificação

fotográfica, de todos os policiais com atuação na comarca. Viabilizar junto aos órgãos de segurança pública o acesso ao SIGO. Fomentar em todas as comarcas do estado as ações do Pacto pela Paz, adotado por lei específica no Maranhão. Promover a integração entre todos os órgãos do sistema de justiça e segurança,

inclusive com reuniões periódicas para este fim. Garantir a execução penal como atividade fim do plano estratégico. Buscar a estruturação das assistências nas unidades prisionais no Maranhão e regionalização das referidas unidades. Fomentar ações integradas no combate à macrocriminalidade e no controle

externo da atividade policial. Atuar como protagonista no sistema de Justiça Criminal. Intensificar ações integradas no combate à macrocriminalidade, fortalecendo a cooperação com outras instituições. Fomentar a participação popular nas políticas de segurança pública (audiências

públicas). Aprimorar os mecanismos de controle externo da atividade policial Buscar a modernização da Justiça Criminal, de modo a contemplar maior poder de negociação do MP e a inserção de métodos restaurativos Regionalização dos Grupos de Atuação no Combate ao Crime Organizado

(GAECO), notadamente na Região Tocantina (compor o GAECO Regional de

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servidores qualificados em investigação – analistas, peritos etc.; firmar termos

de cooperação com instituições que possam contribuir com os trabalhos investigativos (Receita Federal, SEFAZ, SPC, SERASA, JUNTA COMERCIAL, POLÍCIA FEDERAL, POLÍCIA CIVIL etc.) Desenvolvimento de metodologia mais efetiva no acompanhamento das investigações policiais.


Fiscalizar melhor as Delegacias de Polícias para evitar a superlotação e

condições subumanas, bem como as escolas, principalmente, se a merenda escolar, livros e condições físicas para o bom funcionamento da educação estão

sendo garantidos.

Tema 4:

atuação extrajudicial


Fortalecer a atuação extrajudicial e a Mediação Comunitária.


Otimizar os procedimentos extrajudiciais, tornando o Ministério Público

uma Instituição mais proativa e garantir maior resolutividade das demandas sociais. Ideias para Iniciativas:

Criar e fortalecer os núcleos de mediação comunitária. Criar núcleos de mediação para solução de conflitos internos das promotorias. Enquadrar as propostas deste item dentro de cada área específica, pois são inerentes à atuação dos membros do MP. Fomentar a criação e implementação dos Núcleos Comunitários de Mediação Familiar. Desenvolver programa institucional de defesa da filiação, para investigar a paternidade de crianças e adolescentes que não têm o nome paterno no registro. Promover campanha institucional educativa sobre planejamento familiar. Realizar eventos periódicos para prevenção e combate à alienação parental,

voltados para núcleos familiares em situação de conflito. Promover, por meio da ESMP, reuniões periódicas e regionais entre Promotores

de Justiça da área de defesa das famílias, para aprimorar o conhecimento específico e elaborar enunciados que possibilitem a uniformização da atuação, sem prejuízo da independência funcional. Adotar a utilização dos meios individuais como forma de diminuir os custos nas indenizações de trânsito. Estabelecer notificação compulsória dos acidentes de trânsito nas atividades policiais. Incentivar a adoção do transporte coletivo nas cidades de maior porte.

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Exigir das concessionárias que os veículos só saiam emplacados e os veículos

entregues apenas a pessoas não habilitadas.


Tema 5:

Defesa do Meio Ambiente e Patrimônio Cultural


Intensificar as ações em defesa do meio ambiente, do urbanismo e

do patrimônio histórico e cultural.


Criar mecanismos para melhor proteger o meio ambiente.


Exigir o Saneamento Ambiental em todos os municípios do Estado. Exigir atenção especial à Bacia do Rio Parnaíba. Fomentar, a começar pelos serviços internos a separação e reciclagem do lixo. Desenvolver atuação regionalizada do MPMA na defesa do meio ambiente, utilizando como critério a questão das bacias hidrográficas. Buscar a integração e funcionamento dos órgãos de fiscalização para melhor promoção de defesa do meio ambiente e patrimônio histórico e cultural. Aprimorar as ações de defesa do meio ambiente, do patrimônio histórico e

cultural com foco na sustentabilidade. Desenvolver ações preventivas que gerem sustentabilidade e consciência

ecológica a partir da escola.


Atuar na proteção ambiental, sobretudo no que tange à proteção aos recursos hídricos. Atuar na defesa do meio ambiente, improbidade administrativa etc., com medidas repressivas e preventivas.

Tema 6:

Direitos do Consumidor


Atuar na prevenção e repressão às violações dos direitos do

consumidor.


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Exigir e firmar parceria com órgãos públicos para fiscalização e uma atenção especial aos grandes grupos empresariais em relação à coletividade. Lutar pela implantação dos PROCONs. Lutar pelo fortalecimento das Vigilâncias Sanitárias e dos Corpos de Bombeiros. Uniformizar, inclusive com a elaboração de enunciados, a atuação dos

promotores na área. Buscar a instalação dos Procon’s em todas as comarcas do Maranhão. Fomentar a atuação das agências reguladoras na repressão às violações do direito do consumidor nos municípios maranhenses. Aprimorar as ações de prevenção e repressão às violações dos direitos do

consumidor.

Melhorar os mecanismos de recebimento e resolutividade de denúncias para o

consumidor.


Atuar na prevenção dos direitos do consumidor. Dar mais ênfase às causas coletivas nos interiores, inclusive na área do direito do consumidor, educação e saúde.

Tema 7:

Efetividade nos Serviços de Saúde


Exigir a integralidade, a universalização e a qualidade das ações e

serviços públicos de saúde.


Incrementar a atuação na efetivação do direito à saúde e à educação, lutando

pela implementação de políticas públicas municipais adequadas a cada realidade local. Implementar uma rede de acompanhamento de utilização de recursos destinados à saúde, educação, segurança etc. Ideias para Iniciativas:

Fomentar a implementação de consórcio de municípios para as áreas de média e

alta complexidade. Dar publicidade pelos portais de transparência dos órgãos, das Equipes de Saúde da Família, por área de atendimento, a fim de fomentar o controle social. Elaboração de nota técnica pelo CAOP/Saúde, a fim de apoiar o trabalho de fiscalização por parte dos promotores em todos os estabelecimentos de saúde.

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Buscar a efetividade e criar mecanismos para a universalidade com qualidade

das ações e serviços públicos de saúde. Criar mecanismos para exigir a universalização, com efetividade, das ações e serviços públicos de saúde. Buscar a efetividade da universalização com qualidade, das ações e serviços públicos de saúde (com alteração legislativa de forma que haja contribuição

universal). Intensificar o trabalho de fiscalização de Atenção Básica, aprimorando o caráter preventivo das ações do MP na defesa da saúde. Criar políticas de incentivo para atrair profissionais especializados na área de alta complexidade. Estabelecer metas e objetivos a serem trabalhados por todos os órgãos de execução na área da saúde. Descentralizar as ações do CAOPs da Saúde e Educação, a partir da criação de

núcleos regionais, com atuação multidisciplinar. Intensificar a aplicação de recursos na Região Tocantina, como segunda mais

populosa do Estado, notadamente no fortalecimento da atenção básica e aparelhar a alta complexidade. Garantir direito à saúde, na perspectiva da universalização dos SUS, pela

correta aplicação dos recursos públicos.


Dar mais ênfase à fiscalização aos planos de saúde locais e às casas de saúde públicas e privadas. Atuar eficientemente para minimizar as fragilidades do sistema educacional e a precariedade dos serviços públicos de saúde, por meio de instrumentos de

mediação, audiências públicas, recomendações, termos de ajustamento de conduta.

Dar mais ênfase às causas coletivas nos interiores, inclusive na área do direito

do consumidor, educação e saúde.

Tema 8:

Efetividade na Educação


Garantir o acesso, estimular a permanência e exigir qualidade na

Educação.


Contribuir para a melhoria do IDH do Maranhão. Aplicação das políticas públicas já existentes, voltadas para educação. Cobrar políticas públicas estaduais de avaliação do ensino no Estado e seus municípios. Dar continuidade ao Projeto Institucional “Escola Pública de qualidade: Direto de todo maranhense”. Continuidade do Projeto Institucional Escola Pública de Qualidade: um direito de

20

todos os maranhenses.


Inclusão da família no processo ensino-aprendizagem. Implementar o Programa Institucional “Ler, Pensar e Transformar, criado pela Promotoria de João Lisboa, em todas as comarcas do estado, guardadas as

peculiaridades locais. Monitorar a execução das metas e planos estaduais e municipais de educação, especialmente com atuação do MP, voltada desde a elaboração das leis

orçamentárias. Criar ações de integração junto aos conselhos escolares, comunidades

estudantis e de gestão escolar para garantia do acesso universal à educação. Aprimorar mecanismos para exigir o acesso universal à educação básica de qualidade. Aprimorar a fiscalização sobre as obrigações complementares ao direito à educação (transporte escolar...). Erradicar a escola em barracões (infraestrutura) ou em qualquer situação que atente contra à dignidade dos alunos. Aperfeiçoar os mecanismos de combate à evasão escolar. Exigir dignidade e justiça na implementação dos programas suplementares (transporte escolar, alimentação escolar e material didático), como forma de

efetivação das políticas públicas de educação. Criar mecanismos de garantia da correta aplicação dos recursos da educação, notadamente com relação ao cumprimento dos percentuais constitucionais. Promover controle social da educação, por meio de um trabalho interdisciplinar entre os conselhos. Fomentar a cultura de paz nas escolas, como forma de garantir a formação dos alunos, na perspectivas de mais justiça, ética e cidadania. Incentivar a atuação dos gestores público na realização de concursos públicos,

que priorizem avaliação meritória, tendo como consequência, a melhoria da qualidade de ensino. Fortalecer a política de universalização e profissionalização do ensino médio da educação superior. Criação do GAEDUC (Grupo de Investigação de Combate à Corrupção e Recursos

da Educação). Intensificar ações que priorizem a educação da criança em sua perspectiva

familiar e social.


Atuar na garantia de acesso e permanência do escolar na educação básica. Incentivar a evolução do Plano Nacional de Educação. A instituição ministerial deve ater-se, com empenho intenso, sobre a questão do elevado desenvolvimento social: educação. Dar mais ênfase às causas coletivas nos interiores, inclusive na área do direito

do consumidor, educação e saúde.

21

Temas 9-10:

Medidas Socioeducativas e Proteção da Criança e do Adolescente

Objetivos Estratégicos:

Objetivo 9

Exigir o cumprimento adequado das medidas socioeducativas.

Objetivo 10

Intensificar as ações de proteção integral e prioritária da criança e do adolescente.


Políticas públicas para crianças e adolescentes visando qualificá-los e evitar que se voltem para a marginalidade. Ideias para Iniciativas:

Exigir o cumprimento do ECA, aplicando políticas públicas voltadas ao menor. Desenvolver ações de controle e efetivação dos cadastros de adoção. Desenvolver ações de controle do abrigamento de crianças e adolescentes no local e na região. Lutar pela efetivação do ... da infância. Desenvolver ações de controle das verbas públicas destinadas à infância e à

juventude. Capacitar os Conselhos. Capacitar membros e servidores para a escuta qualificada de crianças e adolescentes em situação de risco ou vulnerabilidade. Exigir a estruturação da rede de garantia de direitos à criança e ao adolescente em todas as comarcas do Estado do Maranhão. Fiscalizar e atuar como parceiro para o funcionamento da rede de proteção à criança e ao adolescente. Aprimorar os mecanismos de cumprimento adequado de proteção integral, e

prioritária, assegurando o cumprimento adequado das medidas socioeducativos e das medidas de proteção. Assegurar a participação efetiva da família, comunidade e sociedade em geral no processo socioeducativo. Exigir do poder público nas três esferas de governo que assegure estrutura suficiente e adequada ao cumprimento das medidas socioeducativas. Exigir do poder público que providencie profissionais em número suficiente e

adequado ao atendimento em todo o sistema socioeducativo, especialmente, equipes técnicas multidisciplinares em todas as fases do atendimento. Assegurar incorporação de práticas restaurativas aos regimentos internos das unidades de cumprimento das medidas. Propor alteração do sistema de produtividade judicial, priorizando a tutela

coletiva e fixando metas de julgamento das Ações Civis Públicas. Exigir a realização de seletivo de estagiários de outras áreas além do Direito,

priorizando o diálogo interdisciplinar. Criar mecanismos de combate à violência contra crianças e adolescentes, como forma de resgatar sua dignidade e garantir seu desenvolvimento pleno. Promover ações e exigir os mecanismos de garantia à saúde de crianças e adolescentes.

22

Criar mecanismos de combate à violência contra crianças e adolescentes, como

forma de resgatar sua dignidade e garantir seu desenvolvimento pleno.

Promover ações e exigir os mecanismos de garantia à saúde de crianças e adolescentes.


Promover ações institucionais perenes referentes ao combate à violência doméstica e maus tratos às crianças e adolescentes.

Tema 11:

Pessoas e Grupos em Situação de Vulnerabilidade


Defender os interesses de pessoas e grupos em situação de

vulnerabilidade familiar, social e econômica.


Criação e instalação de Conselhos adequados para atendimento às pessoas e

grupos em situação de risco.

Defender o direito das pessoas em situação de rua.

23


Dialogar nas comunidades, escolas, cooperativas, associações, dentre outras localidades, o que é o MP, o que é a Ouvidoria, onde atua, pois tenho conhecido

pessoas que dizem desconhecer que existe um órgão desses dentro da instituição. Levar o MP para essas pessoas menos esclarecidas ou para as classes menos favorecidas. Dar maior efetividade na implementação dos direitos fundamentais. Defender com o maior compromisso possível os direitos das pessoas (cidadãos). Atuar de acordo com a especificidade de cada grupo e pessoas em situação de vulnerabilidade, a exemplo das pessoas com deficiência, idosos, LGBT, moradores de rua, vitimas de violência sexual etc. Assegurar os direitos das pessoas e grupos em situação de vulnerabilidade familiar, social e econômica, garantindo ações de assistência às vitimas de crime

e às suas famílias; de intervenção do poder público, quanto intra familiar (desenvolver projetos na comunidade local de combate a violência de gênero). Assegurar o cumprimento adequado das medidas de proteção na forma da lei

(maior participação/fiscalização das entidades públicas de proteção à mulher). Aprimorar o atendimento às vítimas (capacitação periódica dos membros e

servidores do MP). Desenvolver ações de assistência às vítimas de crimes e suas famílias (palestras, oficinas e atividades periódicas que orientem a cerca da violência de

gênero e que fomentem o empoderamento das mulheres). Promover maior integração entre os órgãos da rede de proteção às mulheres

(reuniões periódicas com órgãos da rede, mostrando dados/estatísticas das ações implementadas). Acompanhamento dos casos de recomposição do núcleo familiar. Assegurar assistência em que se verifique que a violência está associada às dependências, buscando evitar à revitimização.

Criar mecanismos de assistência social aos desabrigados.


PERSPECTIVA:

Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional

Tema 12: Gestão Estratégia – Superestrutura


Desenvolver cultura organizacional de planejamento e gestão.


Traçar estratégias com maior participação de membros.

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Apresentar mensalmente em um meio de publicação popular, um relatório das

ações do MP que resultaram em um grande ganho ou benefício para a sociedade e, assim, diminuiríamos a sensação de impunidade da população. Implantar um sistema de coleta, organização e análise de indicadores de custo e

de despesas; despesas com energia, gasolina, manutenção de automóveis, impressões, papel e material de expediente, correios, passagens, telefonia etc.;

centro de custos; racionalização de custos e despesas. Obs. PROJETO DE CRIAÇÃO DO CENTRO DE CUSTOS DO MPMA (ver ação nacional estruturante).


Implementar uma política de gestão cada vez mais eficiente e qualitativa,

dinâmica e moderna. Criação de metas e resultados para todos os membros e servidos do Ministério Público. Aperfeiçoar a disseminação das melhores práticas institucionais. Implementar e aperfeiçoar continuamente, sistemas e mecanismos de controle

de resultados dos órgãos de execução.


Execução do Planejamento Estratégico. Consolidar os processos de planejamento e gestão – garantir que o

planejamento das ações seja acompanhado, medido e avaliado, para que haja melhoria contínua. Controle mais rígido das metas dos setores. Trabalhar por uma pauta de priorização ou estabelecimento de metas, para processamento e julgamento de ações civis públicas e de responsabilização

criminal de maus gestores. Implementar sistema de metas de trabalho. Garantir o cumprimento das metas estabelecidas nos planejamentos

estratégicos da instituição. Avaliar os resultados institucionais no propósito de fazer mais com menos.

Acompanhar, controlar e mensurar os resultados do Planejamento Estratégico.


Otimizar a gestão administrativa e os processos de trabalho.


Integração e simplificação das normas internas. Melhorias no sistema de processo e SIMP. Implantação de processos de trabalho informatizados. Automatizar os Processos de Trabalho. Mapeamento das causas da morosidade no andamento dos processos e elaboração de um plano de ação com o estabelecimento de metas. Uso de novas tecnologias para melhoramento dos processos de trabalho. Otimizar processos, com objetivo de fazer mais com menos. Otimizar recursos aplicados aos processos internos de trabalhos. Virtualizar processos. Informatizar os processos. Implementar e consolidar unidade de gerenciamento de projetos e processos.

Criar e implementar unidade de gerenciamento de projetos e processos. Programa de incentivos à racionalização de despesas, premiando as

25

melhores práticas; programa de divulgação das melhores práticas.


Rever a Resolução que distribui as atribuições dos órgãos de execução, inclusive

da possibilidade da improbidade da educação ser de atribuição do PJ da Educação.

Rever as atribuições do MP de 2º Grau, inclusive com distribuição por área, com

especialização.

Revisão do Ato Regulamentar n°04/2006 que cria o Núcleo de Serviço Psicossocial.

Dispor sobre as atribuições do Analista Ministerial Assistente Social no âmbito do

MPE/MA.

Racionalização na divisão de atribuições.

Criação de política pública, principalmente no tocante à destinação de

recursos que possibilitem a realização e adaptação dos nossos imóveis às

normas de inclusão e integração do portador de deficiência na sociedade.

Padronização das rotinas administrativas.

Aperfeiçoar e organizar, para os membros e servidores, o arcabouço legal

e normativo.

Aprimorar o programa de gestão de documentos; política de gestão

documental; capacitar membros e servidores para o programa de gestão

documental (EAD – tutorial – passo a passo).

Racionalizar as despesas, de modo a se adequar às restrições

orçamentárias, sem prejuízo das entregas e dos resultados; divulgar os

êxitos junto aos públicos interno e externo, fortalecendo a imagem

institucional; implementar programa de redução de despesas.

Elaborar protocolo padrão para o gerenciamento e fiscalização de

contratos; utilizar EAD para disseminar esses conhecimentos e práticas.

Promover a digitalização dos processos de trabalho.


Melhoria contínua e medição de eficiência dos processos de trabalho.

Devemos combater a morosidade dos processos e a inefetividade das decisões quando dadas.

Focar na política de gestão de documentos (guarda e descarte – área meio e fim).

Padronização administrativa.

Desenvolver sistemas visando a melhoria das atividades administrativas.

Implantar uma política de racionamento de despesas, sendo cada setor responsável pelo seu “centro de custos”.

O MP deve racionalizar os procedimentos administrativos adotados,

26

desburocratizando-os.

Implantar sistemas para controle de gastos administrativos como: papel, luz,

telefone etc..

Trabalhar a eficientização da utilização dos recursos, através da integralização da comunicação dos diferentes setores e departamentos da instituição,

identificando possíveis perdas

Implementar maior controle dos gastos públicos, em tempo de crise ou não.

Racionalizar recursos a partir do controle interno de atividades (ex: demora no processamento de demanda significa aumento gradativo de custo).

Investir em ferramentas de organização dos setores para potencializar os

trabalhos desenvolvidos.

Melhorar a integração setorial e consequente fluxo de atendimento.

Planejamento operacional mensal com todos os órgãos de execução do Ministério Público (planejamento específico).

Criação de um sistema integrado e informatizado de utilização dos veículos

oficiais do Ministério Público.


Conciliar o princípio da Independência Funcional com as diretrizes

institucionais.


Aproximar Procuradores de Promotores.O MP ser exemplo.

Promover a maior integração dos seus membros. Integração de membros e servidores.

Mais interação entre membros e servidores.

Ser um órgão fiscalizador dentro e fora do MP.

Unidade nos posicionamentos no que diz respeito à atuação fim.

Disseminar a cultura da cooperação e sensibilizar os seus integrantes para

adotarem a postura do pertencimento. Somos todos um!

Vestir a camisa da instituição e lutar pelo objetivo único, e não só conquistas

individuais na sua comarca.

Intensificar cada vez mais a transparência de seus serviços perante a sociedade.

Criação e desenvolvimento de programas institucionais.

Criação de programas específicos que possam facilitar a execução do trabalho nos órgãos de execução.

“Federalizar” o MP, para que não dependa do Governo Estadual e tentar mais independência.


Fortalecer os princípios constitucionais “unidade e independência

27

funcional”. Trata-se de uma necessidade de regulamentação das comunicações

(solicitação) bem informações com outros órgãos, através de ofício, quando existe a necessidade de se da ordem. Sem a regulamentação, os atos precisam ser convalidados. Tal regulamentação traz melhorias no serviço, visto a

celeridade, independência funcional legal.

Efetivar e concretamente dar fiel cumprimento ao princípio da

proporcionalidade e derivado da eficiência no que tange a utilização dos meios rigorosamente necessários ao alcance dos fins institucionais, o que implica, naturalmente, utilização mais racional dos recursos públicos, de toda ordem.

Que os entes, agentes de cada órgão sejam assessorados com corpo técnico e possam agir com imparcialidade, colocando em prática e internalizando os

princípios da organização, que regem a Administração Pública: legalidade, imparcialidade, moralidade, publicidade e eficiência.

Estar presente agindo de forma proativa em nome da sociedade, evitando danos

pessoais / individuais.

Atuar de forma clara e objetiva, estimulando o interesse de participação da

sociedade perante o Ministério Público Estadual.

Fortalecer as relações pessoais entre membros de primeiro e segundo graus, acabando com a desigualdade entre os níveis.

Possibilitar acesso de Promotores de Justiça no Conselho Superior do Ministério Público.

Participação de servidores e membros na eleição de Procurador-Geral de Justiça.

Fazer com que todos os membros e servidores efetivos participem das eleições institucionais (diretorias, Procurador-Geral de Justiça etc.).

Voto dos servidores na eleição do Procurador-Geral de Justiça.

Criar mecanismos para que as diretrizes da Administração Superior e seus

programas institucionais sejam cumpridos, respeitada a independência funcional dos seus membros.

Promover maior integração entre procuradores e promotores, fortalecendo a integração dos membros e servidores.


Fortalecer a atuação nacional dos MP para subsidiar a formulação leis

nacionais que reforcem a importância do trabalho do MP.


Aperfeiçoar os canais de comunicação internos e externos.


Comunicação Interna:

Comunicação com a sociedade:

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Ampliar as campanhas educativas contra a pedofilia, descarte de resíduos

sólidos e violência doméstica.

Intensificar as campanhas institucionais com o propósito de divulgar e aproximar o Ministério Público Estadual da Sociedade Civil.

Criar método de avaliação para mensurar os resultados das campanhas

institucionais.

Incrementar mutirões e campanhas de atendimento.

Promover maior abertura com os dirigentes classistas.

Realizar pesquisa de avaliação da credibilidade (imagem) do MPMA.

Desenvolver campanhas de combate à corrupção junto à sociedade.


Comunicação Interna:

A comunicação da PGJ com as PJs nos interiores deve ser efetiva, entendendo as necessidades de cada localização.

Implantar salas e sistemas de videoconferência.

Aperfeiçoar as práticas do sistema de comunicação interna (Política de

Comunicação aprovado em dezembro de 2015) – utilização do e-mail institucional.

Comunicação com a sociedade:

Definir as campanhas de comunicação institucionais como únicas para todo o

Estado. O objetivo é unificar a linguagem para todo o MP e acabar com a situação de ter várias campanhas com o mesmo tema, em localidades

diferentes.

Definir que o projeto de campanha é obrigatório para a realização das campanhas. O objetivo é pautar as ações, ter um cronograma de atividades,

otimizar a aplicação dos recursos, acabar com situações em campanhas são feitas, mas só há o lançamento sem ações posteriores e sem avaliação de resultados.

Políticas públicas voltadas para todo estado (campanhas institucionais) e

também, respeitadas as peculiaridades de cada região, realizar campanhas pontuais, tipo: erradicação dos desvios de recursos da merenda escolar (macro)

trabalhar preventivamente. No momento entendo que devemos atuar já, antes do desvio cometido.

Disponibilizar mais locais de atendimento à população.

Ampliar atuação junto ao cidadão.

Tornar mais próximo do cidadão com uso de tecnologia.

Estabelecer horário de atendimento ao cidadão.

Plantão nas promotorias do interior.

Atendimento ao público / triagem feito por profissionais capacitados para tal, de

preferência supervisionados por servidor bacharel em Direito. A implantação de uma central de triagem será importante para oferecer um atendimento efetivo e

respeitoso ao cidadão que procura o MPE/MA, especialmente através das

29

promotorias PJE’s, e para promover a valorização dos servidores Analista

Ministerial Assistente Social.

Que a Ouvidoria seja mais acessível, utilizando por meio das redes sociais.

Melhorar imagem em termos de acessibilidade. Mais acesso do público às informações institucionais. Adotar tecnologias para garantir que o cidadão tenha

acesso mais fácil às informações relativas às ações do MPMA.

Melhorar a imagem do MP junto à população.

Garantir a visibilidade da atuação do Ministério Público.

Interar a sociedade nos programas institucionais, capacitando-a para a execução dos mesmos.

Aproximar o MP da sociedade. Que o MPMA seja mais acessível ao cidadão com

incentivo através de propagandas/divulgações.Integrar-se com a sociedade, ouvindo e atuando nas áreas que mais distanciam as pessoas de diferentes classes sociais. Interagir ainda mais com a sociedade, amparando e assistindo

aqueles que não possuem recursos.

Mais abertura das promotorias, ou seja, que o Promotor de Justiça esteja pronto para receber, atender e conversar com aquelas pessoas que o procuram para

esclarecimentos e informações.

Maior atuação das Promotorias do Interior, se tornando cada vez mais, os ouvidos dos menos favorecidos.

Conscientizar a sociedade com o objetivo de reduzir o número de processos,

com as ações preventivas.

Incentivar o controle social das políticas públicas.

Aproximar o MP da sociedade a fim de fortalecer sua imagem como órgão indispensável para a promoção da democracia.

Ter a aprovação e credibilidade da população do Estado do Maranhão, que se

perca a certeza da impunidade.

Maior divulgação ao público sobre as atribuições do MP.

Promover ações de informação da sociedade sobre os aspectos da democracia e seus processos.

Publicizar para a sociedade as formas de acessar o Ministério Público, de

maneira sistemática e permanente, estimulando a participação social mais ativa.

Aprimorar ações de publicidade institucional, com vistas a esclarecer melhor o papel do MP para a sociedade.

Garantir transparência e publicidade das políticas institucionais para a

sociedade.

Publicizar para a sociedade as formas de acessar o MP de forma sistemática e permanente, fortalecendo sua imagem como órgão indispensável para a

promoção da democracia.

Estimular a participação mais ativa da população em prol de uma cultura de controle social.

Racionalizar as despesas, de modo a se adequar às restrições orçamentárias,

sem prejuízo das entregas e dos resultados; divulgar os êxitos junto aos públicos interno e externo, fortalecendo a imagem institucional; implementar

30

programa de redução de despesas.

Melhorar a comunicação institucional entre o MPMA e a sociedade.

Interação com outros poderes:

Implementar meios de atuação política do MP junto ao Poder Legislativo.

Sensibilizar o Poder Judiciário da necessidade de priorizar as ações de improbidade e ações coletivas.

Um acompanhamento em tempo real das ações dos governantes.

Garantir maior diálogo e ações planejadas com os poderes judiciários e executivo (especialmente a polícia judiciária).

Rever a ausência dos Promotores de Justiça nos órgãos colegiados, notadamente no CSMP.

Buscar canais de comunicação regional para melhoria da atuação em rede dos

membros e servidores.

Intensificar a atuação nacional do MPMA no processo legislativo nacional e no âmbito do CNMP.



Ampliar a segurança institucional aos membros e servidores.


Desenvolver ações de segurança institucional.




Ampliar a atuação especializada e implementar sua regionalização.


Alocar maior investimento em infraestrutura.

Integrar e Regionalizar a atuação do Ministério Público sobre temas ou matérias especializadas.

31

Regionalização das Promotorias Especializadas.

Regionalizar os serviços / atividade fim das Promotorias de Justiça, especializando-as nas áreas de saúde, educação, infância e juventude.

Regionalização das Promotorias de Justiça para discutir problemas que, de certo,

ocorrem em todas as PJs.

Regionalização de promotorias com atuação em tutela coletiva.

Regionalização e equiparação na demanda e atividade das promotorias.

Regionalização dos órgãos de execução em área especifica de atuação, a exemplo do patrimônio público, meio ambiente e outras áreas sensíveis.

Regionalização de Assessorias Técnicas para apoiar na atividade fim.

Instalar Promotorias Especializadas Regionais.

Reestruturação de regionais das promotorias, técnicos especializados.

Criação de Promotorias Especializadas no Trânsito.

Melhorar a estrutura física e humana das Promotorias de Justiça de Imperatriz (veículos, combustível, estagiários, equipe técnica etc.).

Criar projeto de elevação das Promotorias de Justiça de Imperatriz à condição de entrância ou especial.

Redistribuir a atuação no âmbito das Promotorias de Justiça, pois existe

demanda reprimida em algumas áreas e elevada em outras, a exemplo das Promotorias de Justiça de Família que foram criadas e não instaladas.

Implementar os sistemas de TI em todas as Promotorias de Justiça, melhorando a velocidade da internet.

Integrar os CAOPs, reestruturando-os com dotação de pessoal etc.

Integração efetiva (interligação) de todas as Promotorias de Justiça com internet que funcione e equipamentos eficientes.

Ampliar e fortalecer a atuação itinerante do MP. Fortalecer e ampliar o projeto

das Promotorias Itinerantes.

Fortalecer os conselhos municipais e estadual, visando sua despolitização.

Reestruturação dos CAOPs tanto no espaço físico quanto no quadro de pessoal, com assessoria técnica e jurídica a todos os coordenadores.

Reestruturação dos CAOPs com afastamento do Coordenador das atividades

como órgão de execução.

Estruturar os CAOPs, de forma que desenvolvam plenamente suas funções.

Reestruturar os CAOPs. Melhorar os CAOPs. Fazer funcionar os CAOPs.

32

Estruturação dos CAOPs, com afastamento do Coordenador.

Melhorar infraestrutura dos CAOPs.

Criar Assessoria Técnica Regional.

Criação e implantação do GAEDUC, a exemplo do MPRJ (Resolução do GPGJ nº

2.026/16 do MPRJ). GAECO Regional.

Criar Núcleo Regional do GAECO em Tocantina.

Descentralizar as atividades de assessoramento.

Regionalização da assessoria técnica e das equipes Psicossociais.

Outros

Ampliar a atuação itinerante do MP.

Criar e Instalar Núcleos de Perícias. Implantar Núcleos Regionais da Escola do

MP.

Criar Núcleo de Perícia Criminal, Contábil, Ambiental e de outras áreas, possibilitando o rápido andamento (celeridade) dos procedimentos

administrativos, assegurando resposta efetiva às demandas sociais.

Instalação de um Núcleo Regional da Escola Superior do MP, possibilitando a realização de cursos e capacitações regulares aos membros e servidores.

Implantar um Núcleo Regional do GAECO.

Criar programas e ações interdisciplinares, respeitando a diversidade regional e o cotidiano das pessoas.

Aprimorar o núcleo recursal no âmbito da PGJ, integrando os membros em torno

das prioridades institucionais.

Reorganizar as atribuições da segunda instância por área específica;

Instalar o núcleo de investigação da PGJ como forma de integração das ações dos membros.

Redefinir as atribuições de promotorias de justiça como forma de maximizar a

ações do MP/MA.


Promover mais integração entre todas as classes sociais.

Exigir a disponibilização dos perfis mínimos de cada uma das macrorregiões,

regiões de saúde e portas de entrada do Estado do Maranhão.

Apoiar a instalação da Defensoria Pública nas cidades do interior onde ainda não tenha sido instalada.

Com vistas ao combate à corrupção, intensificar a atuação dos grupos de promotores itinerantes, regionalizando e criando grupos de promotores

itinerantes, com o apoio regionalizado de equipes técnicas.

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Promover a descentralização e a interiorização de serviços e de infraestrutura,

no âmbito do MPMA.CAOps e Promotorias regionais.

Promover a descentralização e a interiorização de serviços e de infraestrutura, no âmbito Estado do Maranhão.

Obs: o Estado do Maranhão tem polos de atração característicos de, de certa

forma, rejeitam São Luís como metrópole.

Em Imperatriz, por exemplo, há um latente movimento separatista.

Teresina serve como polo de atração para considerável parcela de cidades do Oeste e mesmo do Sul do Maranhão.

Convênios com outros órgãos poderia promover capacitação para membros e

servidores do MPMA a custos baixos, bem como incrementar o apoio de peritos à atividade fim.

Não há convênios, por exemplo, com órgãos públicos — federais, estaduais e municipais — sediados em Teresina.

Estabelecer Núcleos de Mediação de gestão administrativa.

Implementar Núcleos de Acompanhamento de Licitações (acima de R$ 1 milhão, por exemplo).

Incentivar a criação de Consórcios de Municípios para otimizar a gestão pública (saúde e educação, por exemplo).

Regionalizar e estruturar os setores de atuação técnica (CAOPs/Assessorias) do Ministério Público.

Implementar a pesquisa institucional como instrumento de avaliação das ações desenvolvidas em cada uma das promotorias.

Criar equipes multidisciplinares técnicas regionais (examinar lições aprendidas).



Ampliar as parcerias institucionais com outros órgãos nas diversas

áreas de atuação.


Buscar parcerias institucionais, tais como MPC, MPF, CGU, a exemplo do CAOP da Educação.

Estabelecer parcerias práticas de atuação com outros órgão e setores da

sociedade civil, incluindo movimentos sociais.

Realização de convênios, termo de cooperação ou instrumentos congêneres no intuito de poupar recursos.

Celebrar convênios com instituições como CGU, TCE-MA e MPF para

34

compartilhamento de informações e conhecimentos.

Estabelecer parceria com outros órgãos públicos para implantar rede de dados

própria.


Colaborar na construção de políticas públicas, bem como na sua implementação.

Parcerias com outros órgãos públicos e privados.

Interagir e realizar parcerias com outras instituições, para o efetivo combate à

corrupção e outros atos de improbidade administrativa.

Poder iniciar um trabalho de parceria com outros ministérios públicos, em especial o MPF, para trazer ao nosso conhecimento experiências bem sucedidas

de combate a ilícitos. Ex: Promotoria da República do PR / Trabalho e ações da Operação Lava Jato.


Interagir juntamente com os demais órgãos de controle dos recursos (controladorias, tribunais etc.) fortalecendo a utilização de meios de controle informatizados na prevenção de desvios.

Estabelecimento de parcerias para a captação de recursos.


Implantar política institucional de práticas sustentáveis.


Implantar programa de práticas sustentáveis.


Criar programa de coleta seletiva de resíduos.

Implementar programa de práticas sustentáveis.


Tema 13:

Gestão Estratégia – Infraestrutura (Recursos)

35

Gestão de Pessoas


Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em competências

e resultados.


Implementar programa de gestão dos recursos humanos por competência, de forma que exista meritocracia nas nomeações dos cargos em comissão.

Implementar efetivamente o modelo de gestão por competências no âmbito do

MP. Intensificar/implantar uma gestão de competências.

Transformar ou implementar uma administração impessoal conferindo tratamento igualitário a todos.

Desenvolver métodos para gerir competências internas potencializando a

disseminação de conhecimentos com impacto de custos mais baixo.

Instituir uma Universidade Corporativa, em plataforma EAD.

Regulamentar o sistema de Banco de Talentos.

Implantar a avaliação de desempenho por produtividade (para servidores).

Implantar uma “Pesquisa de Clima” dentro do órgão.

Política de valorização de membros e servidores.

Implementar política de gratificação por produtividade.

Aprimorar o PCCS dos servidores da instituição.

Promover maior integração entre os membros e servidores.

Instituir política de incentivo e reconhecimento da meritocracia a membros e

servidores.

Implantar gestão por competências

Aprimorar o sistema de avaliação de desempenho por competência, com foco em resultados.


Melhorar a metodologia das avaliações de desempenho (avaliação c/ feedback, por exemplo).

Dispensar tratamento igualitário entre membros e servidores.

Respeito às normas internas que visam ao efetivo desempenho das rotinas administrativas.

“Trabalhar” para reduzir ou mesmo evitar a requisição de servidores das

prefeituras municipais para trabalhar nas dependências do Ministério Público, tendo em vista que isso pode comprometer a autonomia do órgão quando da

fiscalização das prefeituras.

36

Estruturar e elevar, digo, estender os serviços médicos e odontológicos a

familiares de servidores.

Implantar o teletrabalho (trabalho remoto), associado a adoção de metas e aferição de resultados, objetivando aumentar a produtividade dos servidores, a satisfação destes em relação ao trabalho e a contenção de gastos públicos.

Implantar e disseminar o Sistema “5S”.

Aumentar o quadro da equipe técnico-científico principalmente Assistente Sociais e Psicólogos.

Delimitar as atribuições do Analista Ministerial e Assistente Social com foco na demanda processual e no trabalho com projetos, considerando os dispostos na

Lei 8662/93 e nas resoluções do conselho de classe.

Criar (fortalecer) programa permanente de capacitação.



Aperfeiçoar a política de capacitação e desenvolvimento.


Capacitação do promotor como gestor da promotoria de justiça.

Conseguir que as competências se sobressaiam e apareçam as lideranças do MP.

Convênio para capacitação de membros e servidores (mestrado e doutorado).

Investimento em treinamento periódico de membros e servidores na busca de criação de rotinas administrativas que racionalizem o trabalho.

Capacitação de membros para atuação na área da improbidade e combate à

corrupção, a exemplo do MPF e outros MPs.

Investir na qualificação permanente dos servidores, incentivando-os através do aumento do percentual do adicional de qualificação e outros benefícios.

Capacitar servidores de acordo com suas atribuições.

Capacitação de todos os servidores, para um resultado eficiente e eficaz da

instituição. Fomentar a capacitação contínua dos servidores.

Capacitação permanente de membros e servidores em tecnologias novas.

Criar programas de capacitação permanente para membros e servidores. Capacitar cotidianamente o quadro de servidores e membros do MP.

Aumentar a capacitação aos servidores. Maior capacitação para servidores. Melhoria dos programas de capacitação. Capacitar o pessoal. Cursos de capacitação. Capacitação dos servidores. Qualificar os servidores.

Aprimoramento do corpo técnico de servidores para atender a demanda dos

37

promotores nos seus provimentos administrativos.

Aumentar/qualificar o número de servidores em todas as comarcas e áreas

administrativas.

Designar vagas para cursos aos profissionais que realmente vão utilizar na sua rotina.

Capacitação dos servidores, especialmente em razão das novas demandas

sociais, bem como da existência de novos métodos de trabalho.

Especialização do corpo técnico, a exemplo da engenharia, saúde e contabilidade pública, para atuarem nos órgãos de execução regionais.

Elaborar curso de formação para servidores e membros com a finalidade de

melhorar a logística no ambiente de trabalho.

Aprimorar a qualificação de membros e servidores aumentando a oferta de cursos presenciais e virtuais.

Aperfeiçoamento de membros e servidores trimestrais, notadamente em matéria

de improbidade administrativa.

Especializar no mínimo 20 membros servidores em cada área fim.

Qualificar os servidores nas áreas de corrupção e improbidade administrativa (ex: palestras e ensinamentos com membros do próprio Tribunal de Contas).

Curso de capacitação: inspeção e vistoria, para os servidores executores de

mandado.

Implementar/incrementar ESMP virtual – programa de EAD – capacitação de membros e servidores.

Capacitar membros e servidores para o correto uso de ferramentas

virtuais.

Programa de desenvolvimento e treinamento.


Requalificação e valorização do corpo funcional.

Criar critérios objetivos para promoção e remoção por merecimento.

Reconhecimento, promoção ou premiação de servidores e membros mais produtivos e atuantes.

Valorizar o servidor e o seu desempenho, com olhar humanizado, melhorando a

unidade.

Promoção por produtividade. Utilizar o critério da meritocracia.

Elevar a classe e os níveis de crescimento dos servidores. criar a classe 04 e elevar até o nível 18.

Reconhecer que os servidores são fundamentais ao desenvolvimento das ações

do MP, não relegando-os a segundo plano.

Promover campanhas institucionais que valorizem membros e servidores como

38

partes integrantes da instituição.

Valorização dos servidores conforme nível de complexidade do papel exercido

dentro da instituição.

Ouvir os funcionários de cada setor para ter o conhecimento da realidade em que trabalham e o seu funcionamento, para o seu devido aprimoramento.

Os setores devem ser ouvidos, a fim de que se conheça as necessidades de cada

um.

Apresentar o MPMA para todos os servidores.

Fazer com que seja possível trazer os servidores mais para perto, para que todos vistam a camisa do MPMA.

Programa de capacitação e apoio a gestores para a racionalização de

despesas; implantar cultura de racionalização de despesas.



Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição.



Saber o quantitativo de membros e servidores necessários ao bom atendimento da demanda atual pelo MP.

Reestruturação do Plano de Cargos, Carreiras e Salários dos servidores.

Admissão, contratação de recursos humanos especializados para auxílio da atividade fim do MPMA.

Ampliação do quadro de membros e servidores efetivos.

Criação de cargos efetivos de servidores (analistas e técnicos).

Investir na atividade meio com criação de cargos de pedagogos, contadores e rever a separação da atividade de técnico ministerial execução de mandado e

administrativo.

Rever os vencimentos dos assessores dos membros do MP, com paridade entre assessor de Promotores e Procuradores (no vencimento e no número).

Rever a questão da ausência de gratificação para oficiais de Promotoria, a fim de que os carros oficiais do MP, lotados nas Promotorias sirvam exclusivamente à

execução e não para os Promotores e servidores como um todo.

Realização de concurso público para nomeação de servidores para atender a todas as Promotorias de Justiça de forma eficiente.

Aumentar o quadro de servidores para melhor desempenho dos trabalhos e

39

independência da instituição.

Equiparação dos vencimentos dos assessores de promotores aos assessores dos

procuradores, ou pelo menos, a diminuição da diferença, chegando próximo aos valores recebidos pelos assessores dos juízes.

Melhoria dos salários dos assessores jurídicos dos Promotores.

Aumentar também o número de servidores.Aumento do efetivo do n° de

servidores nas promotorias.Contratar servidores efetivos.


Preenchimento de cargos comissionados por efetivos, usando o critério de meritocracia.

Preenchimento dos cargos de direção tomando por base critérios de qualificação técnica.

Cumprimento efetivo dos acordos e planos salariais definidos para fins de

valorização dos servidores.

Convocação de novos servidores, tendo em vista que atualmente o quadro de funcionários encontra-se em déficit, e a demanda está aumentando cada vez

mais, principalmente diante do papel ativo que o MP vem tendo no enfrentamento dos principais problemas da sociedade.

Lotação dos servidores dentro de seções específicas dentro das coordenadorias,

oficialmente, a fim de segregar e especializar ações, pois hoje os servidores são lotados na coordenadoria em que, não raro, atua em várias seções concomitantemente.

Adequar o quadro funcional, com mais cursos, planejamentos, participações,

etc..

Ampliação do quadro de servidores. Maior número de servidores nas PJs. Aumentar o corpo técnico.

Melhorar/aumentar equipe de apoio área meio para dar suporte à área fim.

Contratação de estagiário para todas as promotorias.

Aumentar o quadro de profissionais da área social no âmbito do MP.

Reorganização igualitária do quadro de pessoal das promotorias de justiça do interior de acordo com o número de órgão de execução.

Reorganizar de forma igualitária do quadro de pessoal das Promotorias de

Justiça do interior, de acordo com o número de órgãos de execução.

Investir em tecnologias e na criação de novos cargos (estratégicos) nas

áreas de tecnologia e gestão, como medida de racionalização de despesas

e aumento da produtividade.

Revisar o PCCS (ver se ficaria no nível de Objetivo de Contribuição ou de Projeto).


40


Aprimorar a política Institucional de saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho para membros e servidores.



Intensificar a implementação dos programas institucionais relativos a

educação, saúde e segurança pública.


Implantar/aperfeiçoar programa de segurança no trabalho; mapeamento

de riscos (envolver, além de membros e servidores, os prestadores de

serviço).

Estrutura Física (instalações físicas e acessibilidade)


Assegurar infraestrutura física adequada às necessidades institucionais.


Política efetiva de segurança institucional.

Ampliar e fortalecer as ações de segurança institucional.

Efetivar, pelo menos, um (Segurança/PM) por promotoria.

Reestruturação da Assessoria Técnica com pessoal / regionalizando.

Criação da CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes.

Núcleo de Perícias.

Reestruturar o ambiente interno, propiciando melhores condições de trabalho aos membros e servidores.

Melhoria das estruturas físicas dos prédios das promotorias de justiça, com

ênfase na funcionalidade e na segurança das instalações.

Construção de sedes para abrigar 100% das Promotorias de Justiça.

Criação das Promotorias Regionais da Educação, com atuação na tutela coletiva.

Criação das Promotorias de Justiça Regionais de Educação, com atribuição em

41

tutela coletiva.

Criar promotorias regionais com todos os recursos humanos e matérias

necessários para atender as necessidades dos membros do MP.

Construção, ampliação e adequação das sedes das Promotorias de Justiça, dotando-as de toda a infraestrutura necessária à atividade fim do MPMA.

Melhor estrutura para o Conselho Superior do MP.

Implantar departamento de Medicina no Trabalho.

Implantação de central de informações (centralizar o atendimento, informação).

Implementar um centro de custos, de modo que sejam quantificados os serviços

ofertados pelos MPMA.

Uma maneira de aprimorar a gestão administrativa da área meio e que redundará em benefício de vital importância para a instituição, seria a

implementação de um setor de análise de risco, que nortearia os potenciais riscos de contratação de empresas e fornecedores de bens e serviços, evitando

assim, de maneira mais real, a existência e entrada de empresas sem a devida saúde financeira.

Fortalecer a coordenadoria de Planejamento com pessoas capacitadas para dar engajamento nas ações de Planejamento Estratégico, para ser um setor

gerenciador de todas as metas da instituição, onde sejam criados relatórios e planilhas gerenciais.

Criação de Núcleos de Apoio Técnico Regional, dotados de pessoal de

informática, assistentes sociais, contadores, psicólogos, descentralizando a Assessoria Técnica.


Proporcionar às Promotorias de Justiça um ambiente de trabalho devidamente guarnecido com todos os recursos materiais e humanos necessários ao pleno desenvolvimento da atividade fim, nomeando servidores e fornecendo estrutura

logística.

Aprimorar atividades – garantir que as atividades da área fim do MP sejam aprimoradas, avaliadas e compartilhadas, de modo que haja uma definição de

unidade compartilhada entre membros que compõe o MP.

Analisar a necessidade de cada comarca ou de cada promotoria no que diz respeito ao servidor cedido pelo município, pois há promotoria com 03 e outra

com nenhum.

É necessária a nomeação de analistas nas PJs nos interiores.

Melhorar a estrutura técnica das promotorias de justiça do interior, principalmente na comunicação.

Melhoria na infraestrutura das promotorias, principalmente: internet, energia

elétrica, equipamentos de informática, procedimentos informatizados.

Modernizar a estrutura organizacional das unidades de apoio técnico-administrativo, de modo a integrá-las, promovendo uma atuação coordenada.

42

Melhorias das condições de trabalho (salas, material, gratificação por risco de

vida).

Dotar as unidades com profissionais que possuam as competências necessárias.

Criar e implementar programa de manutenção predial.

Criar e implementar programa de expansão, construção e reformas prediais; adaptando para uso de deficientes.


Tecnologia da Informação


Efetivar melhores práticas de governança de TI.



Incrementar o uso de redes sociais (FB, twitter etc.) para aproximar-se

da sociedade e proporcionar acessibilidade da população ao MPMA;

permitir a interação da sociedade com o MPMA (alocar mais servidores

para a área).



Aperfeiçoar a infraestrutura e a segurança de TI.


Estruturar a área de informática, simplificando o sistema de acesso.

Integração dos setores e sistemas. Integração dos sistemas de TI

proporcionando total interligação dos setores.

Investimento em infraestrutura de TI. Investimento em TI para integração de membros e servidores.

Cumprimento fiel ao PDTI.

Integrar plenamente os sistemas (TI) implantados.

Aperfeiçoamento do SIMP.


Aprimorar a oferta de tecnologia da informação aos órgãos de execução do

43

interior, ampliando a velocidade de internet e provendo-os de softwares mais

avançados.

Informatização – com o fim de otimizar o tempo de trabalho nas promotorias de justiça, especialmente no interior, em que o quadro de funcionários é reduzido, tendo de dividi-los em atendimento, elaboração de fichas, autuação de

processos etc..

Melhorar a estrutura de TI. Aumento do número de servidores de TI.

Melhorar o sistema de informática para viabilizar o bom andamento dos trabalhos.

Tramitação de processos administrativos pelo sistema informatizado.

Reconhecer a área de TI como setor/área estratégica.

Otimização (leitor ótico para entrada e saída de processos).

Expandir o SIMP à todas as comarcas.

Concluir e implementar o Sistema Integrado de Gestão (consolidar SISTEMAS).


Investir em tecnologias e na criação de novos cargos (estratégicos) nas áreas de tecnologia e gestão, como medida de racionalização de despesas

e aumento da produtividade.

Orçamento e Finanças


Otimizar a execução orçamentária.


Conseguir um orçamento digno para instituição, evitando ficar mendigando

depois para o governo.


Trabalhar para aumentar o repasse orçamentário para o Ministério Público.


44


Captar recursos externos.


Criar outros fundos de captação de recursos.

Criação de fundo específico do MP para destinação das multas de ACP.

Estabelecimento de parcerias para a captação de recursos.


Buscar formas de captação de recursos extras.

Criar novas fontes de recursos orçamentários e externos.


45

5. MAPA E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

O Planejamento Estratégico é um processo contínuo e

sistemático que ampara as decisões atuais — com os riscos inerentes —,

orienta a execução das atividades decorrentes e avalia os resultados, em

função das expectativas.

Conforme premissa da FIGE e orientação do Conselho Nacional

do Ministério Público, todos os membros e servidores foram chamados a

participar, de alguma maneira, da formulação do Plano Estratégico,

mesmo considerando-se a complexidade e a descentralização que

caracterizam o Ministério Público do Estado do Maranhão (MPMA).

Essa participação foi mais intensa no que se refere à

identificação dos Objetivos Estratégicos, em especial nos encontros

regionais, realizados em São Luís, Imperatriz e Timon. Todas as pessoas

que integram o MPMA foram também convidadas a oferecer suas opiniões

a distância, por intermédio da internet, durante várias semanas.

Posteriormente, em diversas oficinas de consolidação, as comissões

(CGPE e CPEI), com o apoio da consultoria, discutiram e consolidaram as

idéias, definiram os objetivos e os integraram em duas grandes

perspectivas.

Os Objetivos Estratégicos foram descritos de modo sintético e

com o verbo no infinitivo. Não são quantificados, embora sejam

quantificáveis, ensejando a elaboração de indicadores e metas. Além

disso, guardam outras peculiaridades: são abrangentes, isto é, envolvem

toda a organização; são orientados para o longo prazo (2030), embora os

indicadores e metas fiquem restritos ao período de planejamento (2016-

2021); são de responsabilidade da Alta Administração, como um todo, ou

são diretamente por ela supervisionados e, em grande parte, têm foco

nas entregas para a sociedade.

46

Consolidar-se na sociedade como instituição de credibilidade, independente, inovadora e transformadora da realidade social.

PRINCÍPIOS Indivisibilidade

Unidade Independência Funcional

Compromisso com o capital humano

Eficiência, eficácia e efetividadeCeleridade Acessibilidade

Ética e integridade

Transparência

ProatividadeVALORES

GE

ST

ÃO

ES

TR

AT

ÉG

ICA

ED

ES

EN

VO

LV

IME

NT

O

INS

TIT

UC

ION

AL

Aprimorar a política Institucional de saúde, segurança e qualidade

de vida no trabalho para membros e servidores.

Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em

competências e resultados.

Adequar o quadro funcional às necessidades da

instituição.

Aperfeiçoar a política de capacitação e

desenvolvimento.


Efetivar melhores práticas de

governança de TI.

Otimizar a execução

orçamentária.


Assegurar infraestrutura

física adequada às necessidades institucionais.


Prevenir e reprimir a sonegação fiscal nos âmbitos estadual e municipal.

Exigir a integralidade, a universalização e a qualidade das ações e serviços

públicos de saúde.

Intensificar ações integradas no combate à macrocriminalidade, no controle externo da atividade policial e no cumprimento da Lei

de Execução Penal. Defender os interesses de pessoas e grupos em

situação de vulnerabilidade familiar,

social e econômica.

Intensificar as ações de proteção integral e

prioritária da criança e do adolescente.

Exigir o cumprimento adequado das medidas

socioeducativas.

Exigir qualidade, garantir o acesso e estimular a permanência na Educação.

Atuar na prevenção e repressão às violações dos direitos do consumidor.

Intensificar as ações em defesa do meio ambiente, urbanismo e patrimônio

histórico-cultural.

AT

UA

ÇÃ

O F

INA

LÍS

TIC

A


Conciliar o princípio da Independência Funcional com as

diretrizes institucionais.

Desenvolver cultura organizacional de

planejamento e gestão.

Implantar política institucional de

práticas sustentáveis.

Otimizar a gestão administrativa e os processos

de trabalho.

Aperfeiçoar os canais de comunicação

internos e externos.

Ampliar as parcerias institucionais com outros órgãos nas diversas áreas de atuação.

Ampliar a atuação especializada e implementar

sua regionalização.

Cidadania plena. Sociedade fortalecida.ENTREGAS

Ampliar a segurança institucional aos membros

e servidores.

VISÃO 2021

Servir à sociedade e garantir a cidadania, com base na promoção da justiça e defesa da democracia.

MISSÃOM

AP

A

ES

TR

AT

ÉG

ICO

201

6 -

2021

Figura 3 – Mapa Estratégico

47

A seguir, foi construído o Mapa Estratégico, com perspectivas

adaptadas às características e peculiaridades do MPMA: Gestão

Estratégica e Desenvolvimento Institucional; Atuação Finalística; e

Entregas.

O Mapa Estratégico é, antes de tudo, um instrumento de

comunicação, por intermédio do qual a Alta Administração declara seus

objetivos para o período considerado. É construído de cima para baixo e

lido de maneira inversa, demonstrando uma relação de causa e efeito.

Segundo a FIGE, os princípios e valores estão na base, isto é,

condicionam todas as demais atividades. Vale dizer que os objetivos

devem ser alcançados, as entregas efetuadas, a visão de futuro atingida e

a missão cumprida, mas sem ferir nenhum dos princípios e valores

institucionais.

A seguir, demonstrando a importância e a necessidade de uma

consistente estrutura voltada para as atividades-meio, encontram-se

objetivos diretamente relacionados à gestão de pessoas, bem como a

outros recursos fundamentais: instalações, tecnologias de informação e

comunicação (TICs) e orçamento e finanças.

Ainda no âmbito das atividades-meio, foram alocados objetivos

necessários ao fortalecimento da área administrativa, com vistas a

oferecer o respaldo necessário para que o MPMA possa atuar, com

eficiência, eficácia, efetividade e excelência, junto à sociedade

maranhense.

Com esse respaldo, foram identificados onze objetivos

estratégicos voltados para a atuação finalística, cuja consecução aponta,

inequivocamente, para duas sintéticas entregas: cidadania plena e

sociedade fortalecida. Essas entregas, se concretizadas, permitirão atingir

a visão almejada para 2021 e, finalmente, cumprir a nova missão

48

institucional: “Servir à sociedade e garantir a cidadania, com base na

promoção da justiça e defesa da democracia”.

O planejamento no nível estratégico, todavia, encerra mais uma

etapa fundamental para o sucesso do MPMA. Trata-se, na sequência, de

descrever os objetivos, esclarecendo eventuais dúvidas que possam surgir

da leitura do modelo sintético, apropriado para inserção no Mapa. E

estabelecer os indicadores e metas correspondentes a cada objetivo, os

quais permitirão quantificar os avanços e aferir, nas datas

preestabelecidas, os resultados alcançados.

De maneira geral, é válido afirmar que a intenção estratégica

deve permanecer inalterada durante o período de planejamento (2016-

2021); que os Objetivos Estratégicos podem sofrer alguns ajustes, em

função de alterações conjunturais ou de diretrizes emitidas por uma nova

equipe de gestão; e que os indicadores e metas devem ser dinâmicos e

objeto de revisões trimestrais, caracterizando um salutar processo de

aprendizagem organizacional, devido à implementação de um novo

modelo de Planejamento e Gestão Estratégica.

Assim sendo, estão apresentados, a seguir, os Objetivos

Estratégicos, suas respectivas descrições e indicadores relacionados. E, a

seguir, os indicadores e metas, com as informações inerentes.

49

6. OBJETIVOS, DESCRIÇÕES E INDICADORES

6.1. Área fim

Perspectiva: Atuação Finalística

Objetivo Estratégico 1


Descrição do Objetivo

Exigir a apuração e a punição célere e eficaz dos ilícitos penais e dos atos de improbidade administrativa, reduzindo a

sensação de impunidade e a incidência de condutas criminosas e ímprobas.

Indicadores

Número de Ações Ajuizadas + TACs.

Número de ações civis ajuizadas + TACs contra gestores

públicos por atos de improbidade administrativa.

Número de operações realizadas no enfrentamento à corrupção e à impunidade administrativa.

Iniciativas institucionais implementadas.

Objetivo

Estratégico 2 Prevenir e reprimir a sonegação fiscal nos âmbitos estadual e

municipal.

Descrição do

Objetivo

Atuar proativamente na prevenção e repressão da

criminalidade organizada em todo estado, assegurando a diminuição dos índices de sonegação fiscal e de corrupção.

Indicadores Atuação institucional judicial.

Atuação institucional extrajudicial.


Intensificar ações integradas no combate à

macrocriminalidade, no controle externo da atividade policial e

no cumprimento da Lei de Execução Penal.

Descrição do

Objetivo

Atuar proativamente na prevenção e repressão da

criminalidade organizada em todo estado. Assegurar a plenitude da atuação ministerial no controle externo da atividade policial e do efetivo cumprimento da LEP.

Indicadores

Número de inspeções ministeriais nas unidades prisionais do Estado.

Índice de denúncias sobre macrocriminalidade.

Número de inspeções ministeriais nas Delegacias de Polícia do

50

Estado e unidades militares.




Incentivar os meios alternativos de solução de conflitos nos procedimentos com atuação extrajudicial do Ministério Público.

Indicadores Soluções Extrajudiciais (Corregedoria e Promotoria Comunitária Itinerante).


Intensificar as ações em defesa do meio ambiente, urbanismo e patrimônio histórico-cultural.


Defender o ambiente em seu conceito amplo, buscando o equilíbrio entre o desenvolvimento econômico, qualidade

ambiental e a preservação do meio ambiente.

Indicadores

Índice de ações civis propostas contra municípios pela

inexistência de plano municipal de gerenciamento integrado de resíduos sólidos.

Índice de ações judiciais e/ou termos de ajustamento de

conduta celebrados com municípios para implementação de Plano Municipal de Gerenciamento Integrado de Resíduos

Sólidos.

Número de municípios com plano de gerenciamento integrado de resíduos sólidos.


Atuar na prevenção e repressão às violações dos direitos do consumidor.


Promover o equilíbrio nas relações de consumo, atuando pela garantia do acesso, qualidade e segurança dos produtos e

serviços disponibilizados no mercado, de forma a propiciar uma ordem econômica equitativa, fomentando a educação para o consumo consciente.

Indicadores

Número de ações judiciais propostas e TACs firmados em defesa coletiva dos direitos do consumidor.

Valor arrecadado em ações e TAC’s para indenização de danos aos consumidores.

Número de iniciativas em defesa dos direitos do consumidor.

Objetivo

Estratégico 7 Exigir a integralidade, a universalização e a qualidade das

51

ações e serviços públicos de saúde.

Descrição do

Objetivo Atuar para que os serviços de saúde sejam prestados de

forma a garantir o atendimento integral e universal com qualidade.

Indicadores

Número de leitos de UTI por 10 mil habitante no Estado.

Ações de intervenção judicial ou TACs firmados em garantia

do direito à saúde.

Número de intervenções extrajudiciais junto às unidades públicas de saúde.

Número de unidades de atendimento oncológico em funcionamento nas cidades “Portas de Entrada do SUS”.


Garantir o acesso, estimular a permanência e exigir qualidade na Educação.


Assegurar para que todos tenham acesso à educação de qualidade, visando o pleno desenvolvimento da pessoa, seu

preparo para o exercício da cidadania e qualificação para o trabalho, bem como para que as ações e serviços de saúde

sejam prestados de forma a garantir o atendimento integral e universal com qualidade.

Indicadores

Número de municípios participantes do Programa Interinstitucional “Educação de qualidade: direito de todos os maranhenses”.

Número de inspeções e vistorias nas escolas (infraestrutura, alimentação, transporte, formação de professores etc.)


Objetivo

Estratégico 9 Exigir o cumprimento adequado das medidas

socioeducativas.


Fiscalizar a aplicação e execução das medidas socioeducativas em conformidade com a normativa

(ECA/SINASE/Planos).

Indicadores

Índice de planos socioeducativos criados e implantados em

âmbito estadual e municipais.

Número de iniciativas de solução alternativa de conflitos –

Justiça Restaurativa (SINASE).

Objetivo Intensificar as ações de proteção integral e prioritária da

52

Estratégico 10 criança e do adolescente.


Fortalecer o paradigma de proteção integral preconizado no ECA.

Indicadores

Número de municípios com o Fundo da Infância criado e

regulamentado, conforme normativos do CONANDA e da Receita Federal.

Número de municípios com Plano Decenal dos Direitos Humanos de Crianças e Adolescentes (2011 – 2020) criado

e implantado.

Número de municípios com programa de acolhimento

familiar criado, implantado e estruturado.

Índice de respostas do Disque 100.

Índice de implantação do Módulo Criança e Adolescente

(MCA).

Objetivo

Estratégico 11 Defender os interesses de pessoas e grupos em situação de

vulnerabilidade familiar, social e econômica.

Descrição do

Objetivo Promover a defesa dos direitos das pessoas idosas, das

pessoas com deficiências, e demais pessoas e grupos em situação de vulnerabilidade.

Indicadores

Ações judiciais e instauração de procedimentos administrativos com base no Estatuto do Idoso (Lei nº

10.741/03).

Ações judiciais e instauração de procedimentos administrativos.

Ações judiciais e instauração de procedimentos administrativos com base no Estatuto da pessoa com

deficiência (Lei nº 13.146/2015).


6.2. Área meio

53

Perspectiva: Gestão Estratégica e Desenvolvimento

Institucional

Objetivo

Estratégico 12 Desenvolver cultura organizacional de planejamento e

gestão.


Implementar no MPMA, de maneira efetiva e integrada, a

cultura de planejamento, execução, monitoramento e avaliação, também conhecida como Gestão para Resultados.

Esse processo de mudança irá permitir a adoção das melhores práticas de gestão no Ministério a partir de

experiências bem sucedidas na Administração Pública.

Indicadores Índice de Cumprimento das Metas do Plano Estratégico.

Índice de Unidades com desdobramento da estratégia em execução.




Elaborar e implantar projeto de gestão de processos envolvendo inicialmente mapeamento, fluxogramação,

proposição e implementação de melhorias, manualização e informatização naquilo que couber. Deverá envolver capacitação para a nova estrutura de processos e

macroprocessos.

Indicadores Número de processos de trabalho otimizados.

Índice de tempo médio de tramitação das demandas.

Objetivo

Estratégico 14 Conciliar o princípio da Independência Funcional com as

diretrizes institucionais.

Descrição do

Objetivo

Promover a atuação articulada dos membros, respeitando

as normas administrativas e as diretrizes emanadas da administração superior.

Indicadores

Índice de adesão das unidades de execução com atribuição aos Programas Institucionais.

Índice de cumprimento das metas pelas unidades de execução com atribuição que aderiram aos programas.



54

Descrição do

Objetivo

Consolidar canais de comunicação em todo o âmbito do

MPMA, de forma a possibilitar um fluxo ágil e confiável de informações entre os profissionais da Instituição. Em

última instância, objetiva-se alinhar cada membro e servidor nas atividades operacionais e funcionais do

MPMA.

Indicadores

Índice de avaliação das campanhas institucionais.

Quantidade de inserções positivas na mídia.

Tempo médio de retorno da Ouvidoria ao cidadão, bem como da Lei de Acesso à Informação.

Percentual de Promotores de Justiça que receberam capacitação sobre a Política de Comunicação Institucional

ou Mídia Training.

Objetivo

Estratégico 16 Ampliar a segurança institucional aos membros e

servidores.


Visa estabelecer níveis mais elevados de segurança

institucional aos membros e servidores em atividades laborativas, dando-lhes melhores condições de atuar e

defender os propósitos do Ministério Público.

Indicadores

Número de iniciativas de segurança institucional implementadas, conforme Plano de Ações do GAECO.

Grau de segurança institucional oferecido aos membros e servidores.



Descrição do

Objetivo

Trata de proposta de ampliação da atuação especializada, por meio de integração e regionalização no que for

possível, fortalecimento da estrutura do MPMA, dando-lhe melhores condições de cumprir sua missão institucional.

Indicadores

Percentual de reestruturação dos CAOps.

Percentual de regionalização das Promotorias

Especializadas e ou Grupos de Promotores Itinerantes.

Número de atividades de assessoramento descentralizadas.

Índice de integração entre os CAOps.

Índice de celeridade no atendimento ao cidadão.


Ampliar as parcerias institucionais com outros órgãos nas diversas áreas de atuação.

55


Aumentar o número de Parcerias e Termos de Cooperação

estabelecidos entre os poderes e órgãos do Estado e o MPMA, para conduzir ações e iniciativas de interesse comum. Esses instrumentos poderão também ocorrer entre

o MPMA e instituições da sociedade civil e da iniciativa privada, agregando conhecimento e fortalecendo as

atividades.

Indicadores Número de parcerias firmadas com outras instituições.

Efetividade dos Termos de Cooperação e Parcerias Institucionais vigentes.


Implantar política institucional de práticas sustentáveis.

Descrição do

Objetivo

O objetivo ter por finalidade buscar permanente otimização e racionalização dos recursos públicos, redução de

despesas correntes e implementação da Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P).

Indicadores Percentual de implementação da Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P).

Índice Médio de Economicidade de Despesas Correntes.


Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados.


Elaborar e implantar o Projeto de Gestão por Competências no âmbito do MPMA.

Indicador Percentual de implantação do modelo de gestão por competências.

Objetivo

Estratégico 21 Aperfeiçoar a política de capacitação e desenvolvimento.


O presente objetivo estratégico tem por finalidade:

- Aprimorar o Programa Permanente de Treinamento e Desenvolvimento no âmbito do MPMA, para identificar as

deficiências e necessidades, bem como potenciais multiplicadores.

- Elaborar capacitação específica para membros e

servidores que assumirem a gestão de Unidades ou Coordenadorias (PDL – Plano de Desenvolvimento de

Lideranças).

- Aprimorar o Programa Permanente de Treinamento e Desenvolvimento no âmbito do MPMA, utilizando

56

amodalidadeEaD.

Indicadores

Índice de cumprimento do Plano Anual de Capacitação.

Percentual de gestores capacitados em competências

gerenciais.

Percentual de capacitação do MPMA na modalidade EaD.




Este Objetivo estratégico tem por finalidade:

- Manter o quantitativo do Quadro de Pessoal provido.

- Dimensionar o Quadro de Pessoal de acordo com as

demandas de mão-de-obra, por Unidade Administrativa.

Indicadores Percentual de efetivo existente sobre o previsto.

Percentual de efetivo existente sobre o ideal.

Objetivo

Estratégico 23 Aprimorar a política Institucional de saúde, segurança e

qualidade de vida no trabalho.


Elaborar e implantar o Programa de Prevenção de Riscos

Ambientais (PPRA) e Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional no âmbito do MPMA (PCMSO).

Indicadores Percentual de implantação e acompanhamento do PPRA e

PCMSO.

Índice de absenteísmo.




Garantir infraestrutura física adequada às necessidades do MPMA. Aprimorar a política de manutenção da infraestrutura. Elaborar projetos para reforma ou

construção de prédios respeitando os conceitos de acessibilidade e segurança.

Indicadores Nível de adequação da infraestrutura física.

Número de imóveis regularizados.



57

Descrição do

Objetivo Aprimorar as utilização de boas práticas de Governança de

TI atentando aos padrões de referência do mercado.

Indicadores Índice de cumprimento dos projetos e ações do PDTI nos

prazos estabelecidos.

Índice de Governança de TI.




Garantir a modernização da infraestrutura tecnológica do Ministério Público do Maranhão oferecendo softwares e equipamentos que atendam aos objetivos da instituição

alinhados às melhores práticas de mercado no que tange à tecnologia e segurança da informação.

Indicadores

Índice de investimentos em TI realizados sobre o que foi planejado.

Índice de aderência da instituição à política de segurança da informação.

Quantidade de projetos de modernização tecnológica

desenvolvidos.


Otimizar a execução orçamentária.

Descrição do

Objetivo

Melhorar a qualidade do gasto público por meio da eliminação do desperdício e da implementação de melhoria contínua na gestão dos processos.

Indicadores Índice de Economicidade de Despesas Correntes.

Agilidade dos processos licitatórios.




Buscar, por meio de fundos, convênios e parcerias nos setores público e privado, bem como junto a entidades de fomento, recursos desvinculados de repasse do tesouro do

Estado.

Indicadores Índice de captação de recursos externos.

Relação Captação x Receita Total.

7. INDICADORES E METAS DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

58

Os indicadores e metas estabelecidos com esse nível de

detalhamento e com intensa participação conjunta de membros e

servidores é inédito na rica história de planejamento do Ministério Público

do Estado do Maranhão (MPMA).

Inicia-se, portanto, um ciclo de aprendizagem organizacional

que deve ser cotidianamente acompanhado, demandando constantes

atualizações, aperfeiçoamentos e melhorias. Por isso, é normal que várias

informações estejam ainda por ser produzidas e codificadas, nos quadros

a seguir.

Indicadores representam métricas destinadas a oferecer

informações que permitam avaliar o desempenho do Ministério Público do

Estado do Maranhão (MPMA). No nível estratégico, devem apontar,

sempre que possível, resultados relacionados a diversas áreas da

instituição, bem como sintetizar vários indicadores operacionais.

Para o Conselho Nacional do Ministério Público (Portaria CNMP-

PRESI 036, de 05 de abril de 2016), o indicador é o “instrumento de

mensuração do alcance de um objetivo estratégico”.

Em síntese, a literatura mostra que um indicador é uma unidade

de medida (Índice, Porcentagem, Taxa, Número, Quantidade, Razão), de

ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e

utilizada para organizar e captar as informações relevantes dos elementos

que compõem o objeto da observação. É um recurso metodológico que

informa empiricamente sobre a evolução do aspecto observado.

A linha conceitual adotada pela FIGE está em plena aderência a

essas definições e orienta que, à medida que a instituição vai adquirindo

maturidade na gestão estratégica e construindo suas séries históricas,

deve estabelecer os indicadores sob três dimensões: eficiência —

qualidade do processo; eficácia — qualidade do produto; e efetividade —

qualidade do resultado, sob a visão do cliente.

59

Indicadores de Eficiência: Considera-se a relação entre os

produtos ou serviços como os insumos utilizados para fazer determinada

entrega de forma mais econômica.

Indicadores de Eficácia: Consistem na quantidade ou qualidade

de produtos ou serviços ofertados aos usuários.

Indicadores de Efetividade: São indicadores mais complexos e

de difícil mensuração, pois refletem os impactos gerados pelos produtos

ou serviços junto à sociedade. Sua extração é geralmente mais onerosa e

enseja, por vezes, pesquisa de campo ou observação e análise de

comportamento do público alvo.

Meta é uma definição em termos quantitativos e com um prazo

determinado. A literatura defende que a meta é um marco, um limite, um

desafio, algo que se pode realizar, uma etapa a ser atingida dentro de um

objetivo, no seu topo ou em parte.

A mesma Portaria do CNMP, anteriormente citada, define meta

como o nível de desempenho pretendido para um determinado tempo,

traduzindo quantitativamente um objetivo estratégico.

Tais como os indicadores, uma ou mais metas podem ser

necessárias para se alcançar um objetivo. Nos quadros a seguir, os

Objetivos Estratégicos do PEI MPMA 2016-2021 são complementados por

indicadores e metas que irão medir as ações deles decorrentes e propiciar

o monitoramento e a avaliação dos resultados, dentro do horizonte

temporal estabelecido.

7.1. Área fim

60

Perspectiva: Atuação Finalística

Enfrentamento à Corrupção e à improbidade administrativa




Exigir a apuração e a punição célere e eficaz dos ilícitos penais e dos atos de improbidade administrativa, reduzindo a

sensação de impunidade e a incidência de condutas criminosas e ímprobas.

Indicador 1.1 Número de Ações Ajuizadas+ TACs.

Guardiões CAOp/Proad e Subprocurador-Geral para Assuntos Jurídicos.

O que mede Mede o somatório de Ações que foram ajuizadas no período mais o somatório de Termos de Ajustamento de Conduta.

Por que medir Exercer sua missão institucional no combate à corrupção e à improbidade administrativa.

Quem mede CAOp/Proad e Assessoria Especial da PGJ.

Quando medir Periodicidade trimestral.

Como medir Número de ações judiciais confirmadas.

Linha de base Ações Ajuizadas = 85 Ações + 2 TACs = 87

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

Observações Definir as metas anuais após resultado de 2016.

* No decorrer de 2017, monitorar os resultados que forem sendo alcançados em cada um dos Objetivos Estratégicos e estabelecer a meta para o período de vigência do Plano Estratégico Institucional.

Indicador 1.2 Número de ações civis ajuizadas + TACs contra

gestores públicos por atos de improbidade administrativa.

61

Guardiões CAOp/Proad e Subprocurador-Geral para Assuntos Jurídicos.

O que mede Mede a eficiência institucional no combate à corrupção e à improbidade administrativa.

Por que medir Exercer sua missão institucional no combate à corrupção e à improbidade administrativa.

Quem mede CAOp/Proad e Assessoria Especial da PGJ.


Como medir Somatório do número de ações civis ajuizadas e TACs contra gestores públicos por atos de improbidade administrativa.

Linha de base 99 Ações Civis Ajuizadas + 02 TACs (Fonte: SIMP – 01/01/2015 a 31/12/2015).

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

+ 10% + 15% + 20% + 25% + 30%

Observações

Indicador 1.3 Número de operações realizadas no enfrentamento à corrupção e à impunidade administrativa.

Guardiões Coordenador do GAECO, Assessoria Especial e Assessoria Especial de Investigação dos Ilícitos praticados por detentores

de foro privilegiado.

O que mede Mede a eficiência institucional no combate à corrupção e à

improbidade administrativa.

Por que medir Exercer sua missão institucional no combate à corrupção.

Quem mede Coordenador do GAECO e Assessoria Especial de Investigação dos Ilícitos praticados por detentores de foro privilegiado.


Como medir Número de operações de combate no combate à corrupção e à improbidade administrativa realizadas.

Linha de base 25 Operações realizadas em 2015, conforme dados do GAECO/MPMA.

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

35 40 45 50 50

Observações

62

Indicador 1.4 Iniciativas institucionais implementadas.

Guardião Coordenador do CAOp/Proad.

O que mede

Mede a eficiência institucional por meio de iniciativas

executadas na prevenção do combate à corrupção e à improbidade administrativa.

Por que medir Exercer sua missão institucional no combate à corrupção.

Quem mede CAOp/Proad.

Quando medir Periodicidade semestral.

Como medir

Somatório de iniciativas voltadas à temática. São

consideradas iniciativas: Participação em Grupo de Trabalho/Comissões (Movimentos: 970006); Representação

Institucional em Evento (Movimentos: 970003); Representação Institucional em Órgão Colegiado (Movimentos: 970005); Representação Institucional em

Palestra como Palestrante/Debatedor (Movimentos: 970002); Representação Institucional em Projeto (Movimentos:

970004); Reunião (Movimentos: 970000), Visita; Vistoria

Linha de base Linha de base a ser construída em 2016.

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

Observações Levantar linha de base no SIMP para definir as metas.

Sonegação Fiscal


Prevenir e reprimir a sonegação fiscal nos âmbitos estadual e municipal.

Descrição do

Objetivo Atuar proativamente na prevenção e repressão da

criminalidade organizada em todo estado, assegurando a diminuição dos índices de sonegação fiscal e de corrupção.

63

Indicador 2.1 Atuação institucional judicial.

Guardiões GAECO e CAOp/Proad.

O que mede Atuação judicial do MPMA no combate à sonegação fiscal

Por que medir

Para assegurar que a sonegação fiscal em âmbito estadual e

municipal seja devidamente punida, buscando o ressarcimento ao erário.

Quem mede GAECO e CAOp/Proad.


Como medir

(Número de sentenças com acórdãos favoráveis e parcialmente favoráveis à última Manifestação do MP /Número

de ações propostas) X 100, nas áreas da Ordem Tributária e Crimes contra a Administração Pública.

Linha de base (14/133)X100 (Período de 01/01/2015 a 30/04/2016 – Fonte: SIMP) = 10,52%

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

10% 15% 20% 25% 30%

Observações

Indicador 2.2 Atuação institucional extrajudicial.

Guardiões GAECO e CAOp/Proad.

O que mede Atuação judicial do MPMA no combate à sonegação fiscal.

Por que medir

Para assegurar que a sonegação fiscal em âmbito estadual e municipal seja devidamente punida, buscando o

ressarcimento ao erário.

Quem mede GAECO e CAOp/Proad.

Quando medir Periodicidade Semestral.

Como medir

Média aritmética entre o número de ações penais propostas,

número de arquivamentos, propostas de transação penal e o número de inquéritos policiais, TCOs, PICs e outros procedimentos criminais instaurados dos seguintes critérios:

Critério 1 – Crimes Contra a Ordem Tributária.

Critério 2 – Crime Organizado.

64

Critério 3 – Crimes Contra a Administração Pública.

Linha de base Média 2,13

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Observações

Macrocriminalidade, Controle externo da Atividade Policial e

cumprimento da LEP.


Intensificar ações integradas no combate à macrocriminalidade, no controle externo da atividade policial e no cumprimento da Lei de Execução Penal.


Atuar proativamente na prevenção e repressão da criminalidade organizada em todo estado. Assegurar a

plenitude da atuação ministerial no controle externo da atividade policial e do efetivo cumprimento da LEP.

Indicador 3.1 Número de inspeções ministeriais nas unidades

prisionais do Estado.

Guardião CAOp Criminal.

O que mede Mede a fiscalização do MPMA no cumprimento da Lei de Execução Penal (LEP) e Resolução do CNMP

Por que medir Para cumprir a atribuição do MPMA da LEP.

Quem mede CAOp Criminal.


Como medir

Somatório de inspeções ministeriais realizadas nas unidades

prisionais do Estado.

Fonte: Cadastro do CNMP e Seção de Estatística da

Corregedoria do MPMA.

Linha de base 134 em 2015

Metas * Cumprir anualmente 100% das metas estabelecidas pelo CNMP.

2017 2018 2019 2020 2021

100% 100% 100% 100% 100%

65

Observações Linha de base calculada com observância aos dados do SIMP

em 2015 e às Metas do CNMP.

Indicador 3.2 Índice de denúncias sobre macrocriminalidade.


O que mede Mede a atuação do MPMA no enfrentamento à

macrocriminalidade.

Por que medir Para cumprir atribuição do MPMA na área da

macrocriminalidade.



Como medir Média aritmética entre o número de denúncias apresentadas e o número total de inquéritos arquivados.

Entende-se como macrocriminalidade: crime organizado (Lei

Federal 12.850/2013), tráfico de drogas, quadrilha ou bando.

Linha de base Média 215,16 - Fonte: SIMP

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

5% 10% 15% 20% 25%

Observações

Indicador 3.3 Número de inspeções ministeriais nas Delegacias de Polícia do Estado e unidades militares.


O que mede Mede o controle externo da atividade policial.

Por que medir Para cumprir a meta estabelecida pelo CNMP.


Quando medir Periodicidade Trimestral.

Como medir Somatório de inspeções ministeriais realizadas nas Delegacias de Polícia do Estado e unidades militares.

Fonte: Cadastro do CNMP.

66

Linha de base Somatório = 425 Fonte: Seção de Estatística da Corregedoria-

Geral do MPMA e Cadastro do CNMP.

Metas * Cumprir anualmente100% das metas estabelecidas pelo

CNMP.

2017 2018 2019 2020 2021

100% 100% 100% 100% 100%

Observações

Atuação extrajudicial

Objetivo

Estratégico 4 Fortalecer a Atuação Extrajudicial e a Mediação Comunitária.


Incentivar os meios alternativos de solução de conflitos nos procedimentos com atuação extrajudicial do Ministério

Público.

Indicador 4.1 Soluções Extrajudiciais.

Guardião Corregedoria Geral.

O que mede Medir a atuação do MP por meio de ações extrajudiciais implementadas na solução de conflitos.

Por que medir Para fortalecer a atuação extrajudicial como forma de mediação e pacificação de conflitos.

Quem mede Corregedoria Geral.


Como medir

Relação entre o número de soluções extrajudiciais (Audiências Públicas, Recomendações, TACs firmados, número de

arquivamentos) e o número de ações judiciais propostas.

Audiências Públicas (920065), Recomendações(920068), TACs

firmados (920067), número de arquivamentos (920087) e o número de inquéritos (920037 da classe IC-910004) / Ações judiciais propostas (920012).

Linha de base Relação = 2,04

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

10% 15% 20% 25% 30%

Observações

67

Indicador 4.2 Soluções Extrajudiciais.

Guardião Promotoria Comunitária Itinerante.

O que mede

Medir a atuação do MP por meio de ações extrajudiciais

promovidas pela Promotoria Comunitária Itinerante e pelos Núcleos de Mediação Comunitária.

Por que medir Para fortalecer a atuação extrajudicial como forma de mediação e pacificação de conflitos.

Quem mede Promotoria Comunitária Itinerante.


Como medir

Somatório do número de Termos Ajustamento Conduta, Reuniões Externas, Recomendações/Solicitações, Inquéritos

Civis Instaurados, Procedimentos Administrativos Instaurados, Notificações/Requisições, Audiências Públicas, Audiências Extrajudiciais, Audiências, Atendimento ao Público.

Linha de base Somatório 2015 = 1603 Fonte: Seção de Estatística da Corregedoria.

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

Observações Definir as metais anuais após resultado de 2016.

Defesa do Meio Ambiente e do Patrimônio Cultural.


Intensificar as ações em defesa do meio ambiente, urbanismo

e patrimônio histórico-cultural.

Descrição do

Objetivo Defender o ambiente em seu conceito amplo, buscando o

equilíbrio entre o desenvolvimento econômico, qualidade ambiental e a preservação do meio ambiente.

Indicador 5.1 Índice de ações civis propostas contra municípios pela inexistência de plano municipal de gerenciamento integrado de resíduos sólidos.

68

Guardião CAOUMA

O que mede

Mostra o % de ações civis propostas contra municípios pela inexistência de plano municipal de gerenciamento integrado

de resíduos sólidos em relação a totalidade de municípios.

Por que medir Para exercer a missão institucional na garantia da

implementação da gestão ambiental do município.

Quem mede CAOUMA e ASPLAN


Como medir

Número de ações civis propostas contra municípios pela

inexistência de plano municipal de gerenciamento integrado de resíduos sólidos/número total de municípios x100.

Linha de base Será criada em 2016

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

35% 50% 70% 90% 100%

Observações

Indicador 5.2 Índice de ações judiciais e/ou termos de ajustamento de conduta celebrados com municípios para

implementação de Plano Municipal de Gerenciamento Integrado de Resíduos Sólidos.

Guardião CAOUMA

O que mede

Mostra o % número de acordos judiciais e/ou termos de

ajustamento de conduta celebrados com municípios para implementação de Plano Municipal de Gerenciamento Integrado de Resíduos Sólidos em relação à totalidade de

municípios.

Por que medir Para exercer a missão institucional para garantir a

implantação da política municipal de resíduos sólidos.



Como medir

Número de acordos judiciais e/ou termos de ajustamento de conduta celebrados com municípios para implementação de Plano Municipal de Gerenciamento Integrado de Resíduos

Sólidos/número total de municípios X 100.

Linha de base A ser construída em 2016

Metas *

69

2017 2018 2019 2020 2021

35% 50% 70% 90% 100%

Observações

Indicador 5.3 Número de municípios com Plano Municipal de

Gerenciamento Integrado de Resíduos Sólidos.

Guardião CAOUMA

O que mede Mede quanto municípios maranhenses implementaram plano de gerenciamento integrado de resíduos sólidos.

Por que medir Para acompanhar, monitorar e atuar sobre a questão do tratamento de resíduos sólidos.



Como medir Levantar o número de municípios com planos implementados ou em fase de implementação.

Linha de base A ser construída em 2016.

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

Observações

Direitos do Consumidor

Objetivo

Estratégico 6 Atuar na prevenção e repressão às violações dos direitos do

consumidor.

Descrição do

Objetivo Promover o equilíbrio nas relações de consumo, atuando pela

garantia do acesso, qualidade e segurança dos produtos e serviços disponibilizados no mercado, de forma a propiciar

uma ordem econômica equitativa, fomentando a educação para o consumo consciente.

Indicador 6.1 Número de ações judiciais propostas e TACs firmados

em defesa coletiva dos direitos do consumidor.

70

Guardião CAOp Consumidor

O que mede Atuação do MPMA na defesa coletiva dos direitos do consumidor.

Por que medir

Para avaliar a evolução da defesa do consumidor, considerando que o Ministério Público é um dos principais

atores do cenário.

Quem mede CAOp Consumidor


Como medir Somatório de ações judiciais e TACs firmados no período,

extraído do SIMP.

Linha de base Somatório em 2015 = 09. Fonte: SIMP e Corregedoria.

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

+ 10% + 15% + 20% + 25% + 30%

Observações

Indicador 6.2 Valor arrecadado em ações e TAC’s para indenização de

danos aos consumidores.

Guardião CAOp Consumidor.

O que mede Atuação do MPMA na defesa coletiva dos direitos do consumidor.

Por que medir

Para avaliar a evolução da defesa do consumidor, considerando que o Ministério Público é um dos principais atores do cenário.

Quem mede CAOp Consumidor.


Como medir Total arrecadado e depositado nos fundos estadual e municipais.

Linha de base As metas por ora definidas têm como base o ano de 2015.

Metas Criar nova linha de base no fim do exercício de 2016.

2017 2018 2019 2020 2021

+ 10% + 15% + 20% + 25% + 30%

Observações

71

Indicador 6.3 Número de iniciativas em defesa dos direitos do consumidor.

Guardião CAOp Consumidor.

O que mede A quantidade de iniciativas realizadas.

Por que medir Para mensurar a quantidade de iniciativas em realizadas em defesa dos direitos do consumidor.

Quem mede CAOp Consumidor.


Como medir

Somatório das atividades extrajudiciais das Promotorias de Justiça com atuação na área do consumidor, registradas no

SIMP.

São consideradas atividades extrajudiciais: Audiências

Extrajudiciais, Diligências/Requisição de Perícia e Recomendação.

Linha de base Conforme dados do SIMP em 2015, foram realizadas 52 atividades extrajudiciais, sendo: 24 Audiências Extrajudiciais,

26 Diligências/Requisição de Perícia e 2 Recomendações.

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

+ 10% + 15% + 20% + 25% + 30%

Observações

Efetividade nos Serviços de Saúde.


Exigir a integralidade, a universalização e a qualidade das

ações e serviços públicos de saúde.


Atuar para que os serviços de saúde sejam prestados de forma a garantir o atendimento integral e universal com qualidade.

72

Indicador 7.1 Número de leitos de UTI por 10 mil habitantes no

Estado.

Guardião CAOp Saúde.

O que mede O acesso à saúde de alta e média complexidade.

Por que medir Garantir a prestação dos serviços de saúde de alta e média

complexidade.

Quem mede CAOp Saúde.


Como medir Somatório do número de leitos de UTI / 10 mil habitantes do

Estado.

Linha de base A confirmar MA 0,5; NE 0,8; BR 1,3

Metas Obs.: até 2021 atingir a meta nacional ou regional.

2017 2018 2019 2020 2021

0,6 0,7 0,8 0,9 1,0

Indicador 7.2 Ações de intervenção judicial ou TACs firmados em garantia do direito à saúde.


O que mede Atuação do MPMA na defesa do direito à saúde.

Por que medir Para exercer a missão institucional na garantia do direito à saúde.



Como medir Somatório de ações judiciais e TACs firmados no

período.Fonte: SIMP

Linha de base Conforme dados do SIMP em 2015 foram realizadas 95 Ações

Judiciais e 2 TACs, perfazendo 97 iniciativas do MPMA.

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

Observações As metas serão estabelecidas até dez/2016, após ajustes no SIMP.

73

Indicador 7.3 Número de intervenções extrajudiciais junto às unidades públicas de saúde.


O que mede A adequabilidade do atendimento e da prestação dos serviços

de saúde.

Por que medir Para garantir que o cidadão tenha acesso aos serviços de

saúde.



Como medir (Somatório de inspeções + recomendações + procedimentos

instaurados).

Linha de base Número de intervenções em 2015 = 482. Fonte: SIMP

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

Observações

Indicador 7.4 Número de unidades de atendimento oncológico em funcionamento nas cidades “Portas de Entrada do SUS”.


O que mede Atuação do MPMA na defesa do direito à saúde.

Por que medir Garantir a prestação dos serviços de saúde especializados.



Como medir Somatório de cidades Portas de Entrada do SUS com atendimento oncológico em funcionamento.

Linha de base Linha de base a ser construída em 2016.

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

Observações O indicador foi sugerido pelo Caop Saúde. Se for adotado pelo MPMA, precisa-se:

74

- Levantar a linha de base no INCA.

- Levantar o ideal proposto pela OMS, MS (ex: atingir a meta nacional ou regional etc).

Após, estabelecer as metas.

Efetividade na Educação


Garantir o acesso, estimular a permanência e exigir qualidade na Educação.

Descrição do

Objetivo Assegurar para que todos tenham acesso à educação de

qualidade, visando o pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da cidadania e qualificação para o

trabalho, bem como para que as ações e serviços de saúde sejam prestados de forma a garantir o atendimento integral e universal com qualidade.

Indicador 8.1 Número de municípios participantes do Programa Interinstitucional “Educação de qualidade: direito de

todos os maranhenses”.

Guardião CAOp Educação.

O que mede Atuação do MPMA na defesa do direito à educação e fiscalização da execução dos trabalhos nessa área.

Por que medir

Para verificar/acompanhar a execução do Programa Interinstitucional e garantir a efetiva atuação das Promotorias

de Justiça na área de educação.

Quem mede CAOp Educação.


Como medir

Por meio do Sistema de Orientação, monitoramento e

Avaliação (SOMA), verificando-se os municípios efetivamente participantes do Programa.

Linha de base O ano de 2015 contabilizou 54 municípios.

Metas Fonte: CAOp Educação.

2017 2018 2019 2020 2021

40% 55% 70% 85% 100%

Observações

75

Indicador 8.2 Número de inspeções e vistorias nas escolas

(infraestrutura, alimentação, transporte, formação de professores etc.)


O que mede A atuação do MPMA como órgão fiscalizador da qualidade da

educação.

Por que medir Para exercer sua missão constitucional na defesa do direito à educação.



Como medir Por meio de extração de informações do SIMP.

Linha de base No ano de 2015 foram realizadas 207 Inspeções e Vistorias.

Metas Fonte: SIMP/Mapa estatístico.

2017 2018 2019 2020 2021

10% 20% 30% 40% 50%

Observações O percentual das metas refere-se ao número total de escolas da rede pública estadual e municipais.



O que mede Mensura a atuação institucional do MPMA, por meio de iniciativas relacionadas à área da educação

Por que medir Para evidenciar as ações do MPMA com o escopo de garantir o acesso a uma educação de qualidade



Como medir

Serão consideradas iniciativas institucionais: eventos, projetos, audiências públicas, convênios firmados, consultas e

campanhas educativas.

Linha de base A ser criada em 2016

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

76

20 25 30 35 40

Observações As metas previstas foram estimadas com base nas demandas realizadas durante o ano de 2015.

Medidas Socioeducativas.


Exigir o cumprimento adequado das medidas socioeducativas.


Fiscalizar a aplicação e execução das medidas socioeducativas em conformidade com a normativa (ECA/SINASE/Planos).

Indicador 9.1 Índice de planos socioeducativos criados e implantados em âmbito estadual e municipais.

Guardião CAOp/IJ.

O que mede Existência dos planos e sua conformidade com a normativa legal.

Por que medir Para mensurar a qualidade do atendimento prestado ao

adolescente e àquilo preconizado nos planos.

Quem mede CAOp/IJ.


Como medir Levantamento pelo CAOp/IJ.

Número de municípios com Planos Socioeducativos

criados/Nº total de municípios * 100.

Número de municípios com Planos Socioeducativos

implementados/Nº total de municípios * 100.

Linha de base A situação atual levantada pelo CAOP/IJ, até Maio/2016, é de 21 Planos Socioeducativos criados e implantados.

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

Criados 20% 40% 60% 80% 100%

Implanta-dos

15% 30% 45% 60% 75%

Observações Cumprir 100% da metas definida para o ano.

77

Indicador 9.2 Número de iniciativas de solução alternativa de conflitos – Justiça Restaurativa (SINASE).

Guardião CAOp/IJ.

O que mede A quantidade de iniciativas realizadas nos moldes descritos no SINASE.

Por que medir

Para mensurar a quantidade de iniciativas em andamento e

fortalecer a adoção de medidas alternativas com enfoque na socioeducação.

Quem mede CAOp/IJ.


Como medir Somatório de iniciativas das Promotorias de Justiça da Infância e Juventude, registradas no SIMP.

São consideradas iniciativas: palestras, projetos, eventos, reuniões, audiências públicas, convênios firmados, ações de

comunicação, campanhas educativas, participação e criação de grupo de atuação e trabalho, participação e criação de comissões, ICs e outros procedimentos.

Linha de base A ser criada em 2016

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

5 10 15 20 25

Observações Após a criação da linha de base, as metas estimadas poderão sofrer alterações.

Proteção da Criança e do Adolescente.

Objetivo

Estratégico 10 Intensificar as ações de proteção integral e prioritária da criança e do adolescente.

Descrição do

Objetivo Fortalecer o paradigma de proteção integral preconizado no

ECA.

78

Indicador 10.1 Número de municípios com o Fundo da Infância criado

e regulamentado, conforme normativos do CONANDA e da Receita Federal.

Guardião CAOp/IJ

O que mede Índice de formalização do Fundo da Infância, através da quantidade de municípios com FIA regularizado

reconhecidamente pela Receita Federal.

Por que medir Para além das ações de fiscalização dos FIAs pelo MP, possibilitar ações pontuais dos Promotores legitimados e a analisar a pertinência da composição de uma ação

institucional pelo CAOp/IJ para aumentar esse índice em nível estadual.

Quem mede CAOp/IJ.


Como medir Número de municípios com FIA implantado, conforme normativas/Total de municípios do Estado X 100.

Linha de base Situação atual (11/217 X100 = 5%).

Metas Fonte: Levantamento pelo CAOp/IJ.

2017 2018 2019 2020 2021

10% 20% 30% 40% 50%

Observações

Indicador 10.2 Número de municípios com Plano Decenal dos Direitos Humanos de Crianças e Adolescentes (2011 – 2020)

criado e implantado.

Guardião CAOp/IJ.

O que mede Existência dos planos e sua conformidade com a normativa

legal.

Por que medir Para mensurar a qualidade do atendimento prestado e àquilo preconizado nos planos.

Quem mede CAOp/IJ.


Como medir Número de municípios com Planos Decenais criados / Nº total de municípios do Estado X 100

Número de municípios com Planos Decenais

79

implementados/Nº total de municípios X 100.

Linha de base Será criada em 2016.

Metas Fonte: Levantamento pelo CAOp/IJ.

2017 2018 2019 2020 2021

Criados 20% 40% 60% 80% 100%

Implanta-dos

15% 30% 45% 60% 75%

Observações

Indicador 10.3 Número de municípios com programa de acolhimento

familiar criado, implantado e estruturado.

Guardião CAOp/IJ.

O que mede Quantitativo de municípios com o programa instituído e em funcionamento.

Por que medir Para mensurar o impacto de ação institucional sobre o tema deflagrada em 2015 e nortear planejamento de ações que a

reforcem no sentido de atingir a totalidade dos municípios maranhenses e dar cumprimento ao disposto pelo § 1º do

art.34 do ECA.

Quem mede CAOp/IJ


Como medir Somatório de municípios com programa de acolhimento

familiar criado, implantado e estruturado/Total de municípios do Estado X 100. Levantamento pelo CAOp/IJ.

Linha de base A ser criada em 2016.

Metas 100% dos municípios até 2021

2017 2018 2019 2020 2021

20% 40% 60% 80% 100%

Observações

80

Indicador 10.4 Índice de respostas do Disque 100.

Guardião CAOp/IJ.

O que mede A quantidade de respostas das denúncias do Disque 100 inseridas no SONDHA após apuração nos órgãos de

execução.

Por que medir Conforme o Ato Regulamentar nº 17/2012, originado após a assinatura de Termo de Cooperação entre a SDH e a PGJ-

MPMA, o CAOp/IJ recebe as denúncias via sistema e replica às Promotorias de Justiça da Infância e Juventude correspondentes que devem responder, eletronicamente,

sobre as providências adotadas e desdobramentos.

Quem mede CAOp/IJ.


Como medir Buscar a informação no SONDHA. (O sistema já calcula o

índice de não resposta, precisa apenas de integrar o sistema de “Gestão Estratégica” com essa base de dados).

Linha de base Atualmente 82% de não respostas (estoque aproximado de 16 mil protocolos).

Metas

Atingir 100% de respostas até 2020.

2017 2018 2019 2020 2021

50% 70% 90% 100% Manter a Meta

Observações

Indicador 10.5 Índice de implantação do Módulo Criança e

Adolescente (MCA) nos municípios.

Guardião CAOp/IJ.

O que mede A conclusão das etapas de implantação e posterior expansão

do MCA.

Por que medir O MCA foi cedido via contrato firmado com o MP/RJ, com projeto-piloto em fase de implantação em Açailândia e intenção de expandir para outros municípios após fase de

testagem, o que precisa ser monitorado.

Quem mede CAOp/IJ.


Como medir Número de municípios com abrigo x Número de municípios

81

com MCA implantado. Levantamento pelo CAOpIJ.

Linha de base A ser criada em 2016.

Metas

Implantar o MCA em 100% dos municípios até 2020.

2017 2018 2019 2020 2021

10% 40% 70% 100% Manter

Observações

Pessoas e Grupos em Situação de Vulnerabilidade.

Objetivo

Estratégico 11 Defender os interesses de pessoas e grupos em situação de vulnerabilidade familiar, social e econômica.

Descrição do

Objetivo Promover a cultura e a conscientização da sociedade sobre a

importância da prevenção de crimes e atos atentatórios aos direitos das pessoas, em especial situação de

vulnerabilidade. Promover a defesa dos direitos das pessoas idosas, da mulher em situação de violência doméstica, das pessoas com deficiência e outros.

Indicador 11.1 Ações judiciais e instauração de procedimentos

administrativos com base no Estatuto do Idoso (Lei nº

10.741/03).

Guardião Coordenador do CAOP de Proteção ao Idoso e Pessoa com Deficiência.

O que mede Quantifica as medidas judiciais e extrajudiciais concretas em defesa das pessoas idosas.

Por que medir Exercer sua missão institucional na defesa das pessoas idosas.

Quem mede Coordenador do CAOP de Proteção ao Idoso e Pessoa com Deficiência.


Como medir

Somatório das ações judiciais e dos procedimentos

administrativos instaurados com base no Estatuto do Idoso (Lei nº 10.741/03) pelas Promotorias de Justiça.

Linha de base Inquéritos Civis e Procedimentos Administrativos – 27

82

Ajuizamento de Ação – 2

TAC – 0

Aud. Extrajudicial – 0

Diligência/Requisição de Perícia – 30

Recomendações – 0

Denúncias Oferecidas – 26

Arquivamento – 6

Transações Penais – 2

Baixa de Inquérito Policial – 4

Fonte: SIMP e Corregedoria no exercício de 2015.

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

+05% +10% +15% +20% +30%

Observações


administrativos.

Guardião Coordenador do CAOP dos Direitos Humanos.

O que mede Quantifica as medidas judiciais em defesa dos direitos da mulher em situação de violência doméstica.

Por que medir Exercer sua missão institucional na defesa das mulheres em situação de violência doméstica.

Quem mede Coordenador do CAOP dos Direitos Humanos e Promotoria da Mulher


Como medir

Somatório das denúncias nas ações penais e das petições iniciais nas medidas protetivas com base na Lei Maria da Penha (Lei nº 11.340/2006).

Linha de base Denúncias 245 + Ajuizamento de Ação de Proteção 40 = 285.

Fonte: SIMP e Corregedoria em 2015.

Metas Aumentar em 80% a situação atual até 2021.

2017 2018 2019 2020 2021

+10 +15 +20 +25 +30

Observações

83


administrativos com base no Estatuto da pessoa com

deficiência (Lei nº 13.146/2015).

Guardião Coordenador do CAOP de Proteção ao Idoso e Pessoa com

Deficiência.

O que mede Quantifica as medidas judiciais e extrajudiciais concretas em

defesa das pessoas com deficiência.

Por que medir Exercer sua missão institucional na defesa das pessoas com

deficiência.

Quem mede Coordenador do CAOP de Proteção ao Idoso e Pessoa com

Deficiência.


Como medir

Somatório das ações judiciais e dos procedimentos administrativos instaurados pelas Promotorias de Justiça com

base no Estatuto da pessoa com deficiência (Lei nº 13.146/2015).

Linha de base Inquérito Civil/Proc. Preparatórios + Procedimento

Administrativos:

Petição Inicial – 8

TAC – 4

Audiência Extrajudicial – 0

Diligências/Requisição de Perícias – 392

Recomendações - 16

Fonte: SIMP e Corregedoria no exercício de 2015.

Metas Aumentar em 80% a situação atual até 2021.

2017 2018 2019 2020 2021

+05 +10 +15 +20 +30

Observações


Guardião Coordenador do CAOP dos Direitos Humanos e do CAOP de

Proteção ao Idoso e Pessoa com Deficiência.

O que mede

Quantifica as medidas preventivas extrajudiciais na defesa

da mulher, idoso, pessoa com deficiência, pessoas em situação de rua, combate à tortura, direito das minorias.

Por que medir Exercer sua missão institucional na defesa das pessoas

84

vulneráveis.

Quem mede Coordenador do CAOP dos Direitos Humanos e do CAOP de Proteção ao Idoso e Pessoa com Deficiência.


Como medir

Somatório de iniciativas voltadas à temática (defesa da

mulher, idoso, pessoa com deficiência e pessoas em situação de rua, combate à tortura, direito das minorias). São

consideradas iniciativas: palestras, projetos, eventos, reuniões, audiências públicas, convênios firmados, ações de comunicação, campanhas educativas, participação e criação

de grupo de atuação e trabalho, participação e criação de comissões.

Linha de base Linha de base a ser criada em 2016.

Metas Aumentar em até 80% a posição de 2016.

2017 2018 2019 2020 2021

+05 +10 +15 +20 +30

Observações

7.2. Área meio

Perspectiva: Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional

Gestão Estratégica


Desenvolver cultura organizacional de planejamento e gestão.

Descrição do

Objetivo Implementar no MPMA, de maneira efetiva e integrada, a

cultura de planejamento, execução, monitoramento e avaliação, também conhecida como Gestão para Resultados.

Esse processo de mudança irá permitir a adoção das melhores práticas de gestão no Ministério a partir de experiências bem sucedidas na Administração Pública.

85

Indicador 12.1 Índice de cumprimento das metas do Plano Estratégico.

Guardião DG, SECINST e ASPLAN.

O que mede O cumprimento das Metas do Plano Estratégico.

Por que medir Verificar o cumprimento das Metas do Plano Estratégico, monitorar, avaliar e corrigir rumos sempre que necessário.

Quem mede ASPLAN / CGPE (com apoio da ferramenta informatizada).


Como medir Total de metas cumpridas / Total de metas definidas para o período X 100.

Linha de base O Projeto de Planejamento Estratégico do MPMA para o período de 2016-2021.

Metas Alcançar, anualmente, no mínimo 80% do que foi estabelecido.

2017 2018 2019 2020 2021

80% 80% 80% 80% 80%

Observações

Indicador 12.2 Índice de Unidades com desdobramento da estratégia em execução.

Guardião DG, SECINST e ASPLAN

O que mede

O envolvimento das grandes áreas (unidades administrativas

e/ou órgãos de execução?) com o desdobramento, a execução e o monitoramento da estratégia.

Por que medir

Para colocar em prática um processo dinâmico de mudanças, iniciando-se por algumas unidades piloto e, com o uso de

multiplicadores internos, evoluir para outras unidades inclusive para as unidades de ponta, até alcançar toda a estrutura institucional.

Quem mede ASPLAN / CGPE (com apoio da ferramenta informatizada).


Como medir

Número de Unidades com Planos Táticos e Operacionais elaborados e em execução / Total de Unidades do MPMA X

100.

Linha de base O Projeto de Planejamento Estratégico do MPMA para o

86

período de 2016-2021.

Metas Integrar 100% da Instituição no Modelo de Gestão Estratégica até 2019.

2017 2018 2019 2020 2021

50% 70% 100% 100% 100%

Observações





Elaborar e implantar projeto de gestão de processos envolvendo inicialmente mapeamento, fluxogramação,

proposição e implementação de melhorias, manualização e informatização naquilo que couber. Deverá envolver capacitação para a nova estrutura de processos e

macroprocessos.

Indicador 13.1 Número de processos de trabalho otimizados.

Guardião Diretoria Geral e ASPLAN.

O que mede A evolução do projeto de gestão de processos.

Por que medir Para garantir a execução do projeto, acompanhar e divulgar as mudanças na execução dos processos.

Quem mede A comissão do projeto.


Como medir (Número de ações executadas/Número de ações planejadas)

X 100.

Linha de base Cronograma do Projeto.

Metas Implementar, no mínimo, 95% do projeto até o fim do período.

2017 2018 2019 2020 2021

20% 50% 80% 95% 95%

Observações

87

Indicador 13.2 Índice de tempo médio de tramitação das demandas.

Guardião Diretoria Geral, ASPLAN e Equipe do Projeto.

O que mede Mede a celeridade na execução dos procedimentos administrativos.

Por que medir Para implementar a eficientização dos processos de trabalho.

Quem mede A área responsável pelo processo, por meio de registro na

ferramenta de TI.


Como medir Calcular o tempo médio de tramitação e solução das demandas e das atividades administrativas.

Linha de base Levantar o tempo médio em 2016.

Metas Definir redução dos tempos médios de tramitação.

2017 2018 2019 2020 2021

Observações Definir as metas de cada exercício a partir do tempo médio

levantado no decorrer de 2016.



Conciliar o princípio da Independência Funcional com as diretrizes institucionais.

Descrição do

Objetivo Promover a atuação articulada dos membros, respeitando as

normas administrativas e as diretrizes emanadas da administração superior.

Indicador 14.1 Índice de adesão das unidades de execução com atribuição aos Programas Institucionais.

Guardião Procuradoria-Geral de Justiça e Corregedoria.

O que mede

Mede o grau de adesão das unidades de execução que, em

suas atribuições, guardam alinhamento aos Programas Institucionais.

Por que medir

Para acompanhar, monitorar e fazer gestões junto a essas unidades buscando melhores resultados para o MPMA no que

se refere aos Programas Institucionais em andamento.

88

Quem mede CAOps, Unidades de Execução, SECINST e ASPLAN.


Como medir Número de unidades de execução que aderiram / total de

unidades com atribuição * 100.

Linha de base Em 2016, implantar o modelo de adesão aos Programas

Institucionais.

Metas Buscar 80% de adesão até 2021.

2017 2018 2019 2020 2021

20% 40% 60% 70% 80%

Observações

Indicador 14.2 Índice de cumprimento das metas pelas unidades de execução com atribuição que aderiram aos programas.

Guardião Procuradoria-Geral de Justiça e Corregedoria.

O que mede

Mede o cumprimento das metas das unidades de execução

estabelecidas para os Programas Institucionais pertinentes a essas unidades.

Por que medir

Para acompanhar, monitorar, avaliar resultados e fazer gestões junto às unidades de execução, oferecendo

orientações e subsídios tendo em vista o alcance dos objetivos.

Quem mede CAOps, Unidades de Execução, SECINST e ASPLAN.

Quando medir Periodicidade anual.

Como medir Número de unidades de execução que cumpriram / total de unidades com atribuição que aderiram * 100.

Linha de base Em 2017, implantar a sistemática de avaliação de adesão aos Programas Institucionais.

Metas Buscar 100% de cumprimento da meta até 2021.

2017 2018 2019 2020 2021

80% 85% 90% 95% 100%

Observações Proposta: incluir a adesão e o cumprimento das metas aos Programas Institucionais nos critérios de promoção e

movimentação na carreira.

89





Consolidar canais de comunicação em todo o âmbito do MPMA, de forma a possibilitar um fluxo ágil e confiável de

informações entre os profissionais da Instituição. Em última instância, objetiva-se alinhar cada membro e servidor nas

atividades operacionais e funcionais do MPMA.

Indicador 15.1 Índice de avaliação das campanhas institucionais.

Guardiões CCOM e SECINST

O que mede Mede a qualidade e os resultados alcançados nas campanhas institucionais do MPMA.

Por que medir Para acompanhar, monitorar e implementar melhorias na realização das campanhas institucionais.

Quem mede SECINST, Promotorias Especializadas e CAOps.


Como medir

Por meio de instrumento de avaliação a ser aplicado após a realização das campanhas e também com base nos produtos

resultantes de tais campanhas.

Linha de base Não há avaliação atual.

Metas Conquistar no mínimo 80% no somatório de bom e ótimo nas avaliações.

2017 2018 2019 2020 2021

80% 80% 80% 80% 80%

Observações

Indicador 15.2 Quantidade de inserções positivas na mídia.

Guardiões CCOM e SECINST

O que mede Mede a quantidade de inserções positivas nas diferentes

mídias.

Por que medir Para acompanhar e monitorar a comunicação nas mídias,

planejar e melhorar a comunicação externa.

90

Quem mede CCOM e SECINST


Como medir Somatório de inserções positivas na mídia.

Linha de base Levantar a situação atual. Em 2015, O Ministério Público apareceu em 2.230 notícias publicadas na mídia impressa do

Maranhão, sendo que destas 1.081 tiveram conotação positiva na cobertura jornalística, conforme apurado pela

Coordenação de Comunicação.

Metas Aumentar em 30% a comunicação externa até 2020.

2017 2018 2019 2020 2021

+ 5% + 20% + 20% + 30% Manter

Observações

Indicador 15.3 Tempo médio de retorno da Ouvidoria ao cidadão, bem como da Lei de Acesso à Informação.

Guardiões SECINST e Ouvidoria.

O que mede Mede o tempo de resposta da Ouvidoria e do MP às

demandas do cidadão.

Por que medir

Para acompanhar o tempo de resposta aos cidadãos

estabelecidos pelo Regimento Interno da Ouvidoria, bem como pela Lei de Acesso à Informação e buscar a eficientização da área no atendimento ao cidadão.

Quem mede Ouvidoria e SECINST.


Como medir

Relação entre o tempo mínimo e o tempo máximo dos

atendimentos às demandas dos cidadãos que procuram o MP.

Linha de base O tempo médio hoje é de 20 dias para a LAI e de 30 dias

pela Ouvidoria

Metas Definir as metas após os esforço de 2016.

2017 2018 2019 2020 2021

Observações A redução do tempo médio de resposta deverá levar Sr

objeto de esforços no decorrer do segundo semestre de 2016.

91

Indicador 15.4 Percentual de Promotores de Justiça que receberam

capacitação sobre a Política de Comunicação

Institucional ou Mídia Training.

Guardiões SECINST, ESMP e CCOM

O que mede

Mede o Número de Promotores de Justiça habilitados a lidar com a imprensa, após realização de Mídia Training, em

conformidade com a Política de Comunicação Institucional do MP.

Por que medir

Para Capacitar os membros a lidar a com a imprensa, conforme parâmetros estabelecidos na Política de Comunicação Institucional.

Quem mede SECINST, ESMP e CCOM


Como medir

(Promotores de Justiça capacitados / total de Promotores) X

100.

Linha de base Atualmente não há Promotor capacitado em Mídia Training.

Metas Capacitar 100% das Comarcas até 2021.

2017 2018 2019 2020 2021

20% 20% 20% 20% Manter

Observações


Objetivo

Estratégico 16 Ampliar a segurança institucional aos membros e servidores.

Descrição do

Objetivo Visa estabelecer níveis mais elevados de segurança

institucional aos membros e servidores em atividades laborativas, dando-lhes melhores condições de atuar e defender os propósitos do Ministério Público.

Indicador 16.1 Número de iniciativas de segurança institucional implementadas, conforme Plano de Ações do GAECO.

Guardião Diretoria Geral, SECINST e GAECO.

O que mede Mede o sucesso na implementação de iniciativas e medidas

92

de segurança institucional.

Por que medir Para acompanhar a execução do que foi planejado, monitorar, avaliar os resultados e corrigir rumos.

Quem mede GAECO e demais unidades envolvidas.


Como medir Somatório das iniciativas implementadas, conforme Plano de Ações de Segurança Institucional.

Linha de base Adotar 2016 como linha de base.

Metas Implementar, até 2021, 100% do Plano de Ações de

Segurança Institucional.

2017 2018 2019 2020 2021

10% 30% 60% 90% 100%

Observações Levantar a situação atual por meio de diagnóstico das vulnerabilidades em relação à segurança institucional.

O GAECO possui um Plano de Ações de Segurança

Institucional que está em fase de revisão, devendo ser concluído ainda neste ano de 2016. No Plano estão previstas,

além de capacitações, melhoria da infraestrutura do GAECO, implantação de CFTV, melhoria da Segurança Armada e do trabalho dos Policiais da Reserva nas Promotorias de Justiça,

dentre outras ações.

Executar o plano no decorrer dos cinco anos, monitorando e

avaliando seus resultados e impactos.

Indicador 16.2 Grau de segurança institucional oferecido aos

membros e servidores.

Guardião Diretoria Geral / SECINST/ GAECO.

O que mede Mede o grau de segurança oferecido pela Instituição aos membros e servidores em suas atividades.

Por que medir Para acompanhar a evolução das medidas de segurança institucional.

Quem mede ASPLAN e Secretaria Institucional.


Como medir

O critério será definido no instrumento de avaliação.

(Poderá ser a média do somatório das avaliações).

93

Linha de base Estabelecer linha de base a partir do que for executado em

2017, conforme Plano de Ações do GAECO.

Metas Até 2021 dobrar o grau da segurança atual, levantado por

meio de diagnóstico.

2017 2018 2019 2020 2021

+ 20% + 40% + 60% + 80 + 100%

Observações No segundo semestre de 2016, focar nas seguintes

iniciativas:

1) Acompanhar o andamento de Plano de Ações de Segurança Institucional, em fase de revisão pelo GAECO.

2) Elaborar Instrumento de Avaliação da Segurança Institucional a ser aplicado a membros e servidores no final

de 2017, para avaliar o impacto das mudanças.




Descrição do

Objetivo Trata de proposta de ampliação da atuação especializada,

por meio de integração e regionalização no que for possível, fortalecimento da estrutura do MPMA, dando-lhe melhores condições de cumprir sua missão institucional.

Indicador 17.1 Percentual de reestruturação dos CAOps.

Guardiões Procuradoria Geral, SECINST e DG.

O que mede

A evolução da estruturação dos CAOps, dando-lhes as necessárias condicionantes para que exerçam suas funções com a mais alta competência e alcancem os resultados

almejados.

Por que medir

Para acompanhar a melhoria das condições de atuação dos

CAOps, monitorar os resultados que forem sendo alcançados e focar no fortalecimento do Ministério Público do Estado

Maranhão.

Quem mede DG com apoio das áreas especializadas e de execução.


Como medir (CAOps reestruturados/Total de CAOps objeto de

94

reestruturação) X 100.

Linha de base Total de CAOps a serem reestruturados.

Metas Reestruturar todos os CAOps até fim de 2018.

2017 2018 2019 2020 2021

40% 60% Manter Manter Manter

Observações Uma proposta de melhoria deve levar em conta a estrutura de pessoal e material. Por exemplo, padronizar o número de

servidores e estagiários para cada CAOp — 1 estagiário e 3 servidores.

Indicador 17.2 Percentual de regionalização das Promotorias Especializadas e ou Grupos de Promotores Itinerantes.

Guardiões Procuradoria Geral, SECINST e DG.

O que mede Mede a evolução das medidas de regionalização da atuação especializada.

Por que medir

Para acompanhar a implementação das iniciativas de regionalização, bem como identificar os resultados que forem

sendo obtidos.

Quem mede PGJ e SECINST com apoio das áreas especializadas de

execução


Como medir (Unidades regionalizadas/total da demanda de regionalização) X 100.

Linha de base Total de unidades a serem regionalizadas.

Metas Realizar 100% das regionalizações identificadas como necessárias, até 2020.

2017 2018 2019 2020 2021

Observações Utilizar 2017 para criar linha de base.

Indicador 17.3 Número de atividades de assessoramento descentralizadas.

Guardiões Procuradoria Geral, SECINT e DG.

O que mede O total ou percentual de atividades de assessoramento que

funcionam de maneira descentralizada.

95

Por que medir

Para acompanhar a implementação das iniciativas de

descentralização das atividades de assessoramento e avaliar os resultados práticos na atuação institucional do MPMA.

Quem mede DG e SECINST com apoio das próprias assessorias e promotorias descentralizadas.


Como medir Somatório das assessorias descentralizadas e em pleno

funcionamento.

Linha de base Total de assessorias a serem descentralizadas. Implantar 04 (quatro) Núcleos de Assessoramento Técnico / Psicossocial,

nas comarcas de Imperatriz, Timon, Balsas e Santa Inês)

Metas Realizar, até 2020, 100% das descentralizações identificadas

como necessárias para o período.

2017 2018 2019 2020 2021

01 01 01 01 Manter

Observações Uma proposta é a implantação de 04 (quatro) núcleos de assessoramento técnico / psicossocial no estado, divididos nas regiões de Imperatriz, Timon, Balsas e Santa Inês,

devido ao tamanho das comarcas, sua localização estratégica e volume de processos. Contudo, sua instalação está

condicionada à consignação de dotação orçamentária.

Indicador 17.4 Índice de integração dos CAOps.

Guardiões SECINT, DG e ASPLAN.

O que mede A participação dos CAOps na execução conjunta de ações de Projeto Transversal de interesse comum a todos.

Por que medir Para estimular a integração e a solução conjunta de desafios no âmbito dos CAOps.

Quem mede SECINT, DG e ASPLAN com apoio dos CAOps.


Como medir Somatório de CAOps participantes da execução das ações / total de CAOps X 100.

Linha de base Atualmente não há linha de base.

Metas Criar linha de base em 2017, por meio da promoção e do monitoramento de ações integradas.

96

2017 2018 2019 2020 2021

Linha base - - - -

Observações Definir as metas do quadriênio 2018-2021 após os esforços

conjuntos de 2017, com vistas à execução de ações integradas e a apreciação dos resultados.

Indicador 17.5 Índice de celeridade no atendimento ao cidadão.

Guardiões Procuradoria Geral, SECINT e ASPLAN.

O que mede

Mede a celeridade no atendimento ao cidadão, buscando

identificar a redução do tempo de razão de maior aproximação e ou melhor estruturação das unidades de

ponta.

Por que medir Para acompanhar o impacto no atendimento em razão das

medidas de estruturação, descentralização e regionalização.

Quem mede DG/SECINST com apoio dos CAOps, das assessorias descentralizadas e das promotorias regionalizadas.


Como medir Relação entre o tempo médio de atendimentos e o prazo máximo de atendimento.

Linha de base Levar o tempo médio atual e adotá-lo como linha de base.

Metas Reduzir em 40%, em média, o tempo de resposta às

demandas do cidadão até 2020.

2017 2018 2019 2020 2021

- 5% do atual

- 10% do atual

- 15% do atual

- 10% do atual

Manter o padrão

Observações


Objetivo

Estratégico 18 Ampliar as parcerias institucionais com outros órgãos nas

diversas áreas de atuação.


Aumentar o número de Parcerias e Termos de Cooperação entre os poderes e órgãos do Estado e o MPMA, para

conduzir ações e iniciativas de interesse comum. Esses instrumentos poderão também ocorrer entre o MPMA e instituições da sociedade civil e da iniciativa privada,

agregando conhecimento e fortalecendo as atividades.

97

Indicador 18.1 Número de parcerias firmadas com outras instituições.

Guardiões Diretoria Geral e SECINST.

O que mede Número total de parcerias e termos de cooperação firmados em determinado período.

Por que medir

Intensificar a atuação em redes de cooperação entre o MPMA e outras instituições do poder público, da sociedade civil e da iniciativa privada.

Quem mede SECINST.


Como medir Número total de parcerias (projetos, programas, convênios

etc.) e termos de cooperação firmados.

Linha de base Até a presente data foram assinados: 26 Termos de

Cooperação Técnica, 01 Protocolo de Intenções, 01 Termo de Adesão, 01 Termo de Compromisso, 01 Protocolo de Entendimentos e 04 Convênios de Estágio Curricular.

Metas As metas foram definidas a partir da situação atual.

2017 2018 2019 2020 2021

+ 4 + 4 +4 +4 Manter

Observações

Indicador 18.2 Efetividade dos Termos de Cooperação e Parcerias Institucionais vigentes.

Guardiões Diretoria Geral e SECINST.

O que mede

Mede a efetiva realização das ações e iniciativas objeto dos

Acordos e Parcerias, bem como seus resultados práticos para o MPMA e para sua atuação institucional.

Por que medir

Intensificar a atuação em redes de cooperação entre o MPMA e outras instituições do poder público, da sociedade civil e da

iniciativa privada.

Quem mede SECINST.


Como medir

Número projetos, programas, ações, iniciativas, convênios

etc. executados dentro dos moldes planejados, devendo-se considerar os resultados alcançados.

98

Linha de base Os critérios dos Acordos de Cooperação ou Termos de

Parceria existentes e os novos firmados.

Metas Cumprir no mínimo 80% do estabelecido nos acordo.

2017 2018 2019 2020 2021

80% 80% 80% 80% 80%

Observações Para o cumprimento das metas, há necessidade de orientação às Promotorias de Justiça e, se necessário,

realização de encontros de conscientização e capacitação, para que se promova uma mudança cultural em relação em relação ao monitoramento.


Objetivo

Estratégico 19 Implantar política institucional de práticas sustentáveis.


O objetivo ter por finalidade buscar permanente otimização e racionalização dos recursos públicos, redução de despesas

correntes e implementação da Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P).

Indicador 19.1 Percentual de implementação da Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P).

Guardiões Diretoria Geral e Coordenadoria de Serviços Gerais, com apoio do CAOp Meio Ambiente.

O que mede Mede a evolução das iniciativas de implementação da A3P no MPMA e seus efeitos e resultados.

Por que medir Para acompanhar e monitorar o que foi definido no âmbito do Plano Estratégico.

Quem mede Áreas operacionais e CAOp Meio Ambiente, informando à SECINST e ASPLAN.


Como medir Somatório de ações da Agenda Ambiental da Administração

Pública, implementadas no prazo.

Linha de base Em 2016, fazer adesão à A3P

Metas Programar o que será implementado ano a ano e

Implementar, no mínimo, 80% do estabelecido.

2017 2018 2019 2020 2021

80% 80% 80% 80% 80%

Observações Os percentuais de 80% indicam que a proposta é de que

99

sejam implementadas, no mínimo, das ações planejadas

para o referido ano.

Indicador 19.2 Índice Médio de Economicidade de Despesas Correntes.

Guardiões Diretoria Geral e Coordenadorias de Serviços Gerais e de

Administração, com apoio do CAOp Meio Ambiente.

O que mede

Mede, em termos quantitativos, o consumo de papel, de

água e de energia elétrica em toda a estrutura do Ministério Público do Maranhão.

Por que medir Para acompanhar os ganhos de eficiência na gestão da despesa.

Quem mede Áreas operacionais medem e informam à SECINST e

ASPLAN.


Como medir Média do somatório dos Índices: Consumo de Papel (ICP), Consumo de Água (ICA) e Consumo de Energia (ICE).

Linha de base 2º semestre de 2016, após mudança para novo prédio.

Metas Reduzir os consumos em até 20% no período.

2017 2018 2019 2020 2021

- 3% - 5% - 5% - 5% - 2%

Observações Compatibilizar com o Índice de Economicidade de Despesas

Correntes, pertinente ao Objetivo “otimizar a execução orçamentária”.

Gestão de Pessoas


Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados.

Descrição do

Objetivo Elaborar e implantar o Projeto de Gestão por Competências

no âmbito do MPMA.

Indicador 20.1 Percentual de implantação do modelo de gestão por

competências.

Guardiões Sub-procuradoria Geral para Assuntos Administrativos e

Diretoria Geral.

100

O que mede A evolução do Projeto.

Por que medir Para garantir a execução do Projeto.

Quem mede A Comissão do Projeto.


Como medir

Acompanhamento do cronograma do Projeto (Número de

ações executadas/Número de Ações planejadas) x 100.

Linha de base Comissão já organizada, sensibilização da alta administração e modelo definido até o final de 2016.

Metas Percentual do Projeto a ser implantado a cada ano.

2017 2018 2019 2020 2021

20% 40% 30% 10% Manter

100%

Observações

Gestão de Pessoas

Objetivo

Estratégico 21 Aperfeiçoar a política de capacitação e desenvolvimento.

Descrição do

Objetivo O presente objetivo estratégico tem por finalidade:

- Aprimorar o Programa Permanente de Treinamento e Desenvolvimento no âmbito do MPMA, para identificar as deficiências e necessidades, bem como potenciais

multiplicadores.

- Elaborar capacitação específica para membros e servidores

que assumirem a gestão de Unidades ou Coordenadorias (PDL – Plano de Desenvolvimento de Lideranças).

- Aprimorar o Programa Permanente de Treinamento e

Desenvolvimento no âmbito do MPMA, utilizando a modalidade EaD.

Indicador 21.1 Índice de cumprimento do Plano Anual de Capacitação.

Guardiões Coordenadoria de Gestão de Pessoas, ESMP e SECINST.

O que mede O cumprimento do plano.

Por que medir Para garantir a execução do plano.

101

Quem mede Coordenadoria de Gestão de Pessoas e a ESMP.


Como medir (Número de ações executadas/Número de ações planejadas)

X 100.

Linha de base Em 2015 foram oferecidos 20 cursos pela ESMP, sendo 12

para membros e 08 para servidores. Deste total, 14 foram realizados.

Metas Percentuais de execução do que for planejado para o ano.

2017 2018 2019 2020 2021

80% 90% 95% 98% 100%

Observações Faz-se necessário aprimorar o Programa Permanente de

Treinamento no âmbito do MPMA, para identificar as deficiências e reais necessidades de capacitação, bem como

potenciais multiplicadores. Criar Plano de Capacitação e Desenvolvimento de pessoas.

Indicador 21.2 Percentual de gestores capacitados em competências gerenciais.

Guardiões Diretoria Geral, SECINST e ESMP.

O que mede O número de gestores capacitados em competências

gerenciais.

Por que medir

Para identificar se todos os gestores possuem as

competências gerenciais requeridas para atuar administrativamente.

Quem mede A Coordenadoria de Gestão de Pessoas e a ESMP.


Como medir (Número de gestores treinados/Total de gestores) X 100.

Linha de base Adotar como linha de base 2015 ou 2016.

Metas Percentuais de execução ano a ano.

2017 2018 2019 2020 2021

70% 90% 100% 100% 100%

Observações

102

Indicador 21.3 Percentual de capacitação do MPMA na modalidade EaD.

Guardiões Diretoria Geral, ESMP e SECINST.

O que mede A quantidade de membros e servidores treinados através da

modalidade EaD.

Por que medir Para garantir a evolução do número de servidores treinados através dessa modalidade.

Quem mede A Coordenadoria de Gestão de Pessoas e a ESMP.


Como medir (Número de membros e servidores treinados em EaD no

ano/Total de membros e servidores) X 100.

Linha de base A ESMP ainda não possui uma plataforma própria que

permita a realização de cursos à distância, nos moldes do Moodle (por exemplo), mas realizou alguns cursos na modalidade EaD, em parceria com outras instituições, como

o MPSP. Como proposta, sugere-se a elaboração de um projeto para implementação de uma plataforma própria ou a

utilização do Moodle. Contudo, faz-se necessário contratar profissionais habilitados para integrar a equipe de pedagógica da ESMP (desenho instrucional, pedagogos etc.)

Metas Em 2017, instalar Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) do MPMA.

2017 2018 2019 2020 2021

Linha de base 10% 20% 30% 40%

Observações

Gestão de Pessoas




Este Objetivo estratégico tem por finalidade:

- Manter o quantitativo do Quadro de Pessoal provido.

- Dimensionar o Quadro de Pessoal de acordo com as demandas de mão-de-obra, por Unidade Administrativa.

103

Indicador 22.1 Percentual de efetivo existente sobre o previsto.

Guardiões Coordenador de Gestão de Pessoas e PGJ.

O que mede O provimento dos cargos existentes.

Por que medir Para garantir o provimento do Quadro de Pessoal em relação aos cargos criados e distribuídos em Ato Regulamentar.

Quem mede Coordenador de Gestão de Pessoas.


Como medir

Comparação entre o quantitativo existente de cargos efetivos e comissionados, Lei 8.077/2004, e os cargos providos

(Cargos providos/Cargos existentes) X 100.

Linha de base Atualmente existem: 372 Membros e 568 Servidores Efetivos

e 614 Cargos Comissionados.

Metas Buscar um equilíbrio em torno de 95% de efetivo existente

sobre o previsto.

2017 2018 2019 2020 2021

95% 95% 95% 95% 95%

Observações Deverá ser realizado mapeamento de processos e

dimensionamento da força de trabalho.

Indicador 22.2 Percentual de efetivo existente sobre o ideal.

Guardião Procurador Geral de Justiça.

O que mede Os desvios do percentual existente sobre o ideal.

Por que medir Para avaliar se o quadro existente está compatível com as necessidades da Instituição.

Quem mede Coordenadoria de Gestão de Pessoas.


Como medir

Comparação entre o quantitativo existente de cargos efetivos e comissionados e o quadro ideal, elaborado a partir do

levantamento das necessidades da Instituição (Quadro existente/Quadro Ideal) X 100.

Linha de base Deverá ser adotado o resultado do dimensionamento da força de trabalho.

Metas Buscar um equilíbrio em torno de 75% de efetivo existente

104

sobre a dotação ideal.

2017 2018 2019 2020 2021

75% 75% 75% 75% 75%

Observações

Gestão de Pessoas


Aprimorar a política Institucional de saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho para membros e servidores.


Elaborar e implantar o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e Programa de Controle Médico de Saúde

Ocupacional no âmbito do MPMA (PCMSO).

Reduzir o percentual de afastamentos ao trabalho por

motivos de doença, ausência de segurança, qualidade no trabalho e outros.

Indicador 23.1 Percentual de implantação e acompanhamento do PPRA e PCMSO.

Guardiões Diretoria Geral, Coordenadoria de Gestão de Pessoas e Coord. Obras, Engenharia e Arquitetura.

O que mede A evolução da elaboração e da implantação dos Programas.

Por que medir Para garantir a execução dos Programas.

Quem mede

Coordenadoria de Gestão de Pessoas (Seção de Saúde Funcional) – Coordenadoria de Obras, Engenharia e

Arquitetura (Segurança do Trabalho).


Como medir Acompanhamento do cronograma do Projeto (Ações executadas/Ações Planejadas) X 100.

Linha de base Situação atual: programa de saúde e de qualidade de vida já prevendo a implantação dos programas.

Metas Implantara 100% dos programas até 2018.

2017 2018 2019 2020 2021

60% 100% 100% 100% 100%

Observações

105

Indicador 23.2 Índice de absenteísmo.

Guardião Diretoria Geral

O que mede As ausências dos membros e servidores, por tipo de afastamento.

Por que medir Para identificar as causas de afastamento e permitir ações preventivas para redução do absenteísmo.

Quem mede Coordenadoria de Gestão de Pessoas (Seção de Saúde Funcional).


Como medir Percentual de redução do índice de absenteísmo atual.

(Número de ausências/dias úteis) X 100.

Linha de base Situação atual:

- Somando o triênio 2012-2014 o total de dias solicitados para licença de tratamento de saúde foi de 22.405 e os dias concedidos para o mesmo triênio foi 17.612.

- Aproximadamente 78,7% das licenças solicitadas foram atendidas.

Metas Redução de 10% ao ano.

2017 2018 2019 2020 2021

- 10% - 10% -10% -10% -10%

Observações Promover ações de prevenção à saúde que levem à redução

anual de 10%

Estrutura Física




Garantir infraestrutura física adequada às necessidades do MPMA. Aprimorar a política de manutenção da infraestrutura.

Elaborar projetos para reforma ou construção de prédios respeitando os conceitos de acessibilidade e segurança.

Indicador 24.1 Nível de adequação da infraestrutura física.

Guardiões COEA, CSG, e CAD

O que mede A padronização das instalações físicas das unidades do MP

quanto aos aspectos mobiliários, imobiliários, de

106

acessibilidade e segurança.

Por que medir

Verificar a padronização das instalações físicas das unidades

do MP quanto aos aspectos mobiliários, imobiliários, de acessibilidade e segurança.

Quem mede COEA, CSG, e CAD


Como medir

Média aritmética das notas atribuídas para os seguintes critérios - faixa de avaliação (0 - não atende; 1 - existe, mas

não de forma satisfatória; 2 - existe de forma satisfatória, mas não em todos os locais; 3 - atende plenamente).

Critério 1: % sedes com acessibilidade.

Critério 2: % sedes com segurança contra sinistros.

Critério 3: % sedes com segurança (CFTV e vigilância

armada).

Critério 4: % sedes com mobiliário adequado.

Linha de base Critérios a serem aplicados para os imóveis próprios e para as futuras locações.

Metas Chegar em 2021 com 100% na faixa 3.

2017 2018 2019 2020 2021

- 20% na

faixa 2

- 25% na

faixa 3

- 30% na

faixa 2

- 40% na

faixa 3

- 40% na

faixa 2

- 60% na

faixa 3

- 20% na

faixa 2

- 80% na

faixa 3

100% na

faixa 3

Observações Total dos imóveis utilizados pelo MPMA: aproximadamente 130 (desses, 74 são locados).

Indicador 24.2 Número de imóveis regularizados.

Guardiões COEA, CSG e CAD

O que mede

Mede o número de imóveis próprios do MPMA com a propriedade regularizada.

Por que medir Existe atualmente um quantitativo de 19 imóveis do MPMA

pendentes de averbação, necessitando de solução urgente.

Quem mede CAD e COEA


Como medir Número de imóveis regularizados no período (considerar o

número de 19 como pendência de averbação).

107

Linha de base Atualmente existem 19 pendências.

Metas Solucionar as 19 pendências até 2018.

2017 2018 2019 2020 2021

09 10 - - -

Observações Manter todos os imóveis em situação de regularidade.





Aprimorar a utilização de boas práticas de Governança de TI atentando aos padrões de referência do mercado.

Indicador 25.1 Índice de cumprimento dos projetos e ações do

PDTI nos prazos estabelecidos.

Guardião CMTI

O que mede

Mede a execução de projetos definidos no PDTI dentro

dos prazos planejados.

Por que medir

Para acompanhar a execução do plano

Quem mede

CMTI

Quando medir

Periodicidade semestral.

Como medir

Total de projetos ou ações planejadas que estão com o

seu cronograma em dias / Quantidade de projetos e ações.

Linha de base 30/83 = 0,3614 2015 = 36,14%

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

75% 80% 85% 90% 95%

Observações

108

Indicador 25.2 Índice de Governança de TI.

Guardião CMTI

O que mede

Mede a aplicação de práticas de Governança de TI pela instituição

Por que medir

Acompanhar a evolução da adoção de práticas

Governança de TI

Quem mede CMTI


Como medir Informando dados à planilha de medição do índice

Linha de base 2015 = 0,32

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

0,4 0,5 0,6 0,7 0,8

Observações


Objetivo

Estratégico 26 Aperfeiçoar a infraestrutura e a segurança de TI.

Descrição do

Objetivo Garantir a modernização da infraestrutura tecnológica do Ministério Público do Maranhão oferecendo softwares e equipamentos que atendam aos objetivos da instituição alinhados às melhores práticas de mercado no que tange à tecnologia e segurança da informação.

Indicador 26.1 Índice de investimentos em TI realizados sobre o que foi planejado.

Guardião CMTI

O que mede

Mede quanto do investimento planejado para a área de Tecnologia da Informação foi efetivamente aplicado

Por que medir

Acompanhar a evolução dos investimentos e a execução do planejamento

Quem mede CMTI


109

Como medir Total Investido/Total Planejado

Linha de base R$ 6.612.696,06/R$ 27.984.747,84 = 0,2363 2015 = 23,63%

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

70% 80% 85% 90% 99%

Observações Necessário aguardar o valor total investido em 2016,

sobre o montante planejado.

Indicador 26.2 Índice de aderência da instituição à política de segurança da informação.

Guardiões CMTI e GAECO

O que mede

Mede o nível de aderências dos procedimentos da instituição em relação ao Plano de Segurança da

Informação

Por que medir

Garantir o efetivo cumprimento do Plano de Segurança

da Informação

Quem mede CMTI


Como medir

(Total de ações aderentes / Total de ações planejadas)

X 100

Linha de base Ação nova, não há série histórica.

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

Criação do

Plano de SI.

50% 70% 80% 90%

Observações

Indicador 26.3 Quantidade de projetos de modernização tecnológica desenvolvidos.

Guardião CMTI

O que mede

Mede a evolução da execução de projetos de modernização tecnológica

Por que medir

Acompanhar os níveis de modernização tecnológica da

Instituição

Quem mede CMTI

110


Como medir

Total de Projetos de Modernização Tecnológica executados no período

Linha de base Quantidade de projetos de modernização executados no

ano de 2015 = 5.

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

3 3 3 3 3

Observações


Objetivo

Estratégico 27 Otimizar a execução orçamentária.

Descrição do

Objetivo Melhorar a qualidade do gasto público por meio da

eliminação do desperdício e da melhoria contínua da gestão dos processos.

Indicador 27.1 Índice de Economicidade de Despesas Correntes.


O que mede

Tem por objetivo mostrar o percentual de economia nos gastos com água e esgoto, energia elétrica, telefonia fixa, telefonia móvel, material de consumo vigilância e limpeza e

conservação.

Por que medir Gerar ganhos de eficiência na execução da despesa.

Quem mede DG, CSG e CAD


Como medir

(Diferença da Despesa Realizada no exercício anterior com a Despesa Realizada do exercício atual) /(Despesa Realizada

no exercício anterior) X 100 (Descontada a Inflação).

Linha de base Despesa Realizada em 2016.

Metas Reduzir até 2021 pelo menos 12% desses custeios.

2017 2018 2019 2020 2021

0 – 3% 3,1 – 6% 6,1 – 9% 9,1–12% Acima de

12%

Observações

111

Indicador 27.2 Agilidade dos processos licitatórios.


O que mede Medir a agilidade do MPMA em realizar as licitações nos

prazos regulamentares estabelecidos nas normas internas

Por que medir Dar maior eficiência e agilidade na execução orçamentária

Quem mede DG, SAF e CPL


Como medir

Tempo médio (em dias) = processos com aprovação do termo de referência pela Consultoria Jurídica e a

homologação do procedimento.

Linha de base 120 dias

Metas Reduzir o prazo de realização dos processos licitatórios para 90 dias.

2017 2018 2019 2020 2021

105 dias 90 dias 90 dias 90 dias 90 dias

Observações





Buscar, por meio de fundos, convênios e parcerias nos setores público e privado, bem como com entidades de

fomento, recursos desvinculados de repasse do tesouro do Estado.

Indicador 28.1 Índice de captação de recursos externos.

Guardião Procurador-Geral de Justiça e Coordenador de Orçamento e Finanças.

O que mede Tem por objetivo demonstrar o incremento na captação de recursos orçamentários.

Por que medir Obter outras fontes de recursos para a execução de projetos e melhorias na infraestrutura.

112

Quem mede Coordenadoria de Orçamento e Finanças.


Como medir

(Somatório dos recursos orçamentários do exercício atual

(financeiros e não-financeiros) / Somatório dos recursos orçamentários de fontes diversas do Tesouro Estadual do

exercício anterior) X 100.

Linha de base R$ 169.099,14 (Total do montante captado por meio de

convênio com o Ministério da Justiça em Dezembro/2014)

Metas *

2017 2018 2019 2020 2021

100%**

Observações **Construir uma linha de base para definição de meta, e esta será considerada o 100% do exercício de 2017.

Indicador 28.2 Relação Captação x Receita Total.

Guardião Procurador-Geral de Justiça e Coordenador de Orçamento

e Finanças.

O que mede

Tem por objetivo mostrar o quanto o incremento na

captação de recursos orçamentários influencia na Receita Total.

Por que medir

Conhecer a real importância que a captação de recursos orçamentários tem no total do Receita, para que não se dependa somente do repasse do tesouro estadual.

Quem mede Coordenadoria de Orçamento e Finanças.


Como medir

Somatório dos recursos orçamentários (exceto Restos a

Pagar) financeiros captados de outras fontes diferentes do Tesouro Estadual sobre a Receita Total do período.

Linha de base R$ 169.099,14 (Total do montante captado por meio de convênio com o Ministério da Justiça em Dezembro/2014)

Metas Em 2017, construir uma linha de base.

2017 2018 2019 2020 2021

**

Observações **A partir da linha de base, definir as metas.

113

8. PROJETOS ESTRUTURANTES

Conforme preconiza a metodologia FIGE — Ferramentas

Integradas de Gestão Estratégica,projetos estruturantes apresentam

caráter estratégico, sincronizam o bom andamento de outros projetos e

convergem os conceitos de integração, transversalidade e visão sistêmica.

Além disso, exprimem as maiores prioridades relativas à gestão e exigem

ampla concentração de esforços e meios para o seu desenvolvimento.

São, portanto, estruturantes os projetos cujos resultados estão

atrelados à implementação de outros projetos, dadasas características

integradoras que envolvem a convergência de esforços multidisciplinares

e, por vezes, afetam paradigmas estabelecidos na formalização das

estruturas e na divisão e realização dos trabalhos. Não raro, têm por

finalidade promover mudanças profundas nos métodos de trabalho

praticados e conduzir a organização à sua visão de futuro.

Com observância a essas características básicas, foram definidos

no âmbito do Plano Estratégico 2016-2021 do MPMA, três Projetos

Estruturantes (ver figura):

Arquitetura Organizacional

Modelo de Planejamento e Gestão Estratégica

Modelo de Gestão de Pessoas por Competências

114

Projetos estruturantes do MPMA – Plano estratégico 2016-2021

8.1. Projeto Estruturante 1 — Arquitetura Organizacional.

A Arquitetura de uma organização consiste em um modelo que

pode ser usado para representar seu completo ciclo de vida, auxiliando o

processo de gestão e o inter-relacionamento entre as diversas áreas, com

ênfase nas funções e tarefas. Vale dizer que Arquitetura Organizacional é

a forma de articulação entre as estruturas que integram a instituição.

Para o Ministério Público do Estado do Maranhão (MPMA), este

projeto, tendo como base a Avaliação Diagnóstica e a Análise Prospectiva,

será destinado a redesenhar o organograma institucional, tendo como

pano de fundo a otimização dos macroprocessos de trabalho, a supressão

de eventuais disfunções e a fluidez na interação entre as unidades

orgânicas.

Posteriormente, com base nos resultados dos demais projetos

estruturantes — Modelo de Planejamento e Gestão Estratégica e Modelo

115

de Gestão de Pessoas por Competências — bem como mapeamento e

melhoria de processos, antecipadamente visualizado como decorrência do

Objetivo Estratégico “otimizar a gestão administrativa e os processos de

trabalho”, outras modificações e aperfeiçoamentos na Arquitetura

Organizacional serão levados a efeito, caracterizando o dinamismo que

deve pautar as boas práticas administrativas atuais.

8.2. Projeto Estruturante 2 — Modelo de Planejamento e Gestão Estratégica.

A palavra modelo, derivada do latim modulus, remete à forma

de ordenamento das partes que compõem um conjunto, servindo de

exemplo ou norma de determinada situação. Assim sendo, um modelo de

Planejamento e Gestão Estratégica deve abranger todas as etapas do ciclo

de gestão: os diferentes níveis de planejamento, a execução e o

monitoramento e, por fim, a avaliação de resultados.

Normalmente, modelos concebidos em diferentes épocas e

adotados por diferentes organizações se valeram de práticas e

ferramentas metodológicas para sua formulação, tais como

“administração por objetivos, reengenharia, círculos da qualidade,

Gespública” e tantos outros, alguns focando apenas parte do conhecido

ciclo de gestão.

No âmbito do MPMA, o Modelo de Planejamento e Gestão

Estratégica tem como alicerce a metodologia FIGE, cuja integração de

ferramentas empresta flexibilidade e customização, tendo em vista a

natureza e as especificidades institucionais.

Um bom modelo deve funcionar como um amplo pano de fundo

para tudo o que for realizado ou produzido pela organização, orientando e

consolidando informações de todas as áreas, ao tempo em que concilia e

respeita os estilos de liderança, a cultura institucional, as crenças e os

valores consolidados.

116

O modelo se completa com técnicas e práticas permanentes de

aferição, coleta, monitoramento e avaliação dos resultados. Além disso,

prima pela constante comunicação da estratégia com todas as partes

interessadas e valoriza permanentemente o desenvolvimento das pessoas

e a qualidade de vida no trabalho. Seus gestores devem ter em vista a

configuração de um ascendente espiral de mudanças positivas,

impulsionando a instituição para o alcance da visão e para o cumprimento

integral de sua missão.

8.3. Projeto Estruturante 3 — Modelo de Gestão de Pessoas

com Foco em Competências e Resultados.

No âmbito das instituições do setor público, os modelos de

gestão de pessoas por competências já não representam somente uma

tendência, firmando-se como realidade em crescente aceitação. Para

facilitar o alinhamento geral desses modelos, o Ministério do

Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) formulou o decreto No

5.707/2006 que, para sua implementação em maior escala contou com

esforços compartilhados da maioria das escolas de governo federais e

estaduais, as quais contribuíram enormemente para sua disseminação e

internalização.

Com base nessas premissas, o modelo a ser formulado e

implantado no âmbito do MPMA será resultante do desdobramento do

Objetivo Estratégico “implantar modelo de gestão de pessoas com foco

em competências e resultados”, o qual incorpora diversas articulações

anteriores já realizadas, tendo como referência experiências bem

sucedidas em outros ministérios públicos estaduais.

As melhores práticas, todavia, recomendam que um modelo de

gestão de pessoas por competências seja formulado e implementado

somente após a realização do mapeamento, da esquematização dos

117

fluxos e da melhoria dos processos de trabalho, envolvendo, quando

couber, a sua automação.

Com os processos e macroprocessos otimizados, as fases de

definição de competências e do mapeamento dos “gaps” ou lacunas de

competências assumem outro nível de consistência, uma vez que a

atividade de execução de processos, no cotidiano organizacional, consome

a maior parte da energia e do tempo da força de trabalho.

8.4. Implementação dos projetos estruturantes

Cada um dos projetos estruturantes será objeto de

desdobramento e alinhamento, na próxima fase, quando serão elaborados

os planos de ação correspondentes, contemplando: responsáveis,

macroações inerentes e suas justificativas, indicadores e metas, locais,

diretrizes da alta administração, áreas envolvidas, finalidades, estimativa

de custos e cronograma de execução.

Desse modo, respeitando-se as limitações de pessoal e as

restrições de prazo, tempo e recursos disponíveis, será possível direcionar

esforços no sentido de promover um verdadeiro salto de qualidade, em

busca da excelência exigida pela sociedade maranhense para o seu

Ministério Público.

118

9. PRÓXIMOS PASSOS

A finalização e divulgação do Plano Estratégico representa um

marco fundamental para o Ministério Público do Estado do Maranhão

(MPMA), porque sintetiza e torna explícitas as diretrizes que irão orientar

os destinos da instituição pelos próximos cinco anos.

É importante ressaltar, todavia, que este não é o fim e sim o

principio do macroprocesso de Planejamento e Gestão. Vale dizer que as

etapas posteriores são imprescindíveis para o sucesso do MPMA, em todos

os níveis.

Na sequência, estão previstos os trabalhos de desdobramento e

alinhamento da estratégia, com a elaboração dos planos tático-

operacionais de determinadas áreas, incluindo objetivos e mapas de

contribuição, portfólio de projetos e iniciativas, planos de ação e

respectivos indicadores e metas. Além disso, serão também elaborados o

Plano de Comunicação da Estratégia, o Plano Estratégico de Tecnologia da

Informação (PETI) e o Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI).

A seguir, será promovida a instalação, operação e treinamento

relativos ao software Gestão Estratégica, que dará suporte às atividades

de Monitoramento e Avaliação, cujo modelo se completa com a

organização da coleta dos dados relativos aos indicadores estabelecidos,

em todos os níveis, bem como da implementação das Reuniões de

Acompanhamento Operacional (RAO), Reuniões de Acompanhamento

Tático (RAT) e Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAE). Essas

periódicas reuniões serão realizadas em Sala de Situação, que

armazenará e disponibilizará os dados e informações necessários para os

exames e análises.

Uma vez completo, esse novo modelo de Planejamento e Gestão

permitirá um inédito salto de qualidade, fundamental para que o

Ministério Público do Estado do Maranhão atinja sua visão de futuro, em

119

2021, qual seja “consolidar-se na sociedade como instituição de

credibilidade, independente, inovadora e transformadora da realidade

social”.

10. AGRADECIMENTOS ESPECIAIS

Os trabalhos de elaboração do Plano Estratégico do Ministério

Público do Estado do Maranhão (MPMA) não seriam consistentes sem a

participação ativa e determinada de seus integrantes, aportando opiniões,

ideias, dados, informações e conhecimentos fundamentais para a

declaração da Intenção Estratégica, para a Avaliação Diagnóstica, para a

Análise Prospectiva e para a consolidação dos Objetivos Estratégicos e

correspondentes indicadores e metas. Ao todo, 78 (setenta e oito)

membros e 197 (centos e noventa e sete) servidores se fizeram

presentes em pelo menos um dos 18 (dezoito) encontros realizados,

conforme listagem a seguir.

Importante registrar o apoio da Escola Superior do Ministério

Público (ESMP), na cessão das instalações para as oficinas realizadas no

âmbito da Comissão de Gestão do Planejamento Estratégico (CGPE) e da

Comissão Executiva do Planejamento Estratégico Institucional (CEPEI), na

pessoa de sua diretora, Dra. Ana Teresa Silva de Freitas, Promotora de

Justiça, que esteve presente em diversas reuniões.

Ressalte-se a participação oportuna da Dra. Doracy Moreira Reis

Santos, Promotora de Justiça, Chefe de Gabinete da Corregedoria do

Ministério Público, em várias oficinas de caráter decisório, oferecendo

oportunas ideias e conhecimentos pertinentes.

Nossos agradecimentos ao apoio da Associação do Ministério

Público do Estado do Maranhão (AMPEM) — nas pessoas de seus

sucessivos presidentes, Dr. José Augusto Cutrim Gomes e Dr. Tarcisio

120

José Sousa Bonfim — apresentando importantes sugestões, bem como

cedendo as instalações para o encontro regional de São Luís, no dia 26 de

fevereiro de 2016, que permitiu a reunião de 115 membros e servidores

do MPMA.

Agradecemos também à Associação dos Funcionários da

Procuradoria Geral de Justiça do Estado do Maranhão (ASFUPEMA) e ao

presidente José Edmar Aguiar Macedo, bem como ao Sindicato dos

Servidores do Ministério Público do Estado do Maranhão (SINDSEMP-MA)

e aos sucessivos presidentes Valdeny Barros e Vânia Márcia de Sousa Leal

Nunes, oferecendo contribuições institucionais oportunas e adequadas.

Nosso destaque e nossos especiais agradecimentos a

determinados componentes da CGPE e da CEPEI, a seguir listados,que

participaram intensamente da maior parte dos encontros, da confecção

dos produtos e serão essenciais para o Desdobramento e Alinhamento da

Estratégia, bem como para as atividades de Monitoramento e Avaliação.

Fabíola Fernandes Faheína Ferreira - Promotora de Justiça -

Diretora da Secretaria para Assuntos Institucionais

Frederik Bacellar Ribeiro - Promotor de Justiça da Comarca de Imperatriz

José Augusto Cutrim Gomes - Promotor de Justiça, titular da 16ª Promotoria Especializada da Capital

Luiz Gonzaga Martins Coelho - Promotor de Justiça - Diretor Geral do MPMA

Marcos Antonio Santos Amorim - Promotor de Justiça da Comarca de Santa Inês

Raimundo Nonato Leite Filho - Promotor de Justiça da Comarca de Alcântara

Eduardo Borges Oliveira – Promotor de Justiça da Comarca de Timon

Andrea de Melo Nogueira Duarte - Chefe do Cerimonial

Carla Costa Pinto - Assessora Jurídica - CAOp/Infância e Juventude

Carmen Lígia Paixão Viana – Analista Ministerial – Diretora da Secretaria Administrativo-Financeira

Cláudio Marcelo Araújo Amorim - Chefe da Assessoria de Planejamento

121

Eliandro Romulo Cruz Araujo - Analista Ministerial -

Coordenadoria de Gestão de Pessoas Fábio Rafael Viana Lobato da Silva - Analista Ministerial -

Assessoria de Auditoria Interna Johellton Sousa Gomes - Analista Ministerial - Coordenador de

Comunicação Social Letice Câmara França - Analista Ministerial - CAOUMA

Lúcia Helena Saraiva de Oliveira - Analista Ministerial - Coordenadoria de Gestão de Pessoas

Lucina Macedo Medeiros - Analista Ministerial - Coordenadoria de Comunicação Social

Luselias Soares Sales Lopes - Analista Ministerial - Assessoria de Planejamento

Naissandra Mota Silva - Assessora Técnica III - CAOp/Infância e Juventude

Pâmela Neves de Oliveira - Analista Ministerial - Assessoria de

Controle Interno Rafael Rocha Ribeiro - Analista Ministerial - Diretoria Geral

Roseane Brandão Pantoja - Coordenadora de Administração Shirley Serrador de Assis - Assessora Técnica I - Subprocuradoria

para Assuntos Administrativos Suzana Fernandes Rocha - Técnica Ministerial - Secretaria de

Administrativo-Financeira Thiago Nunes de Sousa - Analista Ministerial - Coordenadoria de

Modernização e Tecnologia da Informação Tiago Barbosa Santos - Técnico Ministerial - Coordenadoria de

Obras, Engenharia e Arquitetura Valéria Cristina Trancoso Prazeres Vieira - Analista Ministerial -

CAOp/Educação Walter da Conceição Andrade Braga - Analista Ministerial -

Assessor-Chefe da Assessoria Técnica

Destacaram-se ainda pela assiduidade às oficinas os servidores

a seguir citados, pertencentes às citadas comissões, que enriqueceram os

trabalhos e facilitaram o intercâmbio de ideias:

Abimael Freitas Lopes - Técnico Ministerial - Coordenadoria de Documentação e Biblioteca

Francisco Fernando Zaque Monte - Assessor Técnico do

CAOp/Criminal Gabriela Macário Carvalho - Assessora Técnica III - CAOp/Saúde

Ivoneide Queiroz Santos- Analista Ministerial - Coordenadora de Gestão de Pessoas

José de Ribamar Rodrigues Furtado- Coordenador de Serviços Gerais

122

Kelia Cristina Martins Silva - Técnica Ministerial - Assessoria

Especial Maria Emília Martins Silva de Oliveira - Analista Ministerial e

Assessora-Chefa de Controle Interno Patrícia Gomes Cardoso - Técnica Ministerial - Coordenadora de

Administração Pedro Afonso Cruz Britto - Assessor Técnico da Ouvidoria

Rômollo de Sá Malta - Técnico Ministerial - Coordenadoria de Documentação e Biblioteca

ANEXO: PARTICIPANTES

Coordenação e supervisão

123

Regina Lúcia de Almeida Rocha

Procuradora-Geral de Justiça do Estado do Maranhão

Terezinha de Jesus Guerreiro Bonfim Subprocuradora-Geral de Justiça para Assuntos Administrativos

Fabíola Fernandes Ferreira

Diretora da Secretaria para Assuntos Institucionais

Luiz Gonzaga Martins Coelho Diretor-geral da Procuradoria Geral de Justiça

Membros indicados Raimundo Nonato Leite Filho Promotor de Justiça da Comarca de Alcântara Marcos Antonio Santos Amorim

Promotor de Justiça da Comarca de Santa Inês

Frederik Bacellar Ribeiro Promotor de Justiça da Comarca de Imperatriz

Eduardo Borges Oliveira

Promotor de Justiça da Comarca de Timon

Mariléa Campos dos Santos Costa

Procuradora de Justiça

Assessoria de Planejamento Cláudio Marcelo Araújo Amorim Luselias Lopes

Consultoria Instituto SAGRES – Política e Gestão Estratégica Aplicadas

Raul José de Abreu Sturari Maria Verônica Korilio Campos

124

ENCONTROS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

PARTICIPANTES

PROCURADORES E

PROMOTORES (ordem alfabética)

CARGO / LOTAÇÃO

Cu

rso

1.1

2.1

5

Cu

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2.1

2.1

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Cu

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11

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6

12

.4.1

6

TO

TA

L

1 Regina Lucia de Almeida Rocha Procuradora-Geral de Justiça ✓ ✓ 2

2 Mariléa Campos dos Santos Costa Procuradora de Justiça ✓ 1

3 Albert Lages Mendes Promotor de Justiça da Comarca de Imperatriz

✓ ✓

2

4 Alenilton Santos da Silva Junior Promotor de Justiça - Diretor das Promotorias de Justiça da Comarca de Imperatriz

✓ ✓

2

5 Alessandra Darub Alves Promotora de Justiça ✓ 1

6 Alineide Martins Rabelo Costa Promotora de Justiça - Assessora da Procuradora-Geral de Justiça

✓

1

7 Alistelman Mendes Dias Filho Promotor de Justiça da Comarca de Mirinzal

✓

1

8 Ana Teresa Silva de Freitas Promotora de Justiça - Diretora da Escola Superior do Ministèrio Público ✓ ✓ ✓

✓

4

9 Antonio Borges Nunes Junior Promotor de Justiça da Comarca de Timon

✓

1

10 Ariano Tercio Silva de Aguiar Promotor de Justiça da Comarca de Cedral ✓

✓

2

11 BiankaSekeff Salem Rocha Promotora de Justiça da Comarca de São José de Ribamar

✓

1

12 Camila Gaspar Leite Promotora de Justiça ✓ 1

13 Carla Tatiana Pereira de Jesus Promotora de Justiça da Comarca de Estreito

✓ ✓

2

14 Carlos Augusto Soares Promotor de Justiça da Comarca de Anajatuba

✓

1

125

15 Carlos Rostão Martins Freitas Promotor de Justiça da Comarca de Imperatriz

✓

1

16 Cassius Guimarães Chai Promotor de Justiça ✓ ✓ 2

17 Cláudio Borges dos Santos Promotor de Justiça da Comarca de Pindaré Mirim

✓

1

18 Cristiane Carvalho de Melo Monteiro Promotora de Justiça da Comarca de Caxias

✓

1

19 Domingos Eduardo da Silva Promotor de Justiça da Comarca de Imperatriz

✓

1

20 Doracy Moreira Reis Santos Promotora de Justiça - Chefe de Gabinete da Corregedoria do Ministério Público

✓

✓ ✓ ✓ 4

21 Douglas Assunção Nojosa Promotor de Justiça da Comarca de Chapadinha ✓

✓

2

22 Eduardo Antonio Ferreira Zaque Promotor de Justiça da Comarca de São Pedro da Água Branca

✓

1

23 Eduardo Borges Oliveira Promotor de Justiça da Comarca de Timon

✓

1

24 Érica ÉllenBeckman da Silva Promotora de Justiça da Comarca de Morros

✓

1

25 Fabio Henrique Meirelles Mendes Promotor de Justiça da Comarca de João Lisboa

✓

1

26 Fabio Menezes de Miranda Promotor de Justiça da Comarca de Timon

✓

1

27 Fabiola Fernandes Faheina Ferreira Promotora de Justiça - Diretora da Secretaria para Assuntos Institucionais

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 11

28 Fernando Evelim de Miranda Menezes Promotor de Justiça da Comarca de Timon

✓ 1

29 Flávia Valéria Nava Silva Promotora de Justiça ✓ 1 30 Francisco de Aquino Promotor de Justiça ✓ 1

31 Francisco Fernando de Morais Menezes Filho

Promotor de Justiça da Comarca de Timon

✓

1

32 Frederik Bacellar Ribeiro Promotor de Justiça da Comarca de Imperatriz

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 7

33 Gabriel Sodré Gonçalves Promotor de Justiça da Comarca de Porto Franco ✓

✓

2

126

34 Geraulides Mendonça Castro Promotora de Justiça da Comarca de São José de Ribamar

✓

1

35 Gilberto Câmara França Júnior Promotor de Justiça da Comarca de São Luís

✓

1

36 Glauce Mara Lima Malheiros Promotora de Justiça da Comarca de Açailândia

✓

1

37 Gleudson Malheiros Guimarães Promotor de Justiça da Comarca de Açailândia

✓

1

38 Isabelle de Carvalho Fernandes Saraiva

Promotora de Justiça da Comarca de Zé Doca

✓

1

39 João José e Silva Veras Promotor de Justiça da Comarca de Icatu

✓ 1

40 José Alexandre Rocha Promotor de Justiça da Comarca de São Luís

✓ 1

41 José Augusto Cutrim Gomes Promotor de Justiça ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 6

42 José ClaúdioAlamada Lima Cabral Marques

Promotor de Justiça - Coordenador do CAOp/Criminal

✓ ✓ 2

43 Justino da Silva Guimarães Promotor de Justiça - Assessor-Chefe da Procuradora-Geral de Justiça

✓

1 44 Karina Freitas Chaves Promotora de Justiça ✓ 1

45 Karine Guará Brusaca Pereira Promotora de Justiça da Comarca de Santa Rita ✓

✓ 1

46 Leticia Teresa Sales Freire Promotora de Justiça da Comarca de Açailândia

✓ 1

47 Lindemberg do Nascimento Malgueta Vieira

Promotor de Justiça da Comarca de Viana

✓ 1

48 Lúcio Leonardo Froz Gomes Promotor de Justiça da Comarca de Santa Luzia

✓ 1

49 Luiz Gonzaga Martins Coelho Promotor de Justiça - Diretor Geral do MPMA

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 13

50 Márcia Moura Maia Promotora de Justiça da Comarca de São Luís

✓

1

51 Marco Antonio Santos Amorim Promotor de Justiça ✓ 1

52 Marco Aurélio Batista Barros Promotor de Justiça da Comarca de São Luís

✓

1

127

53 Marcos Antonio Santos Amorim Promotor de Justiça da Comarca de Santa Inês

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 9

54 Maria do Nascimento Carvalho Serra Promotora de Justiça da Comarca de São João Batista

✓

1

55 Maria Luciane Lisboa Belo Promotora de Justiça da Cormarca de São Luís

✓

1

56 Nacor Paulo Pereira dos Santos Promotor de Justiça ✓ 1

57 Nadja Veloso Cerqueira Promotora de Justiça da Comarca de Paço do Lumiar

✓

1

58 Nahyma Ribeiro Abas Promotora de Justiça da Comarca de Imperatriz ✓

✓

2

59 Newton de Barros Bello Neto Promotor de Justiça da Comarca de Imperatriz

✓

1

60 Ossian Bezerra Pinho Filho Promotor de Justiça da Comarca de Imperatriz

✓

1

61 Paula Gama Cortez Promotora de Justiça da Comarca de Buriti Bravo

✓

1

62 Paulo Silvestre Avelar Silva Promotor de Justiça da Comarca de São Luís

✓

1

63 Pedro Lino Silva Curvelo Promotor de Justiça da Comarca de São Luís

✓

1

64 Peterson Armando Azevedo de Abreu Promotor de Justiça da Comarca de Olinda Nova do Maranhão

✓

1

65 Raimundo Nonato Leite Filho Promotor de Justiça da Comarca de Alcântara

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 14

66 Raquel Madeira Reis Promotora de Justiça da Comarca de Paço do Lumiar

✓

1

67 Renato Madeira Reis Promotor de Justiça da Comarca de Bequimão

✓

1

68 Romero Lucas Rangel Piccoli Promotor de Justiça da Comarca de Caxias

✓

1

69 Rosana Conceição Gonçalves Promotora de Justiça - Escola Superior do Ministério Público

✓

1

70 Samira Mercês dos Santos Promotora de Justiça da Comarca de Açailândia

✓

1

71 Sandra Soares de Pontes Promotora de Justiça da Comarca de Imperatriz

✓

1

128

72 Saulo Macieira Promotor de Justiça ✓ 1

73 Sirlei Castro Aires Rodrigues Promotora de Justiça - Chefe de Gabinete da Procuradora-Geral de Justiça

✓ ✓

2

74 TarcIsio José Sousa Bonfim Promotor de Justiça - Presidente da AMPEM

✓

✓

2

75 Tharles Cunha Alves Promotor de Justiça da Comarca de Caxias

✓

1

76 Tiago Carvalho Rohrr Promotor de Justiça da Comarca de Cantanhede

✓

1

77 Uiuara de Melo Medeiros Promotora de Justiça da Comarca de Imperatriz

✓

1

78 Williams Silva de Paiva Promotor de Justiça da Comarca de Caxias

✓

1

129

ENCONTROS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

PARTICIPANTES

SERVIDORES (ordem alfabética)

CARGO / LOTAÇÃO

Cu

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1.1

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1 Abimael Freitas Lopes Técnico Ministerial - Coordenadoria de Documentação e Biblioteca

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 11

2 AchillesCamara Ribeiro Junior Analista Ministerial - GAECO ✓ 1 3 Adailton de Sousa Mesquita Técnico Ministerial ✓ 1 4 Ademar Leôncio Mendes Pereira Assistente Administrativo ✓ 1

5 Adriano José de Sousa Mesquita Analista Ministerial - Coordenadoria de Gestão de Pessoas

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 5

6 Adson Antonio Portela Pinto Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon

✓

1

7 Aládia Chaves Maia de Oliveira Analista Ministerial - Núcleo Psicossocial das Promotorias de Justiça da Capital

✓

1

8 Alan Robert da Silva Ribeiro Analista Ministerial e Coordenador de Modernização e Tecnologia da Informação

✓ ✓ ✓ 3

9 Alan Vasconcelos Santos Analista Ministerial ✓ 1 10 Alcineides Nunes Assessora Técnica IV - Cerimonial ✓ ✓ 2 11 Alda Ires Arruda Recepcionista - Memorial do MP ✓ 1 12 Alessandro Ferreira Garcês Técnico Administrativo ✓ 1

13 Alessandro Frank de Castro e Sousa Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Anajatuba

✓

1

14 Alex Brunno Viana da Silva Assessor de Promotor - Promotoria de Justiça de Imperatriz

✓

1

15 Alexsandro de Jesus Cutrim Silva Técnico Ministerial ✓ 1

130

16 Aline Arruda de Almeida Técnica Ministerial - Coordenadoria de Gestão de Pessoas ✓

✓

2

17 Allan Flávio Maia Chagas Assessor de Promotor - Promotoria de Justiça de Olinda Nova do Maranhão

✓

1

18 Amanda Jullyen de Albuquerque Cavalcanti Bohn

Técnico Ministerial

✓

1

19 Ana Cláudia Reis Godinho Técnico Ministerial ✓ 1

20 Ana Maria Alves Nunes do Rêgo Técnica Ministerial - Coordenadora de Processos

✓

1

21 Anatilde Araújo Silva Assessora Técnica - Coordenadoria de Serviços Gerais

✓

✓

2

22 Anderson José da Cruz Estagiário ✓ 1 23 Andrea de Melo Nogueira Duarte Chefe do Cerimonial ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 8

24 Anny Marinho dos Santos Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Imperatriz

✓

1

25 Antonio Carlos F Filho Analista Ministerial - Coordenadoria de Modernização e Tecnologia da Informação

✓

1

26 Antonio Carlos Silva da Luz Filho Técnico em Programação ✓ 1 27 Antônio Reginaldo F. Farias Técnico Ministerial ✓ 1 28 Áurea Célia Oliveira da Cunha Auxiliar Administrativo ✓ 1

29 Bruna Barboza Gaze Gonçalves Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Timon

✓

1

30 Carla Costa Pinto Assessora Jurídica - CAOp/Infância e Juventude

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 12

31 Carlos Alberto Pinheiro Gomes Analista Ministerial - Chefe da Assessoria de Auditoria

✓

1

32 Carlos Ayrton Bezerra Chagas Técnico Ministerial ✓ 1 33 Carlos Bruno Corrêa Aguiar Assistente Jurídico ✓ 1

34 Carmen Ligia Paixão Viana Analista Ministerial - Diretora da Secretaria Administrativo-Financeira

✓ ✓ ✓

✓

✓ ✓ ✓ 7

35 Cassio José Batalha da Silva Analista Ministerial ✓ 1

131

36 CelianeSingulani Brás da Silva Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Imperatriz

✓

1

37 Celizangela Lima Freire de Macedo Técnica Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon

✓

1

38 Cesar Veiga Arruda Analista Ministerial ✓ 1 39 Christiany Nunes Pessoa Técnico Ministerial ✓ 1

40 Cinthia Vitória Silva Mendonça Analista Ministerial - Núcleo Psicossocial das Promotorias de Justiça da Capital

✓

1

41 Cláudia Libia Silva Leite Técnica Ministerial - CAOUMA ✓ ✓ ✓ 3

42 Claudiany Alves de Carvalho Dias Técnico Ministerial - Assessor de Promotor da Promotoria de Justiça de Paulo Ramos

✓

1

43 Claúdio Marcelo Araújo Amorim Chefe da Assessoria de Planejamento

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 18

44 Cláudio Rodrigo Almeida Portela Assessor ✓ 1

45 Conceição de Maria Lisbôa de Andrade Assessoria Técnica - CAOp/Educação

✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓ 6

46 Cristiano André Carvalho Rêgo Cardoso Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Imperatriz

✓

1

47 Daiane Bentivi Psicóloga ✓ 1 48 Daire Marcia de Sousa Técnico Ministerial ✓ 1

49 Daniela Nascimento Montelo Técnico Ministerial em Informaática

✓

1

50 DaphineElsie Oliveira dos Santos Guimarães

Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Timon

✓

1

51 Dércio Coutinho Santiago Assessor Técnico - SECINST ✓ 1 52 Diego Baluz Furtado Assistente Ministerial ✓ 1 53 Diego Walisson Pereira Câmara Santos Técnico Ministerial ✓ 1

54 Dolores Rayanne Ribeiro Rocha Estagiária - Promotoria de Justiça de Timon

✓

1

55 Dulce Serra Moreira Auxiliar Administrativo ✓ 1 56 Edilson Soares Lima Técnico Ministerial ✓ 1 57 Edna Regina Cantanhede Rêgo Chefe de Seção ✓ 1 58 Eduardo Henrique do Prado Lei Assessor de Promotoria ✓ 1

132

59 Eduardo Júlio da Silva Canavieira Analista Ministerial - Coordenadoria de Comunicação Social ✓

✓

2

60 Eklenn Marcelo Abreu Smitt Assessor Técnico II - Escola Superior do Ministério Público

✓ ✓ ✓

3

61 Eliandro Romulo Cruz Araujo Analista Ministerial - Coordenadoria de Gestão de Pessoas

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 10

62 Elisabeth Jardim Pedrassa Analista Ministerial - Coordenadoria de Orçamento e Financas

✓ ✓ ✓

✓ 4

63 Ezequias Mesquita Lopes Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Imperatriz

✓

1

64 Fábio Miranda Barros Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon

✓

1

65 Fábio Rafael Viana Lobato da Silva Analista Ministerial - Assessoria de Auditoria Interna

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 13

66 Fernanda Sheyla de Sousa Castro Técnica Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon

✓ 1

67 Fernando Martins Oliveira Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon

✓ 1

68 Florisbela Maria Costa Godinho Chefe de Gab. ✓ 1 69 Franciliane dos Santos Lima Estagiária ✓ ✓ 2 70 Francisca Ferreira de Sousa Analista Ministerial ✓ 1

71 Francisco de Assis Martins Queiroz Técnico Ministerial - Comissão Permanente de Licitação ✓

✓

2

72 Francisco Fernando Zaque Monte Assessor Técnico do CAOp/Criminal

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 9

73 Francisco Teixeira Filho Técnico Ministerial ✓ 1

74 Gabriela Fontineles Silva Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Imperatriz

✓

1

75 Gabriela Macário Carvalho Assessora Técnica III - CAOp/Saúde

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 8

76 Galdêncio Nogueira Cantanhede Técnico Ministerial ✓ 1

77 Germana Nunes Vilarinho Analista Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon

✓

1

133

78 Gerson Antonio Rego Lima Técnico Ministerial ✓ 1

79 Gilberto DuailibeMouchrek Analista Ministerial - Coordenador de Obras, Engenharia e Arquitetura ✓

✓

2

80 Gilcênio Juvenal de Lima Junior Técnico Ministerial ✓ 1 81 Graça Maria de Castro Viana Perita Criminal ✓ 1

82 Graziela Maria Sousa Cavalcante Técnica Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon ✓

✓

2

83 Gustavo Rodrigues Vasconcelos Técnica Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon

✓

1

84 Helves Péricles Nogueira e Silva Chefe de Seção ✓ 1 85 Hermano José Gomes Pinheiro Neto Assistente Jurídico ✓ 1 86 Honorina Nascimento Franco Santos Chefe de Seção ✓ 1 87 Hortência Cristina Costa Analista Ministerial ✓ 1

88 Hugo Campos de Santana Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Açailândia

✓

1

89 Hugo Leonardo Nero Santos Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Imperatriz

✓

1

90 Iane Carolina Silva Analista Ministerial - Promotoria de Justiça de Imperatriz

✓

1

91 Iracema Sousa Barroso Técnico Ministerial Administrativo ✓ 1 92 Ires de Fátima Reis Bezerra Auxiliar Administrativo ✓ 1

93 Ivoneide Queiroz Santos Analista Ministerial - Coordenadora de Gestão de Pessoas

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 7

94 Jacilene da graça Sousa Pereira Técnico Ministerial ✓ 1 95 Jadiel Fernandes França Analista Ministerial ✓ 1

96 Jadiel Fernandes França Analista Ministerial - Assessoria de Controle Interno

✓ 1

97 Jadilson Costa de Abreu Técnico Ministerial Execução de Mandato

✓ 1

98 Jadynara Santana de Sousa Técnica Ministerial - Promotoria de Justiça de Buriticupu

✓ 1

99 Jandira Helena de Oliveira Rosa Analista Ministerial - Promotorias de Justiça da Capital ✓

✓ 2

100 Joanilce Gusmão Mota Técnico Ministerial Execução de ✓ 1

134

Mandato

101 João Batista Pereira Borges Técnico Ministerial - Assessor da Subprocuradora-Geral para Assuntos Administrativos

✓ ✓

✓

3

102 João Carlos Almeida de Carvalho Técnico Ministerial - Comissão Permanente de Licitação

✓ 1

103 João Pires Neto Assessor ✓ 1

104 Johellton Sousa Gomes Analista Ministerial - Coordenador de Comunicação Social

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 8

105 José de Ribamar Rodrigues Furtado Coordenador de Serviços Gerais ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 12

106 José Edmar Aguiar Macedo Técnico Ministerial - Presidente da ASFUPEMA

✓ 1

107 José Henrique Frazão Costa Analista Ministerial - Assessoria Técnica ✓ ✓

✓ 3

108 José Lindstron Pacheco Analista Ministerial ✓ 1

109 José Nelio Miranda de Freitas Analista Ministerial - Assessoria Técnica ✓

✓ 2

110 José Walter Gonçalves Silva Júnior Analista Ministerial - Coordenador da Folha de Pagamentos ✓

✓ 2

111 Joselma dos Santos Silva Estagiária - Promotoria de Justiça de Timon

✓ 1

112 Juliana de Mesquita Cerqueira Técnica Ministerial - Promotoria de Justiça de Caxias

✓ 1

113 Kalynne Lara Poubel Negreiros Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Imperatriz

✓

1

114 Kelia Cristina Martins Silva Técnica Ministerial - Assessoria Especial

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 9

115 Kércia Maria Dantas de Lira Everton Assessora Técnica - Coordenadoria de Processos

✓ 1

116 LaíneSuammy dos Reis dos Souza Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Imperatriz

✓

1

117 Leandro Gomes de Brito Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Paulo Ramos

✓ 1

135

118 Leonardo Dorneles Figueiredo Silva Analista Ministerial - Coordenadoria de Modernização e Tecnologia da Informação ✓

✓

2

119 Leonardo Rodrigues Sampaio Analista Ministerial - Coordenadoria de Modernização e Tecnologia da Informação ✓

✓

2

120 Letice Câmara França Analista Ministerial - CAOUMA ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 12

121 Lídio Claudionor Nunes Miranda Técnico Ministerial ✓ 1 122 Lucas Araújo Duailibe Pinheiro Assessor-Chefe AJAD ✓ 1

123 Lúcia Helena Saraiva de Oliveira Analista Ministerial - Coordenadoria de Gestão de Pessoas

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 8

124 Luciana Maria Carvalho Lima do Nascimento

Técnica Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon

✓ 1

125 Luciana Maria Doudement Madeira Técnico Ministerial ✓ 1 126 Luciane Fernanda de Castro Torres Técnico Ministerial ✓ 1

127 Lucina Macedo Medeiros Analista Ministerial - Coordenadoria de Comunicação Social

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 14

128 Luís Carlos Diniz Técnico Ministerial ✓ 1

129 Luis Carlos Nunes Moraes Assessor de Promotor - Promotoria de Justiça de Timon

✓ 1

130 Luis Fernando Oliveira Sousa Técnico Ministerial - Coordenadoria de Modernização e Tecnologia da Informação ✓

✓

2

131 Luma de Sousa Ibiapina Estagiária - Promotoria de Justiça de Timon

✓ 1

132 Luselias Soares Sales Lopes Analista Ministerial - Assessoria de Planejamento

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 12

133 Marcelo André de Oliveira Rabelo Técnico Ministerial - Coordenadoria de Processos

✓

1

134 Marco Aurério Leite Cavalcante Analista Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon

✓

1

135 Marcus Vinicius Aragão Gouveia Analista Ministerial - Assessoria Técnica ✓

✓

2

136 Mardoclésio Silva de Melo Técnico Ministerial ✓ 1

136

137 Maria da Graça Mendonça Assessora Técnica II - Coordenadoria de Administração ✓

✓

2

138 Maria das Graças Gonçalves Assessora Técnica II - Coordenadoria de Administração

✓

1

139 Maria de Fátima Moraes Técnico Ministerial ✓ 1 140 Maria do Socorro Quadros de Abreu Assistente Jurídico ✓ 1 141 Maria dos Remédios Ribeiro dos Santos Coordenadora ✓ 1

142 Maria Emília Martins Silva de Oliveira Analista Ministerial e Assessora-Chefa de Controle Interno

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 9

143 Maria Guadalupe Lopes Estagiária - Promotoria de Justiça de Timon

✓

1

144 Maria Isabel Viana Serpa Técnico em Contabilidade ✓ 1

145 Maria Nascimento Sousa Técnico Ministerial ✓ 1 146 Marilza Oliveira Santana Moreira Analista Ministerial ✓ 1

147 Marizângela Ribeiro Taveira Analista Ministerial - Promotoria de Justiça de Imperatriz

✓

1

148 Miércio de Brito Cutrim Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Olinda Nova do Maranhão ✓

✓

2

149 Mirian Ribeiro Costa Técnico Ministerial ✓ 1

150 MoizaniltonPestanha Soares Analista Ministerial - Coordenadoria de Modernização e Tecnologia da Informação ✓

✓

2

151 Naissandra Mota Silva Assessor Técnica III - CAOp/Infância e Juventude

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 13

152 Nayana Soares Rodrigues Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Timon

✓

1

153 Nielsen Oliveira Castro Analista Ministerial - Coordenadoria de Obras, Engenharia e Arquitetura

✓

1

154 Nilton da Silva Melo Técnico Ministerial - Coordenadoria de Administração

✓

1

155 Pâmela Neves de Oliveira Analista Ministerial - Assessorid a de Controle Interno

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 15

156 Patrícia Cristina Marques Correa Chefe de Seção ✓ 1 157 Patrícia de Oliveira S. Araújo Agente Administrativo ✓ 1

137

158 Patricia Gomes Cardoso Técnica Ministerial - Coordenadora de Administração

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 12

159 Patricia Maria Gadelha do Rêgo Monteiro

Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Açailândia

✓

1

160 Pedro Afonso Cruz Britto Assessor Técnico da Ouvidoria ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 10

161 Rafael Rocha Ribeiro Analista Ministerial - Diretoria Geral

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 13

162 Rafaelly Cavalcante Barbosa e Silva Estagiária - Promotoria de Justiça de Timon

✓

1

163 Raimundo João Cerejo A. Filho Técnico Ministerial - Assessoria de Auditoria ✓

✓

2

164 Raissa Barbosa Tavares Assessora Técnica IV - SECINST ✓ ✓ 1

165 Rayssa Regina Belo do Nascimento Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de São Domingos do Maranhão ✓

✓

2

166 Regina Lucia Araújo Lima Técnico Ministerial ✓ 1

167 Rejane Martins de Moraes Melo Chefe de Seção ✓ 1

168 Renata Barros do Santos Técnica Ministerial - Promotoria de Justiça de Imperatriz

✓ ✓

2

169 Ricardo Augusto Martins Coelho Analista Ministerial - Coordenadoria de Modernização e Tecnologia da Informação

✓

1

170 Ricardo Luiz Oliveira de Carvalho Técnico Ministerial ✓ 1 171 Roberth David Nascimento dos Santos Técnico Ministerial ✓ 1

172 Roberto M.de Araujo Técnico Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon

✓

1

173 Rômollo de Sá Malta Técnico Ministerial - Coordenadoria de Documentação e Biblioteca

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 7

174 Ronald Silva Pereira Assistente Técnico ✓ 1

175 Ronilda Lima de Miranda Técnica Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon

✓

1

176 Roseane Brandão Pantoja Coordenadora de Administração ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 14

138

177 Seanne Telles Pereira Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Timon

✓

1

178 SherlyMaclaine de Jesus Santos Analista Ministerial - Promotoria de Justiça de Timon

✓

1

179 Shirley Serrador de Assis Assessora Técnica I - Subprocuradoria para Assuntos Administrativos

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 15

180 Silvana Maria Nascimento de Carvalho Analista Ministerial ✓ 1

181 Susane Maria Pinto Viegas Analista Ministerial - Memorial do MP

✓

1

182 Suzana Fernandes Rocha Técnica Ministerial - Secretaria de Administrativo-Fincanceira

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 11

183 Talissa Guimarães Santos Sousa Estagiária ✓ 1

184 Tatiana Alves de Paula Analista Ministerial - Coordenadora de Orçamento e Finanças

✓ ✓ ✓ ✓ 4

185 Thayanna de Mello Trad Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Imperatriz

✓

1

186 Thiago Nunes de Sousa Analista Ministerial - Coordenadoria de Modernização e Tecnologia da Informação

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 11

187 Thiago Silva Lima Assessor de Promotor - Promotoria de Justiça de Imperatriz

✓

1

188 Tiago Barbosa Santos Técnico Ministerial - Coordenadoria de Obras, Engenharia e Arquitetura

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 9

189 Tiago Serra Coelho Analista Ministerial ✓ 1

190 Valdeny Barros Técnico Ministerial - Presidente do SINDSEMP

✓ ✓ ✓

✓ 4

191 Valéria Cristina Trancoso Prazeres Vieira

Analista Ministerial - CAOp/Educação

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 11

192 Vanessa de Oliveira Amorim Assessora de Promotor - Promotoria de Justiça de Timon

✓

1

193 Vânia Márcia de Sousa Leal Nunes Analista Ministerial ✓ 1 194 Veridiane da Silva Carvalho Assistente Ministerial ✓ 1

195 Vinícius Oliveira Melo da Silva Assessor de Promotoria ✓ 1

139

196 Walter da Conceição Anadrade Braga Analista Ministerial - Assessor-Chefe da Assessoria Técnica

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 8

197 Washington Wilson Viana dos Santos Técnico Ministerial ✓ 1

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MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO MARANHÃO … · Figura 1 ± Fases do projeto de Planejamento...

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