MINERAÇÃO DE DADOS PARA A ANÁLISE DE ATRITO EM TELEFONIA MÓVEL

8/12/2019 MINERAO DE DADOS PARA A ANLISE DE ATRITO EM TELEFONIA MVEL

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MINERAO DE DADOS PARA A ANLISE DE ATRITO EM TELEFONIAMVEL

Angelo Maia Cister

TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAO DOS

PROGRAMAS DE PS-GRADUAO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS

NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE DOUTOR EM CINCIAS

EM ENGENHARIA CIVIL.

Aprovada por:

_______________________________________________________Prof. Nelson Francisco Favilla Ebecken, D.Sc

_______________________________________________________Prof a.Beatriz de Souza Leite Pires Lima, D. Sc.

_______________________________________________________Prof. Alexandre Gonalves Evsukoff, D. Sc.

_______________________________________________________

Profa.

Helosa Mrcia Pires, D. Sc.

_______________________________________________________Prof. Elton Fernandes, Ph. D.

_______________________________________________________Prof. Estevam Raphael Hruschka Junior, D. Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASILDEZEMBRO DE 2005


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CISTER, ANGELO MAIA

Minerao de dados para a anlise de atrito em

telefonia mvel [Rio de Janeiro] 2005.

IX, 158 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, D. Sc.,

Engenharia Civil, 2005)

Tese - Universidade Federal do Rio de Janeiro,

COPPE

1. Anlise de Atrito

2. Data Mining

3. Transformada Wavelet

I. COPPE/UFRJ II. Ttulo (srie)

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AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, sem cuja permisso nada teria sido iniciado quanto menos

concludo;

Agradeo ao Professor Nelson Ebecken por ter acreditado e confiado em mim e

num fim colimado dos estudos. Eu me lembro, quando bati a sua porta, h 5 anos eu s

o conhecia por seus trabalhos cientficos e disse que gostaria de fazer doutorado com

ele. E, pensando que fosse ter pela frente um grande no, ele simplesmente se virou e

me disse tudo bem !!!!! comeamos em maro. Durante esses anos minha admirao

e respeito pelo professor e cientista foi adicionado a admirao do amigo que convivi

durante esses quase 6 anos de estudo. Obrigado Nelson, espero ter correspondido as

expectativa.

Aos meus pais Gilda (minha primeira professora na Escola Municipal Bolvia)

e Carlos que nunca mediram esforos para atenderem aos seus filhos em qualquer

ocasio, incentivando tanto a mim quanto ao meu irmo o sentido do estudo e do caldo

cultural;

A minha Laura, Ah !! Laura, quanta pacincia voc demonstrou,

principalmente nos momentos de minhas crises existenciais. Obrigado pelo Amor e

Carinho a mim doados durante esses anos, principalmente nos dois ltimos anos;

Ao meu tcnico de prontido em informtica, meu irmo Ricardo, sempre

prestativo ao verificar os problemas da minha mquina;

A Sra. Fernanda, Sr.Manoel e a Andra (Mala) que sempre fizeram parte de

minha torcida;

Aos meus amigos do NTT, Guilherme com sua pacincia oriental sempre

prestativo a qualquer momento que se precisava dele, ao Fbio que no momento

encontra-se na Itlia e que mesmo l me ajudou com minha dvidas em relao ao

programa de gerao de regras;

Ao meu amigo de Guerra Marco Zarur, carinhosamente chamado por mim de

gordinho, quantas no foram as horas que perturbei ao meu amigo com dvidas mils;

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Ao Daniel, Valeria, Graziella e Renan que sempre estavam presentes no

cafezinho para aliviarmos as tenses acadmicas;

Aos membros da secretaria acadmica Jairo, Beth e Estela, pelas vezes que me

ajudaram nos problemas burocrticos;

Aos contribuintes brasileiros que atravs de seus impostos custearam todos os

meus estudos desde o incio, em que aprendi o b a ba, na Escola Municipal Bolvia,

mais tarde passando a se chamar George Sumner (Ilustre catedrtico do Colgio Pedro

II), indo em seguida para a escola Municipal Jos Verssimo, mais tarde o Colgio

Pedro II saindo direto para o Instituto de Fsica da UFRJ. Agradeo ao pagamento das

bolsas de estudo no mestrado da COPPE Sistemas, mais tarde a bolsa de estudo do

doutorado em controle estatstico da PUC Engenharia Eltrica. O pagamento integral

de meu salrio na Escola Superior de Guerra (ESG) e hoje, meu sustento no doutorado

na COPPE-Civil. Embora no tenha recebido, diretamente, bolsa financeira, por ser

funcionrio Pblico, seus impostos mantiveram os laboratrios da UFRJ e o meu salrio

mensal. Muito obrigado a cada cidado deste grande Brasil, espero poder pagar cada

centavo a mim investidos em prol de nossa amada terra do Brasil.

Se me esqueci de algum, peo desculpas, mas lembro aqui de cada aluno meuda FACC/UFRJ, meus colegas da FACC, os funcionrios da COPPE.

A todos meu muito obrigado !!!!!!

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Resumo da Tese apresentada COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessrios

para a obteno do grau de Doutor em Cincias (D. Sc.)

MINERAO DE DADOS PARA A ANLISE DE ATRITO EM TELEFONIA

MVEL

Angelo Maia Cister

Dezembro/2005

Orientador: Nelson Francisco Favilla Ebecken

Programa: Engenharia Civil

O objetivo desta tese foi apresentar uma metodologia para minerao de dadospara a anlise de atrito em telefonia mvel.

Foi feito um estudo onde os conceitos de marketing, CRM, data mining e

filtros digitais (transformada wavelet) trabalham em conjunto para a extrao de

modelos. Tais modelos, trabalhados matematicamente, podem gerar informao para a

inferncia de clientes que possam desejar evadir da base de dados por atrito com a

empresa prestadora de servio de telefonia mvel.

A metodologia validada em um estudo real e ad hoc. Algumas concluses so

apresentadas e discutidas ao final do estudo.

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Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfilment of the requirements

for the degree of Doctor of Science (D. Sc.)

DATA MINING FOR CHURN ANALISYS IN TELCOM MOBILE ENTERPRISE

Angelo Maia Cister

December/2005

Advisor: Nelson Francisco Favilla Ebecken

Department: Civil Engineering

The goal of this thesis is to introduce a methodology for churn analysis in telco

mobile enterprise.

It was done a study where the marketing concepts, CRM, datamining and

digital filters (wavelet transformed) work together for the model extraction. Such

model, treated mathematically, can generate information to forecasting which customer

wish to go out from the database belongs to telco mobile phone.

The validation of this methodology is done in a real and ad hoc study case. Some

conclusions are presented and discussed at the end of the study.

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NDICE

Resumo .............................................................................................................................v

Abstract ............................................................................................................................vi

INTRODUO..1

CAPTULO 1 ................................................................................................................... 4

1.1 Introduo............................................................................................................... 41.2 A funo do marketing ........................................................................................... 61.3 A evoluo do marketing........................................................................................ 81.4 Marketing Direto: conceitos elementares............................................................... 91.5 Marketing Direto ou Marketing do Relacionamento............................................ 11

1.5.1 A importncia do Marketing Direto: ............................................................. 111.5.2 Formas de marketing direto........................................................................... 12

1.6 Telecomunicaes no Brasil................................................................................. 131.6.1 Histrico ........................................................................................................ 131.6.2 Fase Atual do Mercado.................................................................................. 16

CAPTULO 2 Customer Relationship Management (CRM)......................................... 18

2.1 Introduo............................................................................................................. 18

2.2 Arquitetura de um modelo de CRM..................................................................... 192.3 A Estratgia de CRM............................................................................................ 212.3.1 Identificar ...................................................................................................... 212.3.2 Diferenciar..................................................................................................... 222.3.3 Interagir ......................................................................................................... 232.3.4 Personalizar ................................................................................................... 24

2.4 Implantando Sistemas de CRM............................................................................ 252.5 Reteno do Cliente.............................................................................................. 25

CAPTULO 3 ANLISE DE ATRITO ......................................................................... 29

3.1 Definio .............................................................................................................. 293.2 Causas do Churn................................................................................................... 303.3 Implicaes........................................................................................................... 313.4 Modelo Preditivo de Churn .................................................................................. 363.5 Fidelizao............................................................................................................ 37

3.5.1 A lealdade e o renascimento do marketing.................................................... 393.5.2 A satisfao apenas o comeo .................................................................... 433.5.3 As tcnicas e os programas de fidelizao .................................................... 453.5.4 Implementando programas de fidelizao..................................................... 483.5.5 Importncia e aplicao do banco de dados no processo de fidelizao....... 51

3.6 Marketing de Nichos ou Segmentos..................................................................... 523.6.1 Como iniciar o marketing de nichos.............................................................. 54

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3.6.2 Como construir um banco de dados .............................................................. 563.6.3 Em busca de nichos: Onde procurar ? ........................................................... 583.6.4 Em busca de nichos: Dando seqncia a procura.......................................... 61

3.7 A segmentao do mercado como estratgia de marketing.................................. 62

CAPTULO 4 DATA MINING ..................................................................................... 69

4.1 Estado da Arte ...................................................................................................... 694.2 Prospeco de Conhecimento em Banco de Dados (KNOWLEDGEDISCOVERY IN DATABASES KDD) ................................................................. 70

4.2.1 Seleo de Dados........................................................................................... 724.2.2 Limpeza e Enriquecimento............................................................................ 724.2.3 Transformao............................................................................................... 734.2.4 Interpretao .................................................................................................. 73

4.3 As bases do data mining....................................................................................... 734.3.1 Estatstica....................................................................................................... 744.3.2 Inteligncia Artificial..................................................................................... 744.3.3 Machine Learning.......................................................................................... 75

4.4 Principais tcnicas de Data Mining ...................................................................... 754.4.1 Redes Neurais................................................................................................ 754.4.2 A Induo de Regras ou Rule Induction........................................................ 774.4.3 rvores de deciso......................................................................................... 774.4.4 Anlise Estatstica de Sries Temporais........................................................ 784.4.5 Visualizao .................................................................................................. 78

4.5 Data Warehouse.................................................................................................... 794.5.1 Razes do porqu o data mining e o data warehouse tm se tornado

importantes nas empresas....................................................................................... 804.5.2 Dificuldade para o uso de novas tecnologias................................................. 824.5.3 Altos Custos................................................................................................... 824.5.4 Necessidade de grandes volumes de dados ................................................... 824.5.5 Complexidade das Ferramentas..................................................................... 834.5.6 O desafio da preparao dos dados para a minerao ................................... 83

4.6 Implementao de projetos em DM...................................................................... 844.6.1 A regra 80/20................................................................................................. 844.6.2 Algumas aplicae de DM e DW.................................................................. 85

CAPTULO 5 Discusso qualitativa a respeito de tcnicas matemticas para a anlise

robusta de dados ............................................................................................................. 87

5.1 Anlise multivariada de dados.............................................................................. 875.2 Redes Neurais Artificiais...................................................................................... 88

5.2.1 Introduo...................................................................................................... 885.2.2 O Neurnio Biolgico ................................................................................... 885.2.3 Componentes dos Modelos Conexionistas.................................................... 905.2.4 Tipos de Funes de Ativao....................................................................... 925.2.5 Nveis de Treinamento para RNA................................................................. 945.2.6 Breve Histrico das RNA............................................................................ 103

5.3 Transformada Wavelet ....................................................................................... 1065.3.1 Introduo.................................................................................................... 106

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5.4 Tcnicas de Anlise............................................................................................ 1075.4.1 Anlise de Fourier ....................................................................................... 107

5.5 Transformada Wavelet Propriamente Dito......................................................... 1095.5.1 Anlise Wavelet (Representao Tempo-Freqncia) ................................ 1095.5.2 A Funo Inversa......................................................................................... 112

5.5.3 Princpio da Incerteza.................................................................................. 1135.5.4 Propriedades da Transformada Wavelet...................................................... 1165.6 Otimizaes utilizadas para modelo de classificao de churners..................... 116

CAPTULO 6 DESCRIO DO EXPERIMENTO.................................................... 120

6.1 Problema............................................................................................................. 1206.2 Base de dados utilizando-se as mdias das variveis mensais (BDM) .............. 129

6.2.1 Anlise atravs de RNA para BDM ............................................................ 1296.2.2 Primeira Onda: Anlise para 12 meses das mdias das variveis (Mensal) 1306.2.3 Segunda onda :Anlise para 11 meses das mdias das variveis (Mensal). 1336.2.4 Terceira onda:Anlise para 10 meses das mdias das variveis (Bimestral)1356.2.5 Anlise atravs de gerao de regras de associao.................................... 1366.2.6 Anlise para 12 meses ................................................................................. 140

6.3 Base de dados utilizando-se variveis isoladas ms a ms(BDV)...................... 1426.3.1 Anlise da classificao gerada a partir da filtragem db2. .......................... 1446.3.2 Anlise da classificao gerada a partir da filtragem db3. .......................... 146

6.4 Compilao dos resultados................................................................................. 1496.5 Viso geral da abordagem metodolgica............................................................ 149

CONCLUSO.............................................................................................................. 152

BIBLIOGRAFIA ..........................................................................................................150

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INTRODUO

Originalmente, o marketingfoi concebido como ramo de aplicaes econmicas,

para estudar os canais de distribuio de produtos. Posteriormente, tornou-se uma

disciplina de gesto dedicada a incrementar as vendas. Mais tarde, passou a ser

considerado como cincia aplicada ao estudo do comportamento do cliente, a fim de

entender o processo de compra e venda, envolvido no marketingde produtos e servios.

Devido concorrncia e sofisticao do cliente, o conceito do marketingevoluiu

para uma orientao no sentido de satisfazer s necessidades do cliente. Sob este

conceito do marketing, oposto orientao tradicional para vendas, o produto uma

varivel a ser realizada e modificada em resposta s mudanas nas exigncias do cliente.

Assim sendo, as novas empresas, as marcadas pelos novos ventos da economia

globalizada, se vem obrigadas a mudar seu comportamento perante os novos e

exigentes consumidores.

A necessidade de disputar o consumidor e mant-lo fiel sua marca/produto fez

com que as empresas revissem seus conceitos, voltados quase que exclusivamente para

seu produto e/ou marca, e voltassem seus olhos mais atentamente para os consumidores.

Nunca conceitos, tais como CRM (Costumer Relationship Management), reteno de

clientes (lealdade de seus clientes), anlise de database marketing, data mining e

segmentao estiveram to em voga quanto nos dias de hoje.

Por essa razo, considera-se relevante pesquisar, analisar e discutir sistemas

integrados como alternativa para o crescimento e desenvolvimento empresarial.Acredita-se que inovar pode, paradoxalmente, voltar ateno para o cliente em busca

de informaes que possam ampliar o negcio de empresa. Sabe-se ainda, que a

lealdade (fidelidade) um fator importante nesse mercado sem limites, uma vez que a

inteligncia e saber onde buscar a informao necessria so de fundamental

importncia.

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Abordagem Metodolgica

O presente trabalho uni duas reas de conhecimento que so o marketing, na

concepo administrativa e quantitativa, e a rea de minerao de dados (datamining).

apresentado por tema o CRM analtico; como sujeito de estudo:anlise de

atrito (Anlise de Churn); delimitao do estudo:modelagem matemtica atravs do

uso de tcnicas de minerao de dados, para melhor compreenso do perfil do cliente,

campanhas de reteno do cliente e previso de evaso voluntria da base de dados das

empresas; objeto de estudo: anlise de atrito (Anlise de Churn) em uma empresa de

telefonia celular (Data Mining e CRM (Customer Relationship Management)).

Como objetivos a serem alcanados tem-se a classificao, previso e

identificao de clientes que por ventura possam evadir da base de dados, ocorrendo,

desta forma, desconforto financeiro para empresa.

Ao final deste trabalho ter-se- condies de propor uma forma de uso

sistemtico para a classificao e previso de clientes que possam ser alvos de ao de

marketing (ao de reteno), dentro da base de dados de qualquer empresa que possua

concorrentes a sua altura. O objetivo principal reconhecer clientes que, por

insatisfao com a empresa, desejam sair da mesma, ou, simplesmente, trocar de

empresa por no considerarem a atual digna de seus prstimos.

Este trabalho aproximou-se ao mximo da realidade, atravs de sugestes

bibliogrficas especializadas, base de dados verdadeira, anlise dos dados e definio

das diversas tcnicas para formatao dos dados e extrao de conhecimento.

As metodologias utilizadas para a classificao foram as tcnicas de Redes

Neurais, em seus diversos aspectos quanto a sua calibragem, assim como gerao de

regras de associao e filtragem dos dados atravs de transformada wavelet, como pr-

processamento dos dados. importante salientar que os dados filtrados atravs do

banco de filtros wavelet serviram para a entrada da rede neural.

Atravs de bibliografia especializada sugerida e selecionada, foram

desenvolvidos os primeiros captulos sobre estado da arte da telefonia no Brasil, teoria

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de churn, minerao de dados e gerncia de relacionamento com o cliente (customer

relationship management -CRM).

Em seguida, o trabalho contar com a descrio do experimento de campo, onde

procurar aplicar os conhecimentos das tcnicas de cleaning (limpeza dos dados) e a

classificao dos dados.

A pesquisa foi realizada em uma base real de dados de uma empresa de telefonia

celular, que guarda o direito de no ser identificada, aps ter sido minuciosamente limpa

(processo de cleaningdos dados) e devidamente auditada quanto robustez dos dados e

sua veracidade no mercado. A amostra foi extrada atravs do processo amostral

bootstrap, garantindo, desta forma, uma perfeita copia do universo.

Foram selecionados 725 registros com suas respectivas variveis, que sero

definidas frente no captulo 6 . importante dizer que o tratamento dos dados com sua

devida filtragem e auditoria, representou a maior etapa da metodologia apresentada.

Aps a anlise dos resultados da pesquisa, foi feita uma avaliao de todo o

processo experimental, com o objetivo de levantar os pontos fracos e fortes, para ento

se chegar a concluses e recomendaes para futura aplicabilidade deste processo.

Estrutura da Tese

A tese tem por estrutura os captulos: Captulo 1 - apresenta o estado da arte do

mercado como um todo, ou seja, da telefonia no pas, assim como alguns aspectos legais

de mercado, alm de permear alguns conceitos de marketing para o entendimento futuro

de o porqu da tese; Captulo 2 - so apresentados os conceitos de CRM, a viso

sistmica; suas estratgias, as vises qualitativas e quantitativas; Captulo 3 fala arespeito da teoria de atritos entre clientes e empresas (anlise de churn); Captulo 4

refere-se minerao dos dados e seus diversos aspectos quanto s tcnicas de

tratamento estatstico e de minerao de dados. No Captulo 5 - apresentado uma

viso conexionista a respeito de Redes Neurais e uma viso abrangente a respeito de

anlise multivariada e trata dos conceitos das transformada wavelet. Captulo 6 - retrata

o experimento e sua anlise, problemas apresentados e como foram resolvidos; e por

fim apresentado o captulo 7 com a concluso da anlise e sugestes para estudos

posteriores.

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CAPTULO 1

1.1 Introduo

Inmeras so as obras literrias que fazem aluso a nova ordem poltico-

econmica imposta por diversos pases na ltima dcada do sculo XX. No presente

estudo terico, no cabe fazer crticas acirradas contra e, nem to pouco, a favor da nova

ordem econmica. A verdade que empresas dos diversos segmentos, principalmente

do segmento de servios, se viram obrigadas a modificar seu tratamento para com o

novo cliente que surgiu com o impacto da economia globalizada, ou mundializada,como preferem os franceses.

O novo cliente tornou-se extremamente exigente, uma vez que todos os produtos

e muitos servios, dos mais diferentes pontos do mundo, batem-lhes porta oferecendo-

lhes verdadeiras maravilhas que tornaro suas vidas mais simples e fceis.

O novo cliente, o cliente globalizado, est se acostumando a ter sua necessidade

e satisfao executadas com rapidez e qualidade. Em pouco tempo os clientesacosturam-se a ter qualidade e eficincia, fato esse que exigido a cada dia com mais

fervor e direitos.

Na era da globalizao, o poder no se encontra mais com quem possui o capital

e sim, com quem retm a informao. As grandes redes de computadores ligando

pontos, que antes eram extremamente longnquos, em todo mundo fez com que as

pessoas/clientes pudessem conhecer o que h de melhor e mais acessvel

financeiramente.

Assim sendo, as novas empresas, as marcadas pelos novos ventos da economia

globalizada, se vem obrigadas a mudar seu comportamento perante os novos e

exigentes consumidores.

A partir dessa nova viso, podemos ver o CRM como um conjunto de estratgias

quantitativas e qualitativas empresariais inovadoras - utilizadas para obter

benefcios e vantagens competitivas, gerando maiores lucros e adquirindo um maior

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nvel de reteno dos clientes. A evoluo do mercado levou a necessidade de uma

evoluo do marketing e, como conseqncias deste, omarketingde relacionamento e a

fidelizao dos clientes.

Segundo alguns consultores, por exemplo, (CONTADOR, 1995), acrescenta

dizendo a respeito de fidelidade:

A fidelidade do cliente versus empresa e empresa versuscliente deve ser parte integrante do relacionamento e relacionarsignifica, aqui, desenvolver ferramentas e meios que permitamum contato direto, quase ntimo, com o cliente, procurandodesenvolver-lhe uma psicologia de fidelidade com ofornecedor..

Diante disso, pode-se dizer que as preocupaes com o cliente final e com sua

satisfao devam dominar, hoje, as estratgias das empresas. ratificado por

(Corra,1997) ao comentar que:

... os inquritos aos consumidores continuam a revelar umagrande insatisfao da parte destes. Ironicamente, o que osestrategistas de marketing tm feito por em ao, salvo rarasexcees, mtodos que, infelizmente, s chateiam o cliente eindispem progressivamente cada vez mais contra o marketing

direto e o telemarketing.

Certamente o autor refere-se que a realidade dos desejos do cliente est tendo

um viso, pelos executivos de marketing, voltada para empresa e no para o que

realmente o cliente deseja. Verifica-se que a cada dia joga-se no lixo um grande entulho

de propaganda, que se encontra em caixas de correio e a reao aos telefonemas de

promoo crescentemente intempestiva. O pior disso tudo que a porcentagem do

oramento anual desse tipo de ao transforma-se em desperdcio.

O modelo massacre ao cliente est se repetindo no prprio marketingdireto,

feito atravs da Internet, utilizando-se o correio eletrnico. E, o mais agravante, muitos

dos grupos criados na rede de computadores no esto potencializados como

comunidades de interesse e grupos de discusso. Diante desse problema que o

presente estudo investiga, atravs de publicaes acadmicas e mercadolgicas, os

sistemas de CRM, suas vantagens e desvantagens, sua implantao e as mudanas

decorrentes, em seus aspectos econmico e social, com nfase em estudos de caso

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sempre visando o consumidor final. Para tanto, utilizar-se- modelagem matemtica

para chegar-se a algumas das concluses ao fim do estudo.

1.2 A funo do marketing

Segundo um dos maiores pensadores do marketing, (KOTLER, 1998), o

marketing tem a funo de orientar a empresa para o cliente, porque considera os

clientes a razo de vida de um negcio (Grifo nosso).

O autor define marketing como concepo e entrega dos produtos que

satisfaam a exigncias do cliente. O enfoque da funo do marketing no est em

vender o que a manufatura fabrica, mas atender s necessidades dos clientes. Esse o

caminho para obter o maior dos produtos no mercado. Fato esse corroborado por

(RUST, 2000), que cita em sua obra a importncia do valor do cliente. Ainda segundo

(RUST, ib.), se uma determinada empresa, neste caso citando o ramo de supermercados,

no tiver o produto, por que no dizer ao cliente onde encontr-lo, mesmo que seja em

seu concorrente? Este fato faz com que seu cliente passe a ter um maior respeito pela

empresa, gerando autoconfiana e far com que ele, o cliente, retorne e crie um vnculo

de relacionamento.

Os objetivos, o foco, a abrangncia, as tcnicas, o conceito e a implantao do

marketing mudaram e continuam evoluindo de acordo com as mudanas do ambiente,

sejam pela velocidade dos avanos em tecnologia, evoluo dinmica das necessidades,

exigncias dos consumidores, pelas tendncias do mercado, ou novas formas de

organizao do trabalho

1

.

Originalmente, o marketing foi concebido como ramo de aplicaes econmicas,

para estudar os canais de distribuio de produtos. Posteriormente, tornou-se uma

disciplina de gesto dedicada a incrementar as vendas. Depois, passou a ser considerado

como cincia aplicada ao estudo do comportamento do cliente, a fim de entender o

processo de compra e venda, envolvido no marketing de produtos e servios (KOTLER,

1998).

1 interessante ver a maneira interdisciplinar com que Manuel Castells trata do assunto emASociedade em Rede Vol. 1, Editora Paz e Terra, 1999.

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Devido concorrncia e sofisticao do cliente, o conceito do marketing evolui

para uma orientao no sentido de satisfazer s necessidades do cliente. Sob este

conceito do marketing, como oposto orientao tradicional para vendas, o produto

uma varivel a ser realizada e modificada em resposta s mudanas nas exigncias do

cliente.

Correspondentemente, o foco do marketing mudou ao longo dos anos.

Inicialmente, o foco estava voltado para a produo e o produto. Esta fase caracterizou-

se porque a demanda excedia a oferta e todo produto fabricado era comercializado.

Entretanto, com o aumento da eficincia da fabricao, a oferta dos produtos excedeu a

demanda. Nesta situao, o foco estava concentrado nas vendas e na promoo (este

tipo de conceito ainda aplicado no mercado). A nfase do marketing estava no curtoprazo focalizado no processo de venda em si mesmo.

A necessidade de atender s exigncias do cliente leva a concentrar os esforos

na gesto tradicional mix marketing (produto, preo, promoo e distribuio). O ponto

de vista de curto prazo (ttico) foi substitudo por uma orientao estratgica em longo

prazo. A lucratividade est na satisfao do cliente em longo prazo e nos novos

conceitos sobre mercados-alvo, segmentao de mercado, posio do produto no

mercado e diferenciao do produto.

Assim, a funo do marketing deve fazer essencialmente mais do que encontrar

clientes para produtos e servios. Entre outras tarefas, o marketing deve se integrar com

os clientes. Isto envolve, alm da tradicional orientao para troca e vendas, considerar

os clientes parte integral do desenvolvimento e a fabricao e a entrega dos produtos

com atributos do seu interesse destes.

A estratgia do marketing focaliza a vantagem competitiva em longo prazo

como parte integral de uma estratgia de negcio, que serve como limite entre a

empresa e seus clientes, concorrentes e grupos de interesse. A estratgia est baseada na

anlise de clientes, dos concorrentes e grupos de interesse2.

2Aqui se faz importante o conceito de Sistemas de Informao deMarketing SIM, intimamenterelacionado ao grupo de Inteligncia deMarketingdas empresas. Ver Mattar, F. N., Pesquisa de

Marketing, vol. 1., ed. Atlas, p. 30, 1996.

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1.3 A evoluo do marketing

As estratgias de marketing atuais ainda encontram-se baseadas, grande parte,

no conceito de marketing de massa, marketing este em que a empresa produz,distribui e promove em massa um produto para todos os compradores. Porm, tal

conceito h muito tempo se revela inadequado para o novo cenrio.

O marketing est passando por uma reavaliao intensa luz de vastos desafios

globais, tecnolgicos, econmicos e sociais enfrentados pelas empresas atuais. Os

mercados de massa esto fragmentando-se em pequenos mercados. Canais mltiplos de

distribuio esto substituindo canais nicos; consumidores esto comprando

diretamente atravs de catlogos, telemarketing e compra eletrnica; preos com

descontos e promoo de vendas esto em ascenso, prejudicando a lealdade de marca;

mdias convencionais de propaganda esto atingindo menor nmero de consumidores

potenciais e custando mais.

Atualmente no h lugar no mercado para as empresas que procuram exercer

apenas um trabalho de bom nvel. Elas devem fazer um trabalho excelente, se quiserem

ser bem sucedidas nos mercados de crescente concorrncia global. Tais fatos

corroboram com a premissa: o sucesso de empresas rentveis est no conhecimento e

satisfao dos consumidores - alvo com ofertas competitivamente superiores. Para isso,

surge a necessidade de reformulao do conceito de marketing.

Segundo Kotler (1998), marketing nada mais do que a interpretao dos

desejos e necessidades das pessoas, traduzido uma esfera empresarial, com interesse

de realizar a troca de produtos oferecidos por capital, neste caso, o capital do

consumidor. Quando muitos produtos podem satisfazer certa necessidade, a escolha doproduto guiada pelos conceitos de valor, custo e satisfao. Estes produtos so obtidos

de diversas maneiras: autoproduo, coero, esmola e troca. A maioria das sociedades

modernas trabalha sob o princpio da troca. Pessoas especializam-se em produzir

produtos especficos e troc-los por outros objetos de que necessitam. Engajam-se em

transaes e construo de relacionamentos. Partindo desses princpios, Kotler define

mercado como um grupo de pessoas que compartilha uma necessidade similar, na qual o

marketing quem coordena as atividades envolvidas no trabalho com mercados, isto ,tenta realizar trocas potenciais.

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Estas e outras mudanas no mercado significam o porqu das empresas

reexaminarem seus conceitos fundamentais e, ainda, reverterem s premissas sobre as

quais constroem o sucesso de seus negcios.

Talvez, a transformao bsica do pensamento de marketing seja a mudana do

paradigma de fechar uma venda para criar um cliente. No passado, marketing era

largamente orientado para a transao. Hoje, est mais orientado para o relacionamento.

Alm de planejar o melhor composto de marketing para concluir uma venda, existe

crescente nfase para planejar o melhor composto de relacionamento para conquistar e

manter os clientes. Bons clientes representam um ativo que, quando bem administrado e

atendido, permanecer durante muito tempo gerando receita para a empresa. No

mercado intensamente competitivo, a primeira ordem da empresa manter a lealdadedos clientes atravs de contnua satisfao de suas necessidades de maneira superior.

Praticar marketing de relacionamento no se limita apenas melhor vinculao

da empresa com seus clientes. As empresas vencedoras tambm desenvolvem

relacionamentos mutuamente rentveis com seus fornecedores e distribuidores. Se a

empresa comprime excessivamente o lucro de seus fornecedores, fora o produto sobre

seus distribuidores e ganha quando os participantes da cadeia de suprimentos perde,

certamente fracassar. J as empresas inteligentes associam-se a fornecedores e

distribuidores na tarefa de atender melhor seu consumidor final.

1.4 Marketing Direto: conceitos elementares

Atualmente muitos produtos so vendidos atravs de lojas, mas podemosencontrar produtos e servios vendidos fora das lojas. O chamado varejo sem loja tem

crescido mais depressa que o varejo de loja.

Os varejistas sem loja vendem por catlogos, reembolso postal, telefone, canais

de compras pela TV, via internet, porta a porta, reunies de compras em casa e no

escritrio. Hoje, este tipo de venda corresponde, mais ou menos, 14% (KOTLER &

ARMSTRONG, 1997) de todas as compras dos consumidores. Certamente, com

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impulso que vem tomando a internet e outros meios de mdia, esse percentual j chegou

em torno de 25 % ,aproximadamente.

Como exemplo de Varejo sem Loja pode-se citar:

1. Venda Porta a Porta: Pode-se destacar que mais de 600 empresas trabalham

com venda porta a porta nos EUA. Os pioneiros so: Electrolux (venda de

aspirador de p); empresas que vendem livros, como World Books; Avon,

no Brasil

1.1 Vantagens: convenincia para o cliente, pois recebe os vendedores em

sua prpria casa ou em reunies. Existe um lao de confiana com o

vendedor (relacionamento pessoal com os vendedores).

1.2 Desvantagens: Apresenta custos elevados para o treinamento,

remunerao e motivao de mo-de-obra. Devido aos avanos

tecnolgicos, os vendedores podem ser substitudos pelo telefone,

internet, carto de crdito e canais de TV.

1.2.1 Futuro Incerto: Devido quantidade de pessoas morando

sozinha, casais trabalhando e mulheres j empregadas, fica

difcil encontrar mo-de-obra e tempo para pessoas comprarem

os produtos.

1.2.2 Segurana: Devido aos altos ndices de violncia, as pessoas

no autorizam entrada de estranhos em sua residncia para

vender produtos. Isto dificulta bastante o acesso s donas de

casa que, com medo de assaltos, no abrem as portas.

2. Venda Automtica: A venda feita atravs de mquinas que disponibilizam

produtos de convenincia, como jornais, biscoito, revistas, refrigerantes ,

filmes e vdeo. As mquinas podem ser instaladas em escolas, empresas ou

shopping. Geralmente existe um acordo com a empresa que sede o espao e,

em troca, ganha uma porcentagem sobre as vendas.

3. Caixas automticos: Vendem os mesmos servios que os bancos: extrato,

saldos, retirada de dinheiro.

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3.1 Vantagens: Encontram-se auto-servios 24 horas e menos produtos

danificados.

3.2 Desvantagens: Preos 15% a 20% mais caros, devido ao alto custo de

manuteno. Opes limitadas e dificuldade na devoluo dos

produtos.

1.5 Marketing Direto ou Marketing do Relacionamento

O Marketing Direto o uso de vrias tcnicas e processos de marketing que

visam aproximar a empresa de seus clientes e identific-los de forma individualizada,

com o objetivo de fixar a marca e criar servios adicionais que fidelizem a clientela,

tornando a vida til do consumidor maior do que o esperado, resultando,

conseqentemente, no aumento de vendas.

O Marketing Direto exige uma comunicao direta com consumidor. Tem-se

como funo, a conquista de nomes de pessoas e a manuteno do relacionamento

contnuo com as pessoas j conquistadas, no caso, os clientes.

1.5.1 A importncia do Marketing Direto:

cinco vezes mais barato manter um cliente do que adquirir um novo. Pesquisas

apontam que um pequeno percentual de clientes responsvel por um grande percentual

de vendas, por isso preciso identificar estes clientes especiais e dar um tratamento

compatvel com esta condio.

Com o Marketing Direto possvel transformar consumidores espordicos em

clientes fiis e fiis em defensores. So estes que iro defender sua empresa, mesmo

em situaes de crise.

Quem mais utiliza este tipo de servio?

Empresas que tenham o interesse de conhecer melhor seus clientes e que

queiram implantar, melhorar ou personalizar o relacionamento com seu pblico.

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Importncia do tratamento individualizado a clientes: Conhecendo cada um dos

seus clientes, a empresa pode identificar suas necessidades e trat-los de forma

personalizada. Ignorar as diferenas de compra e comportamento, ou no saber quais

so, no as eliminam e no fazem com que os clientes tornem-se todos iguais e

igualmente satisfeitos.

Importncia da fidelidade do cliente: natural do comportamento do

consumidor experimentar novos produtos e servios, mudar de empresa ou fornecedor.

Satisfao no garante fidelidade, necessariamente. Clientes satisfeitos mudam desde

que no haja custo, perdas ou dificuldades nessa mudana. O que garante a fidelidade

a inconvenincia de mudar.

Banco de dados, o que tem a ver com o marketing direto?

a partir do banco de dados da empresa, que o marketing direto poder

identificar, quantificar e se comunicar da maneira mais eficaz com os clientes.

1.5.2 Formas de marketing direto

Muitos autores concordam que as principais formas de marketing direto so:

1. Mala direta: Resumidamente, envolve uma nica mala postal incluindo

cartas, amostras, anncios de produtos, folhetos. uma das melhores

maneiras que entidades assistenciais possuem para arrecadarem fundos

para suas obras. Esse mercado chegou a 35 bilhes de dlares, em 1993.

Acredita-se que nos dias de hoje j esteja na casa dos 65 bilhes de

dlares.

2. Marketing por catlogos: Como o prprio nome j diz, oferece produtos

e servios por catlogos. A grande vantagem dessa forma que se a

empresa possuir um banco de dados devidamente segmentado, poder ter

um lucro fabuloso. Nos Estados Unidos, cerca de 85 milhes de

catlogos so enviados anualmente, objetivando um pblico,

devidamente segmentado, de cerca de 170 milhes de clientes. Quase

toda a populao do Brasil referenciada pelo censo demogrfico de 2000.

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3. Telemarketing: Tornou-se uma ferramenta extremamente importante nos

ltimos 10 anos. As empresas americanas despendem, atualmente, cerca

de 41 bilhes de dlares em ligaes telefnicas, oferecendo servios e

produtos. Segundo (KOTLER E ARMSTRONG, ibid.), a introduo das

ligaes grtis (toll-free) deu um grande impulso ao telemarketing.

4. Canais para venda direta: Programas voltados, nicos e exclusivamente,

para venda de produtos e servios.

5. Resposta direta de TV: O anunciante veicula o anncio, com uma

durao acima do normal, com o preo e o nmero de telefone. Quase

sempre um toll-free. Aps a veiculao, espera-se a resposta por parte

dos clientes. excelente para produtos, como: livros, CD,

eletrodomsticos e muitos outros.

1.6 Telecomunicaes no Brasil

1.6.1 Histrico

At os anos 50, as concesses dos servios de telecomunicaes, no Brasil, eram

distribudas pelos governos federal, estaduais e municipais, permitindo o surgimento e

expanso desordenada de empresas operadoras com custos onerosos e sem

compromisso com a qualidade. No final dessa dcada existiam, aproximadamente, 1000

companhias telefnicas, com grandes dificuldades operacionais e de interligao.

A aprovao pelo Congresso Nacional da Lei 4. 117, em 27 de agosto de 1962,instituindo o Cdigo Brasileiro de Telecomunicaes, foi o primeiro passo para o

desenvolvimento ordenado das telecomunicaes no Brasil, acarretando a

transformao radical do panorama do setor, disciplinando os servios telefnicos e

colocando-os sob o controle da autoridade federal.

O Cdigo definiu a poltica bsica de telecomunicaes, a sistemtica tarifria e

o planejamento de integrao das telecomunicaes em um Sistema Nacional de

Telecomunicaes (SNT) e:

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Criou o Conselho Nacional de Telecomunicaes, subordinado a

Presidncia da Repblica, com as atribuies de coordenar, supervisionar

e regulamentar o setor de telecomunicaes;

Autorizou a criao da EMBRATEL - Empresa Brasileira de

Telecomunicaes S/A, com a finalidade de implementar o sistema de

comunicaes a longa distncia, ligando, entre si, as capitais e as

principais cidades do Pas;

Instituiu o FNT - Fundo Nacional de Telecomunicaes, destinado a

financiar as atividades da Embratel.

Em 1967, foi aprovado o Decreto-Lei n. 200, que, entre outros dispositivos,

criou o Ministrio das Comunicaes.

No incio dos anos 70, o servio de telefonia de longa distncia apresentava um

bom nvel de qualidade, porm a telefonia urbana era deficiente. Como soluo, foi

autorizada a criao de uma sociedade de economia mista, atravs da Lei 5792, de 11 de

julho de 1972. Assim nascia a Telecomunicaes Brasileiras S/A - TELEBRS,

vinculada ao Ministrio das Comunicaes.

A Telebrs foi criada como uma empresa estatal, que seria controlada pelo

Ministrio das Comunicaes. A Lei que criou a Telebrs previa que ela incorporasse as

empresas prestadoras de servios, cujas licenas fossem expirando, e que ela pudesse

fazer, tambm, desapropriaes das empresas telefnicas privadas e transferir os ativos

para as suas subsidirias. A Telebrs foi criada como uma empresa holding, que tinha

por finalidade controlar uma operadora de cada estado do pas, alm de controlar a

Embratel.

A Embratel e a Telebrs representaram um papel importante na unificao e na

criao de uma rede bsica de telefonia para o pas. O processo de consolidao das

quase mil empresas que existiam anteriormente permitiu o alcance de grandes

economias de escala e a captao de recursos para investimentos no setor.

Ao final dos anos 80, este modelo estatal mostrava-se desgastado. O setor j se

encontrava em um ritmo acelerado de mudanas e precisava de agilidade para atender crescente demanda por servios especializados. A Telebrs e suas subsidirias no

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tinham condies de suprir estas necessidades, pois dependiam muito de decises

polticas do Ministrio das Comunicaes, o que fazia com que as mudanas fossem

sempre muito lentas e complicadas.

Em 1995, a Telebrs possua 13 milhes de linhas instaladas, controlando o

maior sistema de telecomunicaes da Amrica Latina e o 11 do mundo. Ela era um

holding puro, no exercendo nenhuma atividade operacional. As subsidirias da

Telebrs estavam divididas em vinte e seis operadoras, uma para cada estado, uma

operadora municipal e uma operadora de longa distncia, a Embratel.

Em 1997 foi aprovada a Lei Geral das Telecomunicaes, marcando a mudana

de postura do governo em relao ao setor de telecomunicaes. O Estado deixaria de

ser provedor dos servios de telecomunicaes e passaria a ser o rgo regulamentador

do setor. Os principais pontos desta lei eram a definio do princpio geral que rege os

servios de telecomunicaes, a criao da Agncia Nacional de Telecomunicaes

(Anatel), a organizao dos servios de telecomunicaes e a reestruturao e

privatizao do Sistema Telebrs.

Em abril de 1998 foi aprovada a ciso da Telebrs em doze companhias holding

e a data do leilo destas empresas foi marcada para julho. A privatizao do sistemaTelebrs, que antes era visto como algo praticamente impossvel, concretizou-se em

julho de 1998, s vsperas das eleies presidenciais. Na data prevista, em menos de

seis horas, todas as doze empresas j haviam sido leiloadas. O governo brasileiro

arrecadou, aproximadamente, US$19 bilhes, caracterizando a privatizao do sistema

de telecomunicaes brasileiro como uma das maiores de todo o mundo.

Logo aps a privatizao, foi introduzida a competio em cada rea de

concesso. Assim, a Anatel colocou em consulta pblica o edital de venda das

concesses das empresas que concorreriam com as recentemente privatizadas (as

chamadas empresas-espelho). Ocorreria, portanto, um duoplio entre 1998 e 2001, a

partir de quando no haveria mais nenhuma restrio quanto ao nmero de operadoras

de telefonia fixa e longa distncia em qualquer regio do pas.

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1.6.2 Fase Atual do Mercado

Seis anos aps a privatizao do sistema Telebrs, a expectativa grande.

Do lado dos usurios, a esperada concorrncia no chegou, apesar da relativademocratizao do acesso. O nmero de linhas mais do que triplicou de 27,7 milhes

(22,1 milhes fixos e 7,37 milhes de celulares, ao final de 1998) para 87,4 milhes

(49,4 milhes fixos e 38 milhes mveis em junho desse ano).

A competio, que poderia trazer o benefcio de preos mais justos para

consumidores e a possibilidade de diminuir a concentrao de empresas para os

investidores, s aconteceu na telefonia celular e na longa distncia.

Na telefonia fixa, a rivalidade ainda terica: a Telemar detm 97,5% das linhas

fixas na regio I (Norte/Leste) do Plano Geral de Outorgas. A Brasil Telecom

responsvel por 95,55% dos telefones instalados na regio II (Centro/Sul) e a Telefnica

ocupa 98,7% da regio III (estado de So Paulo).

Em nome do cumprimento das metas de universalizao, foram feitos vultosos

investimentos na telefonia fixa. Nos ltimos cinco anos, as empresas gastaram R$ 72,9

bilhes, a uma mdia anual de R$ 14,5 bilhes. O resultado, porm, decepcionou. No

total, 10,3 milhes de linhas ociosas, desligadas devido falta de capacidade da

populao de pagar pelo servio.

O nmero de linhas ativas alcana, ento, 39,1 milhes, pouco mais de um

milho acima da telefonia mvel.

justamente essa concorrncia, entre as fixas e as celulares, que promete ser o

pano de fundo dos prximos anos na telefonia.

De acordo com o suplemento da Pesquisa Anual de Servios Produto

divulgado pelo IBGE, o processo de inverso da importncia entre os setores j

comeou. A telefonia fixa gerou 34,1% da receita das empresas de telecomunicaes em

2001 (R$ 17,3 bilhes), contra 39% do ano anterior. J a telefonia celular registrou

participao de 24,3% (R$ 12,4 bilhes), contra 20,4% de 2000.

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Para alguns analistas, porm, essa tendncia no ameaa a hegemonia das

empresas de telefonia fixa. A telefonia fixa no chegou a lugares onde no rentvel

chegar, dada exigncia por cabeamento. Por isso, o mercado do centro-oeste forte

em telefonia celular. Para a telefonia fixa chegar, mais difcil. E, sendo uma regio

com PIB alto, graas forte produo agrcola, a Tele Centro Oeste Celular sempre

registra balano com crescimento.

O que muda, vencidos os primeiros cinco anos da privatizao, a possibilidade

de venda das empresas fixas para novos participantes, ou players. A fuso entre as

empresas fixas j existentes s ser possvel, no entanto, mediante mudanas na Lei

Geral das Telecomunicaes (LGT, a Lei 9.472, de 16 de julho de 1997). As limitaes

atuais afastam os rumores especulados pelo mercado de fuso entre Brasil Telecom eTelemar, por exemplo.

Alm disso, empresas que prestam o mesmo servio na mesma regio no

podem ter o mesmo controlador. Assim, a Brasil Telecom no pode adquirir a Global

Village Telecom (GVT), nem Telemar e Telefnica podem adquirir o controle da

Vsper nas suas reas de atuao.

De fato, os controles de Telemar, Brasil Telecom, Telefnica e Embratel passama ser alvos de grandes investidores estrangeiros. No caso da Embratel, a especulao

grande desde que a Telfonos de Mxico (Telmex), controladora do grupo Telecom

Amricas (Amrica Mvil), manifestou interesse em fazer novas aquisies na Amrica

Latina. A empresa mexicana adquiriu papis da dvida da MCI, controladora da

Embratel.

J esto praticamente definidos os playersque vo continuar, fora a Telmex na

Embratel. No se v a possibilidade de um novo entrante a curto prazo. Se a deciso

final a respeito dos reajustes for a manuteno do IPCA, no lugar do IGP-DI, significar

quebra de contrato. Isso, para o investidor estrangeiro, difcil de aceitar.

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CAPTULO 2Customer Relationship Management (CRM)

2.1 Introduo

Embora mundialmente utilizado, o termo CRM nunca foi formalmente definido.

Assim, muitos fornecedores, aproveitando o movimento do mercado nessa direo,

chamam suas aplicaes de CRM (as mesmas que j existem h algum tempo).

Pode-se dizer que CRM a infra-estrutura para implementar-se a filosofia one-

to-one3 (um a um) de relacionamento com os clientes. Segundo o Gartner Group,

CRM uma estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipao das

necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.

Do ponto de vista tecnolgico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao

longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente

em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados

dessa anlise aos vrios pontos de contato com o cliente e usar essa informao aointeragir com o cliente atravs de qualquer ponto de contato com a empresa.

Os sistemas tradicionais geralmente so concebidos ao redor de processos ou de

produtos onde o cliente meramente um mal necessrio. Nos sistemas e processos que

so concebidos luz do CRM, o cliente o centro, e todos os relatrios e consultas tm

o cliente como porta de entrada.

Existe uma tendncia clara da migrao do foco em produtos para o foco emclientes. Cada vez mais as empresas se organizam em funo dos vrios tipos de

clientes que possuem. Essa organizao permite a diferenciao dos clientes.

Primeiramente pelas necessidades dos vrios tipos de cliente e depois, por suas

necessidades individuais.

A melhor forma de se testemunhar essa mudana visitando os sites das

empresas na Web. Mais e mais se verifica que os sites esto mudando seus menus da

3Marca registrada de Peppers and Rogers Group

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orientao a produtos para a categorizao por tipo de cliente e/ou necessidade. Isso

facilita, de certa forma, o acesso a informaes e ofertas pertinentes s necessidades dos

clientes e tambm facilita o aprendizado da empresa a respeito das necessidades de seus

clientes.

Do ponto de vista dos sistemas, CRM a integrao dos mdulos de automao

de vendas, gerncia de vendas, telemarketing e televendas, servio de atendimento e

suporte ao cliente (SAC), automao de marketing, ferramentas para informaes

gerenciais, Webe comrcio eletrnico.

No se pode esquecer da integrao de todas essas aplicaes com os sistemas

de ERP ou com os sistemas transacionais, tambm chamados de sistemas de back office.

O crescimento e a qualidade da receita so os objetivos das organizaes e, por

isso, hoje CRM mais importante do que nunca, devendo, por esse motivo, ser

incorporado viso da organizao.

Pode-se concluir, ento, que CRM tem a ver com a captura, processamento,

anlise e distribuio de dados, com a total preocupao com o cliente e isso permitir

que a empresa venda mais seus produtos ou oferea produtos mais eficientes.

Talvez o dado mais revelador seja a expectativa de alta integrao entre as reas

de negcios (marketing, vendas, etc.) com a rea de tecnologia de informao (TI). Sem

dvida, impossvel implementar sistemas de CRM sem essa integrao. Essas reas no

passado eram quase que inimigas, com total divergncia de propsitos. Hoje, nas

empresas mais competitivas, cada vez mais se verifica a preocupao da rea de TI em

ser um meio para a realizao dos objetivos de negcio da empresa.

2.2 Arquitetura de um modelo de CRM

Poucas empresas, hoje, esto investindo na infra-estrutura necessria

implementao de sistemas de CRM, ver figura 2.1. Entretanto, sem essa estratgia

todos os outros esforos so nulos.

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Figura 2.1: Diviso e classificao para CRM

CRM Analtico: Sua funo determinar quais so os clientes que devem ser

tratados de forma personalizada e quais os que devem ser deslocados para nveis de

prioridade inferior.

CRM Operacional: Foco da maioria das empresas. Sistemas, como

automatizao da fora de vendas, centros de atendimento a clientes (call - centers),

sites de comrcio eletrnico e sistemas automatizados de pedido. No que no seja

importante, mas muitas vezes essas iniciativas tm pouco ou quase nada a ver com as

necessidades ou com a convenincia do cliente. O objetivo racionalizar e otimizar

processos da empresa. claro que, quando bem implementadas essas iniciativas podem

trazer agilidade ao atendimento, o que pode, em ltima anlise, traduzir-se em benefcio

para o cliente, mas, na sua maioria, envolve mtricas que nada tm a ver com isso.

Para melhor ilustrao, pode-se usar o exemplo dos call centers. Tais servios

tm a ver com o tempo de cada ligao, quantidade de ligaes no atendidas, chamadas

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por agente, chamadas especficas, entre outros. Porm, falta grande maioria das

empresas adicionar a tal servio o conceito da mais-valia, direcionando a clientes mais

preciosos tratamento diverso do oferecido a outrem menos valioso, claro, sem deixar de

oferecer o servio adequado a este.

CRM Colaborativo: a aplicao da tecnologia de informao que permite a

automao e a integrao entre todos os pontos de contato do cliente com a empresa.

Esses pontos de contato devem estar preparados para interagir com o cliente e

disseminar as informaes levantadas para os sistemas do CRM Operacional.

2.3 A Estratgia de CRM

Segundo Peppers e Rogers (1999), existem quatro estratgias bsicas do CRM:

Identificar os clientes, diferenciar os clientes, interagir com os clientes e personalizar o

relacionamento.

2.3.1 Identificar

A fim de iniciar uma relao um a um com seus clientes, necessrio,

primeiramente, identificar cada um deles, ou seja, conhecer sua identidade, forma de

contato preferida, todas as transaes e interaes realizadas com a empresa, todas as

reclamaes feitas e quais foram as providncias tomadas, conhecendo cada cliente e

sua histria, de forma individual. A relao um a um no para todos os clientes,

entretanto, sem identificar cada um deles impossvel saber quais so os clientes que

devero receber este tratamento diferenciado.

Com o intuito de implementar iniciativas um a um, at mesmo em negcios onde

a identificao do cliente no exigida, necessrio incentivar o cliente a identificar-se,

em outras palavras, pagar para que ele diga quem . Isso feito atravs de Programas

de Fidelidade, que na realidade deveriam ser chamados de Programas de Freqncia,

j que visam, atravs de algum tipo de atrativo, fazer com que o cliente se identifique

cada vez que realiza uma transao com a empresa.

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2.3.2 Diferenciar

Logo aps a identificao, fundamental diferenciaros clientes para saber com

quais clientes vale a pena desenvolver uma relao de aprendizado. Os programas de

fidelidade no podem parar na simples expectativa de que os clientes sero fiis, porque

seus prmios so interessantes. necessrio acumular e estudar os dados transacionais

dos clientes para aprender com eles, tais como: Histria e transaes, receita e

lucratividade, reclamaes, canal de comunicao preferido, momento da vida, valor

real, potencial e estratgico, potencial de crescimento e risco.

Tais dados devem ser disponibilizados em todos os pontos de contato do cliente,

evitando com isso, que se faam as mesmas perguntas novamente.

Os clientes so diferentes em seu valor para a empresa e em suas necessidades.

Ignorar ou desconhecer essas diferenas no os tornam iguais.

O objetivo da diferenciao de clientes encontrar os clientes de maior valor

(CMV) e os clientes de maior potencial (CMP).

Quando fala-se de valor, deve-se sempre pensar em Valor Vitalcio, ou

Lifetime Value (LTV), que o valor que o cliente tem em toda sua histria transacional

com a empresa, as referncias que ele fez e que se transformaram em vendas, entre

outros. Deve-se sempre exprimir valor em termos de lucratividade. Portanto, a receita,

apesar de ser uma das mtricas mais utilizadas, no a mais adequada. Deve-se,

tambm, medir quanto custa para atender cada um dos clientes, pelo simples fato de que

os custos so diferentes de cliente para cliente.

A forma objetiva de medir LTV saber quantas vezes o cliente comprou ouutilizou servios de um concorrente. claro que se o cliente compra com uma empresa,

mas tambm compra com concorrentes, este tem um potencial a ser desenvolvido pela

empresa. O valor real dividido pelo valor potencial equivale participao no cliente.

Outro tipo de valor, menos tangvel, o chamado valor estratgico. Ele no

medido, mas interpretado. Clientes que colaboram com a empresa com reclamaes,

sugestes, permitem e so usados como referncia, por exemplo, so clientes que tm

um valor distinto dos clientes que simplesmente so passivos. Embora seja difcil, esse

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valor deve ser interpretado e armazenado na base de dados de clientes. Por ser

interpretado, o valor estratgico tem de ser refinado ao longo do tempo, medida que se

aprende mais a respeito dos clientes.

Resta agora, saber como se deve tratar os clientes que do prejuzo e no h

perspectiva de lucratividade para a empresa, aqueles chamados below zeros. A eles,

deve-se cobrar o valor real dos servios prestados e ainda suprimir seus nomes das listas

de mala direta e de outras iniciativas de contato, sem, entretanto, eliminar seus nomes

da base de dados. Em resumo, deve-se atend-los, cobrando o valor dos servios.

2.3.3 Interagir

Aps a descoberta dos clientes de maior valor e clientes de maior potencial o

prximo passo incentiv-los a interagir com a empresa. A interao a nica forma de

conhecer cada vez mais os clientes. O objetivo final desenvolver uma relao de

aprendizado, onde cada vez mais os servios e produtos so personalizados para o

cliente que ver convenincia em continuar fiel empresa. H uma relao ntima entre

a interao e a diferenciao. Na realidade, essas duas estratgias caminham juntas, pois

uma depende da outra.

Quando os clientes iniciam as interaes, elas tm um potencial muito maior que

as interaes iniciadas pela empresa. claro que quando o cliente liga para o call -

center, ele est em busca de atendimento e de algum servio. Nesse instante, ele est

disposio da empresa, com total ateno e essa uma excelente oportunidade para se

conhecer melhor o cliente.

Deve-se prestar bastante ateno quando for feita uma pergunta ao cliente, quedeve ver algum valor em respond-la, no se deve tentar vender nada que no tenha a

ver com as necessidades do cliente.

Cada nova pergunta respondida conhecimento acumulado a respeito do cliente

e os funcionrios que tm contato com o cliente devem ser treinados e incentivados a

conhecer melhor seus clientes e a registrar esse conhecimento nos bancos de dados de

clientes da empresa.

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2.4 Implantando Sistemas de CRM

Apesar da implementao de sistemas de CRM no ser diferente da

implementao de outros sistemas de abrangncia corporativa, ela tambm pode falharou ter problemas srios.

Essas falhas podem ser causadas pelo foco excessivo em tecnologia, aplicaes e

pouca preocupao com outros detalhes. No caso de iniciativas de CRM, o principal

detalhe o cliente.

O fato que o que est ao redor da maioria dos projetos de CRM pouco tem a

ver com o cliente. A empresa sempre est preocupada, inicialmente, em reduzir seuscustos ou em fidelizar o cliente, porque assim fica melhor e mais barato para a empresa.

A empresa no percebe o foco necessrio que seriam os benefcios para o cliente e estes,

conseqentemente, levariam os benefcios para a empresa.

Benefcios, estes que facilitariam os negcios com sua empresa, tais como:

acesso a informaes de melhor qualidade, facilidade de compra e de comunicao com

a empresa, economia de tempo e de dinheiro, eliminao de solicitaes de dados

redundantes, etc.

CRM tem a ver com um conceito mais profundo: cada cliente distinto,

diferente e deve ser tratado de forma diferente.

A implementao de projetos de CRM deve sempre ter como princpio bsico a

mudana nos processos que envolvem o cliente, ou seja, ver a empresa com os olhos

crticos dos melhores clientes. Sem isso, no se est implementando CRM e sim, mais

um pacote desoftware.

2.5 Reteno do Cliente

Em uma pesquisa realizada em 1987, pelo The Forum Group, empresa de

consultoria americana especializada em administrao, funcionrios de empresas

americanas e canadenses declararam que atrair clientes era considerado uma prioridade

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em seus locais de trabalho, duas vezes mais importante do que conservar os que j

existiam. Esse pode ser um erro bem dispendioso.

Kotler & Armstrong (1997,p. 396-397), recomendam que seja dado um cuidado

todo especial com a perda de clientes. As perdas de clientes trazem grandes prejuzos s

organizaes e exigem medidas para reduzir o ndice de desero.

O motivo da perda de consumidores deve ser investigado, procurando-se corrigir

os rumos a fim de estancar o abandono. No h muito o que fazer com os clientes que se

mudaram, porm clientes que deixaram de comprar na empresa por motivo de

insatisfao so recuperveis, desde que se procure solucionar o problema atravs do

dilogo .

Atualmente, as empresas de maior destaque envidam todos os esforos para

manter seus clientes. Muitos mercados atingiram a maturidade e no h muitos clientes

novos para se captar. A competio cada vez maior e os custos para atrair novos

clientes sobem cada vez mais.

Um marketingagressivo custa mais do que um marketingdefensivo, pois exige

um enorme investimento para afastar os clientes satisfeitos dos concorrentes e ganh-los

para a empresa (KOTLER & ARMSTRONG, ib.).

Segundo McKenna (1991), Reter clientes uma tima maneira de crescer.

Estudos mostram que o preo para adquirir novos clientes cinco vezes maior do que o

custo para reter clientes antigos.

de grande importncia acompanhar os clientes atuais. Reduzir o xodo de

clientes, at mesmo em 5% ao ano, provoca um crescimento nos lucros de at 85%. Na

rea de seguros, segundo a Life Insurance Marketing and Research Association, os

segurados mais antigos tm 50% mais chances de manter suas contas ativas do que os

recm-chegados . Corretores que se mantm em contato com seus melhores clientes

fazem novos negcios e tm menores probabilidades de fracassarem em suas tentativas

de vendas cruzadas. Outras empresas tambm podem se beneficiar.

Quanto mais antiga a relao com o cliente, melhor. Dados do escritrio de

consultoria Bain & Co, com sede em Boston, indicam que o lucro de 10%, resultante da

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relao de um ano com um cliente, poder crescer at 60% quando se prolongar por

mais de sete anos.

Clientes fiis por muitos anos so mais propensos a recomendar a organizao

que os serve famlia e aos amigos. O mundo atual oferece inmeras opes aos

clientes. No setor de cartes de crdito, por exemplo, reduzir a desero de clientes em

apenas 20% significa o mesmo para o resultado final do que 10% de corte nos custos.

Desta forma, observar o processo de reteno fundamental e representa uma

fatia importante no processo de sobrevivncia da empresa. O gerenciamento do

relacionamento um processo assentado em trs pilares:

Do conhecimento refere-se quantidade e profundidade de informao

que se deve ter do cliente (CRM-Analtico).

Da tecnologia para colher e analisar informaes que permitam agilidade

na tomada de decises (CRM-Operacional).

Da construo do relacionamento - atravs da comunicao eficaz (CRM-

Colaborativo).

Os dois primeiros pilares podem ser resolvidos com uma certa tranqilidade.

Basta o empresrio cercar-se de fornecedores com competncia comprovada no assunto,

buscando referncias de empresas, bibliografias e participando de congressos , cursos e

eventos. O gargalo est no terceiro pilar, o da construo de relacionamentos. A

empresa precisa de gente treinada e motivada, pois relacionamento pressupe,

naturalmente, contato pessoal entre o representante da empresa e o cliente.

Investir em tecnologia... Sim.

A equipe tem que estar bem preparada para estabelecer relacionamentos com o

cliente baseado na confiana, uma vez que medir resultados obtidos pelas aes do

relacionamento com o cliente fator de sobrevivncia.

Por fim, h uma relao direta entre a taxa reteno de clientes e a mdia de seu

tempo de vida (LTV). Calcular o valor do tempo de vida de um cliente requer uma

estimativa do fluxo de caixa que o cliente deve proporcionar, caso atinja o nvel mdio

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de fidelidade. Em outras palavras, se uma conta dura em mdia dez anos, preciso

calcular o valor atual lquido dos lucros que fluram desse cliente por mais de dez anos.

Assim, possvel calcular o impacto que o aumento da taxa de reteno de clientes teria

sobre a rentabilidade e, tambm, qual o efeito do aumento de tempo de vida de um

cliente. Essas informaes oferecem uma base segura para as tomadas de deciso

relacionadas a investimento de marketing. A figura, correspondendo a funo

matemtica (equao 1), abaixo, ilustra a relao entre a taxa de reteno e o tempo de

vida do cliente.

retenodetaxaLTV

1=

1 (eq. 2.1)

Figura 2.2: LTV versus taxa de Reteno

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CAPTULO 3ANLISE DE ATRITO

3.1 Definio

Estudar sobre churn extremamente importante, pois grande parte das

organizaes, telecomunicaes e informtica esto sob a mesma responsabilidade. E, a

cada dia que passa, fica mais difcil separ-las. Mas afinal, o que o churn?

Na informtica, churn utilizado, por alguns autores, para expressar a renovao

acelerada dos produtos ou a conhecida obsolescncia programada. Mas o churn,objeto

deste estudo, que tem como base o marketing, trata da perda de clientes sofrida por uma

empresa para a concorrncia, ou seja, uma medida da infidelidade dos clientes. Este

o conceito que est mais em pauta entre as empresas de telecomunicao ou em

qualquer outra empresa de servios. No Brasil, com a desregulamentao que as

telecomunicaes sofreram, este um dos setores que mais vive este fenmeno.

Outros setores da economia tambm tm que administrar o churn. Os bancos e

as administradoras de carto de crdito so dois exemplos bem conhecidos. Para os

consumidores, esta vasta gama de opes significa maior liberdade de escolha. Portanto,

seja na telefonia fixa, mvel, comunicao de dados ou internet, podem mudar de

fornecedor com facilidade.

Conseqentemente, os fornecedores trataro de traar estratgias especficas, de

acordo com o comportamento dos consumidores e tero que ir mais longe, atingindo

nveis maiores de segmentao e diferenciao, para alcanar seu objetivo de fidelidade.Aplicaes de business intelligencee Customer Relantionship Management (CRM) so

estratgias para tais indstrias.

Para os consumidores, isso significa uma vitria. Hoje, podem comparar

propostas, exigir um tratamento de qualidade, ter um suporte e assistncia tcnica cada

vez melhores.

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3.2 Causas do Churn

H trs tipos de churn: involuntrio, voluntrio e inevitvel.

Involuntrio - quando o usurio deixa de pagar pelo servio e tem seu

fornecimento cancelado. Os motivos pelos quais o cliente deixa de pagar podem ser os

mais diversos , como desemprego, falta de capital suficiente para se manter entre outros.

Voluntrio - quando o cliente decide mudar de fornecedor, seduzido por

campanhas de marketing e/ou promoes.

Inevitvel - quando o usurio vem a falecer ou muda-se para uma localidade no

atendida pelo fornecedor.

At h pouco tempo atrs, a cultura das empresas era conquistar o cliente a

qualquer preo. Atualmente, a cultura reter o cliente e, claro, conquistar o bom

cliente. Conquistar um cliente do tipo alta-rotatividade, com propenso compulsiva ao

churn podeno ser um bom negcio; melhor deix-lo com a concorrncia.

provado que o custo para se manter um cliente muito menor que o de se

conquistar um novo cliente. Para se evitar o churn, empregam-se ferramentas de

minerao de dados e estatstica multivariada. Estas ferramentas permitem que se

analise o banco de dados com informaes do perfil histrico de cada usurio e que se

determine quais clientes so leais, quais so propensos ao churne quais so realmente

de alto valor para a empresa.

Com base nessas informaes, a empresa toma atitudes no s reativas, em

relao aos clientes que desistiram do servio, mas, principalmente, aes pr-ativas, aoidentificar os bons clientes e selecionar planos especiais para garantir sua fidelizao,

evitando, com isso, a evaso dos clientes que agregam altos valores para a empresa.

No se pode assumir automaticamente que uma taxa de churnalto ruim, bem

como uma taxa de churnbaixa boa. Tudo depende do teatro de guerra onde se est

travando a luta de mercado. Em mercados altamente competitivos ou em transio,

quando se deseja manter uma participao elevada na publicidade, o churnalto pode ser

o custo de tal estratgia.

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O baixo churn tambm deve ser considerado no contexto estratgico.

lucrativo, mas pode significar pouca agressividade de marketing, revelando-se (ou no)

prejudicial em longo prazo, j que tende a inibir a entrada de novos consumidores para

cobrir os cancelamentos naturais ao longo do tempo.

3.3 Implicaes

Atualmente, a anlise de churn tem se tornado um desafio para empresas de

vrios ramos, porm poucas reconhecem suas reais implicaes. O setor de

Telecomunicaes o pioneiro na busca por ferramentas e sistemas que ajudem nessaanlise.

Como feita a anlise do churn? Basicamente, a anlise de churn uma anlise

de dados histricos que permite prever que clientes podero vir a deixar a empresa, com

tomada de aes, por parte da empresa, que evitem esse churn. Na maior parte dos

casos, o estudo concentra-se no comportamento e /ou perfil do cliente.

Quando se diz que a taxa de churn de uma empresa varia de 25% a 30%anualmente, deseja-se realmente dizer que essa empresa est perdendo de 25% a 30%

dos clientes que se encontram na sua base de dados. Isso significa que ela est perdendo

clientes que fazem ou j fizeram negcios com ela e que, por algum motivo, no

ficaram satisfeitos e evadiram de sua base de dados.

Isso levanta dois pontos. O primeiro ponto que a anlise de churntem que ser

detalhada o suficiente para descobrir as variveis que fazem com que esses clientes

insatisfeitos evadam-se e o porqu da insatisfao.

O problema dessa anlise que o volume de dados a ser analisado muito

grande e, normalmente, o banco de dados dessas empresas muito extenso, o que

dificulta ainda mais o acesso s informaes e consolidao dessas informaes num

sistema de maneira eficiente e rpida.

Aliado ao problema de volume de dados, tem-se, tambm, o problema da falta

de conhecimento, tanto terico quanto tcnico, por parte das empresas. A maioria das

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empresas no possui o mnimo de conhecimento em explorao de dados e anlise

estatstica, pr-requisitos importantes para poder prever o churn. Uma vez descobertas

as variveis, as empresas podem tomar as devidas aes para evitar o churn.

Outro ponto que muitos desses clientes so clientes que tm um grande

potencial de gasto com a empresa. Portanto, so clientes valiosos que a empresa est

perdendo e que, provavelmente, nunca voltaro. Uma anlise detalhada do churn

permite s empresas determinarem aqueles clientes que apresentam um comportamento

que indica que eles podem se tornar churners e quais desses churners so clientes

que merecem uma ateno especial [CISTER e EBECKEN, 2002]. Essas informaes

contribuem para que as empresas melhorem os seus programas de fidelizao dos

clientes e reduzam os seus custos em marketing, uma vez que h queda no crescimentodo mercado e a alta competitividade.

Com o aquecimento da competio, operadoras de telefonia buscam, nas

solues de CRM, os caminhos para engordar a carteira de clientes e aumentar suas

receitas.

Com a abertura e a desregulamentao que as telecomunicaes sofreram,

mundialmente, este um dos setores que mais vivem o fenmeno churn. Outros setoresda economia j aprenderam a administrar o "churn" h tempos. Os bancos e as

administradoras de carto de crdito so dois exemplos bem conhecidos.

No Brasil, os clientes ainda no tm a mais vasta gama de opes, porm j

comeam a sentir a liberdade de escolha. Seja na telefonia fixa, mvel, comunicao de

dados, Internet, etc., troca-se de fornecedor com facilidade.

A grande migrao para os provedores de Internet gratuitos um exemplorecente dessa facilidade. Muitas pessoas usam um "web-mail" para escolher e trocar de

provedor de acesso quando quiser e, como o comportamento das pessoas e das

corporaes diferente, os fornecedores vo traar estratgias especficas. Eles tero

que atingir nveis maiores de segmentao e diferenciao, para alcanar seu objetivo de

fidelidade. Os clientes devem se preparar para serem alvos de planos de marketing

bastante ousados.

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Com isso, o cliente tem muito o que comemorar, pois viveu anos e anos sem

opes, com poucas empresas oferecendo produtos e servios to essenciais. Hoje se

pode comparar propostas, exigir um tratamento de qualidade, ter um suporte e

assistncia tcnica cada vez melhores. Muitos ainda tm contratos antigos e vnculos

fortes, mas, com o tempo, essa inrcia deve ser superada.

A possibilidade de uma migrao fcil manter os fornecedores em estado de

alerta. E, se mesmo assim, houver algum problema srio, seja de natureza tcnica ou

econmica, ou ainda por qualquer desgaste na relao, a resposta do cliente tem grandes

chances de ser: Adeus. Nesse caso, o maior desafio das empresas ser o de segurar e

manter o seu cliente na sua base de dados.

Hoje, a palavra relacionamento, ou seja, conhecer o usurio e possuir

alternativas de solues para ele. Antigamente, o atendimento se resumia, apenas, na

recepo ao cliente. Esse tipo de iniciativa, cujo objetivo aperfeioar os canais de

atendimento, representa apenas um dos elementos que compem uma poltica de CRM.

A primeira corrida das operadoras envolveu as centrais de atendimento devido s

exigncias da Anatel e, por isso, elas passaram a associar CRM somente ao call center.

Iniciar um projeto abordando os canais de atendimento timo, mas se no houver a

noo do todo, ele se torna ineficiente.

H dez anos, o call centerera uma central de reclamaes e, agora, comea a

evoluir para um servio de interao. Uma postura como essa pode auxiliar as

operadoras a reduzir o nmero de queixas nos Procons. Quando a companhia estabelece

boa relao com seu cliente, em caso de algum problema, ele vai procurar os canais da

empresa antes de buscar os rgos de defesa do consumidor.

A integrao dos sistemas , portanto, um ponto-chave para o sucesso das aes

de CRM.

No Brasil, aproximadamente, um a cada oito projetos, no alcana bons

resultados. Os aspectos que exigem cuidado so a interligao com as diversas

arquiteturas da companhia e a personalizao do produto. O principal problema na

adoo dos processos de CRM a falta de iniciativas internas para a integrao entre os

canais de marketing, vendas e servios e, principalmente, entre os sistemas de backoffice e front office das corporaes. Por isso, o foco das operadoras, hoje, a

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integrao. Elas ainda no possuem arquiteturas interligadas, especialmente em funo

dos sistemas legados, gerando tambm perda operacional.

Mas os benefcios do CRM no se limitam conquista e reteno de clientes.

Eles tambm se traduzem em reduo de custos e aumento da receita mdia por

assinante. Com o conceito, a companhia economiza, porque atira no alvo certo. Alm

disso, a guerra de preos apresenta alguns limites, por isso, o diferencial ser o

atendimento.

As operadoras comearam a perceber a importncia dessa ao, principalmente

as de telefonia mvel. H uma certa acomodao por parte das prestadoras de servios

de linhas fixas e isso ocorre devido falta de concorrncia. Com o aumento da

competitividade, esse quadro ser alterado e todas correro em busca de solues de

CRM.

A previso de que, provavelmente, os clientes mudaro de fornecedor e a

determinao de incentivos eficazes, do ponto de vista de custo, para persuadi-los a

continuar so iniciativas muito difceis para a maioria das empresas de

telecomunicaes. Os volumes de dados necessrios so muito grandes, dependendo da

operadora, e, freqentemente, difceis de acessar e consolidar por meio de ferramentasconvencionais. Muitas razes levam um assinante a abandonar sua operadora de

telecomunicaes. Os custos para se conquistar um novo cliente j foram razoavelmente

dimensionados por estas empresas. Mas na telefonia fixa uma incgnita. Os business

plans das operadoras locais j esto sendo modificados para adicionar mais um campo

de custos: o custo do churn. Isto significa, a mdio prazo, uma diminuio da margem

de lucro operacional das empresas de telefonia local.

Alguns clientes buscam servios de melhor qualidade, novas tecnologias ou

servios avanados. Uma grande maioria procura as melhores tarifas, pois a tendncia

que cada dia haja menor diferenciao quanto qualidade de servio entre as

operadoras de telecomunicaes. Outros assinantes, simplesmente, mudam de

operadoras por no poderem pagar suas contas, clientes inadimplentes que do origem

ao churninvoluntrio. Alguns so seduzidos por campanhas de marketing, promoes e

uma infinidade de prmios, at mesmo em dinheiro, pelas operadoras. Os trs ltimos

tipos de clientes so, efetivamente, os grandes responsveis pelo churn.

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Do ponto de vista do consumidor brasileiro, que passou anos sem opes com

poucas empresas oferecendo produtos e servios to essenciais, a comemorao

inevitvel. Hoje, possvel comparar propostas e exigir um tratamento de qualidade,

sem falar no suporte tcnico cada vez melhor. verdade que muitos consumidores

ainda tm contratos antigos e vnculos fortes, mas, com o tempo, essa inrcia dever ser

superada. A possibilidade de uma migrao mais fcil manter os fornecedores em

estado de alerta. Se o consumidor tiver algum problema de natureza tcnica, econmica

MINERAÇÃO DE DADOS PARA A ANÁLISE DE ATRITO EM TELEFONIA MÓVEL

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