UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CINCIAS ECONMICAS BACHAREL EM ADMINISTRAO MICHELE DOS SANTOS JANOVIK O GERENCIAMENTO DE PROJETOS SETORIAIS EM ORGANIZAES SEM FINS LUCRATIVOS: UM ESTUDO SOBRE AS PRTICAS DO PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) NO SEBRAE/RS So Leopoldo 2010 Michele dos Santos Janovik O GERENCIAMENTO DE PROJETOS SETORIAIS EM ORGANIZAES SEM FINS LUCRATIVOS: UM ESTUDO SOBRE AS PRTICAS DO PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) NO SEBRAE/RS Trabalhodeconclusodecursoapresentadocomo requisitoparaaobtenodottulodeBacharelem AdministraopelaUniversidadedoValedoRio dos Sinos - UNISINOS Orientador: Prof. Ms. Sandro Luis Diesel Cortezia So Leopoldo 2010 Dedico este trabalho minha famlia, especialmente aos meus pais, Flvio e Snia, que me deram estrutura e motivaopara que eu pudesse lutar pelos meus sonhos e por melhores oportunidades. AGRADECIMENTOS So muitas as pessoas que contriburam, de alguma forma, para que eu pudesse realizar este trabalho. De corao, agradeo... ... a DEUS, Pai Soberano, a quem pedi nimo, calma e sabedoria em minhas oraes; ... aos meus pais, Flvio e Snia, por todo o amor e apoio nas horas difceis; ... aos meus irmos, Rafael e Juliana, pelo carinho e motivao; ... ao meu amor, Roberto Pacheco, por todo apoio, incentivo, compreenso, dedicao e carinho, que me permitiram seguir em frente; .... as minhas amigas queridas, Ana Carina Reichert, Luana Busnello, Cristina Heller, Deise de Mattos, Andresa Sandin, Adriana Abelin, Ariane Dias, Natacha Cordeiro e Savanna Busnello, que entenderam minha ausncia e me apoiaram constantemente; .... ao meu orientador, Sandro Cortezia, por toda a ateno e dedicao, que foram fundamentais para o sucesso deste trabalho; ... ao meu chefe e amigo, Oscar Kronmeyer, pela compreenso, pelas palavras de carinho e por tantas horas disponibilizadas para a construo deste trabalho; ... ao Rgis Haubert, da empresa Exatron, que se prontificou em colaborar com o estudo; ... aos profissionais do SEBRAE/RS, especialmente ao Antnio Dias, por viabilizar as entrevistas e pelas horas dedicadasa me fornecer informaes e, a Laura Rocha, que ajudou em momentos importantes. No Basta ensinar ao homem uma especialidade.Porque se tornar como uma mquina utilizvel, mas no uma personalidade. necessrio que adquira um sentimento, um senso prtico daquilo que vale a pena ser empreendido, daquilo que belo, do que moralmente correto. Albert Einstein RESUMO EsteestudovisaanalisarseosprocessoseasprticasrecomendadaspeloProject ManagementInstitute(PMI)soaplicveisemprojetosdedesenvolvimentosetorial gerenciadospororganizaessemfinslucrativos,comooSEBRAE/RS.Desdeoanode 2009,aorganizaovemadotandoalgumasprticaspropostaspeloPMI,paraaperfeioara gestoseusprojetossetoriais,comointuitoorganizarepadronizarseusprocessose documentos. Trabalhar com projetos que visam desenvolver um setor, para promover grupos deempresas,possuialgumasparticularidadesquandocomparadosaprojetosempresariais. Assim, este estudo tem como objetivo analisar se as prticas adotadas pelo SEBRAE/RS para ogerenciamentodeprojetosdedesenvolvimentosetorialsoadequadasparaaobtenode melhoresresultadosnosprojetosgerenciados.Soidentificadasasprincipaisdiferenase semelhanas entre projetos empresariais e os projetos de desenvolvimento setorial. Tambm, sebuscaidentificareventuaisproblemasoudificuldadesnasprticasdegerenciamento adotadaspeloSEBRAE/RS.E,porfim,comaanlisedestasquestes,sopropostas sugestesdemelhoriasaosprocessosdegerenciamentodeprojetosdoSEBRAE/RS.A metodologia de pesquisa se caracteriza pela abordagem qualitativa e estudo de caso, realizado no SEBRAE/RS. Os resultados mostram que a metodologia de gerenciamento de projetos est trazendomelhoriasnaconduodeprojetosdedesenvolvimentosetoriaisdaorganizao. Assim,percebe-sequeosprocessoseprticasrecomendadaspeloPMIsoaplicveisno gerenciamento de projetos de desenvolvimento setorial gerenciados por organizaes sem fins lucrativos, como o caso do SEBRAE/RS. Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos. PMI. PMBOK. Organizaes sem fins lucrativos LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - Classificao por durao .............................................................................................18 FIGURA 2 - Restrio tripla em projetos ..........................................................................................23 FIGURA 3 - Relao entre grupos de processos de gerncia de projetos ......................................28 FIGURA 4 - As nove reas de conhecimento em gerenciamento de projetos..............................29 FIGURA 5 - Os processos de gerenciamento de projetos no Terceiro Setor................................40 FIGURA 6 - Organograma do SEBRAE/RS ....................................................................................53 LISTA DE GRFICOS GRFICO1 Crescimento do nmero de atendimentos.................................................................50 LISTA DE TABELAS TABELA 1 Entrevistados no SEBRAE/RS .....................................................................46 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 Diferena entre gerenciamento de projetos e gerenciamento por projetos..25 QUADRO 2 Processos de gerenciamento da integrao do projeto ................................29 QUADRO 3 Processos de gerenciamento do escopo do projeto......................................30 QUADRO 4 Processos de gerenciamento do tempo do projeto .......................................31 QUADRO 5 Processos de gerenciamento dos custos do projeto .....................................31 QUADRO 6 Processos de gerenciamento da qualidade do projeto .................................32 QUADRO 7 Processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto ..................32 QUADRO 8 Processos de gerenciamento da comunicao do projeto ............................33 QUADRO 9 Processos de gerenciamento dos riscos do projeto ......................................34 QUADRO 10 Processos de gerenciamento das aquisies do projeto .............................34 QUADRO 11 Caractersticas do gerente de projeto .........................................................36 QUADRO 12 Etapas do gerenciamento de projetos no terceiro setor .............................39 QUADRO 13 Etapa proposta de projeto ..........................................................................41 QUADRO 14 Etapa captao de recursos ........................................................................42 QUADRO 15 Etapa realizao do projeto .......................................................................42 QUADRO 16 Etapa monitoramento e controle do projeto ..............................................43 QUADRO 17 Etapa encerramento do projeto ..................................................................43 QUADRO 18 Categorias utilizadas na anlise dos dados ................................................47 QUADRO 19 Classificao dos projetos do SEBRAE/RS ..............................................50 QUADRO 20 Composio conselhos deliberativo estadual e fiscal do SEBRAE/RS ....52 QUADRO 21 Processos de gerenciamento de projetos do SEBRAE/RS ........................56 QUADRO 22 Principais problemas identificados ............................................................71 SUMRIO 1 INTRODUO ..............................................................................................................12 1.1 OBJETIVOS ..................................................................................................................14 1.1.1 Objetivo Geral ..........................................................................................................14 1.1.2 Objetivos Especficos ................................................................................................15 1.2 JUSTIFICATIVA ..........................................................................................................15 2 FUNDAMENTAO TERICA .................................................................................17 2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..........................................................................17 2.1.1 Conceito de Projeto ..................................................................................................17 2.1.2 Projetos e Processos ..................................................................................................19 2.1.3 Gerenciamento de Programas .................................................................................21 2.1.4 Gerenciamento de Projetos x Gerenciamento por Projetos .................................21 2.1.4.1 Gerenciamento de projetos ......................................................................................22 2.1.4.2 Gerenciamento por projetos ....................................................................................23 2.2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONFORME O PMI ...................................25 2.2.1 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ...............................................26 2.2.1.1 Ciclo de vida do projeto...........................................................................................26 2.2.1.2 Os processos de gerenciamento de projetos ............................................................27 2.2.1.3 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos ..........................................28 2.2.2 Project Management Office (PMO) ..........................................................................35 2.2.3 O Gerente de Projetos ..............................................................................................35 2.3 ORGANIZAES SEM FINS LUCRATIVOS ...........................................................37 2.3.1 A Gesto de Projetos em Organizaes sem fins Lucrativos ................................38 3 MTODOS E PROCEDIMENTOS .............................................................................44 3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA .............................................................................44 3.2 DEFINIO DA UNIDADE DE ANLISE ...............................................................45 3.3 TCNICA DE COLETA DE DADOS ..........................................................................45 3.4 TCNICA DE ANLISE DE DADOS ........................................................................47 4 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO SEBRAE/RS ......................................48 4.1 O SISTEMA SEBRAE ..................................................................................................48 4.1.1 O SEBRAE/RS ..........................................................................................................49 4.2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SEBRAE/RS E AS PRTICAS DO PMI 53 4.2.1 O Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento por Projetos .............................60 4.3 PROJETOS EMPRESARIAIS X PROJETOS SETORIAIS ........................................61 4.4 AVALIAO DOS RESULTADOS DOS PROJETOS ..............................................64 4.5 PROBLEMAS OU DIFICULDADES IDENTIFICADOS ...........................................67 4.6 SUGESTES DE MELHORIAS ..................................................................................71 5 CONSIDERAES FINAIS .........................................................................................76 REFERNCIAS ................................................................................................................79 APNDICE ........................................................................................................................83 APNDICE A Roteiro de Entrevista 1: Gestor de Projetos .............................................84 APNDICE B Roteiro de Entrevista 2: Gestor de Programas e Portflios......................85 APNDICE C Roteiro de Entrevista 3: Gestor do Escritrio de Projetos .......................86 APNDICE D Roteiro de Entrevista 4: Cliente do SEBRAE/RS ...................................88 APNDICE E Roteiro de Entrevista 5: Diretoria Tcnica ...............................................89 12 1 INTRODUO Projetossoempreendimentostemporriosousequnciadeatividadescomobjetivos claros,definidosemfunodealgumproblema,oportunidadeou,atmesmo,interessede uma pessoa ou organizao (MAXIMIANO, 2008). Todo projeto, precisa ser adequadamente gerenciadoparaquecumpraosobjetivoseproduzamelhoresresultadosparaaempresaou organizao que o est executando. Existemmetodologiaseprticasdegerenciamentodeprojetosqueso disponibilizadasesugeremumasriedeprocessos,parapadronizaoeorganizao,que oferecemmaiorcontroledosrecursosedotempodesignadosatividadesdaempresa.Este estudo abordar as prticas sugeridas pelo Project Management Institute - PMI - (Instituto de Gerenciamento de Projetos) que se tornou um referencial, propondo uma estrutura de prticas eficazes para o gerenciamento de projetos, atravs do Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), que um guia que engloba o conjunto de conhecimentos que regem as regras para o gerenciamento de projetos. AsprticasdoPMIsoutilizadasporempresasdediferentessetoresparagerenciar projetos de diferentes tipos e com as mais variadas finalidades. Empresas da construo civil utilizamasprticasrecomendadaspeloPMIparagerenciarobraseconstruesdosmais variadosportes.EmpresasdeTecnologiadaInformaousamasmesmasprticaspara gerenciarprojetosdedesenvolvimentoouimplantaodesistemasinformatizados.Outras empresas,dediversossetores,gerenciamseusprojetosdepesquisaedesenvolvimentode produtos tambm com as mesmas prticas. Esses projetos tm, emcomum, o objetivo de assegurar aconclusocoma qualidade esperada,noprazoestipulado,otimizandoosrecursosempregados.Osprojetosempresariais tm objetivos, escopos, cronogramas e oramentos claros e, normalmente, bem definidos. As empresasacabamaderindoabordagemdoPMIparaogerenciamentodeprojetos,poisela preconiza a utilizao de prticas reconhecidas internacionalmente, o que as ajuda a organizar e padronizar suas atividades. Oobjetivoprincipaldogerenciamentodeprojetosoplanejamentoeocontroledas atividades dos projetos, que buscam atingir a satisfao dos clientes, atravs da qualidade do produtoouservioofertado,entreguesdentrodooramentoeprazosprevistos(PRADO, 2004). 13 Gerenciar um projeto ajuda, tambm, a evitar os imprevistos, antecipando as situaes desfavorveisquepoderoseapresentarnodecorrerdoprocesso,aplicando,imediatamente, aescorretivasepreventivasparanopermitirqueseconsolideoproblema.Tambm, aumenta o controle em todas as fases, documenta e facilita as estimativas futuras (VARGAS, 2000). relevantemencionarquetodasasempresas,maiscedooumaistarde,acabam entendendoosconceitosbsicosdagestodeprojetos.Entretanto,aquelasquechegarama excelncia nesse campo s a conseguiram mediante a implantao e execuo bem-sucedidas de processos e metodologias (KERZNER, 2002). Asprticasdegerenciamentodeprojetosproporcionambenefciosvisveiss empresas, entre eles a disponibilizao de oramentos, mesmo antes do incio do projeto. Da mesma forma, torna gil a tomada de decises, pois as informaes so armazenadas durante o processo (VARGAS, 2000).A tomada de decises uma competncia difcil de ser alcanada pelas organizaes, considerandoque,atualmente,oambientedenegciosemqueatuam,mudarapidamente. Portanto,entende-sequeasempresasquetrabalhamcomumametodologiaqueoferea subsdioparatomardecises,tmmaioreschancesdesucessonoambientecompetitivoem que atuam.Poroutrolado,projetostambmsoexecutados(egerenciados)porinstituiessem finslucrativos.Asorganizaessemfinslucrativosocupamumespaocadavezmaiorna sociedade. As iniciativas destas organizaes so, geralmente, implementadas sob a forma de projetosquecontribuemcomodesenvolvimentodosmercadoscomercial,assistenciale social. Muitas vezes, so projetos de desenvolvimento, em que o objetivo final no to claro, nem tampouco questes como prazos, escopo, custos, riscos, entre outros.Dequalquerforma,importantequeosresultadosdosprojetospossamseraferidos, paraquesejapossvelanalisarseosrecursosestosendodirecionadosparaatingiros objetivos estabelecidos, visando a prestao de contas (METODOLOGIA..., 2008). Aimportnciadeutilizarumametodologiadegerenciamentodeprojetosem organizaessemfinsfoiverificadaporprofissionaiscertificadospeloPMIRiode Janeiro/RJ,noanode2008,quedesenvolveramummaterialcomsugestesdeprticas adaptadassorganizaessemfinslucrativos.Muitasdessasorganizaesvmbuscando utilizarestasprticasdoPMIparagerenciarseusprojetos.Entreosanosde2004e2008, foram realizadas 16 turmas para capacitar cerca de 400 pessoas em gerenciamento de projetos no terceiro setor (METODOLOGIA..., 2008). 14 Neste sentido, o presente trabalho pretende analisar se as prticas de gerenciamento de projetosrecomendadospeloPMIsoefetivamenteaplicveisaprojetosdedesenvolvimento setorial, conduzidos por instituies sem fins lucrativos. Para tanto, proposto um estudo no ServioBrasileirodeApoiosMicroePequenasEmpresasdoRioGrandedoSul (SEBRAE/RS),umaorganizaoqueatendemicroepequenasempresas(MPEs)e,aplica recursos em projetos de desenvolvimento, normalmente com foco setorial. Desdeoanode2008,oSEBRAE/RSvemtrabalhandoparaimplementarasprticas oferecidas pelo PMI, para gerenciar seus projetos de desenvolvimento setorial. A necessidade de implantar as boas prticas sugeridas pelo PMI justificada pelo crescimento do nmero de projetos realizados, decorrentes do aumento de 30% no atendimento s empresas interessadas emparticipardosprojetosdedesenvolvimentosetorial,quecontemplamaespara capacitao,consultorias,certificaesentreoutrasespecialidadesdoSEBRAE/RS.Este crescimentodesafiouaorganizaoaplanejarumamelhormaneiradedisponibilizaros recursos a fim de atender a demanda. Esteestudoanalisaasprticasadotadasparaogerenciamentodeprojetosde desenvolvimento setorial do SEBRAE/RS e avalia se a metodologia adotada pela organizao contribui para melhores resultados dos projetos gerenciados. Para tanto, a seguinte questo de pesquisa dever ser respondida: AsprticaseprocessosrecomendadospeloPMIsoaplicveisaogerenciamentode projetos de desenvolvimento setorial de organizaes sem fins lucrativos como SEBRAE/RS? 1.1 OBJETIVOS A seguir so apresentados os objetivos geral e especficos desta pesquisa. 1.1.1 Objetivo Geral O objetivo geral do estudo analisar se os processos e as prticas recomendadas pelo ProjectManagementInstitute(PMI)soaplicveisemprojetosdedesenvolvimentosetorial gerenciados por organizaes sem fins lucrativos, como o SEBRAE/RS. 15 1.1.2 Objetivos Especficos Analisarasprticasadotadasparaagestodeprojetosdedesenvolvimento setorial no SEBRAE/RS Identificar as principais diferenas e semelhanas entre projetos empresariais e os projetos de desenvolvimento setorial AvaliarseasprticasdegerenciamentodeprojetosadotadaspeloSEBRAE/RS auxiliam a obteno de melhores resultados nos projetos gerenciados Identificareventuais problemas ou dificuldades nas prticas degerenciamento de projetosadotadaspeloSEBRAE/RS,propondomelhoriasprovenientesda percepo dos profissionais da organizao 1.2 JUSTIFICATIVA Atualmente,sepreconizaautilizaodasmelhoresprticasdegerenciamentode projetos s organizaes sem fins lucrativos, devido importncia de alocarem seus recursos em aes que apresentem valor para o mercadoem que atuam, obtendo bons resultados, que somedidosatravsdeindicadoresdedesempenho.relevantecomentarque,almda alocaoderecursos,apadronizaoeaorganizaooferecidaspelosprocessos,facilitama gesto dos projetos. Este estudo apresenta a realidade do SEBRAE/RS, que adotou algumas das prticas de gerenciamentodeprojetossugeridaspeloPMI,paraagestodosseusprojetosde desenvolvimentosetorial.Asprticasforamelencadasparasupriremasnecessidades imediatas do SEBRAE/RS.Aescolhadotemaemquestoteveinflunciapelointeressedaautoraque atualmente atua como lder de projetos em uma entidade de classe em analisar a eficcia do gerenciamentodeprojetossetoriaisrealizadospeloSEBRAE/RS.Assim,pretende-se relacionar as prticas degerenciamento de projetos com bibliografias pertinentes ao assunto, buscandoumacompreensosobreasmelhoriasqueasorganizaessemfinslucrativos podem obter aplicando a metodologia de gerenciamento de projetos s suas atividades. 16 Paraaorganizao,aanlisedestesdadosoportunizaavaliarseasprticasadotadas auxiliamemmelhoresresultadosdosprojetosgerenciados,eidentificarasdificuldadesnas prticasdegerenciamentoelencadas.Assim,oSEBRAE/RSpoderestabeleceraespara aperfeioar o gerenciamento, para evitar possveis falhas nos projetos. Apartirdaanlisedapercepodosprofissionaisdegerenciamentodeprojetos,do SEBRAE/RS,espera-sequeesteestudocontribuacomasorganizaessemfinslucrativos, quantooportunidadedemelhoriasnogerenciamentodeprojetos,atravsdasprticas sugeridas pelo PMI.Oprximocaptuloabordarosreferenciastericosquefundamentamestapesquisa, concentrando-seemorganizaessemfinslucrativosegerenciamentodeprojetos.No terceirocaptulodescritoomtodoadotadoparaapesquisae,noquarto,apresentadaa anlisedosdadoscoletados,orientadapelosobjetivospropostospelopresenteestudo.No ltimocaptulo,soregistradasasconsideraesfinais,limitaeserecomendaesde estudos futuros. 17 2 FUNDAMENTAO TERICA Estecaptuloabordaogerenciamentodeprojetos,naticadediversosautores,que apresentamaimportnciadosprocessos,programaseosconceitosdegerenciamentode projetos versus gerenciamento por projetos. Aps, so apresentadas as prticas propostas pelo ProjectManagementInstitute(PMI),atravsdoProjectManagementBodyofKnowledge (PMBOK),quecontemplaociclodevidadoprojeto,osprocessosdegerenciamentode projetoseasreasdeconhecimentoemgerenciamentodeprojetos.Nasequncia,sofeitas consideraessobreasparticularidadesdeorganizaessemfinslucrativose,porfim, apresenta-se uma discusso conceitual sobre o gerenciamento de projetos nestas organizaes. 2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Ogerenciamentodeprojetosumametodologiaquefavoreceacompetitividadedas organizaesatravsdapadronizaodasatividades.relevantemencionarqueo gerenciamentodeprojetoseaadministraodeprojetossoexpressesdeigualdefinio (VALERIANO, 2001). Sabe-sequegerenciarconsistenaexecuodeatividadesquetmporobjetivo planejarecontrolarastarefaseatividadesquesorealizadasporoutraspessoas,afimde garantir que estas sejam conduzidas de forma a atingir os objetivos quanto aos prazos e custos definidos. Para isso necessrio realizar o planejamento, que uma funo administrativa que tem por objetivo analisar o futuro de uma organizao. Compreende a tomada de decises de uma empresa e consiste em selecionar as metas, os objetivos, as diretrizes, os programas e os processos que sero utilizados para conduzir suas atividades (KOONTZ; ODONNEL, 1980). 2.1.1 Conceito de Projeto Nestecontexto,paraummelhorentendimentoemrelaoaogerenciamento, especificamentedeprojetos,necessrioqueseapresentemalgunsconceitossobreoque 18 um projeto. Assim, um projeto a expresso de um desejo, de uma vontade, de uma inteno edeumaambio.tambmaexpressodonecessitardealgo,deumasituaofutura vivamente desejada (RAYNAL, 1996, p. 68). Dinsmore(1999,p.5)dizqueprojetossoiniciativasnorepetitivas, empreendimentos nicos com um comeo e um fim.Outravisosobreprojetosmencionaquearealizaoouexecuodealgoque atenda as necessidades, ou, at mesmo, aproveita alguma oportunidade (CLEMENTE, 2002). Tambm se pode dizer que projeto um empreendimento temporrio ou sequncia de atividadescomobjetivosclaros,definidosemfunodealgumproblema,oportunidadeou, at mesmo, interesse de uma pessoa ou organizao (MAXIMIANO, 2008). Nota-se que com passar dos anos ambos os conceitos de projetos foram sendo adaptados e se complementaram. Nestamesmalinha,oPMBOK(2008,p.10)reforaqueoprojetoumesforo temporrioempreendidoparacriarumproduto,servioouresultadoexclusivo.Asua natureza temporria indica um incio e um trmino definidos. Sendo um projeto um empreendimento com inicio e fim determinados, entende-se que todo projeto apresenta um ciclo de vida. O mesmo conduzido por pessoas e deve atingir, ao seu final, os objetivos dentro dos prazos, custos e qualidade (MENEZES, 2007). Destaforma,osprojetospodemserclassificadospelasuaduraoeastrsmais comuns so: curto prazo, mdio prazo e longo prazo (KEELING, 2002). Anos0123 4 5 ........10 Figura 1: Classificao por durao. Fonte: Keeling, Ralph (2002, p. 7). Neste sentido, para que os prazos sejam cumpridos importante buscar uma forma de gerenci-losparaqueatinjamosobjetivospropostos.IstoreferenciadoporBouere Carvalho (2005) ao mencionarem que: Projetos tornaram-se um importante instrumento de mudana e desenvolvimento nas organizaes.Asprincipaismudanasorganizacionaiseasiniciativasparagerar vantagens competitivas tm sido executadas, em sua maior parte, atravs de projetos organizacionais. Dessa forma, a disciplina gerenciamento de projetos vem ganhando destaquedentrodosmodelosdeadministraoetem-setransformadonumfator Mdio Prazo At 2 anos Longo Prazo Mais de 2 anos Curto Prazo 1 ms a 1 ano 19 relevante para prover velocidade, robustez, consistncia e excelncia operacional na consecuo de projetos (BOUER; CARVALHO, 2005, p. 2). Entende-sequeogerenciamentodeprojetosumassuntoquetomaespaonas organizaes,poiscomocrescimentodasdemandasedacompetitividade,necessrio organizarem seus processos a fim de obter maior eficcia quanto qualidade e entrega de seus produtos ou servios. Nos tpicos seguintes so apresentados alguns dos principais conceitos que envolvem ogerenciamentodeprojetos.Taisconceitosabordadostmporobjetivoexibiro gerenciamento de processos, gerenciamento de programase distinguir agesto de projetose gesto por projetos. 2.1.2 Projetos e Processos Nombitodegerenciamentodeprojetos,oconceitodeprocessostemduas conotaes:processosdegerenciamentodeprojetos,quetemincioefimdefinidose, gesto de processos organizacionais, que so contnuos e no tem as mesmas caractersticas dos projetos. Assim, o estudo sobre o gerenciamento de projetos contempla a apresentao do conceito de processos. Osprocessosclassificam-sebasicamenteemdoistipos:primriosesecundrios.Os processosprimriosestoligadosproduodoprodutoquedeterminadaorganizao,seja estapblica,privadaousemfinslucrativos,objetivadisponibilizaraosseusclientes.Jos processos secundrios, que tambm so chamados de processos de suporte, so todos os que doapoionecessrioparaquetantoosprocessosprimriosquantoossecundriospossam existir (CRUZ, 2005). AindadeacordocomCruz(2005,p.61)processoumconjuntodeelementosque possam guiar-nos com certeza entre o incio do trabalho e seu final, de forma a comearmos e terminarmos sem desvios o que temos que fazer, alcanando nossa meta ou objetivo. Werkema(1995,p.16)afirmaqueprocessoumacombinaodoselementos equipamentos,insumos,mtodosouprocedimentos,condiesambientais,pessoase informaes do processo, tendo como objetivo a fabricao de um bem ou servio. 20 EstaafirmaosustentadaporSucupira(2006,p.5)quandodizqueprocessoa organizaodepessoas,equipamentos,procedimentos,informaes,energiaemateriais,em atividades de trabalho logicamente inter-relacionadas para atingir os objetivos dos negcios. Harrington(1988)complementaestasponderaesquandomencionaqueprocessos soatividadesquerecebeminsumo,agrega-lhevaloreproduzumproduto.Soatividades repetitivas que devem ser controladas. O controle do processo abrange funes, ferramentas e recursoshumanosparaassegurarumaproduosemerros.Incluemplanosdetreinamentoe certificaodeoperrioseinspetoresdaproduobemcomotodaadocumentaodo processo.Ocontroledoprocessodeveserauditadoparaassegurarqueosistemacontinue operando de forma planejada.Depoisdeimplantadoumprocessoemumaorganizao,omesmodeveser gerenciadoparaquenosetornedesorganizado,ecumpraseuobjetivodealinharas atividades para que as mesmas proporcionem maior velocidade e economia nafabricao de seu produto ou nos servios oferecidos (CRUZ, 2005). DeacordocomTachizawa(1997)oobjetivodogerenciamentodeprocessos coordenar as tarefas e atividades relativas aos processos da organizao. Toimportantequantogerenciarprocessosdesenvolverametodologiade gerenciamentodeprojetos,poissoaescomplementares.Quaisquermudanasquesejam necessrias realizar-se nos processos de uma empresa pode implicar em custos e riscos para o negciocasonosejaplanejadoumprojetoparaisto.Destaforma,importanteas organizaes adotarem, tambm, metodologia de gerenciamento de projetos para que assim possam conduzir seus negcios de forma mais confivel e eficaz (SUCUPIRA, 2006). Neste sentido, entende-se que a metodologia de gerenciamento de projetos rene uma sriedeprocessosquedevemsergerenciados.Taisprocessosoferecemmaiorvisosobreo andamento dos projetos e contribuem para a tomada de decises e direcionamento das aes, consequentemente, resultados mais efetivos. Heldman(2006,p.6)confirmaaimportnciadeaderirmetodologiade gerenciamento de projetos quando diz que todo projeto composto por processos, por mais fortuitaquesejaaabordagemempregada.Hmuitasvantagensemorganizarprojetose equipes conforme os processos de gerenciamento endossados pelo PMI. AabordagempropostapeloPMIemrelaoaosprocessosdegerenciamentode projetos ser apresentada na seo 2.2 deste estudo. 21 2.1.3 Gerenciamento de Programas Sabe-sequeosprogramas,muitasvezes,soconfundidoscomprojetos.Pormso conceitos complementares.Programassoutilizadosparaunirvriosprojetosemumconjuntodebenefciosou estratgias comuns. Assim, o principal objetivo do programa a integrao de projetos cujas misses e objetivos so comuns. importante ressaltar que os programas tm independncia dos projetos (VARGAS, 2000). ParaHeldman(2006,p.6),programassogruposdeprojetosrelacionadosqueso administrados usando-se as mesmas tcnicas, de modo coordenado.Umprogramaenglobainmerosprojetosquepassamaobterbenefciosque individualmente no teriam. Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, porm, um programa no existe sem projetos (PMBOK, 2008). DeacordocomoPMBOK(2008,p.14),ogerenciamentodeprogramasdefinido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefcios estratgicos do mesmo. Assim, entende-se que dentro de um programa pode-se trabalhar um grupo de projetos deformaqueelesdemresultadosdiferentesdoqueseestivessemsendotrabalhados separados,poisisoladamentealgunsbenefciosseriamdifceisdeseremobtidos.Existem maiores possibilidades de agregar resultados positivos em projetos, trabalhando os mesmos na forma de um programa. 2.1.4 Gerenciamento de Projetos x Gerenciamento por Projetos Ogerenciamentodeprojetostemumconceitodiferentedogerenciamentopor projetos. Desta forma, faz-se necessrio apresentar um esclarecimento sobre estes conceitos. 22 2.1.4.1 Gerenciamento de projetos De acordo com Kerzner (2006, p. 15), a gesto de projetos pode ser definida como o planejamento,aprogramaoeocontroledeumasriedetarefasintegradasdeformaa atingir seus objetivos com xito para benefcio dos participantes do projeto. OPMBOK(2008,p.11)dizqueogerenciamentodeprojetosaaplicaode conhecimentos,habilidades,ferramentasetcnicassatividadesdoprojetoafimdeatender seus requisitos.DeacordocomPageJones(1990,p.83),ogerenciamentodeprojetosdefinido como sendo a repetida execuo das cinco atividades de planejar, reorganizar, integrar, medir e revisar at que sejam alcanados os objetivos do projeto. Ogerenciamentodeprojetostratadoplanejamentoedocontroledosprojetos.Isto significa que se um projeto for bem planejado, de acordo com as necessidades e expectativas do cliente, e sua execuo for devidamente controlada, o resultado ser a satisfao do mesmo quanto qualidade do produto ou servio ofertado, respeitando o custo e os prazos definidos (PRADO, 2004). Vargas (2000, p. 7) considera que: O gerenciamento de projetos um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem queaempresadesenvolvaumconjuntodehabilidadesincluindoconhecimentoe capacidadesindividuais,destinadosaocontroledeeventosnorepetitivo,nicose complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade pr-determinados. Neste sentido, Menezes (2007, p. 70), refora estes aspectos levantados ao mencionar que o objetivo da administrao de projetos o de alcanar controle adequado do projeto de modo a assegurar sua concluso no prazo e no oramento determinados obtendo a qualidade estipulada. Esta meno do autor aborda a restrio tripla em projetos, onde se considera que o equilbrio entre o escopo, o tempo e o custo do projeto afeta a qualidade. A terceira edio do PMBOK (2004) diz que os projetos de alta qualidade entregam o produtoouserviodentrodoescopo,prazoeoramento.Arelaoentreestestrsfatores ocorre de tal forma que se algum deles mudar, pelo menos um dos outros fatores tambm ser afetado.Assim,entende-sequearestriotriplaumaformainteressantedemostraras 23 escolhasquedevemserfeitasentreprioridadesdoprojeto.Afigura2apresentacomo visualizada a restrio tripla em projetos. Figura 2: Restrio tripla em projetos. Fonte: Adaptado de Menezes, (2007, p.68). Percebe-se que a quarta edio do PMBOK (2008), no referencia a restrio tripla em projetos.Nestanovaedio,forammodificadososnomestempoparacronogramae custoparaoramentoetambmforamagregadastrsnovasrestries.Assim,asseis restries so: Escopo, Qualidade, Cronograma, Oramento, Recursos e Risco. Neste contexto, percebe-se que o gerenciamento de projetos oferece benefcios para as empresasemrelaosvantagenscompetitivasqueamesmaobtmaoadot-lo.Tais benefcios podem ser mensurados pelo resultado final do projeto que tem por objetivo atingir o prazo e oramento definidos no incio do mesmo (VARGAS, 2000). 2.1.4.2 Gerenciamento por projetos Desdeadcadade80,inmerasmudanasrelacionadasaosconceitossobreprojetos vm sendo apresentado s empresas, o que ocasionou uma mudana de como elas gerem seus projetos.Socentenasdepequenosprojetosocorrendojuntamentecomasoperaes rotineiras que esto empregando tcnicas e mtodos de gerenciamento de projetos com grande sucesso.Estesprocessostmumpoucodeprojetoseoperaorotineira.Istochamadode gerenciamento por projetos (PRADO, 2004). Agestoporprojetostemporobjetivodeterminarasmelhorescondiespara implantao de uma inovao, seja tecnolgica, contabilstica ou social. Em vez da passagem da inovao em sua causa pela hierarquia, ela diretamente confiada a uma equipe autnoma (RAYNAL, 1996). CUSTO ESCOPOOoO TEMPO QUALIDADE 24 Aadoodasempresaspelogerenciamentoporprojetosdeve-seaofatoqueela focalizaosresultados,permiteoempregodosrecursos,usaequipesmultidisciplinarese promoveenvolvimentoedesenvolvimentoprofissionaldosparticipantes(VALERIANO, 2001). Nestecontexto,entende-sequeogerenciamentoporprojetoslevaemconsideraoa organizaocomoumtodo,promovendoodesenvolvimentodetodososenvolvidoscom projeto. Ogerenciamentoporprojetosumafilosofiagerencialaplicvelatodaa organizaoebaseadanoprincpiodequeasmetasdaempresasoatingveis atravs de uma rede de projetos simultneos, que exige uma abordagem sistmica e incluiprojetosestratgicoscorporativos,projetosdemelhoriaoperacional,de transformaoorganizacional,assimcomoprojetosdedesenvolvimentos tradicionais (DINSMORE, 1999. p. 22). O PMI no chega a fazer grande distino sobre o gerenciamento de e por projetos. Na 3 edio mencionadoque o termo gerenciamento de projetos muitas vezes usado para descreverumaabordagemorganizacionalougerencialdagestodeprojetosbemcomo algumas operaes j em andamento, que podem ser definidas como projetos, o que tambm chamado de gerenciamento por projetos (PMBOK, 2004, p. 8). Porm, na ltima edio do PMBOK (2008) esta definio de gerenciamento por projetos no foi referenciada. Como argumenta Valeriano (2001, p. 92): Aadministraoporprojetosconsisteemidentificarproblemasdaorganizao comopassveisdeseremresolvidoscomosefossemprojetos,podendoempregar, assim,todasasferramentaseprocessosdesenvolvidosedeeficinciacomprovada em projetos de extrema complexidade. AindadeacordocomValeriano(2001,p.92),asempresasqueempregama administraoporprojetosusualmentetmemseusplanosumgrandenmerodepequenos projetos em vrios estgios de execuo e localizados em todos os nveis da organizao.SegundoDinsmore(1999),hpoucadiferenanosconceitosdegerenciamentode projetostradicionalenogerenciamentoporprojetos.Aprincipaldiferenaestnaforma comosoaplicadosenanfasedadasreasdeconhecimento.Agernciadeprojetos 25 tradicional procura saber como tornar um projeto mais eficaz e eficiente,j o gerenciamento por projetos procura saber como tornar o negcio mais adaptvel e lucrativo em um ambiente de mltiplos projetos, que muda rapidamente. Estes conceitos se complementam e trabalham juntos para maximizar a produtividade e a eficcia da organizao. Gerenciamento de Projetos Orientadoparaoprojeto,escopoespecfico, incio e fim claramente determinados Gerenciamento por Projetos Orientadoparaaorganizao,visoda empresa, contnuo Quadro 1: Diferena entre o gerenciamento de projetos e gerenciamento por projetos. Fonte: Adaptado de Dinsmore (1999, pg. 22). Entreosdiferentesconceitosapresentados,entende-sequeogerenciamentode projetos fundamental para o sucesso das organizaes que esto inseridas em um ambiente altamentecompetitivo.Paraqueasempresasconsigamatenderasdemandasatuais necessrio que as mesmas trabalhem com flexibilidade e rapidez. Assim, a gesto de projetos torna-senecessriaparaatingirasmetas,custoseprazosestabelecidos.Quantoao gerenciamento por projetos, a aplicao de tcnicas de projetos s operaes da organizao. Pode-seconcluirqueumaorganizaoquetrabalhedentrodosconceitosdegerenciamento por projetos, j tem seus processos de gerenciamento de projetos bem consolidados. 2.2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONFORME O PMI O PMI (Project Management Institute) uma organizao sem fins lucrativos que foi estabelecidaem1969,naFiladlfia,PensilvniaEUA,etrabalhanapromoodepadrese ticas nos assuntos relacionados ao gerenciamento de projetos, disponibilizando publicaes, treinamentos,seminriosefaculdadesparapropagaroassunto.Desdeentoestaentidade vemabsorvendoumnmerodeassociadossignificativoquecadavezmaiscolaborampara que seja reconhecida mundialmente pelas prticas que so desenvolvidas e oferecidas para as organizaes no que concerne gesto de projetos (PMI, 2010). Na dcada de 90 o nmero de associados crescia cerca de 20% ao ano. O PMI lanou o Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), que um guia que 26 engloba o conjunto de conhecimentos que regem as regras para o gerenciamento de projetos. Osprofissionaisquecomprovemexperinciaamplaquantometodologiadegestode projetos atravs do PMBOK, passam por um processo de certificao que fornece a eles uma credencialquereconhecidaglobalmente.EstacertificaochamadadePMP-Project Management Professional (Profissional de Gerenciamento de Projetos) (PMI, 2010). Atualmente, o PMI considerado lder mundial no desenvolvimento de padres para a prticadegerenciamentodeprojetos,contandocomcercade250.000associadosem170 pases,quesoprofissionaisengajadosnoassuntodasmaisvariadasreasesetoresde atuao (PMI, 2010). 2.2.1 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) DeacordocomoPMBOK(2008),oconhecimentodegerenciamentodeprojetos consiste em: Definio do ciclo de vida do projeto Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos Nove reas de conhecimento 2.2.1.1 Ciclo de vida do projeto Todo projeto pode ser dividido em fases que so desenvolvidas pela empresa para ter-seumcontroletotaldosrecursosgastosparaatingirasmetasestabelecidas.Estasfasesso chamadas de ciclo de vida do projeto, que contm uma srie de passos principais do processo decontextualizar,desenhar,desenvolverecolocaremoperaoumanecessidadedoprojeto (VARGAS, 2000). Asfaseseciclodevidadoprojetodescrevemcomoserconcludootrabalho associadoaoprodutodoprojeto.Paraquesejareconhecidootrminodecadafasedeum projeto necessria a apresentao de uma entrega que marca o final da etapa. A entrega 27 tudooquedeveserproduzidoparaqueafaseouoprprioprojetosejamencerrados (HELDMAN, 2006). OCiclodevidadoprojetoconsistenasfasesdomesmoque,geralmente,so sequenciais e seu nmero determinado pelas necessidades degerenciamento e controle das organizaesenvolvidas.Ociclodevidapodeserdefinidooumoldadodeacordocom aspectosexclusivosdaorganizao,ofereceumaestruturabsicaparaogerenciamentodo projeto e dividido em quatro fases principais:Incio, organizao e preparao, execuo e encerramento (PMBOK, 2008). 2.2.1.2 Os Processos de gerenciamento de projetos ConformeasprticasrecomendadaspeloPMI,ogerenciamentodeprojetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos 42 processos que abrangem cinco grupos de processos:iniciao,planejamento,execuo,monitoramentoecontrole,eencerramento. relevantecomentarqueociclodevidadoprojetodiferentedosgruposdeprocessosde gerenciamentodoprojeto,poisestesorganizamedescrevemcomoasatividadessero conduzidas para que os requisitos do projeto sejam atendidos (PMBOK, 2008). O PMBOK (2008) define o grupo de processos da seguinte forma: Iniciao: Ocorre no incio do projeto ou das fases de grandes projetos. A iniciao confirmaqueumprojeto,ousuasetapas,deveterincio,aprovandoentoos recursos necessrios para a execuo do mesmo. Planejamento: o processo que formula e revisa as metas e objetivos do projeto e planejaasaesqueserorealizadasparacumprirospropsitosparaosquaiso projeto realizado. Neste grupo de processos que se especificam os requisitos do projeto e stakeholders1.Execuo:Compreendeaintegraodaspessoasenvolvidasnoprojetoparaa concretizaoecontroledosplanosdomesmo,assegurandoquesuaexecuo

1 DeacordocomoPMI,soaspessoasouorganizaesquetmalguminteresseenvolvidonosprojetos, podemser:clientes,contratados,fornecedores,gerenteseequipedoprojeto.Estesdevemseridentificados no incio do projeto. 28 permaneaemsincroniacomosobjetivos.Assim,esteprocessotemporobjetivo fazer com que as atividades planejadas aconteam. Monitoramento e Controle: Analisa a avaliao de desempenho para verificar se o projeto est sendo realizado de acordo com o planejamento. Se forem identificadas variaes,aplicam-seaescorretivasnecessriasparaatenderosobjetivosdo projeto. Encerramento: Formaliza e documenta o trmino das atividades de uma fase ou do projeto em si, assim que os objetivos so atingidos. Figura 3: Relao entre os grupos de processos da gerncia de projetos. Fonte: Rocha (2003, p. 7). 2.2.1.3 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos DeacordocomoPMBOK(2008)osgruposdeprocessossoclassificadosemnove reasdeconhecimentoemgerenciamentodeprojetos,apresentadasnafigura4,querenem caractersticas comuns de cada processo.Processos de Iniciao Processos de Planejamento Processos de Execuo Processos de Finalizao Processos de Controle29 Figura 4: As nove reas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Fonte: Elaborado pela Autora com base nas informaes do PMBOK (2008). As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos relacionam-se com os grupos de processos de modo que se possibilite especificar as atividades que sero desenvolvidas em cada um deles. O PMBOK (2008) descreve o objetivo de cada rea de conhecimento, a saber: 1.Gerenciamento da Integrao do Projeto Engloba os processos necessrios para assegurar que todos os elementos dos projetos sejam adequadamente coordenados. O quadro 2 apresenta os processos de gerenciamento da integrao: Integrao do projeto ProcessosDescrio Resumida Desenvolver o termo de abertura do projeto FazpartedogrupodeprocessosdeIniciao.oprocessode desenvolvimento de um documento que formaliza a autorizao de um projeto o uma fase, bem como documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Faz parte do grupo de processos de Iniciao. oprocessodedocumentaodasaesnecessriasparadefinio, preparao integrao e coordenao de todos os planos auxiliares. Orientar e gerenciar a execuo do projeto FazpartedogrupodeprocessosdeExecuo.oprocessode realizaodotrabalhodefinidonoplanodegerenciamentodoprojeto para atingir os objetivos do projeto. Monitorar e controlar o trabalho do projeto FazpartedogrupodeprocessosdeMonitoramentoeControle.o processodeacompanhamento,revisoeregulaodoprogressopara atenderaosobjetivosdedesempenhodefinidosnoplanode gerenciamento do projeto. Realizar o controle integrado de mudanas FazpartedogrupodeprocessosdeMonitoramentoeControle.o processoquerevisatodasassolicitaesdemudana,aprovaoe gerenciamentodemudanasnasentregas,documentosdeprojetoe plano de gerenciamento de projeto. Encerrar o projeto ou fase FazpartedogrupodeprocessosdeEncerramento.oprocessoque finalizatodasasatividadesdetodososgruposdeprocessosde gerenciamento do projeto para o trmino formal do projeto ou fase. Quadro 2: Processos de gerenciamento da integrao do projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes do PMBOK (2008). Gerenciamento da INTEGRAOGerenciamento doESCOPO Gerenciamento do TEMPOGerenciamento doCUSTOGerenciamento da QUALIDADEGerenciamento de RECURSOS HUMANOSGerenciamento da COMUNICAO Gerenciamento dos RISCOSGerenciamento da AQUISIO30 2.GerenciamentodoEscopodoProjetoIncluiosprocessosnecessriospara assegurarqueoprojetoincluitodootrabalhonecessrio,eapenasonecessrio, paraterminaroprojetocomsucesso.Oquadro3apresentaosprocessosde gerenciamento de escopo: Escopo do projeto ProcessosDescrio Resumida Coletar os requisitos FazpartedogrupodeprocessosdePlanejamento.oprocessoque defineedocumentaasnecessidadesdosinteressadosparaatingiro objetivo do projeto. Definir o escopo FazpartedogrupodeprocessosdePlanejamento.oprocessoque desenvolve uma descrio detalhada do projeto e do produto. Criar a EAP FazpartedogrupodeprocessosdePlanejamento.oprocessoda subdivisodasentregasedotrabalhodoprojetoemcomponentes menoresefacilmentegerenciveis.Aestruturaanalticadoprojeto (EAP)umadecomposiohierrquicaorientadasentregasdo trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto ecriarasentregasrequisitadas,sendoquecadanveldescendenteda EAPrepresentaumadefiniogradualmentemaisdetalhadada definio do trabalho do projeto. Verificar o escopo FazpartedogrupodeprocessosdeMonitoramentoeControle.o processo que formaliza a aceitao das entregas terminadas do projeto. Controlar o escopo FazpartedogrupodeprocessosdeMonitoramentoeControle.o processodemonitoramentodoprogressodoescopodoprojetoedo produtoegerenciamentodasmudanasfeitasnalinhadebasedo escopo. Quadro 3: Processos de gerenciamento do escopo do projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes do PMBOK (2008). 3.GerenciamentodoTempodoProjetoEnglobaosprocessosnecessriospara assegurar que o projeto seja concludo no prazo previsto. O quadro 4 apresenta os processos de gerenciamento do tempo do projeto: 31 Tempo do projeto ProcessosDescrio Resumida Definir as atividades FazpartedogrupodeprocessosdePlanejamento.oprocessode identificaodasaes especficas eseremrealizadasparaproduzir as entregas do projeto. Sequenciar as atividades FazpartedogrupodeprocessosdePlanejamento.oprocessode identificaoedocumentaodosrelacionamentosentreasatividades do projeto. Estimar os recursos da atividade FazpartedogrupodeprocessosdePlanejamento.oprocessode estimativadostiposequantidadesdematerial,pessoas,equipamentos ou suprimentos que so necessrios para realizar cada atividade. Estimar as duraes da atividade FazpartedogrupodeprocessosdePlanejamento.oprocessode estimativamaisprximapossveldonmerodeperodosdetrabalho que sero necessrios para finalizar atividades especficas com recursos estimados. Desenvolver o cronograma FazpartedogrupodeprocessosdePlanejamento.oprocessode anlisedassequnciasdasatividades,suasduraes,recursos necessrioserestriesdo cronogramavisandocriar ocronogramado projeto. Controlar o cronograma FazpartedogrupodeprocessosdeMonitoramentoeControle.o processodemonitoramentodoandamentodoprojetoparaatualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha base do cronograma. Quadro 4: Processos de gerenciamento do tempo do projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes do PMBOK (2008). 4.GerenciamentodosCustosdoProjetoProcessosqueenvolvemplanejamento, estimativas, oramentos e o controle de custos para assegurar que o projeto finalize dentrodoprazoprevistoeaprovado.Oquadro5apresentaosprocessosde gerenciamento dos custos do projeto: Custos do projeto ProcessosDescrio Resumida Estimar os custos FazpartedogrupodeprocessosdePlanejamento.oprocessode desenvolvimentodeumaestimativadecustos dos recursosmonetrios necessrios para terminar as atividades do projeto. Determinar o oramento FazpartedogrupodeprocessosdePlanejamento.oprocessode agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos. Controlar os custos FazpartedogrupodeprocessosdeMonitoramentoeControle.o processodemonitoramentodoandamentodoprojetoparaatualizao do seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos. Quadro 5: Processos de gerenciamento dos custos do projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes do PMBOK (2008). 5.GerenciamentodaQualidadedoProjetoEnglobaosprocessoseasatividades determinantesdaspolticasdequalidade,osobjetivoseasresponsabilidadesde 32 modoasatisfazerasnecessidadesdoprojetoparaqueestejamemconformidade com o solicitado pelo cliente. O quadro 6 apresenta os processos de gerenciamento da qualidade do projeto: Qualidade do projeto ProcessosDescrio Resumida Planejar a qualidade FazpartedogrupodeprocessosdePlanejamento.oprocessode identificao dos requisitos e/ou dos padres de qualidade do projeto e do produto, assim como documenta de que modo o projeto demonstrar a conformidade. Realizar a garantia da qualidade Faz parte do grupo de processos de Execuo. o processo de auditoria dosrequisitosdequalidadeedosresultadosdasmediesdecontrole de qualidade para garantir que sejam usados os padres de qualidade e as definies operacionais apropriadas. Realizar o controle da qualidade FazpartedogrupodeprocessosdeMonitoramentoeControle.o processodemonitoramentoeregistrodosresultadosdaexecuodas atividadesdequalidadeparaqueseavalieodesempenhoese recomende as mudanas necessrias. Quadro 6: Processos de gerenciamento da qualidade do projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes do PMBOK (2008). 6.GerenciamentodeRecursosHumanosdoProjetoIncluiprocessosque organizam e gerenciam a equipe do projeto, envolvendo as pessoas desde o incio paraqueestejamengajadascomoandamentodosprojetosfortalecendoo compromisso com o mesmo.O quadro 7 apresenta os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto: Recursos Humanos do projeto ProcessosDescrio Resumida Desenvolver o plano de recursos humanos FazpartedogrupodeprocessosdePlanejamento.oprocessode identificaredocumentarfunes,responsabilidades,habilidades necessriaserelaeshierrquicasdoprojeto,bemcomoacriaode um plano de gerenciamento do pessoal. Mobilizar a equipe do projeto FazpartedogrupodeprocessosdeExecuo.oprocessode confirmaodadisponibilidadedosrecursoshumanoseobtenoda equipe necessria para concluir as designaes do projeto. Desenvolver a equipe do projeto Faz parte do grupo de processos de Execuo. o processo de melhoria de competncias, interao da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto FazpartedogrupodeprocessosdeMonitoramentoeControle.o processodeacompanhamentododesempenhodemembrosdaequipe, fornecerfeedback,resolverquestesegerenciarmudanaspara otimizar o desempenho do projeto. Quadro 7: Processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes do PMBOK (2008). . 33 7.GerenciamentodaComunicaonoprojetoEnglobaosprocessosnecessrios paragarantirqueasinformaesdoprojetosejamobtidas,distribudasparaas partes interessadas e devidamente armazenadas com eficcia. O quadro 8 apresenta os processos de gerenciamento da comunicao do projeto: Comunicao do projeto ProcessosDescrio Resumida Identificar as partes interessadas FazpartedogrupodeprocessosdePlanejamento.oprocessode identificaodetodasaspessoasouorganizaesquepodemser afetadaspeloprojetoededocumentardasinformaesrelevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Planejar as comunicaes FazpartedogrupodeprocessosdePlanejamento.oprocessode determinarasnecessidadesdeinformaodaspartesinteressadasno projeto e definio de uma abordagem eficaz de comunicao. Distribuir as informaes FazpartedogrupodeprocessosdeExecuo.oprocessode disponibilizarasinformaesnecessriasspartesinteressadasno projeto, de acordo com o planejado. Gerenciar as expectativas das partes interessadas FazpartedogrupodeprocessosdeMonitoramentoeControle.o processodecomunicaoeinteraocomaspartesinteressadasafim de atender s suas necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem. Reportar o desempenho FazpartedogrupodeprocessosdeMonitoramentoeControle.o processodecoletaedistribuiodeinformaessobreodesempenho, incluindo relatrios de andamento, medies do progresso e previses. Tabela 8: Processos de gerenciamento da comunicao no projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes do PMBOK (2008). 8.GerenciamentodeRiscodoProjetoEnglobaosprocessosnecessriosparaa identificao,anlise,planejamentoderespostas,monitoramentoecontroledos riscos do projeto com o objetivo de reduzir os impactos negativos para o mesmo. O quadro 9 apresenta os processos de gerenciamento dos riscos do projeto: 34 Riscos do projeto ProcessosDescrio Resumida Planejar o gerenciamento dos riscos FazpartedogrupodeprocessosdePlanejamento.oprocessoque define como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. Identificar os Riscos FazpartedogrupodeprocessosdePlanejamento.oprocessoque determinaosriscosquepodemafetaroprojetoedocumentasuas caractersticas. Realizar a anlise qualitativa dos riscos FazpartedogrupodeprocessosdePlanejamento.oprocessode priorizaodosriscosparaanliseouaoadicionalatravsda avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. Realizar a anlise quantitativa dos riscos FazpartedogrupodeprocessosdePlanejamento.oprocessode analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto. Planejar as respostas aos riscos Faz parte do grupo de processos de Planejamento. o processo para o desenvolvimentodeopeseaesqueproponhamoaumentodas oportunidades e reduzem as ameaas aos objetivos do projeto. Monitorar e controlar os riscos FazpartedogrupodeprocessosdeMonitoramentoeControle.o processodeimplementaodeplanosderespostasaosriscos, acompanhamentodosriscosidentificados,monitoramentodosriscos residuais,identificaodenovosriscoseavaliaodaeficciados processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto. Quadro 9: Processos de gerenciamento dos riscos do projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes do PMBOK (2008). 9.GerenciamentodeaquisiesdoprojetoEnglobaosprocessosnecessriospara comprarouadquirirprodutoseserviosforadaorganizao.Abrangeprocessos degerenciamentodecontratosecontroledemudanasquesonecessriospara desenvolvereadministrarcontratosoupedidosdecompraemitidospelos responsveisdaequipedoprojeto.Oquadro10apresentaosprocessosde gerenciamento de aquisies do projeto: Aquisies do projeto ProcessosDescrio Resumida Planejar as aquisies FazpartedogrupodeprocessosdePlanejamento.oprocessoque documentaasdecisesdecomprasdoprojeto,especificandoa abordagem e identificando fornecedores em potencial. Realizar as aquisies FazpartedogrupodeprocessosdeExecuo.oprocessode obtenoderespostasdefornecedores,seleodeumfornecedore adjudicao de um contrato. Administrar as aquisies FazpartedogrupodeprocessosdeMonitoramentoeControle.o processodegerenciamentodasrelaesdeaquisio,monitorandoo desempenhodocontratoerealizaodemudanasecorrees conforme necessrio. Encerrar as aquisies FazpartedogrupodeprocessosdeEncerramento.oprocessoque finaliza todas as aquisies do projeto. Quadro 10: Processos de gerenciamento de aquisies do projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes do PMBOK (2008). 35 2.2.2 Project Management Office (PMO) OProjectManagementOffice-PMO(escritrioparagerenciamentodeprojetos), umcorpoouentidadeorganizacionalqualsoatribudasvriasresponsabilidades relacionadasaogerenciamentocentralizadoecoordenadodosprojetossobseudomnio (PMBOK, 2008, p. 15). DeacordocomVargas(2000),oescritriodeprojetosumlocalondeesto centralizadasasinformaeseocontroledosprojetos.Aprincipalfinalidadeaconduzir, planejar,organizar,controlareencerrarasatividadesdoprojeto;olocalquedisponibiliza uma viso panormica do mesmo. O PMO consiste tambm em dar apoio equipe do projeto, oferecer estrutura para reunies de negcios do projeto. A razo mais comum para que as empresas criem um PMO o fato de que o mesmo estabeleceemantmprocedimentospadresparaasmetodologiasdegerenciamentode projetos da organizao. O PMO tambm pode ser um local para treinamento das tcnicas de gesto de projetos. no escritrio de projetos que a empresa pode obter todas as informaes edocumentaesquepoderoserutilizadascomorefernciasparafuturosprojetos.OPMO temoutrafunomuitoimportantequeaavaliaododesempenhodoprojetopara adequao de boas prticas de gerenciamento em novos projetos (HELDMAN, 2006). Pode-sedizerqueaimplantaodeumescritriodeprojetosemumaorganizao, oferece prticas de gesto mais seguras e eficazes, uma vez que o foco do PMO o controle global de todo o projeto gerido pela empresa e a continuidade dos trabalhos no que se refere padronizao. 2.2.3 O Gerente de Projetos OGerentedeprojetosatorprincipalparaosucessodoprojeto.Eleo responsvel peloplanejamentoeimplementaodoprojeto.Acapacidadedegerenciarprojetosrequer habilidades como: comunicao, planejamento, anlise, motivao, energia, viso, delegao, criatividade, flexibilidade, persistncia, entre outras. de suma importncia que o gerente de projetoslideresuaequipedeformaamotiv-loseengaj-losaatenderosobjetivosdo projeto.Nobastaqueogerentedeprojetospossuasomentehabilidadestcnicasdevido 36 tendnciaqueelestmemfocar-seapenasaosaspectostcnicosdoprojeto,ignorandode outros aspectos do gerenciamento de projetos (VARGAS, 2000). Kerzner(2002)reforaqueashabilidadesdogerentedeprojetosdevemsermaisdo que tcnicas ao ressaltar que estas eram importantes na gesto de projetos tradicional, mas que amodernagestodeprojetosrequerhabilidadesmaisapuradasquantoaoconhecimentodo negcio, ao gerenciamento de riscos e a capacidade de integrao. OPMBOK(2008)apresentaque,almdaimportnciadashabilidades,ogerentede projetos deve obter outras trs caractersticas: conhecimento, desempenhoe pessoal, que so apresentados no quadro 11: Conhecimento Relacionadoaoqueogerentedeprojetossabe sobre projetos Desempenho Relacionado ao que o gerente de projetos capaz de realizar enquanto aplica o conhecimento Pessoal Relacionadoaocomportamentodogerentede projetosnaexecuodasatividades.A efetividadepessoalenglobaatitudese caractersticas de personalidade e liderana.Quadro 11: Caractersticas do gerente de projetos. Fonte: Adaptado de PMBOK (2008, pg. 17). De acordo com Page-Jones (1990, p. 114) o trabalho do gerente de projetos bastante vasto:precisaplanejar,organizar,medir,revisar,assistirreunies,escreverrelatriose analisar oramentos. Percebe-sequeaconcordnciadosautoresemrelaoshabilidadesdosgestoresde projetos,quevoalmdehabilidadestcnicas.Umbomgestorprecisaestarpreparadopara motivar sua equipe, pois as habilidades de relacionamento interpessoal so muito importantes parapromoverodesenvolvimentodamesmaefazercomqueasentregassejamrealizadas commaiorvelocidadeequalidade,dentrodooramentoprevisto.Ogestordeprojetos responsvelpelosucessodoprojeto,eparaobterbonsresultadoseledependerdobom desempenho de sua equipe. 37 2.3 ORGANIZAES SEM FINS LUCRATIVOS Apresentam-seaquialgunsconceitossobreasorganizaessemfinslucrativos,que propiciamumentendimentoemrelaofuncionalidadeeaimportnciadeseuspapisnos setores em que atuam.Paraqueumaentidadesejalegitimada,precisaterseusestatutosaprovadosporuma assemblia geral, registradas em Cartrio de Registro Civil de Pessoas Jurdicas e publicados no Dirio Oficial do Estado onde estiver operando. As entidades podem ser empresariais, de empregados, de profissionais e de diversas categorias, com a finalidade de cuidar de assuntos especficos de um determinado setor, seja no mbito cultural, educacional, assistencial, entre outros, os quais devem estar citados nos estatutos (COSTA, 1999). De acordocom Hudson(1999, p. 8) o setor sem fins lucrativos um termo oriundo dosEUAequeincluiuniversidadesehospitaissemfinslucrativos,sindicatos,associaes profissionais e outras organizaes que podem dar lucro, mas no o distribui. Neste contexto, pode-se dizer que atualmente existem diversas entidades que defendem interesses de empresas (associaes), de pessoas (sindicatos), de causas sociais (ONGs) e buscam o desenvolvimento de um setor. As organizaes sem fins lucrativos existem em todo lugar do mundo com o intuito de contribuircomserviosquebeneficiemasociedadeequeproporcioneambientemais saudvel, humanitrio e cultural para melhorar o mundo em que vivem (HUDSON, 1999).Melo Neto (1999), afirma que as organizaes sem fins lucrativos fazem parte do que chamadooTerceiroSetor,eestetemsidoasoluoparadiminuiodapobrezano Brasil,cujasaessovoltadasprincipalmenteparaocamposocial.Muitasdestasaes partem das empresas que atuam de forma inovadora, tendo um impacto positivo na sociedade. De forma resumida, a seguinte meno complementa os demais conceitos: Asorganizaesdasociedadecivilsemfinslucrativostmtidoparticipaocada vezmaiornasociedade,tantonoBrasilquantonoexterior.Nosendoentidades pblicas,nemtampoucoempresasprivadasorientadasparaalucratividade,as organizaesbeneficentes,religiosas,esportivas,culturais,entreoutras,tmsido agrupadassobadenominaoorganizaesdoterceirosetor.(HECKERT, SILVA, 2008, p. 2). 38 relevante comentar que o terceiro setor uma alternativa considervel de gerao de empregosecapacitaoprofissional.NoBrasiltemrelevanteparticipaonaeconomia,em destaquenomercadodetrabalho,ondeexisteumamassasignificativadetrabalhadores.A gestodasorganizaesdoterceirosetorutilizaferramentasconsideravelmentesemelhantes asdasorganizaesempresariais,poisambasnecessitamderecursoshumanos,estratgias mercadolgicas e poltica de captao de recursos (CAMARGO, 2002). As organizaes sem fins lucrativos consideram o que fazem como sendo justo, moral e a servio de uma causa. Este tipo de organizao tende a no dar prioridade ao desempenho eaosresultados.Assim,mesmoquealgumprojetonoapresenteresultados,elasnose mostramdispostasaconsiderarqueosrecursosdevemserredirecionados.Entretanto,os resultados so mais importantes, e mais difceisde medir e controlar, nainstituio sem fins lucrativos do que na empresa (DRUCKER, 2002).Pode-sedizerqueosautoresconcordamqueasorganizaessemfinslucrativos existemparapromoverodesenvolvimentosocial.Paraisto,desenvolvemaesque contribuam para uma melhor qualidade de vida para a comunidade.Peloexposto,entende-sequeasentidades,aocontrriodasempresas,noforam criadas para dar lucro e, muitas vezes, no reconhecem a importncia de priorizar os recursos disponveis. Porm, percebe-se a importncia de utilizarem ferramentas, comuns s empresas, que s permitam gerir e direcionar seus recursos de modo a obterem melhores resultados. 2.3.1 A Gesto de Projetos em Organizaes sem fins Lucrativos Sabe-sequeogerenciamentodeprojetostratadoplanejamento,daexecuoedo controledeprojetos.Executarprojetos,demaneiracadavezmaiseficiente,uma caractersticaessencialsobrevivnciadasorganizaes.Damesmaforma,istoseaplicas organizaes do terceiro setor, pois os investidores tornam-se cada vez mais exigentes quanto aos resultados gerados e maior transparncia na utilizao dos recursos (METODOLOGIA..., 2008). OPMItemabordadoogerenciamentodeprojetosnoterceirosetoratravsdeum grupochamadoPMI-Rio,criadoemagostode2003,cujamissopromoveratividadesque contribuamparaodesenvolvimentodasmelhoresprticasnogerenciamentodeprojetosdo terceirosetor.Ogrupocriouumametodologiae,apartirdoanode2004,iniciaram-seos 39 trabalhos para capacitao dos profissionais do terceiro setor, atravs de cursos e seminrios gratuitos como: Capacitao em Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor; Seminrio de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor; Pesquisa de Maturidade em Gerenciamento de ProjetosnoTerceiroSetoreaCartilhadeGerenciamentodeProjetosnoTerceiroSetor (METODOLOGIA..., 2008). AmetodologiaajustadaparaogerenciamentodeprojetosnoTerceiroSetorprope cinco etapas que compem o gerenciamento de um projeto, que so descritas no quadro 12: EtapasDescrio Resumida Proposta de Projeto Prevogerenciamentodasnovereasdeconhecimento(escopo, tempo,custo,qualidade,risco,aquisies,recursoshumanos, comunicaes,eintegrao).Quantomaiscompletooplanejamento, maior ser a qualidade e integridade da proposta. Captao de Recursos Concludaapropostadeprojeto,possvel captar recursosdemodoa viabiliz-lo.Apropostabemcompletatemmaiorprobabilidadede sucesso nesta etapa. Realizao do Projeto Comosrecursosdisponveis,deve-seformalizarecomunicaroincio daexecuodoprojetoedetalharoplanejamento.Oprojetodeveser gerenciado nesta etapa. Monitoramento e Controle do Projeto arealizaodoacompanhamento,medioeavaliaodo desempenhodoprojetoecontroledemudanas.nestafaseque podero ser propostas aes corretivas ou preventivas, caso necessrio. Encerramento do Projeto Nestaetapadevesergeradoumrelatriodeavaliaodosresultados, comparandocomoquefoiprevistoinicialmente.Osdocumentos gerados so finalizados e devem ser arquivados. Os envolvidos devem sercomunicadosdoencerramentodoprojeto.Deveserfeitoum registro das lies aprendidas. Quadro 12: Etapas gerenciamento de projetos no terceiro setor. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes da Metodologia... (2008). Para cada etapa apresentada, existem processos para a metodologia de gerenciamento de projetos no terceiro setor, conforme apresentado na figura 5: 40 Figura 5: Os processos de gerenciamento de projetos no terceiro setor. Fonte: Adaptado da Metodologia... (2008, pg. 8). Naetapadepropostadeprojeto,soapresentadososprocessosparaelaboraode umaproposta.Estesprocessosvodesdeaidentificaodoobjetivogeral,ataredaoda proposta de projeto. O quadro 13 apresenta uma breve descrio de cada processo. 41 Proposta de Projeto ProcessosDescrio Resumida Identificar o Objetivo Geral e as Partes Envolvidas Gerarumarelaodaspartesenvolvidas.Estarelaotambmservir de referncia para o planejamento das comunicaes. O objetivo geral o benefcio que o projeto trar. PARA QU?PARA QUEM? Definir os Objetivos Especficos e Resultados Soosobjetivosaseremalcanados,especificamenteparaopblico alvo. Os resultados so definidos para ter claro aonde se quer chegar; o que se quer atingir. Planejar o Escopo Escopo a soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos naformadeprojeto.necessriorealizaradescriodoescopo;A Estrutura Analtica do Projeto (EAP) Planejar o Tempo de Execuo O documento que representa o planejamento do tempo em um projeto o cronograma. Este deve apresentar a data planejada para o incio e fim de cada atividade. Planejar os Recursos Humanos Aqui,seidentificaoperfildosrecursoshumanosnecessriosparao desenvolvimentodoprojeto.Defineaformadecontrataroumobilizar estesrecursos.Tambmsedevedefiniramatrizderesponsabilidadespara os profissionais do projeto e fazer o organograma do projeto. Planejar as Comunicaes Planejar como ser realizada a gerao, a coleta, o armazenamento e o controledasinformaesdoprojetoe,tambm,adistribuiopor meiosadequados.interessantequesefaaummapadas comunicaes. Planejar as Aquisies/Doaes Aqui se faz um mapa das aquisies, que um documento que indica a relaodeaquisiesdebenseserviosparaatenderaoprojeto, adequando a contratao ao cronograma. Planejar as Respostas aos Riscos Oprocessotemtrsetapas:Identificarosriscos,analisarosriscose planejar respostas aos riscos.Planejar a Qualidade Incluir as necessidades para garantir e controlar a qualidade do projeto. Aqui,soestabelecidasasatividadesquedeveroserconduzidasea sua periodicidade.Planejar os Custos importantesaberquantooprojetocustar.Aqui,realizadoo oramentodoprojeto,quedevecontertodasasdespesasreferenteao mesmo. Consolidar o Plano do Projeto Oplanodeprojetoumdocumentoqueguiaaexecuodoprojeto; documentaaspremissasrelacionadasaoplanejamento;documentaas decises do planejamento em relao s alternativas escolhidas; define revises gerenciais importantes do contedo, extenso e cronograma. Redigir a Proposta de Projeto Justificaranecessidadedoprojeto;pblicoalvo;queserviossero geradospeloprojeto;necessidadedemodeobra,delegaodas funes;deve-sedescrevercomoendeserfeitootrabalho;emque perodo e qual o oramento. Quadro 13: Etapa proposta de projeto.Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes da Metodologia... (2008). Aps a etapa de proposta de projeto, a etapa de captao de recursos tem por objetivo viabilizar o projeto. O quadro 14 apresenta os processos desta etapa. 42 Captao de Recursos ProcessosDescrio Resumida Planejar a Captao de Recursos Deveserdesignadoumresponsvel,comhabilidadesparaplanejara captaoderecursos.Importanterealizarreuniesparaalinhamento com a equipe. Deve-se obter o diagnstico oramentrio da instituio para saber o recurso disponvel. necessrio elaborar um contrato e um planoparacaptarrecursos.importantequeseelabore,tambm,o cronograma de captao. Realizar a Captao de Recursos Aqui, se executa o plano de Captao, conforme o escopo da captao e monitorar e controlar a mesma. Assinar acordos com Investidores Deve-sedesenvolverouadequardocumentosparaformalizaode investimento. Os documentos devem ser assinados pelas partes. Quadro 14: Etapa captao de recursos.Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes da Metodologia... (2008). Depois de disponibilizados os recursos para o projeto, deve-se formalizar e comunicar oinciodaexecuodoprojetoedetalharoplanejamento.nestaetapaqueocorreo gerenciamento do projeto. O quadro 15 apresenta os processos para realizao do projeto. Realizao do Projeto ProcessosDescrio Resumida Autorizar o Incio do Projeto Processoqueautorizaformalmenteoinciodeumprojeto.Deve-se emitir o termo de abertura e processos administrativos; Marcar reunio para formalizar abertura do projeto. Detalhar o Planejamento do Projeto Aquirealizadoodetalhamentodoplanejamento:Planoinicial, modificaesrealizadasnaspropostasdevidoasnegociaes; detalhamentodasatividades,seleoderecursoshumanos;novos riscos associadas ao escopo do projeto. Detalhar o escopo, o tempo de execuo,definirrecursoshumanos,detalharcomunicaese aquisies, respostas aos riscos, detalhar a qualidade e os custos. Gerenciar a Execuo do Projeto Este processo consiste em fazer acontecer o que est previsto no plano do projeto detalhado, ou seja, a gerao do escopo do projeto, de forma coordenada, com recursos otimizados e com qualidade prevista. Quadro 15: Etapa realizao do projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes da Metodologia... (2008). A etapa de monitoramento e controle onde ocorre o acompanhamento, medio e avaliao dodesempenhodoprojetoecontroledemudanas.nestafasequepoderoserpropostasaes corretivas ou preventivas. O quadro 16 apresenta os processos desta etapa. 43 Monitoramento e Controle do Projeto ProcessosDescrio Resumida Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Aequipedegerenciamentodevemonitorarconstantementeoprojeto. Deve avaliar o desempenho e adotar medidas preventivas ou corretivas. Ousodeferramentasespecficasparagerenciarprojetospode facilitar atarefademonitorarecontrolaraexecuodoprojeto.Deve-se verificaroescopo;controlaraqualidade;monitorarecontrolaros riscos;gerenciaraequipedoprojeto;Administrarasaquisies; gerenciar as partes envolvidas e elaborar relatrios de desempenho. Controlar as mudanas no Projeto Ocontroledemudanasdeveserfeitodeformaintegrada, compreendendoocontroledasmudanasdeescopo,cronogramae oramento do projeto. Quadro 16: Etapa monitoramento e controle do projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes da Metodologia... (2008). Porfim,aetapadeencerramentodoprojeto,prevquesejageradoumrelatriode avaliaodos resultados,realizandoumcomparativocomoquefoi previstono inciodoprojeto.Os documentosgeradossofinalizadosedevemserarquivados.Aspartesenvolvidasdevemser comunicadasdoencerramentodoprojeto.nestafasequedeveserfeitoumregistrodaslies aprendidas. O quadro 17 apresenta os processos desta etapa. Encerramento do Projeto ProcessosDescrio Resumida Avaliar os Resultados do Projeto Aqui,devemseravaliadasaspartesinteressadasquantosatisfao comoprojeto.Umbomencerramentodoprojetorefletenumaboa imagemdaorganizao.Nestaetapadevemseravaliadosos indicadores previamente definidos.Encerrar o Projeto Nestafase,devemserencerradososcontratoseimportante documentar as lies aprendidas. Aps, dever ser realizado o relatrio final,desmobilizaraequipeeemitirotermodeencerramentodo projeto. Quadro 17: Etapa encerramento do projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes da Metodologia... (2008). 44 3 MTODOS E PROCEDIMENTOS Neste captulo esto descritos os procedimentos da pesquisa que caracterizada como estudoexploratrio.Assim,soapresentadososreferenciaisqueoferecemembasamentodo delineamento de pesquisa, a definio da unidade de anlise, as tcnicas de coleta de dados e anlise dos dados. 3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA Apresenta-seaqui,umestudodecasorealizadonoSEBRAE/RS,sediadoemPorto Alegre.Paraatingirosobjetivosdesteestudo,foiutilizadoomtodoqualitativoafimdese obterumamelhorcompreensodotemapesquisadoatravsdapesquisaexploratria.A pesquisaqualitativa,juntamentecomoestudoexploratrio,mostraparticularidadesqueso essenciais para uma melhor compreenso e reflexo sobre o tema proposto.A pesquisa qualitativa, atravs dos mtodos adequados de coleta e anlise de dados apropriada para o nvel exploratrio do estudo. A pesquisa exploratria possibilita uma maior identificaocomoproblema,comoobjetivodetorn-lomaisclarooucontribuirna construo de hipteses (GIL, 2002) Aestratgiadepesquisaqualitativafoirealizadaatravsdeestudodecaso.Segundo Yin(2005),oestudodecasoumainvestigaoempricaqueinvestigaumfenmeno contemporneodentrodeseucontextodavidareal,especialmentequandooslimitesentreo fenmenoeocontextonoestoclaramentedefinidos.Odiferencialdoestudodecaso queomesmocapazdelidarcomamplavariedadedeevidncias:documentos,artefatos, entrevistas e observaes (YIN, 2005). Autilizaodestaestratgiasejustifica,pois,porserumestudoexploratrio, concentra-seemanalisarosresultadosobtidosatravsdeumarelaoentreateoriaea prtica. relevante mencionar que o estudo de caso utiliza procedimentos de coleta e anlise de dados simplificados, em relao a outros modelos. Tambm, pode-se dizer que, como esse mtodonorequerequipamentosespeciaisparacoletadedados,torna-seeconomicamente vivel. 45 3.2 DEFINIO DA UNIDADE DE ANLISE A definio da unidade de anlise est relacionada maneira como as questes iniciais dapesquisaforamdefinidas(YIN,2001).Destaforma,asanlisesincidemapercepoda autora,quedesenvolveuoestudocomaperspectivadecompreenderseautilizaodas prticas sugeridas pelo PMI so aplicveis ao gerenciamento de projetos em organizaes sem fins lucrativos. A unidade de anlise deste estudo o SEBRAE/RS. A pesquisa foi desenvolvida com ointuitodesugerirmelhoriasnogerenciamentodeprojetosdoSEBRAE/RS,sediadoem PortoAlegre.Maisinformaessobreaorganizaofocodoestudosoapresentadasno incio do prximo captulo, da anlise de dados.A organizao pesquisada contribuiu com o estudo,cedendodocumentoseliberandoseusprofissionaisparaparticiparemdasentrevistas realizadascomgestoresdeprojetos,gestoradeprogramas,gestordoescritriodeprojetose diretoria tcnica. Tambm houve a contribuio de uma empresa que participa dos projetos do SEBRAE/RS, que deu sua percepo, como um dos stakeholders, quanto ao gerenciamento de projetos da organizao. 3.3 TCNICA DE COLETA DE DADOS As tcnicas de coletas de dados utilizadas neste estudo foram: anlise de documentos e entrevistas em profundidade (semi-estruturadas).Emrelaosentrevistasemprofundidade,pode-sedizerqueumatcnica fundamental da pesquisa qualitativa. O objetivo primrio a compreenso do significado que osentrevistadosatribuemaquestesesituaesemcontextosquenoforamestruturados anteriormente a partir das suposies do pesquisador (ROESCH, 2005). ParaRoesch(2005,p.159)ementrevistassemi-estruturadasutilizam-sequestes abertas,quepermitemaoentrevistadorentenderecaptaraperspectivadosparticipantesda pesquisa. Atravs deste tipo de entrevista, foi possvel avaliar se as prticas de gerenciamento de projetosadotadasauxiliamaobtenodemelhoresresultadosnosprojetosgerenciadosem organizaes sem fins lucrativos, como o SEBRAE/RS. 46 Utilizaram-sedocumentosinternosqueforamcedidospelaorganizao.Tais documentosobtminformaessobreametodologiadegerenciamentodeprojetosdo SEBRAENacional,relatrios,estatutosocialentreoutrosdocumentosqueevidenciaramo histrico de atendimentos e gerenciamento dos projetos do SEBRAE/RS. Essa fonte de dados umadasmaisusadastantoparapesquisasqualitativasquantoparaasquantitativas.Ela constitudapordocumentoscomorelatriosanuaisdaorganizao,materiaisutilizadosem relaespblicas,declaraessobreasuamisso,polticasdemarketingederecursos humanos, documentos legais, etc. Tais fontes so utilizadas para complementar entrevistas ou outros mtodos de coleta de dados (ROESCH, 2005). relevante mencionar que os documentos representam uma fonte de dados confiveis. Atravsdestetipodecoletafoipossvelreunirinformaessobreocampodeinteresse estudado. Atravsdosmtodosutilizadosbuscou-seobterinformaesquecontribussempara responder os objetivos do estudo. No SEBRAE/RS, foram entrevistados gestores de projetos, gestordeprogramas,gestordoescritriodeprojetoseodiretortcnicodaorganizao. Entrevistou-se tambm o diretor de uma empresa que utiliza os servios do SEBRAE/RS, que contribuiucomestudodemodoaidentificar-seapercepodosclientesdaorganizao quantos ao gerenciamento de projetos. Tabela 1: Entrevistados no SEBRAE/RS. FunoNome no EstudoTempo no SEBRAE/RSTempo na Funo Gestor de Projetos GP1 05 anos 05 anos Gestora de Projetos GP2 07 anos 10 meses Gestor de Projetos GP3 14 anos 04 anos Gestor do Escritrio de Projetos GEP 13 anos 01 ano Gestora de ProgramasGPROG08 anos 04 anos Diretor TcnicoDTEC 01 ano01 ano Empresrio de MPECLIENTE Fonte: Dados da pesquisa. Pararealizaodasentrevistassemi-estruturadasfoiutilizadoumroteirobsicopara seraplicadoaosprofissionaisdoSEBRAE/RS.Foramidentificadasquatrofuneschaves, descritas na tabela 1, e foram aplicadas seis entrevistas. Tambm, foi aplicada uma entrevista para o cliente da organizao.A mdia de 13 perguntas por entrevista enriqueceu o material paraposterioranlisedosdados.Asentrevistasforamgravadasetotalizaram5horase47 minutos de durao, resultando no tempo mdio de 47 minutos cada entrevista. 47 3.4 TCNICA DE ANLISE DE DADOS Depois deconcludas,as entrevistasforam transcritas eanalisadas na ntegra (anlise global)paraqueoprocessodefragmentaoecategorizaopudesseseriniciado.Este processopossibilitoumelhorinterpretaoeentendimentopararealizaodaanlisedos dados. A categorizao um passo do procedimento de codificao aberta. Isto significa que categorizaroprocessodeagruparconceitosquepertencemaomesmofenmenopara reduzir o nmero de unidades de anlise (STRAUSS; CORBIN, 1990 apud ROESCH, 2005). Oquadro18apresentaasprincipaiscategoriasutilizadasparaacodificaoeanlisedos dados. Categorias da Anlise de Dados Metodologia de GerenciamentoOutras Categorias Prticas PMIProjetos setoriais Prticas SEBRAE/RSProjetos empresariais Resultados dos ProjetosProblemas/dificuldades Ferramenta informatizada de gerenciamentoSugestes de melhorias Quadro 18: Categorias utilizadas na anlise dos dados. Fonte: Elaborado pela autora. Osresultadosdaanlisesoapresentadosnocaptulo4desteestudo.Ascategorias, citadas, so apresentadas no decorrer anlise e permitem um melhor entendimento do assunto. No captulo 5, so apresentadas as consideraes gerais e as limitaes do mtodo utilizado. 48 4 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO SEBRAE/RS Este captulo apresenta os resultados da anlise de dados do presente estudo. Inicia-se com as informaes da organizao pesquisada, focando na metodologia de gerenciamento de projetos.Parte-sedaapresentaodosistemaSEBRAEeaunidadeSEBRAE/RS.Na sequncia,apresentam-seasprticasPMIidentificadasnametodologiaadotadapelo SEBRAE/RS, as diferenas e semelhanas entre projetos setoriais e empresarias e a avaliao dosresultadosdosprojetos.Porfim,combasenosresultadosdestasanlises,so apresentadas algumas sugestes de melhorias no gerenciamento de projetos do SEBRAE/RS. 4.1 O SISTEMA SEBRAE OSEBRAE(ServioBrasileirodeApoiosMicroePequenasEmpresas)uma entidade sem fins lucrativos criada em 1972 com o objetivo de promover a competitividade e odesenvolvimentodosempreendedoresdemicroepequenoporte.Aorganizaoatuacom foco no fortalecimento do empreendedorismo e na acelerao do processo de formalizao da economia por meio de parcerias com os setores pblico e privado, programas de capacitao, acessoaocrditoeinovao,estmuloaoassociativismo,feiraserodadadenegcios (SEBRAE, 2010). OssegmentosatendidospeloSEBRAEsocomrcioeservios,indstriaeo agronegcio. As MPEs (Micro e Pequenas Empresas) destes segmentosesto no centro das estratgias do SEBRAE, de promoo e competitividade da economia brasileira. A atuao do SEBRAEabrangetodoterritrionacional.AsedeficalocalizadaemBrasliaeexistem27 unidadesdefederao,queenglobamumtotalde788pontosdeatendimento,sendo336 prprios e 452 via parceiros. A unidade regional SEBRAE/RS foi inaugurada no mesmo ano de 1972, para oferecer atendimento s empresas do estado do Rio Grande do Sul. O SEBRAE Nacionalresponsvelpelodirecionamentoestratgicodosistemadefinindodiretrizese prioridades de atuao. As unidades estaduais so relativamente autnomas em seus processos de gesto, embora sigam as diretrizes do SEBRAE Nacional, isto , desenvolvem suas aes e projetos de acordo com a realidade regional e as diretrizes nacionais (SEBRAE, 2010). 49 OSEBRAEpossui,noBrasil,cercade4,5milcolaboradorese12milconsultores especializadosnasdiversasreas.Todososprofissionaiscontratadospelaorganizao recebem capacitao, de modo a oferecerem melhor assistncia para o empreendedor abrir ou expandirseunegcio.Soprofissionaisdereasoperacionais,tcnicaseestratgicas,que permitem organizao atingir excelncia no atendimento s micro e pequenas empresas, dos diversossegmentos,emtodasasetapasdoprocessoprodutivoedacomercializao (SEBRAE, 2010). Para promover aes que desenvolvam as MPEs, o SEBRAE depende de uma receita quecompostapelacontribuiosocialprovenientedasempresasbrasileiras.Destes recursos,30,92%sogerenciadospeloSEBRAENacionale69,08%sodestinadoss unidadesregionais,conformesegue:Norte(9,02%),Nordeste(16,69%),Sudeste(26,64%), Sul (9,95%) e Centro-Oeste (6,79%) (SEBRAE, 2010). 4.1.1 O SEBRAE/RS Em 1972, sede do SEBRAE/RS instituiu-se na cidade de Porto Alegre/RS, como uma entidadeassociativa,dedireitoprivado,semfinslucrativos,sobformadeserviosocial autnomo. De acordo com seu estatuto, homologado no ano de 1994, o SEBRAE/RS tem por objetivofomentarodesenvolvimentosustentvel,acompetitividadeeoaperfeioamento tcnicodasmicroepequenasempresasindustriais,comerciais,agrcolasedeservios,nos campos da economia, administrao, finanas e legislao. Desde2003,oSEBRAE/RS,almdeoferecersoluesindividuaisparaasMPEs, temintensificadooatendimentodasnecessidadeseoportunidadesdeformacoletiva,os chamadosprojetossetoriais(SEBRAE/RS,2010).Estesprojetosampliaram significativamente o nmero de atendimentos nos ltimos anos, conforme demonstra o grfico 1. 50 Grfico 1: Crescimento do nmero de atendimentos. Fonte: Dados levantados pela assessoria de monitoramento de resultados do SEBRAE/RS. AssoluesemprodutoseserviosoferecidaspelosistemaSEBRAEparaauxiliaro empreendedornatomadadedecisesestoclassificadasemprojetos,quefazempartedas prioridades estratgias do SEBRAE/RS, e so organizados, conforme o quadro 19, abaixo: ProjetosDescrio Resumida Finalsticos ExecutadosdiretamenteJuntoaopblico-alvodoSEBRAEou parceiros. Conhecimentos e Tecnologia Relacionadoaodesenvolvimentoedisseminaodeprodutose metodologias. Articulao Institucional Executadosdiretamentejuntoparceirosinstitucionais,visando potencializaraatuaodoSEBRAEemelhoraroambientedas MPEs. Suporte Negcios Asatividadessopadronizadasecontemplamaesdiretaou indiretamentevinculadasaapoiaraatuaoFinalstica,de Conhecimento e Tecnologias e de Articulao Institucional. Gesto Interna RelacionadossfunescorporativasdoSEBRAE:planejamento, recursoshumanos,administrao,finanas,marketing,comunicao, tecnologiadainformao,gestooramentriaauditoriaeassessoria jurdica. Quadro 19: Classificao dos projetos do SEBRAE/RS. Fonte:Elaboradopelaautoracombasenasinformaesdisponibilizadasatravsdaintranet do SEBRAE/RS. AatuaodoSEBRAE/RSnosprojetosfinalsticostemporobjetivoampliar, qualificaresistematizarosatendimentosaoscandidatosaempresrioseempresasde0a4 anos,visandoeducaopreventivaparaaaberturaelongevidadedasmicroepequenas empresaseencaminhamentoparaprojetoscoletivos.Damesmaforma,devepromovero 51 desenvolvimentoregional,especialmentenametadesuldoRS,paradiversificao,gerando impactos econmicos e sociais relevantes para a regio. Os projetos Finalsticos,no SEBRAE/RS, tambm tm atuaoem redes egrupos de empresasdecomrciodebenseserviosenaindstria,nosdiversossetores(calados, mveis,confeces,mquinaseequipamentos,tecnologiadainformao, cosmtico/frmacos,eletroeletrnico,plsticoseturismo).Aatuaodestesprojetosest concentrada nas regies Metropolitana, Centro, Serra, Noroeste, Sinos, Sul, Litoral e Planalto. OsprojetosdeConhecimentoeTecnologiasfocamemgestodoconhecimento, atravsdepesquisasemetodologiasinovadoras,paraeducaoeIntelignciadirecionados aos projetos finalsticos. Os projetos de Articulao Institucional tm por objetivo, a elaborao e implantao de um plano estratgico de articulao para desenvolvimento de polticas pblicas, com foco naregulamentaodaLeiGeraldaMPE,atodososmunicpiosdoRS.ALeiGeral, defendidapeloSEBRAE/RS,buscabenefciosparaasMPEsgachas,comoareduoda burocracia, melhoria da prtica tributria, priorizao da MPE nas compras governamentais, a facilitao do acesso inovao e tecnologia, ao crdito e servios financeiros. QuantoaosprojetosdeGestoInterna,oobjetivoalinharosprocessos,pessoase sistemas ao Mapa Estratgico do SEBRAE/RS. AestruturaorganizacionaldoSEBRAE/RSconstitudapeloConselhoDeliberativo Estadual(rgocolegiadoquedetmopoderoriginrioesoberanodainstituioeque compostoporquinzeconselheirostitulareserespectivossuplentes),peloConselhoFiscal (compostoportrsmembrostitularesetrssuplentes),DiretoriaExecutiva,Gernciase Assessorias,SupervisoreseCoordenadoresTcnicoseSecretriaExecutiva.Oquadro20 apresenta como so compostos o Conselho Deliberativo Estadual e o Conselho Fiscal. 52 Composio dos Conselhos SEBRAE/RS Conselho Deliberativo Estadual Conselho Fiscal - Titulares Conselho Fiscal -Suplentes Banco do Brasil S.A. BANRISUL - Banco do Estado do Rio Grande do SulCaixa Econmica Federal Caixa Estadual S.A. - Agncia de Fomento/RS CIERGS - Centro das Indstrias do Estado do Rio Grande do SulFARSUL - Federao da Agricultura do Estado do Rio grande do SulFEDERASUL-FederaodasAssociaes Comerciais e de Servios do Rio Grande do Sul FCDL-FederaodasCmarasdeDirigentes lojistasFIERGS-FederaodasIndstriasdoEstadodo Rio Grande do SulFECOMRCIO - Federao do Comrcio de Bens e Servios do Estado do Rio Grande do Sul FAPERGS-FundaodeAmparoPesquisado Rio Grande do SulSEDAI-SecretariadoDesenvolvimentoedos Assuntos InternacionaisSEBRAE - Servio de Apoio s Micro e Pequenas EmpresasSENAI/RS-ServioNacionaldeAprendizagem IndustrialSENAR/RS-ServioNacionaldeAprendizagem RuralFIERGS - Federao das Indstrias do Estado do Rio Grande do SulFEDERASUL - Federao das Associaes Comerciais e de Servios do Rio Grande do Sul FECOMRCIO - Federao do Comrcio de Bens e Servios do Estado do Rio Grande do Sul Banco do Brasil S.A. FCDL - Federao das Cmaras de Dirigentes lojistas do Rio Grande do Sul Caixa Econmica Federal Quadro 20: Composio dos Conselhos Deliberativo Estadual e Fiscal do SEBRAE/RS. Fonte:ElaboradopelaautoracombasenasinformaesdisponibilizadasatravsdaIntranet do SEBRAE/RS. ADiretoriaExecutivacompostaporumDiretor-Superintendente,umDiretor Tcnico e um Diretor de Administrao e Finanas. OorganogramadoSEBRAE/RS, representado pela figura 6, a seguir: 53 Figura 6: Organograma SEBRAE/RS. Fonte: Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas empresas do RS (2010). 4.2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SEBRAE/RS E AS PRTICAS DO PMI OSEBRAEdispedeumametodologiadegerenciamentodeprojetosqueest disseminadaemtodasasunidadesregionais,incluindooSEBRAE/RS.Estametodologia conhecidaporGEOR(GestoEstratgicaOrientadaporResultados)etemporobjetivo orientar e conduzir o gerenciamento dos projetos da organizao. O modelo abrange centenas de projetos da instituio e parceiros, permite a coordenao, sistematizao e atualizao das informaesem tempo real, oferece transparncia aplicao dos recursos oramentrios do SEBRAE e produz indicadores sobre o andamento dos projetos. Esta metodologia permitiu ao SEBRAEalavancarsuacapacidadedeatendimentosmicroepequenasempresas.O SIGEOR(SistemadeInformaodaGestoEstratgicaOrientadaporResultados)a ferramentainformatizadadeapoiotomadadedecisesdosprojetosgerenciadosna metodologia GEOR. um ambiente de gesto e colaborao concebido para agilizar e apoiar decisesestratgicasdecadaprojetopormeiodogerenciamentoemonitoramentodos mesmos pelas instituies parceiras (SEBRAE, 2010). 54 Segundo o gestor do escritrio de projetos do SEBRAE/RS, esta ferramenta utilizada paraestruturarosprojetos,construirumobjetivo,inserirosresultadosesperados,ofoco estratgico e as principais aes do projeto.AferramentaSIGEORapresentaalgumascaractersticasdasprticasrecomendadas peloPMI,masnoconsideradaumaferramentadegerenciamentodeprojetosesimuma ferramenta para informaes de projetos (DTEC, 2010).Osgestoresdaorganizaopassaramaterumentendimentomaisamplodoquej existianoSEBRAE/RS,emtermosdegerenciamentodeprojetos,apartirdoanode2008, quandocomearamasercapacitadosnametodologiadoPMI.Deacordocomumdos gestoresdeprojetos,[...]aprpriametodologiaGEORtempontosqueseparecemcoma metodologia PMI. Nos demos conta disso depois que comeamos a conhecer a mesma (GP3, 2010). Esta constatao refora a percepo do diretor tcnico a respeito das prticas do PMI observadas no SIGEOR. GEP(2010)relataque,antesdascapacitaes,osprofissionaisdoSEBRAE/RSno tinhamconhecimentossobreasprticasdoPMI.Osprojetoseramexecutadossemquese soubesse onde iriam terminar ou, at mesmo, onde se queria chegar. O diretor tcnico afirma que, mesmo aps esta sequncia de treinamentos, a organizao no tinha elaborado um plano de ao para colocar em prtica a utilizao do conhecimento adquirido. Este foi um desafio quando a nova diretora assumiu em 2009 (DTEC