MFV

XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

ENEGEP 2004 ABEPRO 381

Mapeamento do Fluxo de Valor – Uma ferramenta do Sistema de Produção Enxuta

Águida de Araújo Carvalho Luz (CEFET-PR) [email protected] Drª. Denise Rauta Buiar (CEFET-PR) [email protected]

Resumo

O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta essencial do Sistema de Produção Enxuta, que permite as empresas enxergarem todo o fluxo de valor de seu processo produtivo. O mapeamento é uma ferramenta de comunicação,planejamento e gerenciamento de mudanças, que direciona as tomadas de decisões das empresas em relação ao fluxo, possibilitando ganhos em indicadores de desempenho interessantes. Este trabalho apresenta os passos para mapear o fluxo de valor e um estudo de caso de uma empresa que está implantando o Sistema de Produção Enxuta, e teve como primeira etapa neste processo a utilização desta ferramenta. Palavras chave: Fluxo de valor, Produção Enxuta, Toyotismo. 1. Introdução O objetivo deste documento é a apresentação da ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor, indicando os conceitos que baseiam a ferramenta e os passos para sua utilização.

Esta ferramenta é essencial para as empresas enxergarem o seu fluxo de valor e tomarem decisões coerentes para sustentar o processo de melhoria contínua, um dos príncipios da Mentalidade Enxuta.

Além da parte conceitual da ferramenta, apresenta-se um estudo de caso da utilização do Mapeamento do Fluxo de Valor por uma empresa que está implantando o Sistema de Produção Enxuta.

2. O Sistema Toyota de Produção e a Mentalidade Enxuta

Em muitos países ao redor do mundo, pessoas estudam métodos de gestão: o taylorismo, o Sistema Toyota de Produção (TPS), a teoria das restrições, a reengenharia, entre outros. Com o intuito de melhorar os índices de performance das organizações para torná-las competitivas.

Um dos métodos que está apresentando resultados interessantes é o TPS, um sistema de produção introduzido na Toyota a partir dos anos 40 por Taiichi Ohno, logo depois do fim da segunda guerra mundial. O objetivo mais importante do Sistema Toyota é o aumento da eficiência da produção através da eliminação consistente e completa do desperdício.

Esse sistema começou a atrair a atenção das outras indústrias a partir de 1973 com a crise do petróleo, que reduziu bruscamente os índices de crescimento do Japão. Pois a Toyota em sua busca a eliminação do desperdício estava apresentando resultados diferentes e positivos.

Além da questão econômica, as mudanças nos valores sociais influenciaram na ascendência do TPS. Na época fordista, os fabricantes empurravam a produção aos clientes que não tinham suas necessidades individuais atendidas. Na era toyotismo tornou-se hábito para os consumidores ficar na linha de frente do mercado, puxando as mercadorias de acordo com suas necessidades.

Ohno (1997) afirma que a sustentação do TPS está na busca contínua de reduzir a linha do tempo entre o pedido de um cliente até o ponto do recebimento do dinheiro, removendo os



desperdícios que não agregam valor. E os dois pilares dentro da produção que suportam este sistema são o just in time (JIT) e a automonação.

O JIT significa que em um processo de fluxo, as partes corretas alcançam a linha de montagem no momento e na quantidade necessários. O estado ideal da produção seria a aplicação do JIT em todo o sistema, porém qualquer falha descontinuaria o fluxo. Analisando o fluxo de valor na produção, Ohno observou que uma solução para tal descontinuidade seria inverter o fluxo: do final do processo para o início, pegando somente o componente necessário naquele momento. Com isso o processo anterior, logicamente, produziria somente os produtos retirados. Neste conceito surge a produção puxada e o conhecido Kanban, o meio pelo qual o Sistema Toyota de Produção flui suavemente.

A outra base do TPS é a automonação, que significa a automação dentro dos limites da inteligência e toque humano, ou seja, automatizar apenas o que é necessário.Na Toyota uma máquina automatizada com toque humano é aquela que está acoplada a um dispositivo de parada automática. Ou seja, havendo qualquer problema a máquina pára e espera a interferência humana. Com isso, a gestão do sistema é modificada, não é necessário um operador para cada máquina, pois somente em situações anormais ocorre a interferência humana.

Durante longos anos os dois pilares do toyotismo sustentaram o aparecimento de vários conceitos e ferramentas que permitiam a melhoria contínua do sistema. A Toyota, juntamente com outras empresas japonesas, foi se tornando ameaças aos países ocidentais.

Em meados dos anos 80, James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos estudiosos ligados ao Massachussetts Institute of Technology (MIT) realizaram um estudo sobre o futuro das indústrias automobilísticas americanas e européias, muito ligadas ao sistema de gestão fordista.

Juntamente com alguns executivos do mundo automobilístico, concluíram que seria muito adequado entender o sistema de gestão japonês, então iniciaram os estudos e chamaram o Sistema de Produção Toyota de Mentalidade Enxuta (Lean Thinking). Mostrando como resultado destes estudos, que existe uma melhor forma de organizar e gerenciar os relacionamentos com os clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção.

Na ocidentalização dos conceitos do TPS, Womack e Jones (1998) descrevem os 5 princípios da Mentalidade Enxuta: valor, cadeia de valor, fluxo, produção puxada e a perfeição.

O Valor é definido pelo cliente e, para ele a necessidade gera o valor cabendo às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar um preço específico para manter a empresa no negócio, aumentando o lucro, reduzindo o custo e melhorando a qualidade, via melhoria contínua dos processos.

A identificação da Cadeia de Valor é o próximo passa, ou seja, dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor mas são importantes para a manutenção da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor devendo ser evitados imediatamente. As empresas devem olhar para todo o processo desde a criação do produto até a venda final (e por vezes o pós-venda).

A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos que restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas têm de deixar de lado a idéia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa. Constituir esse Fluxo de Valor com as etapas restantes é uma etapa difícil do processo.



O efeito da criação de um Fluxo de Valor pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que instantaneamente.

Com isto ocorre a inversão do fluxo produtivo, os produtos não são empurrados para o mercado. Os clientes podem “puxar” a produção, as empresas eliminam os estoques e dão valor ao produto. Este é o conceito de Produção Puxada.

A Perfeição, quinto e último passo da Mentalidade Enxuta, não é uma utopia, em um processo transparente, onde todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar Valor.

3. O Mapeamento do Fluxo de Valor O Fluxo de Valor é toda a ação, que agrega valor ou não, necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a sua transformação. Por exemplo, o fluxo de produção desde a matéria-prima até o consumidor final e o fluxo do projeto, da concepção até o seu lançamento.

Mapear o Fluxo de Valor é percorrer o caminho de todo o processo de transformação de material e informação do produto. O mapeamento do fluxo completo, abrange várias empresas e até outras unidades produtivas. Shook (1999) recomenda às empresas que iniciam o processo de implantação do Lean Production fazerem o mapeamento porta a porta.

O mapeamento é uma ferramenta essencial para enxergar o sistema, Shook (1999) aponta as principais vantagens:

- Ajuda a visualizar mais do que os processos individuais.

- Ajuda a identificar o desperdício e suas fontes.

- Fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura.

- Facilita a tomada de decisões sobre o fluxo.

- Aproxima conceitos e técnicas enxutas, ajudando a evitar a implementação de ferramentas isoladas.

- Forma uma base para o plano de implantação da Mentalidade Enxuta

- Apresenta a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.

- É uma ferramenta qualitativa que descreve, em detalhes, qual é o caminho para a unidade produtiva operar em fluxo.

Dentro de uma fábrica o fluxo de material é o mais visível, mas existe um outro, o de informação, que diz para cada processo o que fabricar. Estes dois fluxos estão muito interligados e o mapeamento deve contemplar ambos.

Na produção enxuta, os dois fluxos são importantes, a Toyota e seus fornecedores utilizam os mesmos processos básicos de transformação que os produtores em massa: estamparia, solda ou montagem. Mas as plantas da Toyota controlam sua produção de maneira bastante diferente. A informação flui de tal forma que o processo somente é acionado quando o processo seguinte o solicita.



Figura 1 – Fluxos de Informação e Material

3.1 Passos para o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) A ferramenta MFV, como citado anteriormente, é essencial para enxergar o sistema. E para que seu resultado seja satisfatório, é necessário seguir alguns passos SHOOK(1999):

- Selecionar a família de produtos.

- Determinar o gerente do fluxo.

- Desenhar os estados atual e futuro.

- Planejar e implementar o plano de ação.

A focalização de uma família de produtos é o primeiro passo do MFV, pois os consumidores, geralmente se preocupam com produtos específicos e não com todos os itens produzidos em uma fábrica. É necessário identificar a família a partir do consumidor e, posteriormente, analisar o grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns em seus processos de transformação.

Desenhar o fluxo de valor para uma família de produtos, geralmente necessita que as barreiras departamentais da organizações sejam transpostas. É raro encontrar em uma empresa uma pessoa que conheça todo o fluxo de material e informação de uma família de produtos, ou seja, os processos e como eles são programados. Sem isto, partes do fluxo podem ficar desarticuladas, trabalhando com resultados ótimos, porém desconsiderando o resultado global.

O Gerente de Fluxo tem a responsabilidade de entendimento do fluxo e sua melhoria. Também deve ter a autonomia para fazer as mudanças necessárias no processo produtivo, por isso Shook(1999) aconselha que ele esteja ligado a autoridade máxima da unidade produtiva.

O MFV pode ser uma ferramenta de comunicação, planejamento e gerenciamento do processo de mudança. Para Shook(1999), mapear é uma linguagem e como toda nova linguagem, a melhor forma de aprendizagem é praticá-la. O primeiro passo é mapear o estado atual, feito a partir da coleta de dados no chão de fábrica, esta é a base para a elaboração do mapa do estado futuro.

Durante o mapeamento do estado atual as idéias sobre o estado futuro surgem, na figura 2 observa-se que as setas tem sentido duplo, indicando que o desenvolvimento do estado atual e o futuro se sobrepõe.

Figura 2 – Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor

Fluxo da Produção

Informação

Material

Fluxo da Produção

Informação

Material

Família de Produtos

Desenho do Estado Atual

Desenho do Estado Futuro

Plano de Trabalho e Implementação

Família de ProdutosFamília de Produtos

Desenho do Estado AtualDesenho do Estado Atual

Desenho do Estado FuturoDesenho do Estado Futuro





O último passo é a elaboração do plano de implementação, que deve descrever em uma página, quais são as etapas para se chegar ao estado futuro.

No momento que o estado futuro torna-se uma realidade, um novo mapa futuro deverá ser mapeado. Isto é a melhoria contínua do processo.

4. Estudo de Caso A utilização da ferramenta MFV está se difundindo entre as empresas que buscam implantar o Sistema Enxuto de Produção. A seguir, apresentamos o caso de uma montadora de produtos agrícolas, localizada no Paraná. Esta empresa tinha o desafio de atender o crescimento da demanda de uma das suas linhas.

Os trabalhos iniciaram no 1º semestre de 2003 e o MFV da linha piloto está representado na figura 3. No mapa do estado atual observa-se que o fluxo de informação alimentava o fluxo de materiais em pontos diferentes no processo (solda, montagem e expedição), o que ocasionava estoques intermediários. Devido a falta de conecção entre os setores, havia uma necessidade constante da inteferência dos supervisores, representado pelo “óculos” no mapa.

Figura 3 – Mapeamento do Estado Atual da linha piloto da indústira estudada.

O resultado do MVF atual foi a apresentação de cinco melhorias no fluxo, conforme tabela 1.

PCP

Ger. Prod.

Compras Comercial

Metalurgia Solda Pintura Montagem Teste Expedição

X min

x diasx dias

X min

x dias

X min

x dias

X min X min

x dias

0

x dias

x min

FornecedorCliente

Pedidos Acionamento

Previsão Mensal Previsão

Bimestral

Pedidos Diários

X embarques semanais

x diax diasx diasx op’ x op x op

X dias

x dias

Pedidos Diários

DiárioDiário

X dias

x op x op

EE E E

Compartilhado CompartilhadoCompartilhado Dedicado DedicadoCompartilhado

Mapa do Estado Atual Linha Piloto – 1º semestre/2003

X op

PCP

Ger. Prod.

Compras Comercial


X min

x diasx dias

X min

x dias

X min

x dias

X min X min

x dias

0

x dias

x min

FornecedorCliente

Pedidos Acionamento


Bimestral

Pedidos Diários



X dias

x dias

Pedidos Diários

DiárioDiário

X dias

x op x op

EE E E



PCP

Ger. Prod.

Compras Comercial


X min

x diasx dias

X min

x dias

X min

x dias

X min X min

x dias

0

x dias

x min

FornecedorCliente

Pedidos Acionamento


Bimestral

Pedidos Diários



X dias

x dias

Pedidos Diários

DiárioDiário

X dias

x op x op

EE E E


PCPPCP

Ger. Prod.Ger. Prod.

ComprasCompras ComercialComercial


X min

x diasx dias

X min

x dias

X min

x dias

X min X min

x dias

0

x dias

x min

FornecedorCliente

Pedidos Acionamento


Bimestral

Pedidos Diários



X dias

x dias

Pedidos Diários

DiárioDiário

X dias

x op x op

EEEE EE EE



X op



Melhoria Setor Ação Proposta

1 Melaturgia Reduzir o estoque de matéria-prima e os lotes de produção

2 Solda Criar boxes de solda dedicados e fluxo contínuo entre solda e montagem.

3 Fluxo de Informação Determinar a montagem como setor receptor da informação de produção.

4 Montagem Fazer balanceamento e padronização da linha

5 Teste Levantar os principais retrabalhos e treinar a linha de montagem

Tabela 1 – Ações propostas para melhoria do fluxo atual no 1º semestre/2003

No cronograma de implementação das ações propostas, ficou determinado que no final do ano de 2003 deveriam estar implantadas as melhorias: (1) redução dos lotes de produção da metalurgia, (2) a criação de boxes dedicados e fluxo contínuo na solda, (3)a alteração no fluxo de informação , (4) o balanceamento e a padronização da linha de montagem. Na figura 4, apresenta-se o resultado atingido no final de 2003.

Figura 4 – Mapeamento do Estado Futuro da linha piloto da indústira estudada.

Comparando os mapas no 1º semestre e o do 2º semestre temos:

Indicador Descrição Resultado Lead Time Tempo de transformação da matéria-prima

(metalurgia) até a expedição, incluindo os estoques

25% menor

Tempo de processamento Tempo efetivo de produção 40% menor Velocidade de entrega Tempo de ciclo da linha de montagem 3 vezes maior Recursos Mão-de-obra, equipamentos e

área Igual

Tabela 2 – Indicadores de desempenho no final de 2003

Mapa do Estado Futuro Linha Piloto – 2º semestre/2003

0,75 x dias

PCPCompras Comercial


X min

0 dias0,56 x dias

X min

X/2 dias

X min

0 dias

X /3 min X min 0 0,60 x min

FornecedorCliente

Pedidos Acionamento


Bimestral

Pedidos Diários

3x embarques semanais

x op x op x op

X dias

x dias

Diário

x op x op

Dedicado CompartilhadoCompartilhado Dedicado Dedicado Compartilhado

Pedidos Diários

X dias

fifo fifo fifo fifox op

Mapa do Estado Futuro Linha Piloto – 2º semestre/2003

0,75 x dias

PCPCompras Comercial


X min

0 dias0,56 x dias

X min

X/2 dias

X min

0 dias


FornecedorCliente

Pedidos Acionamento


Bimestral

Pedidos Diários


x op x op x op

X dias

x dias

Diário

x op x op


Pedidos Diários

X dias

fifo fifo fifo fifo

PCPPCPComprasCompras ComercialComercial


X min

0 dias0,56 x dias

X min

X/2 dias

X min

0 dias


FornecedorCliente

Pedidos Acionamento


Bimestral

Pedidos Diários


x op x op x op

X dias

x dias

Diário

x op x op


Pedidos Diários

X dias

fifofifo fifofifo fifofifo fifofifox op



Nas ações propostas, a empresa utilizou ferramentas e conceitos que fazem parte do Sistema Lean. Na tabela 3 é apresentada a relação entre as ferramentas e os conceitos que mais influenciaram nos indicadores de desempenho.

Indicador Ferramentas / Conceito Lead Time Kanban e Produção Puxada Tempo de processamento Fluxo contínuo e trabalho padrão Velocidade de entrega Fluxo contínuo e trabalho padrão Recursos Nivelamento da produção

Tabela 3 – Indicadores x Ferramenta e Conceitos É possível observar neste estudo de caso os resultados positivos alcançados em um pequeno espaço de tempo, comprovando a eficiência do Mapeamento do Fluxo de Valor e sua importância no sistema de gestão de uma empresa.

5. Conclusões Na conceituação do Sistema de Produção Enxuta, percebe-se a preocupação com o entendimento e a sustentação, buscando a perfeição que é a base a melhoria contínua.

Neste trabalho pode-se observar que o Mapeamento do Fluxo de Valor é muito mais do que uma simples ferramenta, ela apresenta conceitualmente e na prática um direcionamnento para a melhoria do fluxo de valor.

No estudo de caso pode-se comprovar as vantagens apontadas por Shook(1999) em relação ao Mapeamento:

- Ajuda a visualizar mais do que os processos individuais: A Tabela 1 apresentou o plano de ação e o resultado nos indicadores estão na Tabela 2.

- Ajuda a identificar o desperdício e suas fontes, apresentando a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material:: Fluxos de Informação e Materiais desconectados ocasionando estoques intermedários (Figura 3).

- Facilita a tomada de decisões sobre o fluxo : os kaizens realizados até o final de 2003 (Tabela 1).

- Aproxima conceitos e técnicas enxutas, ajudando a evitar a implementação de ferramentas isoladas: kanban, produção Puxada, trabalho padrão, fluxo contínuo e o nivelamento da produção (Tabela 3).

- É uma ferramenta qualitativa que descreve, em detalhes, qual é o caminho para a unidade produtiva operar em fluxo: Mapa de Estado Futuro (figura 4) e os indicadores de desempenho (Tabela 2).

Referências OHNO, Taichi. (1997) - Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Escala. Porto Alegre: Editora Bookman.

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. (1998) - A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza. Rio de Janeiro: Editora Campus.

ROSES, Carlos Frederico Mourilhe. Um Estudo sobre os Paradigmas de Gestão do Processo do Século XX à Luz da Teoria Institucional, da Teoria Contingencial e do Paradigma de Kuhn. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 02 n. 4, outubro/novembro/dezembro/01. Disponível em <http://www.fecap.br/adm_online/art24/roses.htm > Acesso em: 29 fev. 2004, 17:15.

SHOOK, John ; ROTHER, Mike (1999) – Aprendendo a Enxergar – Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o Desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil.

http://www.fecap.br/adm_online/art24/roses.htm

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