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METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UMA ANÁLISE DE MODELOS

ADOTADOS EM ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR

Francisca Kataryny de Araújo Sousa

Marcos Antônio Martins Lima

RESUMO

O artigo tem como objetivo realizar uma análise quanto ao modelo ou escola de gestão estratégia que vem sendo mais utilizado em conjunto de organizações hospitalares, para isso foi realizado um levantamento bibliográfico das escolas/modelos de gestão estratégica: escola de planejamento estratégico, modelo de estratégia competitiva, modelo Core Competences e modelo Balanced Scorecard, em seguida, foi realizada uma pesquisa descritiva cujo universo foi conjunto de hospitais pertencentes à rede própria do sistema Unimed com características semelhantes. Após a análise dos resultados da pesquisa, constatou-se que o modelo Balanced Scorecard é o modelo predominante nos hospitais pesquisados, embora todas as escolas/modelos tenham obtido resultados significativos quanto a sua aplicação na gestão estratégica das organizações hospitalares. Palavras-chave: Gestão estratégica. Planejamento estratégico. Organizações hospitalares. ABSTRACT

This works aims to conduct an analysis on the model or school of management strategy that has been used in hospital organizations, this work will be based on the literature of major schools or strategic management models: school strategic planning, Competitive Strategy model, Core Competences model and balanced scorecard model then a descriptive survey was conducted whose universe was all hospitals within the network itself Unimed system with similar characteristics. After analyzing the survey results, it was found that the Balanced Scorecard model is the predominant model in the hospitals surveyed, although all schools / models have achieved significant results and their application in the strategic management of hospitals. Keywords: Strategic management. Strategic planning. Hospital organizations.

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1 INTRODUÇÃO

As organizações evoluíram com as diversas mudanças do ambiente externo

e, para se manterem competitivas no mercado que atuam, é exigido que tenham a

capacidade de se adaptarem as constantes mudanças e atenderem a necessidade

dos seus clientes e acionistas. Para tanto, seus executivos necessitam de formas

eficientes para gerir seus negócios, que lhe permitam perseguir resultados

planejados e factíveis, mediante a exigência do mercado que atuam.

Este contexto é preocupação também das organizações hospitais, que

embora tenham sua origem em bases filantrópicas e religiosas, hoje são

organizações complexas, como qualquer outra organização, que não se sustenta

sem uma gestão eficiente e, especialmente, sem planejamento constante de sua

atuação.

Assim, este artigo irá analisar a aplicação da gestão estratégica das escolas e

modelos de planejamento estratégico no universo das organizações hospitalares.

Inicialmente será apresentado o Planejamento Estratégico conceituando,

apresentando o histórico, e fundamentando a necessidade de sua aplicação nas

organizações. Em seguida, será descrito um levantamento teórico de quatro

modelos e/ou escolas de planejamento estratégico, que serão utilizadas como

metodologias base deste estudo e que servirão de parâmetros para a pesquisa. Os

modelos e/ou escolas escolhidos são: escola do planejamento estratégico, modelo

de estratégia competitiva, modelo Core Competences e o modelo Balanced

Scorecard.

Na terceira parte deste artigo, será apresentada a gestão hospitalar, sendo

conceituado este modelo de gestão, além de apresentado um histórico sobre gestão

hospitalar, finalizando com a gestão hospitalar no Brasil e suas características. Na

quarta e quinta parte será apresentada a metodologia de pesquisa aplicada, com

caracterização, tipo de pesquisa e técnica de levantamento de dados e análise dos

resultados obtidos.

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2 PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

2.1 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA

Estratégia é uma palavra derivada do grego stratego, que na Grécia antiga

era utilizada para designar o comandante-chefe. O termo continuou sendo utilizado

no contexto militar, mas a publicação de obras importantes como A arte da guerra de

Sun Tzu no século IV a.C e no século seguinte, o Tratado sobre Estratégias de

Guerra do Barão Karl von Clausewitz, em 1832, despertaram o interesse de

executivos e as técnicas utilizadas para guerrear foram adaptadas para o contexto

organizacional e de mercado.

Vários autores conceituaram esse tema, dentre eles, destacamos os

conceitos apresentados por Igor Ansoff, Michael Porter e Henri Mintzberg.

Para Ansoff apud Nicolau (2001), os gestores em um contexto de

conhecimento parcial das condições do ambiente são obrigados a elaborar um

conjunto de regras para a tomada de decisão que impactarão na relação da

empresa com seu ambiente interno e/ou externo, as essas decisões deve-se

entender por estratégia.

Para Porter apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 83), estratégia deve

ser entendida como o posicionamento que a empresa adota no mercado e nesse

contexto só existe “três estratégias genéricas para alcançar um desempenho acima

da média numa indústria: liderança em custo, diferenciação e foco”.

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 17-20), a definição de

estratégia consiste em cinco definições complementares entre si.

(1) Estratégia é um plano – uma direção, um guia ou curso de ação para o

futuro.

(2) Estratégia é um padrão – consistência em comportamento ao longo do

tempo.

(3) Estratégia é uma posição – a localização de determinados produtos em

determinados mercados.

(4) Estratégia é uma perspectiva – a maneira fundamental de uma

organização fazer as coisas.

(5) Estratégia é um truque – uma “manobra” específica para enganar um

oponente ou concorrente.

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Este trabalho será desenvolvido tomando como base os conceitos de

estratégia ilustrados acima.

2.2 HISTÓRICO DO PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

As organizações sempre estiveram atentas e preocupadas com os seus

resultados e desempenho, isso pode ser comprovado pelo histórico evolutivo do

planejamento e da gestão estratégica.

Nas primeiras sociedades já se observa a atenção com resultados financeiros

e contábeis. Os egípcios, fenícios e sumérios utilizavam registros contábeis em suas

transações comerciais. Posteriormente, passou a serem utilizados os livros-caixa de

partidas dobradas.

Na Revolução Industrial do século XIX, as empresas emergentes dos setores

têxteis, ferroviários, siderúrgico, industrial e varejista inovaram as medições de

desempenho financeiro com utilização de novos indicadores como o retorno sobre o

investimento – ROI. Após a Segunda Guerra Mundial, com a diversificação das

empresas, passaram a serem necessários relatórios e indicadores estratificados por

unidade de negócio. Nesse momento, a preocupação da organização era com o

planejamento financeiro e orçamentário.

Ao final do século XX, os indicadores financeiros estavam cada vez mais

sofisticados, contudo, alguns analistas já criticavam a ênfase excessiva nas medidas

financeiras. O que ocorria é que os indicadores financeiros apenas retratavam o

status em curto prazo da empresa, ou seja, o seu último período contábil e estava

adequado para o simples controle do cumprimento de despesas orçamentárias, mas

não servia para ilustrar qual o impacto a médio e longo prazo das decisões da

empresa, além de não mostrar o impacto sobre outros fatores como a satisfação dos

clientes, qualidade dos produtos e outros.

Neste contexto, os executivos começaram a buscar ferramentas e

metodologias de gestão que oferecessem a organização um planejamento de longo

prazo, saindo do limite do âmbito financeiro, buscando ampliar suas projeções,

antever os acontecimentos e preparar a organização para as projeções desejadas.

Por volta de 1960, a economia indicava estabilidade no crescimento e

manutenção dos indicadores econômicos, nesse contexto as organizações poderiam

utilizar três tipos básicos de projeções:

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(1) Projeção de referência: nesta projeção, estima-se o que acontecerá a

organização se não for realizada nenhuma mudança significativa.

(2) Projeção desejável: estima-se como a organização estará se todas as

mudanças previstas ocorrerem.

(3) Projeção planejada: nesta defini-se o que a organização deve fazer para

alcançar os objetivos desejados.

Utilizando as projeções, os executivos passaram a visualizar o que pode

acontecer e o que deveria ser feito para alcançar os objetivos desejados. Com o

desenvolvimento dessa prática, as organizações passaram a substituir o termo

planejamento de longo prazo por planejamento estratégico, termo utilizado até os

dias de hoje.

Por volta de 1970, iniciou mais ativamente a ação das consultorias. Cada uma

com ramos de atuação específicos, as consultorias aperfeiçoaram as máximas

militares e as aplicaram ao mundo das organizações, dentre elas deve-se destacar a

consultoria Boston Consulting Group (BCG).

A BCG, além de tratar de forma descentralizada a organização criando as

Unidades Estratégicas de Negócio (UENs), era a consultoria que até então atuava

especificamente com estratégia. As principais técnicas da BCG eram a matriz de

crescimento e participação e a curva de experiência.

Já em 1980, surgiu a idéia de administração estratégica, onde se agregava o

planejamento estratégico à forma de gestão, procurando trazer os gerentes a

tomada de decisão estratégica da organização. Dessa forma, procurava-se resolver

as dificuldades de implantação encontradas na aplicação do planejamento

estratégico.

Para execução da administração estratégica na organização, Gluck et al

(1981) apud Tavares (1991) propõe cinco níveis de planejamento, a saber:

(1) Planejamento produto/mercado – designando a definição de produtos,

preços, vendas e serviços.

(2) Planejamento de unidade empresarial – para unidades independentes e

controladoras da sua posição de mercado.

(3) Planejamento de recursos comuns – análise da economia de mercado

com aquisição de recursos que podem ser utilizados por todas as unidades.

(4) Planejamento de interesses comuns – definições que podem ser aplicadas

em várias unidades.

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(5) Planejamento em nível empresarial – planejamento feito pela alta direção.

Nos dias atuais, vem se falando em pensamento estratégico. Além de realizar

o planejamento financeiro e estratégico da organização a longo prazo, procurando

definir as ações atuais para alcançar os objetivos desejados, as organizações

precisam evoluir para o pensar estrategicamente. Podemos definir em pensamento

estratégico como as diversas áreas da organização e os diversos níveis

hierárquicos, inclusive áreas de staff como recursos humanos, contabilidade,

segurança e outros, atentos e voltados para tomada de decisão estratégica,

contribuindo para o alcance dos objetivos e metas corporativas, dessa forma,

extrapolando o limite do setor ou gerência, alinhando toda a empresa com as

diretrizes e objetivos da organização.

Este é novo desafio das organizações e da alta direção, fazer com que o

planejamento estratégico seja disseminado por toda a organização e que seus

líderes, coordenadores e gerentes, estejam alinhados com este planejamento para

que a tomada de decisão deixe de ser para atender e solucionar os problemas da

sua área e passe a ser decisão estratégica que irá contribuir para os objetivos e

metas da organização.

3 ESCOLAS E MODELOS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

3.1 ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A escola do planejamento estratégico teve emergência por volta da década de

1960, em um contexto empresarial e governamental que seguia para a formalidade

das diversas áreas de trabalho: treinamento organizacional, procedimento de

trabalho, análises técnicas e outras. Seguindo a mesma linha de trabalho para a

gestão estratégica organizacional, o ensino da Administração começou a produzir

vários trabalhos, livros e artigos científicos que tratavam sobre a formalização do

planejamento estratégico da organização. O principal autor dessa escola foi H. Igor

Ansoff com o livro Corporate Strategy, publicado em 1965.

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), para elaboração da

estratégia da organização, os autores da escola do planejamento estratégico

propõem a seguinte metodologia divididas em cinco etapas: Fixação de objetivos,

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Auditoria Externa, Auditoria Interna, Avaliação da Estratégia e Operacionalização da

Estratégia.

A escola de planejamento estratégico tem as seguintes premissas, resumidas

por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000):

(1) A estratégia deve ser elaborada em um processo formal, com

detalhamento em várias etapas utilizando técnicas e ferramentas de análises.

(2) O executivo principal é o responsável pelo processo de planejamento,

embora na prática, a execução seja conduzida pela figura do planejador, membro de

uma área da empresa responsável pela elaboração e execução da estratégia da

organização, desvinculados e abstraídos da vivência operacional da empresa.

(3) As estratégias após prontas devem ser detalhadas para implementação

utilizando o desdobramento em objetivos, orçamentos, programas e planos

operacionais.

Conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), todo o planejamento

estratégico e, mais claramente na etapa de operacionalização da estratégica, na

verdade significa controle da estratégia, visto que a ênfase é na elaboração,

formalização e acompanhamento das etapas e que de concreto, não consegue gerar

estratégias.

3.2 MODELO DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Buscando responder a necessidade de uma sistematização da relação entre

condições externas, mercado, e estratégias internas, organização, Michael E. Porter

publicou em 1980 o livro Competitive Strategy, segundo Mintzberg, Ahlstrand e

Lampel, (2000, p. 81) o autor apresenta “um conjunto de conceitos sobre o qual

construir e não uma estrutura integrada por si mesma”. “Na visão de Porter, a

estratégia de negócios deveria ser baseada na estrutura do mercado no qual as

empresas operam”.

A seguir serão apresentados o modelo de Porter das cinco forças, as

estratégias genéricas e a cadeia de valor.

Segundo Porter apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, é possível

identificar no ambiente cinco forças que influenciam a concorrência, são elas:

Ameaça de Novos Entrantes, Poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa,

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Poder de Barganha dos Clientes da Empresa, Ameaça de Produtos

Substitutos e Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes.

Quanto ao modelo de Estratégias Genéricas, para Porter, diante do contexto

de mercado atual desenhado a partir da identificação das “forças” atuantes, a

empresa deve escolher uma das duas estratégias genéricas definidas pelo autor,

sendo que, combinadas com o escopo competitivo da empresa pode-se gerar uma

terceira estratégia genérica. Porter adverte à organização que não é prudente

buscar a implantação de mais de uma estratégia genérica, pois “uma empresa que

se engaja nas duas estratégias genéricas, mas não consegue alcançar nenhuma

delas, está atolada no meio” (Porter (1985, p. 16) apud Mintzberg, Ahlstrand e

Lampel, 2000, p. 83).

As estratégias genéricas definidas por Porter são: Liderança em Custo,

Diferenciação e Foco. Considerando a vantagem competitiva e o escopo competitivo

escolhidos pela empresa pode existir quatro eixos de estratégias genéricas, que são:

Liderança em Custo, Diferenciação, Foco em Custo e Foco na Diferenciação.

Porter em seu livro Competitive Advantage (1985) apresenta uma estrutura de

análise e acompanhamento da empresa separando as áreas organizacionais em

atividades primárias e atividades de suporte, a esta estrutura chamou de cadeia de

valor.

As atividades primárias são aqueles que participam do fluxo do produto da

fabricação até o cliente. As áreas que são consideradas primárias são: logística de

entrada de insumos (compra, recebimento, armazenagem, distribuição interna, etc.),

operações, logística de saída do produto acabado (processamento de pedidos,

distribuição física, etc.), marketing, vendas e serviços pós-venda (instalação,

reparos, etc.).

As atividades de suporte são aqueles que apoiam e facilitam o funcionamento

das atividades primárias, estão incluídas nas atividades de suporte: suprimento,

desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e provisão da

infra-estrutura da empresa que são: finanças, contabilidade, administração geral e

etc.

No final da cadeia de valor está a margem de lucro que é o resultado do

gerenciamento da cadeia de valor. Cada atividade de suporte é associada e apoia

diretamente as atividades primárias, dando suporte a toda a cadeira, é exceção a

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este conceito a infra-estrutura da empresa que só pode ser aplicada a empresa

como um todo, não sendo possível dar suporte a áreas em separado.

3.3 MODELO CORE COMPETENCES

Segundo Prahalad e Hamel apud Feitor, Kliemann Neto e Cortimiglia (2005)

para uma empresa se tornar competitiva e capaz de superar seus concorrentes, ela

necessita desenvolver um conjunto de habilidades e tecnologias que a possibilitem

oferecer benefícios aos seus clientes, dessa forma ela se diferenciaria dos

concorrentes.

Ainda segundo Prahalad e Hamel (1998) apud Feitor, Kliemann Neto e

Cortimiglia (2005) “competências essenciais são o aprendizado coletivo na

organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e

integrar as múltiplas correntes de tecnologia”, desse modo, as competências

essenciais da organização são compostas pelo somatório das habilidades em nível

pessoal e organizacional.

Para definição das Core Competences (competências essenciais) da

organização, Prahalad e Hamel (1995) definem três etapas, são elas:

(1) Capacidade de expansão para novos mercados: a empresa deve buscar

competência que propicie o acesso a diferentes mercados, desenvolvendo novas

oportunidades, além de dar suporte para produtos e serviços.

(2) Percepção do valor pelos clientes: a competência essencial deve

proporcionar à empresa, agregação de valor de maneira concisa e diferenciada

implicando em benefícios reais para os clientes.

(3) Difícil imitação: a competência essencial deve permitir a empresa

diferenciação a ponto de dificultar a imitação dos concorrentes. Algo que o mercado

perceba como sendo específico da empresa, da marcar, do produto e que, portanto

não seja possível ou de fácil imitação pelos concorrentes.

Ainda pode-se considerar como sendo característica de uma competência

essencial, segundo Feitor, Kliemann Neto e Cortimiglia (2005):

(1) Uma competência essencial não sofre depreciação com o tempo, ou

contrário, tende a agregar mais força e estabilidade à medida que é utilizada e

aprimorada.

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(2) Uma competência essencial deve provocar uma vantagem competitiva

para organização.

(3) Uma competência essencial deve estar associada à inovação, tecnologia e

aprendizagem organizacional.

Além de identificar as competências essenciais, a organização deve estar

atenta quanto em saber o que não é competência essencial. Competência essencial

não é:

(1) Um portfólio de habilidades distintas.

(2) Um ativo físico da empresa.

(3) Uma carteira de produto

Para o alcance de uma competência essencial, existe uma hierarquia de

competência que a medida que vão sendo superadas ou desenvolvidas

completamente permitem a constituição de uma competência essencial. A hierarquia

das competências conforme apresentado por Javidan (1998) apud Feitor, Kliemann

Neto e Cortimiglia (2005), possui como níveis: recursos, capacidades, competências

e competências essenciais.

A fim de obter o melhor resultado para a empresa, é necessário que essas

competências sejam gerenciadas. Para Hamel e Prahalad (1994) apud Feitor,

Kliemann Neto e Cortimiglia (2005), existem cindo tarefas-chave para o

gerenciamento das competências essências.

(1) Identificar das competências essenciais.

(2) Estabelecer uma agenda de aquisição de competências essenciais.

(3) Desenvolver as novas competências essenciais.

(4) Alocar as competências essenciais.

(5) Proteger e defender a liderança da competência essencial.

Segundo Prahalad (1999) apud Feitor, Kliemann Neto e Cortimiglia (2005)

com o advento do novo milênio mudanças significativas estão ocorrendo no cenário

mundial que exigem das organizações adaptações e revisão de suas competências

essenciais para acompanhar as mudanças em andamento, são elas: globalização,

desregulamentação e privatização, volatibilidade, convergência, fronteiras menos

definidas entre os setores de atividades, prevalência de padrões, fim da

intermediação e nova consciência ecológica.

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3.4 MODELO BALANCED SCORECARD

Buscando atender uma necessidade dos altos executivos e analista de

estratégia de ter uma metodologia de planejamento estratégico que acrescentasse

aos indicadores financeiros outros fatores que também avaliassem o desempenho

organizacional, foi desenvolvido o Balanced Scorecard - BSC.

O Balanced Scorecard evoluiu de uma ferramenta de gerenciamento da

estratégia ou sistema de indicadores, para um sistema de gestão estratégica, que

além de traduzir a visão e estratégia da organização em medidas de desempenho,

agrega aos indicadores financeiros tradicionais outros vetores que impactam no

desempenho da instituição, que são: clientes, processos internos e aprendizado e

crescimento.

Os autores propõem o uso de quatro perspectivas básicas para

acompanhamento da estratégia organizacional, são elas: Financeira, Clientes,

Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.

3.5 PERSPECTIVA FINANCEIRA

O BSC mantém o gerenciamento dos resultados financeiros da organização

como tradicionalmente já era feito devido a importância destes resultados para os

acionistas e demais stakeholders. Os objetivos financeiros definidos nessa

perspectiva devem ser usados como referencial para os objetivos a serem elencados

nas demais perspectivas do BSC.

Na perspectiva Clientes, os gestores podem definir quais objetivos traçar para

os segmentos de mercado que empresa e suas unidades de negócio irão competir,

inclusive definindo as medidas de desempenho das unidades em cada segmento-

alvo. Nessa perspectiva, são utilizados indicadores genéricos como satisfação do

cliente, retenção dos clientes, admissão de novos clientes e lucratividade dos

clientes, mas devem ser inseridos indicadores específicos a unidade de negócio de

acordo com a particularidade do negócio.

Na perspectiva dos Processos Internos, os executivos devem identificar os

processos críticos onde a empresa deve buscar excelência, que devem ser aqueles

que têm maior impacto na satisfação do cliente e nos objetivos financeiros da

empresa. Dessa forma, o alcance dos objetivos desta perspectiva permitirá que a

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empresa e as unidades de negócio atinjam os objetivos traçados nas perspectivas

financeira e clientes.

Na quarta perspectiva proposta no BSC, Aprendizado e Crescimento, os

executivos podem definir objetivos para suprir as lacunas entre as capacidades das

pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais atuais e aqueles necessários

para desenvolvimento organizacional estabelecido inicialmente. Estas lacunas são

identificadas nas perspectivas anteriores, clientes e processos internos.

Nesta perspectiva, pode ser acompanhado como indicadores: satisfação,

retenção e produtividade dos funcionários, tempo de disponibilização das

informações para os colaboradores da linha de frente e outros.

Dentro do BSC, os diversos objetivos, divididos nas perspectivas, devem está

interligados e contribuir mutuamente entre si numa relação de causa e efeito, desse

modo, o BSC estará montado de forma coerente e favorável ao alcance da

estratégia corporativa.

Embora Kaplan e Norton (1997) tenham identificado que as quatro

perspectivas propostas contemplem as diversas possibilidades de ações e objetivos

para elaboração da estratégia de uma organização, não é obrigatório o uso

exclusivo das quatro perspectivas. De acordo com a estratégia a ser executada,

negócio que empresa atual e/ou necessidade de fortalecer ou explicitar

determinados focos de atuação da organização, pode ser inserido mais

perspectivas, mas não é recomendada a exclusão de nenhuma das perspectivas

apresentadas.

4 GESTÃO HOSPITALAR

4.1 CONCEITOS DE GESTÃO HOSPITALAR

Podemos entender como gestão ou administração hospitalar todas as funções

administrativas aplicadas em instituições hospitalar ou afins. Desse modo, a

administração hospitalar é a gestão dos recursos financeiros, humanos, de estrutura

e demais recursos de forma a garantir o funcionamento da instituição hospitalar.

Conforme Seixas e Melo (2004, p.20), as funções de um hospital podem ser

resumidas em “manutenção da saúde, prevenção da doença, educação profissional

149

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e pesquisa” e cabe ao “administrador a tarefa de procurar aliar essas funções aos

recursos disponíveis da instituição.”

Outra definição interessante foi dada para as organizações hospitalares por

Lima e Barbosa apud Seixas e Melo (2004, p. 20): “[...] uma empresa de

multiprodutos, com vários processos de produção altamente interdependentes, cujos

produtos se articulam para a produção de seu principal produto, qual seja, o

diagnóstico e tratamento do paciente”.

4.2 HISTÓRICO DA GESTÃO HOSPITALAR

Segundo Cherubin (2010) o primeiro Administrador Hospitalar que se tem

noticia foi São Camilo de Lellis, o santo administrou durante quatro anos o Hospital

São Tiago dos Incuráveis, localizado em Roma, cerca de 1480. A gestão de São

Camilo foi marcada pela sua postura de colocar o doente no centro das atenções,

preocupar-se com a formação dos profissionais e instituir a assistência domiciliar.

Segundo Malik e Teles apud Seixas e Melo (2004), no Brasil, a maioria dos

gestores hospitalares são médicos ou enfermeiros que desenvolveram essa

competência e aprenderam a gerenciar o hospital. Contudo os autores observam

que nem sempre isso pode obter bom resultados, pois “[...] o hospital perde um bom

técnico e não ganha um bom chefe.”

4.3 GESTÃO HOSPITALAR NO BRASIL

Como apresentado anteriormente, a gestão hospitalar era feita por médicos,

enfermeiros e religiosos, inclusive os que deram grande contribuição para gestão

hospitalar no Brasil foi a Sociedade Beneficente São Camilo, cujo principal

apostolado é o de assistir aos doentes nos hospitais. Aos poucos, a administração

hospitalar foi sendo profissionalizada.

Em 1971 foi criado o Colégio Brasileiro de Administração Hospitalar, com o

objetivo de congregar os administradores hospitalares e que propiciasse congressos,

reuniões e cursos direcionados a esta área.

O 1º Congresso Brasileiro de Administradores Hospitalares realizado pelo

Colégio ocorreu em 1973. O evento foi realizado em São Paulo com 120

administradores e até hoje, acontece anualmente no Estado de São Paulo.

150

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Conforme Cherubin (2010), atualmente existem no país 37 faculdades de

Administração Hospitalar e anualmente, são formados 2.500 profissionais.

Em 1997, a Federação aprovou o dia 14 de julho como o Dia Nacional do

Administrador Hospital, a data lembra São Camilo de Lellis, declarado pela Igreja

Católica padroeiro dos doentes, dos hospitais e dos profissionais da saúde.

4.4 CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO HOSPITALAR

Devido a natureza do negócio, Fajardo Ortiz apud Seixas e Melo (2004, p. 18)

aborda algumas particularidades da gestão hospitalar, são elas:

(1) Os hospitais e clínicas são instituições com estrutura pública ou particular

com finalidade também de ensino e pesquisa.

(2) São locais onde há uma elevada carga emocional e com situações

contrastantes, como nascimento, alívio ou morte.

(3) Os serviços prestados são pessoais, devendo ser considerado o enfermo

e não a enfermidade.

(4) A autoridade médica é maior que a administrativa.

(5) A equipe é heterogênea e de nível universitário.

(6) O negócio exige funcionamento 24 horas, nunca se encerra o serviço.

(7) Os resultados são de difícil mensuração e interpretação, pois não há

como medir quanta saúde se tem obtido, deve-se utilizar então, indicadores indiretos

como quantas cirurgias e quantas consultas.

(8) Podem existir unidades trabalhem com déficit financeiro, mas não podem

ser desativadas.

Nesse contexto, podem-se listar alguns desafios para a gestão hospitalar:

(1) Proporcionar o bom desenvolvimento das diversas atividades técnicas e

administrativas que acontecem simultaneamente.

(2) Garantir uma receita satisfatória para os médicos e demais profissionais.

(3) Encontrar o ponto de equilíbrio entre o preço e o custo, especialmente

quando a receita financeira for insuficiente.

151

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5 METODOLOGIA DE PESQUISA

5.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

Será aplicada uma pesquisa para identificar dentre as metodologias e escolas

de planejamento estratégico apresentadas no capítulo 2 deste trabalho qual

prevalece no universo de hospitais pertencentes ao sistema Unimed espalhados

pelo país.

Os hospitais escolhidos são aqueles que têm certificação de acreditação

nacional, qualque r um dos três níveis, ou acreditação internacional ou hospitais

pertencentes ao comitê de gestão formado pela Central Nacional Unimed. Os

hospitais escolhidos são:

1. Hospital Unimed Caxias do Sul (RS).

2. Centro Hospitalar Unimed Joinville (SC).

3. Hospital Unimed Chapecó (SC).

4. Hospital Unimed Sorocaba (SP).

5. Hospital Unimed de Limeira (RJ).

6. Hospital Unimed João Pessoa (PB).

7. Hospital Unimed Bauru (SP).

8. Hospital Unimed Natal (RN).

9. Hospital Unimed Santa Helena (SP).

10. Hospital Regional Unimed Fortaleza (CE).

5.2 TIPO DE PESQUISA

Será realizada uma pesquisa descritiva buscando verificar e avaliar o impacto

das metodologias de planejamento estratégico nas organizações hospitalares e com

qual significância estas metodologias estão presentes nas organizações

pesquisadas.

5.3 TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE DADOS

Para levantamento dos dados necessários para este estudo foi enviado um

questionário para 10 hospitais da rede Unimed com 20 afirmativas que

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correspondem a características das metodologias de planejamento estratégico

apresentadas no capítulo 2, sendo 5 afirmativas para cada metodologia. O

questionário de pesquisa está disponível no Apêndice B deste trabalho.

Os questionários respondidos foram compilados e desta compilação extraído

dados detalhados e gerais sobre as organizações hospitalares que serão explorados

no capítulo a seguir.

6 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Dos 10 (dez) hospitais convidados a participar da pesquisa, 3 (três) hospitais

responderam o questionário, o que corresponde a uma adesão de 30%.

Após recebimento dos questionários respondidos, foi realizada a compilação

dos dados para identificar o resultado de cada hospital, buscando definir qual, ou

quais, metodologias prevalecem em cada hospital.

6.1 ANÁLISE DE DADOS - HOSPITAL A

Verificando-se o resultado do Hospital A, verifica-se que a organização

identifica a sua gestão estratégica com as características dos modelos Core

Competences e Balanced Scorecard, onde afirmam que as características

correspondentes a estes modelos são 100% “Frequentemente aplicado” ou “Sempre

aplicado”. Deve-se destacar que as características do modelo Balanced Scorecard

obtiveram 80% de respostas “Sempre aplicado”, o que significa dizer que esta é a

escola prevalecente na organização.

Ainda é possível verificar que a influência da escola do Planejamento

Estratégico e do modelo de Estratégia Competitiva também é significativa visto que

obtiveram um resultado de 80% de aplicação das características correspondentes as

escolas, porém, estas mesmas escolas foram as únicas que tiveram características

com a resposta “Nunca aplicado” ou “Raramente aplicado”.

6.2 ANÁLISE DE DADOS - HOSPITAL B

De acordo com o resultado do questionário, percebe-se o Hospital B como

sendo o hospital mais eclético do grupo. Das 4 (quatro) escolas estudadas, 3 (três)

153

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escolas têm 100% das características com a resposta “Frequentemente aplicado” ou

“Sempre aplicado” na gestão estratégica da organização, são elas Modelo de

Estratégia Competitiva, Modelo Core Competences e Modelo Balanced Scorecard.

O modelo Estratégia Competitiva e o modelo Core Competences são os

modelos com o maior índice de aplicação, visto que 80% das características destes

modelos foram sinalizadas com a resposta “Sempre aplicado”, ou seja, apenas uma

característica de cada modelo teve a resposta “Frequentemente aplicado”.

A escola que obteve menor índice de aplicação no Hospital B foi a escola do

Planejamento Estratégico que apresentou um resultado de 80% das características

aplicadas dentro da organização, isto devido a uma característica ter sido marcado

como “Nunca aplicado”, contudo, ainda assim, o resultado é significativo para a

gestão estratégica da organização.

6.3 ANÁLISE DE DADOS - HOSPITAL C

Ao contrário do Hospital B, o Hospital C foi o que apresentou os resultados

mais distintos entre as escolas. O modelo predominante na organização é o modelo

Balanced Scorecard que obteve uma resposta de 100% com a opção

“Frequentemente aplicado” ou “Sempre aplicado”. Mesmo este sendo o modelo de

planejamento estratégico de mais impacto para a organização, é interessante

observar que apenas 40% das características deste modelo foram sinalizadas como

“Sempre aplicado”, o que indica que a organização não utiliza plenamente este

modelo de gestão.

A segunda escola mais presente na gestão do Hospital C foi a Escola do

Planejamento Estratégico cujo resultado indica que 80% de suas características são

“Frequentemente aplicado” ou “Sempre aplicado” na instituição. Também para esta

escola, 40% das características foram sinalizadas com a opção “Sempre aplicado” e,

ao contrário, 20% das características foram sinalizadas com a opção “Raramente

aplicado”.

O terceiro modelo mais aplicado na organização é o modelo Core

Competences com 60% das características com a resposta “Frequentemente

aplicado” ou “Sempre aplicado”. E os demais 40%, foram marcados com a opção

“Raramente aplicado”.

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REC 2013; 2(1): 137-58

De acordo com o resultado do Hospital C, pode-se afirmar que o modelo

Estratégia Competitiva não tem um impacto significativo na organização, visto que

apenas 20% das características são aplicadas na organização, os demais 80% das

características foram marcadas com as opções “Nunca aplicado” ou “Raramente

aplicado”.

6.4 ANÁLISE DE DADOS – GERAL

Observando o resultado geral da pesquisa, o que considera as respostas dos

3 hospitais, verifica-se que o modelo mais aplicado nas organizações hospitalares é

o modelo Balanced Scorecard com 100% das características com as respostas

“Frequentemente aplicado” ou “Sempre aplicado”, como pode ser observado no

gráfico em seguida.

Gráfico 1 – Resultado Geral

Fonte: Questionário de pesquisa

Também foi constatado que nenhumas das características do modelo

Balanced Scorecard foi sinalizada com as opções “Nunca aplicado” ou “Raramente

aplicado”, o que ressalta a predominância deste modelo nos hospitais pesquisados.

Embora o modelo Balanced Scorecard seja o modelo de planejamento

estratégico que prevaleceu nos hospitais pesquisados, outros modelos

apresentaram um percentual igual ou superior a 80% de aplicação das

características questionadas, são eles: Modelo Core Competences e Escola do

Planejamento Estratégico.

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REC 2013; 2(1): 137-58

O modelo Core Competences obteve 86,7% das suas características sinalizadas

como “Frequentemente aplicado” ou “Sempre aplicado”.

Analisando a terceira escola mais presente nos hospitais pesquisados, a

Escola do Planejamento Estratégico, identifica-se que 80% das características foram

marcadas com as opções “Frequentemente aplicado” ou “Sempre aplicado”.

O modelo que obteve menor índice de aplicação foi o modelo de Estratégia

Competitiva para o qual 66,7% das características foram sinalizadas como

“Frequentemente aplicado” ou “Sempre aplicado” nas organizações e 33,3% das

características “Nunca aplicado” ou “Raramente aplicado”.

Desse modo, podemos considerar que nas organizações hospitalares

estudadas o modelo Balanced Scorecard é o modelo mais aplicado de gestão

estratégica e o modelo de Estratégia Competitiva é o modelo menos aplicado.

7 CONCLUSÃO

Diante dos resultados apresentados, pode-se afirmar que todos os modelos

estudados têm características aplicadas nas organizações hospitalares estudadas,

tendo maior destaque o modelo Balanced Scorecard que obteve o percentual de

100% de aplicação.

O modelo Balanced Scorecard é o modelo mais recente, emergiu na década

de 1990, e cujas ferramentas de aplicação são as mais estruturadas. Foi criado para

atender uma necessidade dos executivos de somar aos indicadores financeiros

outros fatores que auxiliassem na análise e acompanhamento do desempenho da

organização.

Observando os resultados da pesquisa, foi possível constatar que,

independente do período cronológico de surgimento e maior aplicação, todos os

modelos são atuantes e influenciadores das organizações até hoje.

O principal exemplo é a Escola de Planejamento Estratégico que surgir na

década de 1960 com o livro Corporate Strategy de H. Igor Ansoff, mais ainda hoje se

observa as organizações aplicando seus conceitos como foi constatado no resultado

da pesquisa cuja escola obteve 80% de aplicação de suas características.

Por fim, pode-se afirmar que as organizações não restringiram sua gestão e

metodologia de trabalho a uma escola ou modelo teórico de gestão, como se pode

observar em hospitais que houve 100% de aplicação de características de 3

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REC 2013; 2(1): 137-58

hospitais. Estas organizações buscaram aplicar as características de cada modelo

de gestão de acordo com a sua realidade, criando sua própria metodologia de

gestão estratégica que se ajusta a organização e responde as suas necessidades.

Dessa forma, é possível a atuação conjunta de escolas de características próprias,

marcantes e importantes para as organizações.

Diante do analisado, foi possível atingir o objetivo de identificar qual

metodologia, ou metodologias, predominava(m) na gestão estratégica do conjunto

de organizações hospitalares estudadas. Embora seja constatado que existe a

prevalência de uma metodologia de gestão estratégica nas organizações

hospitalares estudadas, essa metodologia não exclue a existência e aplicação de

outros modelos de gestão estratégica, o que existe na prática é o cruzamento de

escolas de acordo com a necessidade de cada organização.

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SOBRE OS AUTORES

Francisca Kataryny de Araújo Sousa

Especialista em Estratégia e Gestão Empresarial pela Universidade Federal do

Ceará – UFC

Marcos Antônio Martins Lima

Professor Adjunto na Universidade Federal do Ceará e no Programa de Pós-

graduação em Administração e Controladoria (PPAC) da Faculdade de Economia,

Administração, Atuária e Contabilidade (FEAAC).