Metodologia OPM3

7/30/2019 Metodologia OPM3

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Aplicao da metodologia OPM3 (Organizational Project

Management Maturity Model) para verifcar o nvel de

maturidade em gerenciamento de projetos de sotware

Idiane Morgan Tessaro*

Rejane Dedomenico**

Carla de Almeida Martins Basso***

Resumo

Atualmente, a melhoria na gesto de projetos no traz somente melhoria nas condies nanceiras da orga-nizao, mas tambm a aceitao de um conjunto de prticas, as quais, aprovadas, promove administrao,visibilidade e consequentemente fortalecimento da estratgia aplicada operao, pois toda a equipe sabe oque est acontecendo no projeto em que est envolvida e participa. Assim, o OPM3, modelo de maturidadeorganizacional para gesto de projetos, elaborado pelo Project Management Institute (PMI), que responsveltambm pelo PMBOK, tem como misso. Avaliar o nvel de maturidade da gerncia de projeto, e orientar asorganizaes a desenvolverem capacidades necessrias com a nalidade de alinhar seus objetivos estratgicos

com sua operacionalidade atravs de projetos. Este demonstra o nvel de utilizao do OPM3, e maturidadeem gerncia de projetos das empresas que desenvolvem softwares na cidade de Chapec, SC. A pesquisa,inicialmente, foi conduzida mediante estudo e pesquisa em bibliograas especcas sobre o assunto e sites daWeb, e aps, a aplicao do questionrio via e-mail, que posteriormente foi avaliado e analisado. A pesquisaconcluiu que as empresas de desenvolvimento de software, em sua grande maioria, no apresentam nenhumaevidncia em gerenciamento de projetos, o que caracteriza o pouco conhecimento e aplicao de uma me-todologia formal para a gesto de seus projetos. Diante disso, esta pesquisa conrma a necessidade de umamaior disseminao das melhores prticas de gesto em projetos de software, vislumbrando-se, assim, umnovo e promissor nicho de mercado.Palavras-chave: OPM3. Gerenciamento de projetos. Maturidade em gerenciamento de projetos.

1 INTRODUO

Este projeto enfatizou a utilizao do Organizational Projected Management Maturity Model OPM3 para vericaro nvel de maturidade na gerncia de projetos das organizaes que desenvolvem softwares na cidade de Chapec, SC.

Foram escolhidas organizaes que desenvolvem softwares na respectiva cidade, a m de vericar o nvel dematuridade em gerenciamento de projetos, pois o OPM3, alm de avaliar o nvel de maturidade da gerncia de projeto,

TAcadmica do Curso de Bacharelado em Sistemas de Informao Unoesc Unidade de Chapec, SC.

** Acadmica do Curso de Bacharelado em Sistemas de Informao Unoesc Unidade de Chapec, SC.*** Professora Orientadora do Curso de Bacharelado em Sistemas de Informao - Unoesc Unidade de Chapec, SC.

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tambm orienta as organizaes a desenvolverem capacidades necessrias com a nalidade de alinhar seus objetivosestratgicos com sua operacionalidade por meio de projetos.

2 OPM3

Este projeto teve como objetivo utilizar a metodologia OPM3 para vericar o nvel de maturidade nagerncia de projetos das organizaes que desenvolvem softwares na cidade de Chapec, SC.

As organizaes tendem a crescer em escopo e metas, e pedem s equipes de projetos queentreguem projetos de tamanhos ainda maiores e mais complexos. Diante dessa situao, ge-renciar projetos com sucesso pode ser visto no s como melhoria de condies econmicasde uma organizao, e sim, visto tambm, como um conjunto de prticas geralmente aceitasque estimula governana, transparncia e que podem fortalecer os vnculos entre estratgia e

operao. (REVISTA GESTO INDUSTRIAL, 2006).

A melhoria na gesto de projetos no traz somente melhoria nas condies nanceiras da organizao,mas tambm a aceitao de um conjunto de prticas, as quais, aprovadas, promove, administrao, visibilidadee consequentemente fortalecimento da estratgia aplicada operao, pois toda a equipe sabe o que estacontecendo no projeto em que est envolvida e participa.

Assim, o OPM3, modelo de maturidade organizacional para gesto de projetos, elaborado pelo ProjectManagement Institute (PMI), que responsvel tambm pelo PMBOK, tem como misso [...] avaliar o nvel dematuridade da gerncia de projeto, e orientar as organizaes a desenvolverem capacidades necessrias coma nalidade de alinhar seus objetivos estratgicos com sua operacionalidade atravs de projetos. (REVISTAGESTO INDUSTRIAL, 2006).

Segundo Prado (2008, p. 172), o modelo OPM3 constitudo dos seguintes elementos:

Conhecimento (knowledge): este elemento descreve o gerenciamento de projetos organiza-cional e a maturidade em gerenciamento de projetos organizacional. Avaliao (assessment): este elemento apresenta mtodos, processos e procedimentos pelosquais uma organizao pode auto-avaliar sua maturidade. Trata-se de um questionrio com151 questes por meio do qual possvel identicar as foras e fraquezas da organizaorelativamente a um corpo de Melhores Prticas. Aperfeioamento (improvement): este elemento fornece um processo para se mover da atualmaturidade para um nvel maior.Dentre os vrios aspectos do modelo OPM3, destacam-se: O OPM3 efetua a ligao entre o planejamento estratgico da organizao e os seus proje-tos. Os resultados podem ser melhor avaliados pois esto ligados diretamente ao sucesso da

organizao. Permite a identicao de quais Melhores Prticas e Capacitaes a organizao possui e nopossui. Essas prticas originadas do Banco de Dados desenvolvido pelo PMI, tambm permi-tem a identicao de quais melhores prticas e capacitaes devem ser implementadas paraque as estratgias da organizao sejam atingidas por meio de projetos bem-sucedidos.

A avaliao da maturidade da organizao, relativa s melhores prticas, efetuada mediante a aplica-o de um questionrio. Na apurao deste, a dimenso Estgio de Melhoria de Processos de fundamentalimportncia, pois corresponde aos seguintes aspectos: [...] padronizao; medio; controle; melhoria cont-nua. (PRADO, 2008, p. 174).

O Estgio de Melhoria de Processos tambm traz, em consequncia, o processo da garantia da qualidade.Segundo Martins (2007, p. 93):


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Aplicao da metodologia OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)...

Na fase de execuo, o foco da qualidade a garantia da qualidade seguindo orien-taes do planejamento, de maneira a gerar confiana de que o projeto ir satisfazera todos os padres relevantes de qualidade. [...] A garantia toma por base as informa-es provenientes do processo de controle da qualidade, que consiste em registros detestes e medies. com base nessas informaes que a equipe do projeto deflagra

aes corretivas para acertar a sistemtica num projeto de desenvolvimento de umsoftware forem identificados muitos bugs, a equipe do projeto poder trocar os pro-gramadores, trein-los ou rever a forma de trabalho.

Para alcanar seus objetivos e atingir suas metas, as organizaes desenvolvem o planejamento estrat-gico. O planejamento estratgico, segundo Valle (2007, p. 41):

uma tcnica corporativa que proporciona a anlise ambiental de uma empresa, identicandosuas oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos para que saia de seu estado atual (mis-so) e chegue ao estado esperado (viso). As aes necessrias para essa transio normal-mente so implementadas por meio de projetos. Atividades como identicar as necessidadesde mercado, desenvolver um plano de ao, controlar mudanas, garantir qualidade, controlar

qualidade e gerar resultados so intrnsecas de estratgia e projetos. As organizaes buscamconstantemente o ponto de equilbrio entre a estratgia (o que se pretende), os processos (arotina) e os projetos (aes de mudana).

O planejamento estratgico muito importante para uma organizao, pois com os objetivos e metasdenidos, capaz de denir planos de ao e estratgias condizentes com a atual situao e capaz de poderchegar ao ponto almejado.

Ao seguir os planos, aplicar os processos e demais ferramentas que auxiliem na execuo e no al-cance de suas metas, com ecincia e eccia, obtm-se a qualidade. Para Prado (2008, p. 93):

O processo de garantia da qualidade contempla as atividades de vericao da qualidade doproduto e dos trabalhos executados, vericando se os controles de qualidade esto sendodevidamente respeitados. Uma maneira de garantir a qualidade atravs de auditorias, bus-cando vericar se os controles esto sendo implementados corretamente. Outra buscar amelhoria contnua, consultando os resultados de projetos anteriores e guardando registroshistricos para futuros projetos. Um dos principais objetivos destas aes vericar os indica-dores de qualidade denidos no planejamento, se as metas esto sendo atingidas e as causasde falha quando no atingidas.

Assim, a busca da melhoria contnua por meio de auditorias, bem como da avaliao de casos em queo projeto no bem-sucedido, ao avaliar a causa do no sucesso, proporciona a qualidade do projeto, e esseacompanhamento contnuo, a sua melhoria.

Com a aplicao dos trs elementos do OPM3 conhecimento, avaliao e melhoria, possvel

verificar a descrio do modelo de gerncia de projeto e maturidade organizacional, em que explicaporque so importantes e descreve como a maturidade da gerncia de projeto pode ser reconhecidacom suas potencialidades e os resultados correspondentes que necessitam ser atingidos; verificar oprocedimento pelo qual a organizao pode se visualizar em relao descrio da maturidade noelemento do conhecimento, com a finalidade de calibrar sua gerncia de projeto organizacional e suamaturidade; fornecer a informao para ajudar a organizao a determinar e selecionar os caminhospara sair de seu estado atual de maturidade para um estado mais desejado, se a organizao escolhermelhorar seu estado atual.


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3 MTODO

A abordagem do tema deste projeto, foi qualitativa. A pesquisa contou com buscas em biblio-

grafias especficas sobre o assunto e sites da Web para alcanar o resultado. Foi desenvolvida coma aplicao de questionrio, sugerido pelo livro Maturidade em Gerenciamento de Projetos , de DarciPrado, para ser aplicado nas empresas de desenvolvimento de software na cidade de Chapec/SC coma finalidade de verificar o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos, das organizaes quedesenvolvem softwares.

As respostas obtidas na aplicao deste questionrio nas empresas de desenvolvimento de software nacidade de Chapec, SC, permitiram a avaliao da maturidade organizacional na prtica de gesto de projetose a vericao do conhecimento que essas organizaes utilizam para a prtica da gerncia de seus projetos.Tais respostas buscaram tambm determinar prticas e potencialidades organizacionais que as empresas po-dem atingir na busca de maior maturidade.

A aplicao do questionrio foi feita via e-mail e este enviado s organizaes que desenvolvem sof-

twares para preench-lo. Aps o envio, fez-se contato com essas organizaes a m vericar o recebimento emotiv-las/orient-las em relao ao preenchimento. Para a execuo dessa tarefa, foi utilizado computadorcom conexo internet, linha telefnica e softwares Worde Excel.

3.1 TCNICA DE ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS

Para anlise e interpretao dos dados utilizou-se pesquisa quantitativa na elaborao dos resultados,que demonstraram os percentuais das respostas das empresas para os diferentes questionamentos aplicados.

As duas tcnicas se completam. Embora sejam diferentes, ambas so fundamentais, pois demonstram

uma pesquisa de diferentes ngulos.

4 POPULAO E AMOSTRA

O questionrio foi aplicado em 100% das empresas da Associao Comercial e Industrial de Chapec(ACIC), da rea de Tecnologia da Informao (TI) e especicamente que desenvolvem softwares ou sistemaspara os mais diferentes segmentos, como indstrias, empresas pblicas, privadas, etc.

5 PERFIL DAS EMPRESAS ENTREVISTADAS

As empresas entrevistadas abrangem a rea de desenvolvimento e consultoria de sistemas de informa-o, todas atuantes no municpio de Chapec, SC. Essas empresas esto focadas em desenvolvimento de sof-tware, nas mais diferentes reas de negcio e utilizam diferentes linguagens de programao. A maioria possuialgum mtodo de prestao de suporte ao Sistema de Informao desenvolvido.

6 RESULTADOS OBTIDOS


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6.1 PARA O NVEL 1

Em relao s perguntas 2 e 3 que tratam do tempo na empresa e no cargo, observou-se que

75% dos respondentes trabalham na empresa h mais de 5 anos, o que nos levou a certo conforto etranquilidade em relao s respostas, uma vez que essas pessoas certamente conhecem o negciono qual esto inseridas.

Entre o total das empresas que participaram da pesquisa, 71,43% tm menos de 19 empregados, porm100% so organizaes do tipo iniciativa privada; destas, 57,14% apresentaram faturamento menor do que R$500.000,00 no ano de 2008, e as demais, acima de R$ 500.000,00 (42,86%).

Entre os servios oferecidos pela organizao, foram citados os que constam na Tabela 1, com o res-pectivo nmero de ocorrncias, e observou-se que o maior nmero de empresas presta servios na rea deTecnologia da Informao Hardware e Software.

Tabela 1: Ramo de servios e respectivas ocorrncias

RAMO NMERO DE OCORRNCIASConsultoria 1

Papel e Celulose 1

Tecnologia da Informao 5

Fonte: Dedomenico (2009).

Entre as respostas para a categoria de projetos, conduzidas pelo respondente, foram observadas apenasas categorias Sistemas de Informao (Software), com 71,43%. Quanto pesquisa e desenvolvimento e mu-danas ou melhorias dos resultados organizacionais, com o restante do percentual, o que se mantm para asegunda categoria de projetos.

Em relao existncia de gerentes de projetos nos setores, observa-se que, na totalidade das empre-sas, sua existncia muito recente, cando sempre inferior a cinco anos (85,71%) e para o restante no existeo cargo Gerente de Projetos.

Sobre a existncia de um PMO, observou-se que 100% no possuem um PMO e 14,28% no conhecema funo de um escritrio de gerenciamento de projetos.

6.2 PARA O NVEL 2

No que se refere aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos por parte da alta direo, observou-

se que em 42,83% (3 empresas) o assunto aceito e fortemente estimulado, em 28,57% (2 das empresas), a situ-ao existente inferior, ou seja, o assunto tem pouca aceitao e em 14,29% est em incio o trabalho de cons-cientizao na alta administrao; nas demais, o assunto completamente ignorado pela alta administrao.

Em relao aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos gerentes, obser-vou-se que em 42,83% (3 empresas) a aceitao fraca, j em 28,57% (2 das empresas) o assunto bastante aceito, como uma boa prtica h pelo menos um ano e em 14,29% est em incio o trabalho deconscientizao na gerncia de projetos; nas demais, o assunto completamente ignorado.

Por parte dos cliente, observou-se que apenas 14,29% aceitam o assunto Gerenciamento de Pro-jetos como uma boa prtica, e os demais (85,71%) o ignoram ou apresentam pouqussima aceitao.

J para o conhecimento da rea do negcio pela equipe do projeto, observou-se que 85,71% consideramou possuem conhecimento adequado dos assuntos tcnicos relacionados rea de negcio para contribuir com

o sucesso dos projetos.


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No que diz respeito aos treinamentos internos relativos ao Gerenciamento de Projetos, observou-se pouca frequncia, regularidade e importncia para eles. J para os treinamentos externos, obser vou-se maior aceitao para tais iniciativas, desde que adequadamente justificadas.

Quanto ao contedo dos treinamentos, observou-se que para os gerentes de projetos o

assunto abordado atende as reas de conhecimento e os processos do PMBOK, com 85,71% dasrespostas. J para a alta administrao, observou-se que a situao bastante inferior, 28,57%no forneceram nenhum treinamento da alta direo do setor, e no receberam nenhuma inicia-tiva nesse sentido.

Em relao ao entendimento da importncia de aspectos organizacionais para o bom andamento dosprojetos, como PMO, Estruturas, Sponsor, observou-se que a grande maioria desconhece ou tem baixo conhe-cimento no assunto.

Ao se tratar de treinamento de softwares para gerenciamento de tempo, observou-se que agrande maioria (85,71% das empresas participantes) no possui plano de treinamento em softwarespara gerenciamento de tempo. Apenas uma empresa citou pequeno treinamento introdutrio sobreGerenciamento do Tempo.

6.3 PARA O NVEL 3

A grande maioria faz estudos para implementar uma metodologia que envolva gerenciamento de pro-jetos, em um percentual de 42,86%. Embora seja um nvel baixo, demonstra certa preocupao com o uso deuma metodologia para gerenciar os projetos de software.

No que se refere informatizao da metodologia, observou-se igual proporo, 28,6% paracada um dos itens: existncia de um sistema informatizado para controle dos projetos no setor eestudos para implementar um sistema informatizado. A outra fatia no possui e nem estuda a pos-

sibilidade de implementar alguma metodologia. Ao somar as duas opes que usam ou pretendemusar alguma informatizao da metodologia, obteve-se percentual de 57,2%, considerando bastanterepresentativo.

Em relao ao mapeamento e padronizao dos processos, cou evidente a preocupao com essas eta-pas, uma vez que 57,1% mapeiam os processos, padronizam e informatizam ou fazem uma dessas atividades.

No item que aborda o planejamento de cada novo projeto e a consequente produo do plano do pro-jeto, 100% das empresas utilizam esses padres e diferenciam projetos pequenos, mdios e grandes ou fazemestudos de como planejar novos projetos.

Quanto preocupao com o tipo de estrutura mais adequada para atender o relacionamento do ge-rente do projeto e as outras reas da organizao, observou-se que 85,71% das respostas apresentam algumtipo de evidncia e implementao.

No que diz respeito existncia de Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP), 57,14% armaramno possu-lo e no tm planos para a sua implementao. Isso tambm se repetiu em relao ao uso de co-mits para acompanhamento de projetos.

No que se refere s reunies de avaliao do andamento de cada projeto efetuadas pelo gerentedo projeto com a equipe, observou-se que a grande maioria (71,43% das respostas) pouco organizadaquanto disciplina das reunies, referente a horrio, local, pauta, participantes, etc., situao que serefletiu na questo seguinte, que questionou o acompanhamento da execuo de cada projeto, pois seno h reunies pr-agendadas, o acompanhamento dificultado.

Em relao ao planejamento tcnico do produto ou servio a ser desenvolvido, observou-se que, nototal, existe documentao ou est sendo implementada.


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6.4 PARA O NVEL 4

Referente ao histrico dos projetos, ou seja, armazenamento das lies aprendidas, observou-se que

nenhuma empresa apresenta um banco de dados com essas informaes, e mencionou-se que estes estodispersos, no existe um sistema especco para fazer o gerenciamento desses histricos.J no que diz respeito gesto de portflios e de programas identicados no Planejamento Estratgico,

observou-se que as empresas esto pensando em desenvolvimento de portflio e programas, priorizando-ose alinhando-os com o planejamento estratgico.

Em relao melhoria contnua no modelo de gerenciamento de projetos existente no setor, observou-se pequena percentagem; existe um programa de melhoria em 83,33% das empresas.

Sobre as anomalias de tarefas que esto em andamento ou que acabaram de ser executadas, comoinici-las fora do previsto, durao muito alm da prevista, estouro de oramento, etc., observou-se que existe,na totalidade das empresas, certa preocupao em desenvolver algum procedimento que colete dados dastarefas, ou seja, permita acompanhamento da execuo destas.

Em relao s causas de fracassos de projetos j encerrados, observou-se que 85,71% das empresas identica-ram as principais causas do fracasso e algumas estabeleceram contramedidas am de evitar que elas se repitam, comoatrasos, estouro de oramento, no obedincia ao escopo previsto e no atendimento s exigncias de qualidade.

Quanto estrutura organizacional existente, ou seja, ao relacionamento entre gerentes de projetos efornecedores internos, observou-se que em 85,71% das empresas no existem estruturas organizacionais im-plementadas formalmente que permitam e gerenciem esse relacionamento.

Referente ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gerentes e ao estmulo que lhes concedidopara atingirem as metas dos seus projetos, observou-se que em 71,43% das empresas tm algum estudo ouimplementao nesse sentido; nas demais, nenhuma iniciativa.

Em relao ao aperfeioamento da capacidade dos gerentes de projetos do setor, com nfase em li-derana, negociao, conitos e motivao, observou-se que em quatro empresas (57,14%) existe ou est

em implementao um plano estruturado e formal de treinamento para os gerentes. Nas demais 42,86% dosrespondentes, no existe nenhuma iniciativa por parte da direo nesse sentido. Em consequncia, observou-se que, sobre o estmulo para obteno de certicao pelos gerentes de projetos, o mesmo percentual deempresas que pensam em treinamentos estruturados para seus gerentes, incluem nestes uma certicao.

No que diz respeito ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negcios da organizao,observou-se que 85,71% das empresas desenvolvem ou pensam em desenvolver critrios para alinhar os pro-

jetos com o planejamento estratgico.

6.5 PARA O NVEL 5

Em relao ao histrico dos projetos j encerrados, no que se refere ao retorno de investimento, qua-lidade do gerenciamento, qualidade tcnica e desempenho do produto e lies aprendidas, em 100% dasempresas h um banco de dados ou algo semelhante, que no considerada a melhor ferramenta para serutilizada pelos gerentes de projetos.

Sobre a estrutura organizacional implementada, como comits, EGPs, GPs, sponsors , obser-vou-se que em 71,43% das empresas no existem esses setores formalmente definidos.

Referente visibilidade da organizao na comunidade empresarial, todas as empresas men-cionaram que esto muito longe de serem reconhecidas como benchmark.

Em relao capacidade de gerentes de projetos na rea de relacionamento humano, 71,43%afirmaram que os gerentes apresentam elevada capacidade neste aspecto.


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No que diz respeito ao clima existente no setor, relativamente a gerenciamento de projetos, observou-seque 42,86% citam que os projetos so planejados com ecincia e rapidez, e sua execuo ocorre em clima debaixo rudo e alto nvel de sucesso.

Quanto ao programa de certicao, PMP, IPMA ou equivalente para os gerentes de projetos, 100%

armaram que no atingiram a quantidade adequada e necessria.Em relao s causas de fracasso dos projetos, tanto internas quanto externas, todos armaram queainda existe muito a ser feito nesse sentido.

Sobre a informatizao implantada no setor, 100% das empresas responderam que inadequada, porno atingir todos os aspectos necessrios ao gerenciamento, e tambm, todo o ciclo de vida dos projetos.

Em relao ao alinhamento dos projetos do setor com o alinhamento estratgico, observou-se que85,71% das empresas ainda no possuem um alinhamento de 100% com as estratgias da empresa.

7 CONCLUSO

Esta pesquisa, alm de proporcionar um aprofundamento na metodologia OPM3, permitiuuma efetiva verificao do nvel de maturidade de gerenciamento de projetos nas empresasda rea de TIC, mais especificamente na rea de desenvolvimento de software na cidade deChapec,SC.

Embora um pequeno percentual de empresas tenha efetivamente contribudo para a pesquisa, soapresentados, em seguida, os pontos considerados de maior relevncia neste estudo.

No item que abordou o planejamento de cada novo projeto e consequente produo do plano doprojeto, 100% das empresas utilizam esses padres e diferenciam projetos pequenos, mdios e grandes,ou estudam como planejar novos projetos.

Na questo em que foram abordadas as causas de fracassos de projetos j encerrados, observou-se que85,71% das empresas identicaram as principais causas do fracasso e algumas estabeleceram contramedidaspara evitar que elas se repitam, como atrasos, estouro de oramento, no obedincia ao escopo previsto e noatendimento s exigncias de qualidade.

Quanto ao aperfeioamento da capacidade dos gerentes de projetos do setor, com nfase emliderana, negociao, conflitos e motivao, observou-se que em quatro empresas (57,14%) existe ouest em implementao um plano estruturado e formal de treinamento para os gerentes. Nas demais,42,86% dos respondentes, no existe nenhuma iniciativa por parte da direo nesse sentido. Em conse-quncia, observou-se que, em relao ao estmulo para obteno de certificao pelos gerentes de pro-

jetos, o mesmo percentual de empresas que pensam em treinamentos estruturados para seus gerentes,incluem nestes, uma certificao.

Atribuiu-se como causa desse pequeno nmero de adeses a esta pesquisa, a imaturidade do setorfrente a uma nova metodologia, o que caracterizou o pouco conhecimento e aplicao pelas empresas dosegmento de desenvolvimento de sistemas de uma metodologia formal para a gesto de seus projetos.

Diante disso, esta pesquisa conrmou a necessidade de maior disseminao de melhores prticasde gesto em projetos de software, vislumbrando-se um novo nicho de mercado.


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REFERNCIAS

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