Metodologia de Gerenciamento de Projetos do PRODERJ · 2018. 11. 21. · gerenciamento de projetos....

Metodologia de

Gerenciamento de Projetos do

PRODERJ

Versão1.2

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PRODERJ

MGP-PRODERJ – Versão 1.2 Nov18 Página 2

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS DO PRODERJ

MGP-PRODERJ

GOVERNO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

SECRETARIA DE ESTADO DE FAZENDA, PLANEJAMENTO E GESTÃO – SEFAZ

CENTRO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO – PRODERJ

Qualquer parte desta publicação pode ser reproduzida, desde que citada a fonte, de acordo com as orientações da licença

Creative Commons (xx yy-xx-SA 0.0). Impresso no Brasil. Disponível em: www.proderj.rj.gov.br.

http://www.proderj.rj.gov.br./



EQUIPE RESPONSÁVEL PELO GUIA

RESPONSABILIDADE INSTITUCIONAL

PRE - PRESIDÊNCIA Antonio de Almeida Bastos

AEP - ASSESSORIA ESPECIAL DA PRESIDÊNCIA José Gióia e Felipe Sampaio

ASE - SECRETARIA EXECUTIVA Alexandre Selem

ACI - ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL Silvia Consenza Daniel Massa

AEV - ASSESSORIA DE EVENTOS Vania Barros

ASI - Assessoria de Segurança da Informação Raphael Monetto

VPR - VICE-PRESIDÊNCIA DE TECNOLOGIA Aldo Ribeiro

DIT – DIRETORIA DE INFRAESTRUTURA TECNOLÓGICA Maurício José Santos

DSI – DIRETORIA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Emmanuel Martins

VPR – VICE PRESIDÊNCIA ADMINISTRATIVA Gabriel Pinton

DAF – DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS Rodrigo Rocha

DPI – DIRETORIA DE PROJETOS E INOVAÇÃO Bruno da Penha Lemos

RESPONSÁVEL PELA ELABORAÇÃO

DPI – Diretoria de Projetos e Inovação Bruno da Penha Lemos

EGP - ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Maria Aparecida Soares Fortuna



Eduardo Prado Márcia Maria Lima Borja Marcos Aurélio Xavier Mayara Gonçalves Rodrigues - Estagiária

RESPONSÁVEL PELA APROVAÇÃO

Antonio Bastos – Presidente do PRODERJ

CONSETI

Substituto Secretário da Casa Civil e

Desenvolvimento Econômico

Secretaria de Ciência, Tecnologia e Desenvolvimento

Social

Secretaria de

Educação

Secretaria de

Segurança

Secretaria de

Governo

Secretaria de Saúde

Presidência Governador do Estado

Secretaria Executiva PRODERJ

Secretaria de Fazenda,

Planejamento e Gestão



Sumário

1. Apresentação................................................................................................................................................. 7

2. Introdução ..................................................................................................................................................... 8

3. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do PRODERJ ........................................................................... 9

4. Público ......................................................................................................................................................... 10

5. Organização da obra .................................................................................................................................... 11

PARTE I – Conceitos .......................................................................................................................................... 12

6. Base Conceitual ........................................................................................................................................... 13

7. Conceitos de gerenciamento de projetos ................................................................................................. 13

7.1 Projetos ............................................................................................................................................ 13 7.2 Operações ........................................................................................................................................ 14 7.3 ProjetosxOperações ......................................................................................................................... 14 7.4 Gerenciamento de Projetos ............................................................................................................. 16 7.5 Escritório de Gerenciamento de Projetos ........................................................................................ 17 7.6 Gerenciamento de Programas e Portfólio ....................................................................................... 17 7.7 Partes Interessadas .......................................................................................................................... 19 7.8 Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ............................................................... 21 7.9 Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos ..................................................................... 22

PARTE II – METODOLOGIA E PROCESSO ........................................................................................................... 24

7.10 Grupo de Processos da MGP-PRODERJ ......................................................................................... 25 7.11 Surgimento e Projetos ................................................................................................................... 27 7.12 Possíveis Situações dos Projetos ................................................................................................... 29

8. Detalhamento dos Processos.................................................................................................................... 30

8.1 Processos de Iniciação ..................................................................................................................... 32 8.2 Processos de Planejamento ............................................................................................................. 34 8.3 Processos de Execução .................................................................................................................... 58 8.4 Processos de Monitoramento e Controle ........................................................................................ 68 8.5 Processos de Encerramento ............................................................................................................ 80

PARTE III – GUIAS DEREFERÊNCIA .................................................................................................................... 81

9. Planilha de Mensuração de Projetos ........................................................................................................ 82

10. Documentos de Negócio do Gerenciamento de Projeto .......................................................................... 83

10.1 Business Case ................................................................................................................................... 83 10.2 Plano de Gerenciamento de Benefício ............................................................................................ 83

11. Definição do Escopo do Projeto ................................................................................................................ 84

11.1 Levantamento de necessidades ....................................................................................................... 84



11.2 Elaboração da EAP ........................................................................................................................... 85

12. Elaboração do Cronograma ...................................................................................................................... 87

12.1 Definição, estimativa da duração e recursos das atividades ........................................................... 87 12.2 Sequenciamento das atividades ...................................................................................................... 89 12.3 Conclusão do cronograma ............................................................................................................... 90

13. Gerência de Riscos .................................................................................................................................... 91

13.1 Planejar o gerenciamento de riscos ................................................................................................. 91 13.2 Identificar os riscos .......................................................................................................................... 92 13.3 Analisar qualitativamente os riscos ................................................................................................. 95 13.4 Planejar as respostas aos riscos ....................................................................................................... 95 13.5 Monitorar os riscos .......................................................................................................................... 96

14. Lições Aprendidas ..................................................................................................................................... 96

PARTE IV –ARTEFATOS ...................................................................................................................................... 98

PARTE V – GLOSSÁRIO E SIGLAS ..................................................................................................................... 124

Lista de Figuras ............................................................................................................................................... 134

Lista de Tabelas .............................................................................................................................................. 135

Referências Bibliográficas ............................................................................................................................... 136



Histórico do documento

Data Versão Apoio Descrição

03/07/2018

1.0

Grupo de consultores gerenciamento de projetos do PRODERJ.

Lançamento da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do PRODERJ.

31/10/2018

1.1

Revisão EGP/DPI PRODERJ

Preparação para pré-lançamento da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do PRODERJ.

14/11/2018

1.2

Revisão EGP/DPI PRODERJ

Preparação para pré-lançamento da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do PRODERJ no Portal institucional.



1. Apresentação

A Metodologia de Gerência de Projetos do Centro de Tecnologia da Informação e Comunicação do

Estado do Rio de Janeiro (PRODERJ) foi elaborada com o objetivo de apoiar órgãos e entidades do

Governo no aperfeiçoamento do gerenciamento de projetos com base nas melhores práticas do

mercado global.

Com esta publicação, o Centro de Tecnologia de Informação e Comunicação do Estado do Rio de

Janeiro (PRODERJ), enquanto órgão gestor de TIC no Governo do Estado do Rio de Janeiro, espera

contribuir para promover o fortalecimento de instrumentos que aprimorem a eficiência do

planejamento, execução e controle dos projetos nas instituições públicas com melhoria na qualidade das

entregas à sociedade.

Elaborada em consonância com as regras do Sistema de Administração de Recursos de Tecnologia

da Informação (SISP), a metodologia orienta, de uma forma prática, procedimentos comuns de

gerenciamento de projetos aplicável a instituições de todos os tamanhos e promove a cultura de

gerenciamento de projetos como forma de ampliar a capacidade gerencial das instituições públicas com

vistas à geração de resultados para os gestores públicos e a sociedade.

O trabalho está disponível para o uso de toda a rede pública e pode ser acessado através do Portal

do PRODERJ, www.proderj.rj.gov.br.

Antonio Bastos Presidente do PRODERJ



2. Introdução

O presente documento define e descreve a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do

PRODERJ (MGP-PRODERJ), que é um instrumento que reúne processos, artefatos, técnicas e

ferramentas.

Essa iniciativa está alinhada com a importante missão do PRODERJ em propor diretrizes e

orientações técnicas voltadas para o estabelecimento da política de TIC no âmbito da administração

pública estadual.

A MGP-PRODERJ visa ser referência para as organizações que pretendem implantar o

gerenciamento de projetos. O nível de utilização da metodologia nos órgãos dependerá de alguns

fatores, sendo eles: realidade, cultura, maturidade em gerenciamento de projetos, estrutura

organizacional, tamanho dos projetos, etc. Portanto, os processos e procedimentos descritos na MGP-

PRODERJ poderão ser adaptados à realidade de cada órgão.

3. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Proderj

A Metodologia de Gerenciamento de Projetos do PRODERJ (MGP-PRODERJ) é um conjunto de

boas práticas em gerenciamento de projetos servindo como guia para a gestão das iniciativas consideradas

estratégicas para permitir a uniformização de práticas e ferramentas voltadas ao planejamento e controle.

Metodologia é o estudo dos métodos, ou as etapas que devem ser seguidas, de um determinado

processo. A palavra método vem do grego (methodos, met´hodos), que significa “caminho para chegar a

um fim”.

A utilização desta metodologia permitirá aos órgãos padronizarem a forma de gerenciar os

projetos, alinhando os processos de trabalho e aprimorando continuamente os processos

organizacionais.



4. Público

O público alvo da MGP-PRODERJ são os agentes públicos que estão ligados à execução dos

projetos de suas organizações, podendo ser: equipe do projeto, gerentes funcionais, gerentes de

projetos, membros do escritório de projetos e outros.

5. Organização

Inicialmente a MGP-PRODERJ, Parte I – Conceitos apresenta os principais conceitos relacionados

ao gerenciamento de projetos.

Na Parte II – Metodologia e Processos consta os grupos de processos do gerenciamento de

projetos, os processos que compõem a MGP-PRODERJ e o detalhe de cada processo com seu objetivo,

entrada, descrição das atividades e saída.

A Parte III – Guias de Referência disponibiliza os guias de referência, que é a descrição de algumas

técnicas, ferramentas, práticas de gerenciamento de projetos. O objetivo dos guias de referência é

aprofundar alguns temas que não foram detalhados nos processos da MGP-PRODERJ.

A Parte IV – Artefatos fornece os modelos de documentos utilizados nos processos de

gerenciamento de projetos da MGP-PRODERJ. Esses documentos estão disponíveis em formato aberto

no portal do PRODERJ, www.proderj.rj.gov.br.

Na Parte V – Glossário e Siglas consta o glossário com a lista de termos e explicações relevantes

sobre gerenciamento de projetos e uma lista de siglas utilizadas na metodologia.

http://www.sisp.gov.br/



PARTE I – CONCEITOS



6. Base Conceitual

Esta metodologia foi elaborada com base nas melhores práticas de projetos do Guia do

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) 6ª edição, editado pelo Project

Management Institute (PMI®). Utilizou-se também a metodologia de gerenciamento de projetos do

Sistema de Administração de Recursos de Tecnologia da Informação (SISP).

7. Conceitos de Gerenciamento de Projetos

Este tópico apresenta uma introdução aos principais conceitos relacionados ao gerenciamento de

projetos. Esses conceitos são importantes para um bom entendimento da metodologia.

I Projetos

Segundo o PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

ou resultado exclusivo (entregas). Temporário não significa necessariamente de curta duração.

Geralmente, o termo temporário não se aplica aos produtos, serviços ou resultados criados; a maioria

dos projetos é realizada para criar entregas duradouras. Embora elementos repetitivos possam estar

presentes em algumas entregas do projeto, essa repetição não muda a singularidade fundamental do

trabalho.

Projeto é um empreendimento planejado, orientado a resultados, possuindo atividades com início

e término, para atingir um objetivo claro e definido. Os projetos são empreendidos em todos os níveis

organizacionais podendo envolver uma ou múltiplas unidades.

Algumas características de um projeto:

• Temporal, pois tem início, meio e fim;

• Os produtos, serviços ou resultados gerados são únicos;

• Conduzido por pessoas;

• Têm objetivos claros e bem definidos.

Exemplo de projetos:

• Desenvolvimento de um portal;

• Migração de servidores de rede;



• Aquisição de uma sala cofre;

• Modernização de um sistema.

II Operações

As operações, também chamadas de rotinas, são funções organizacionais que realizam a execução

contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo. As

operações são esforços permanentes que geram saídas repetitivas, com recursos designados a realizar

basicamente o mesmo conjunto de atividades, de acordo com os padrões institucionalizados no ciclo de

vida de um produto ou serviço.

Exemplo de operações:

• Realizar cópia de segurança de sistemas;

• Suporte técnico ao usuário;

• Monitoramento de tráfego de rede.

III Projetos x Operações

As organizações realizam diversos trabalhos para atingir seus objetivos, onde eles podem ser

categorizados como projeto ou operações. Os projetos exigem um gerenciamento de projetos,

enquanto que as operações exigem gerenciamento de processos de negócios. Projeto e operação

diferem principalmente pelo fato de que o primeiro é temporário, enquanto a operação é contínua e

produz produtos, serviços ou resultados repetitivos.

A tabela abaixo apresenta as diferenças e similaridades entre operações e projetos.

Operações Projetos

Diferenças

- Evento contínuo; - Produz produtos, serviços ou resultados repetitivos; - Utiliza gerenciamento de processos de negócios.

- Evento temporário; - Produz produtos, serviços ou resultados únicos; - Utiliza o gerenciamento de projetos.

Similaridade

- Realizados por pessoas; - Limitados aos recursos disponíveis; - Planejados, executados e controlados; - Realizados para atingir objetivos organizacionais ou instrumentos estratégicos.

Tabela 1: Comparação entre operações e projetos.



Para os projetos que envolvem aquisição de bens ou serviços de TI, ressalta-se a importância e

a obrigatoriedade de seguir as normas e diretrizes vigentes para aquisições de TIC.

IV Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e

técnicas às atividades do projeto com o propósito de atender aos seus requisitos. O gerenciamento

de projetos envolve a implementação de ações que visam planejar, executar e controlar diversas

atividades para alcançar os objetivos especificados.

O gerenciamento de projetos ajuda indivíduos, grupos e organizações públicas e privadas a:

• Cumprirem os objetivos do negócio;

• Responderem a riscos em tempo hábil;

• Satisfazerem as expectativas das partes interessadas;

• Serem mais previsíveis;

• Entregarem os produtos certos no momento certo;

• Resolverem problemas e questões;

• Otimizarem o uso dos recursos organizacionais;

• Identificarem, recuperarem ou eliminarem projetos com problemas;

• Gerenciarem restrições (por exemplo, escopo, qualidade, cronograma, custos,

recursos);

• Gerenciarem melhor as mudanças.

A cultura, estilo, ambiente e estrutura organizacional influenciam a maneira como os projetos

são executados. Os projetos também podem ser influenciados pelo grau de maturidade da instituição

em relação ao gerenciamento de projetos.

V Escritório de Gerenciamento de Projetos

O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é uma estrutura, função ou unidade

organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio e facilita o

compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. As responsabilidades de um EGP

podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável por



gerenciar os projetos. A forma, função e estrutura específicas de um EGP dependem das necessidades da

instituição a qual ele suporta.

Enquanto os gerentes de projetos enxergam apenas os projetos sobre sua responsabilidade, o EGP

engloba todos os projetos sob sua governança com uma perspectiva mais estratégica. O EGP apoia a alta

administração, implementando de maneira mais efetiva os processos de gerenciamento de projetos.

A principal função de um EGP é apoiar os gerentes de projetos de diversas formas que podem incluir, mas não está limitada a:

• Gerenciar recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo EGP;

• Identificar e desenvolver metodologia, práticas recomendadas e padrões de

gerenciamento de projetos;

• Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;

• Monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos de

gerenciamento de projetos por meio de auditorias;

• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros

documentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais);

• Coordenar as comunicações entre projetos.

VI Gerenciamento de Programas e Portfólio

Um programa é um conjunto de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado, a fim

de obter benefícios não disponíveis se gerenciados individualmente. Um aspecto importante do

programa é que ele é orientado a benefícios. Enquanto o foco do projeto é a entrega do bem, produto

ou serviço a que ele se propôs, o do programa é a realização dos benefícios por ele perseguidos.

Benefícios não são produtos, mas sim impactos e resultados percebidos pela sociedade, organização,

serviços, etc.

O Gerenciamento de Programas é o gerenciamento coordenado e centralizado de um programa

visando o alcance dos seus objetivos e benefícios estratégicos. Em programas, é importante integrar,

monitorar e controlar as interdependências entre os projetos. O gerenciamento de programas foca

nessas interdependências e ajuda a determinar a abordagem ideal para gerenciá-las.

Um portfólio é uma coleção de projetos, programas e outros trabalhos, que estão agrupados com

propósito de facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho para atender objetivos estratégicos



organizacionais. Portfólio consiste nos trabalhos que estão em andamento ou planejados, estando eles

relacionados de alguma forma entre si ou não. Enquanto os projetos e programas são temporários, os

portfólios são contínuos. Uma organização pode possuir mais de um portfólio, cada um tratando de

áreas ou objetivos específicos. Em última instância, deve haver um portfólio abrangente para a

instituição como um todo.

O Gerenciamento de Portfólios refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios,

que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e

outros trabalhos relacionados. O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os projetos e

programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos e sejam consistentes e alinhados às

estratégias organizacionais.

Figura 1: Relação entre projetos, programa e portfólio.

Todos os componentes de um portfólio exibem certas características comuns:

• Representam investimentos feitos ou planejados;

• Estão alinhados com as metas e objetivos estratégicos;

• Têm algumas características que, tipicamente, os distingue, o que permite

agrupá-los para o gerenciamento efetivo;

• São quantificáveis e, portanto, podem ser medidos, classificados e priorizados.



VII Partes Interessadas

As partes interessadas no projeto são pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto

ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados como resultado da execução ou do

término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto.

Projetos são planejados e executados por pessoas. Para que sejam bem sucedidos é importante

definir uma estrutura formal para os indivíduos envolvidos. Desta forma, todos terão claro entendimento

de suas funções e responsabilidades para realizar as atividades do projeto. A forma de se organizar um

projeto específico varia com seu tamanho e sua natureza.

Os grandes projetos podem exigir dedicação integral da equipe do projeto. Em projetos menores,

os trabalhos podem ser executados em apenas uma parte do tempo do qual as pessoas dispõem, o que

permite que um mesmo indivíduo possa trabalhar em mais de um projeto simultaneamente ou dedicar

parte do seu tempo a algum projeto e o restante às atividades de rotina.

Para assegurar o sucesso do projeto é importante identificar e classificar as partes interessadas,

suas necessidades e expectativas, bem como a forma como elas podem influenciar o projeto, ou ainda

traçar um plano para lidar com todas elas.

As partes interessadas no projeto podem assumir vários papéis. A tabela abaixo descreve alguns

papéis das partes interessadas envolvidas no gerenciamento de projetos.

Papéis Descrição

Requisitante

Pessoa ou grupo responsável pela solicitação do produto, serviço ou resultado do projeto. Deverão informar as necessidades, expectativas, requisitos e aprovar as entregas.

Sociedade, cliente e usuários

Pessoa, grupo ou organização que utilizará o produto, serviço ou resultado do projeto. Em algumas áreas de aplicação, os termos cliente e usuário são sinônimos, enquanto em outras, cliente se refere à entidade que adquire o produto do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o produto do projeto.

Patrocinador

Pessoa ou grupo que fornece apoio político e/ou recursos financeiros para a realização do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e exercendo influência sobre outras pessoas para beneficiar o projeto. Quando um projeto é concebido, o patrocinador o defende. Isso inclui servir de porta-voz para os níveis gerenciais mais elevados, buscando obter apoio de toda a instituição e promover os benefícios que o projeto trará.



Equipe do projeto

É composta pelo gerente de projetos, pela equipe de gerenciamento de projetos e por outros membros da equipe que executam as atividades relacionadas. É desejável que a equipe seja formada por pessoas ligadas às áreas que serão afetadas pela execução ou pelo produto do projeto. A seleção de pessoas com o conhecimento, habilidades e atitudes necessárias para a execução das atividades é vital para o sucesso do projeto.

Gerente do projeto

Pessoa designada pela organização para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. Os relacionamentos de subordinação do gerente de projetos baseiam-se na estrutura da organização e na governança do projeto. Além das habilidades técnicas específicas e habilidades gerais de gerenciamento necessárias para o projeto, os gerentes de projetos devem ter no mínimo os seguintes atributos:

• Conhecimento sobre gerenciamento de projetos, o ambiente de negócios, aspectos técnicos e outras informações necessárias para administrar o projeto com eficácia;

• Habilidades necessárias para liderar com eficácia a equipe do projeto, coordenar o trabalho, colaborar com as partes interessadas, solucionar problemas e tomar decisões;

• Capacidades para desenvolver e administrar escopo, cronograma, orçamentos, recursos, riscos, planos, apresentações e relatórios;

• Outros atributos necessários para gerenciar o projeto com sucesso, como personalidade, atitude, ética, negociação, comunicação e liderança.

O gerente de projeto tem sucesso quando os objetivos do projeto e a satisfação das partes interessadas forem alcançados, cumprindo os requisitos do projeto.

Comitê de Mudanças

Grupo constituído de partes interessadas responsáveis pela revisão, avaliação, aprovação e rejeição de mudanças realizadas pelo projeto.

Fornecedores e parceiros

Instituições externas ao projeto que assinam instrumentos específicos para fornecimento de produtos e/ou serviços.

Escritório de Projetos

É uma estrutura, função ou unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio.

VIII Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Segundo o PMBOK, as 10 (dez) áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos são

definidas por seus requisitos de conhecimentos e descritas em termos dos processos que a compõem,

suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.

As 10 áreas de conhecimento são:

• Gerenciamento da integração do projeto - Inclui os processos que integram os diversos elementos



do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e

coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

• Gerenciamento do escopo do projeto - Inclui os processos necessários para assegurar que o

projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com

sucesso.

• Gerenciamento do cronograma do projeto - Inclui os processos necessários para gerenciar o

término dentro do prazo do projeto.

• Gerenciamento dos custos do projeto - Inclui processos envolvidos em planejamento, estimativa,

orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento

aprovado.

• Gerenciamento da qualidade do projeto - Inclui os processos envolvidos na garantia de que o

projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.

• Gerenciamento dos Recursos do Projeto - Inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar

os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.

• Gerenciamento das Comunicações do Projeto - Inclui os processos necessários para assegurar que

as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas,

recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e dispostas de maneira oportuna e

apropriada.

• Gerenciamento dos Riscos do Projeto - Inclui processos de condução de planejamento,

identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação de

resposta e monitoramento de risco em um projeto.

• Gerenciamento das Aquisições do Projeto - inclui os processos necessários para comprar ou

adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.

• Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto - Inclui os processos necessários para

identificar todas as pessoas ou organizações impactadas pelo projeto, analisando as suas

expectativas e o impacto das partes interessadas no projeto, e desenvolvendo estratégias de

gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e

execução do projeto.



IX Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos se sobrepõem e interagem, apesar de

serem representados graficamente como elementos distintos. A aplicação dos processos é interativa e

muitos deles são repetidos durante o projeto.

Figura 2: Interação ente os Grupos de Processos

Os Grupos de Processos não são fases do projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os

processos nos grupos de processos interagem dentro de cada fase. É possível que todos os grupos de

processos estejam representados em uma fase. À medida que os projetos são separados em fases

distintas, como desenvolvimento do conceito, estudo de viabilidade, concepção, protótipo, construção,

ou teste, etc., os processos em cada grupo de processos são repetidos conforme necessário em cada

fase, até que os critérios de conclusão para essa fase tenham sido cumpridos.



PARTE II – METODOLOGIA E PROCESSO



Nesta parte do documento são apresentados os grupos de processos da metodologia, o fluxo

geral dos processos, detalhamento de cada processo.

A MGP-PRODERJ possui um total de 49 (quarenta e nove) processos distribuídos em 5 (cinco)

grupos de processos. A quantidade de processos utilizados deverá ser adequada à realidade do projeto e

da instituição.

Para melhorar a didática, padronização e interpretação, cada grupo de processos e seus

respectivos processos estão representados por uma cor. Adicionalmente, os grupos de processos

receberam uma numeração (de 1 até 5), ou seja, 1. Iniciação, 2. Planejamento, 3. Execução, 4.

Monitoramento e Controle, 5. Encerramento.

X Grupo de Processos da MGP-PRODERJ

Os grupos de processos de gerenciamento da MGP-PRODERJ são raramente eventos distintos ou

que ocorrem uma única vez. São atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o projeto. A saída

de um processo, em geral, torna-se uma entrada em outro processo ou é uma entrega do projeto.

Figura 3: Grupo de Processos de Gerenciamento de Projeto.



Fases do ciclo de vida padrão da MGP-PRODERJ.

Grupo de Processo

Nº de processos

Descrição

2

São os processos realizados para definir um novo projeto, através da obtenção de autorização formal para iniciar o projeto.

24

São os processos realizados para planejar as ações do projeto a fim de alcançar os objetivos para o quais o projeto foi criado.

10

São os processos realizados para executar o trabalho definido no grupo de processos de planejamento para satisfazer as especificações.

12

São os processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser decididas ações preventivas e corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. O principal benefício deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto.

1

São os processos para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando finalizar formalmente o projeto. Este grupo, quando terminado, verifica se os processos definidos estão encerrados dentro de todos os grupos de processos para encerrar o projeto.

Tabela 2: Processos da MGP-PRODERJ

A MGP-PRODERJ é composta por uma série de processos e para cada um deles são descritos seu

objetivo, entradas, atividades e correspondentes saídas. Eventualmente, existirão técnicas ou

detalhamentos relacionados com os processos que serão explicados por meio de guias de referência, os

quais também compõem esta metodologia.



XI Surgimento de Projetos As organizações realizam trabalho para atingir um conjunto de objetivos. Em geral, o trabalho

pode ser categorizado como projetos ou operações. Os projetos e as operações diferem principalmente

pelo fato de que as operações são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e

exclusivos.

O surgimento de projetos é provocado por vários motivos dentro da instituição, alguns deles são:

• Requisitos regulatórios, legais ou sociais;

• Necessidade organizacional;

• Implementar ou alterar estratégias de negócio ou tecnológicas;

• Atender a pedidos ou necessidades das partes interessadas;

• Impacto ambiental.

O surgimento de projetos começa a partir do registro de algum trabalho a ser realizado (“algo a

ser feito”) no processo de Gestão de Demandas. Este processo gerencia as requisições de demandas

originadas pelas áreas de negócio. Solicitação, registro, priorização, resolução e escalonamento de

requisições são algumas das atividades relativas a este processo. Ao executá-las de forma eficiente,

amplia-se a colaboração entre a área de TI e os usuários. Trata- se de um processo contínuo e iterativo

que realiza o encadeamento das demandas com os serviços e projetos de TI.

As possíveis entradas para o processo de Gestão de Demandas podem ser: solicitação de suporte

para recursos de TI, dúvidas sobre utilização de equipamentos, sugestões de melhoria no serviço, itens

relacionados na carta de serviço de TI, desenvolvimento de sistema de informação, reformulação do sítio

da instituição, além das iniciativas estratégicas planejadas no Plano Diretor de Tecnologia da Informação,

Estratégia Geral de Tecnologia da Informação, Planejamento Estratégico Institucional, etc.

O processo de Gestão de Demandas pode variar de organização para organização. Em alguns

casos, esse processo é realizado de forma informatizada utilizando sistema de registro de demanda. Em

outras, é realizado de forma manual. Na MGP-PRODERJ não iremos detalhar esse processo e utilizaremos

como saída do mesmo o Documento de Oficialização de Demanda (DOD).

Caso a demanda tenha característica de projetos, a equipe deverá preencher a Planilha de

Mensuração do Projeto para definir o tamanho e consequentemente quais artefatos serão preenchidos.

O objetivo da planilha é estabelecer a dedicação necessária para o gerenciamento do projeto. Esta não

deve ter esforço maior do que a própria execução do projeto. Por exemplo, para um projeto considerado

pequeno, não é necessário a elaboração de todos os artefatos, ou seja, deve-se adequar o tamanho do



projeto ao esforço do seu gerenciamento. Cada instituição deverá definir seus critérios para mensuração,

porém a MGP-PRODERJ traz na planilha algumas sugestões de classificação, que devem ser validadas. O

guia de referência apresenta um item sobre a utilização da Planilha de Mensuração do Projeto.

XII Possíveis Situações dos Projetos

Uma demanda depois que é classificada como projeto, pode apresentar as seguintes situações:

Figura 4: Dinâmica de mudanças de situações do projeto.

Situação dos projetos

Descrição

As atividades do projeto encontram-se em andamento, ou seja, é o momento em que a equipe está dedicando tempo para as atividades do projeto.

Quando todos os trabalhos e produtos do projeto foram finalizados, entregues e aceitos pelo requisitante.

Quando as atividades do projeto estão paralisadas por algum motivo, porém há intenção na sua continuidade. Por exemplo, quando um projeto é paralisado por causa de uma imposição legal ou restrição orçamentária.

Quando as atividades do projeto não estão sendo executadas e não há intenção na continuidade de sua realização. Por exemplo, quando o projeto não mais interessa para a sociedade.

Tabela 3: Possíveis situações dos projetos.



8. Detalhamento dos Processos

Areas de

conhecimento

Grupos de processos de gerenciamento de Projetos

Grupo de processos de iniciação

Grupo de processos de planejamento

Grupo de processos de execução

Grupo de processos de monitoramento e

controle

Grupo de processos de encerramento

4 Gerenciamento da integração do projeto

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projetos.

4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do Projeto.

4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto. 4.4 Gerenciar o conhecimento do projeto.

4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto. 4.6 Realizar o controle integrado de mudanças.

4.7 Encerrar o projeto ou fase.

5 Gerenciamento do escopo do projeto

5.1 Planejar o gerenciamento do escopo. 5.2 Coletar os requisitos 5.3 Definir o escopo 5.4 Criar a EAP

5.5 Validar o escopo. 5.6 Controlar o escopo.

6 Gerenciamento do cronograma do projeto

6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma. 6.2 Definir as atividades. 6.3 Sequenciar as atividades. 6.4Estimar as durações das atividades. 6.5 Desenvolver o cronograma.

6.6 Controlar o cronograma.

7 Gerenciamento dos custos do projeto

7.1 Planejar o gerenciamento dos custos. 7.2 Estimar os custos. 7.3 Determinar o orçamento

7.4 Controlar os custos.

8 Gerenciamento da qualidade do projeto

8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade.

8.2 Gerenciar a qualidade.

8.3 Controlar a qualidade.

9 Gerenciamento dos recursos do projeto

9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos. 9.2 Estimar os recursos das atividades.

9.3 Adquirir recursos. 9.4 Desenvolver a equipe. 9.5 Gerenciar a equipe.

9.6 Controlar os recursos.

10 Gerenciamento das comunicações do projeto

10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações.

10.2 Gerenciar as comunicações.

10.3 Monitorar as comunicações.



Areas de

conhecimento

Grupos de processos de gerenciamento de Projetos

Grupo de processos de iniciação

Grupo de processos de planejamento

Grupo de processos de execução

Grupo de processos de monitoramento e

controle

Grupo de processos de encerramento

11 Gerenciamento dos riscos do projeto

11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos. 11.2 Identificar os riscos. 11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos. 11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos. 11.5 Planejar as respostas aos riscos.

11.6 Implementar respostas aos riscos.

11.7 Monitorar os riscos.

12 Gerenciamento das aquisições do projeto

12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições.

12.2 Conduzir as aquisições.

12.3 Controlar as aquisições.

13 Gerenciamento das partes interessadas

13.1 Identificar as partes interessadas.

13.2 Planejar o engajamento das partes interessadas.

13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas.

13.4 Monitorar o engajamento das partes interessadas.

Tabela 4: Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento


MGP-PRODERJ – Versão 1.2 Página 28

I Processos de Iniciação

4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto - Processo do Gerenciamento da Integração do Projeto

Objetivo: Formalizar o novo projeto, apresentando as informações básicas para iniciar o planejamento e fornecer ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.

Entradas: Documentos de negócios (business case e plano de gerenciamento de benefícios); Documento de oficialização da demanda (DOD); Instrumentos de planejamento institucional:

◦ Plano Plurianual (PPA);

◦ Planejamento Estratégico Institucional (PEI);

◦ Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI);

◦ Estratégia Geral de Tecnologia da Informação (EGTI);

◦ Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação (PDTIC). Contratos para serviços externos independentes deste projeto;

Normas, leis e bases de conhecimento;

Planilha de lições aprendidas.

Descrição das Atividades: Descrever a justificativa para o projeto, seus objetivos e o cenário pretendido após a implantação

do projeto; Definir declaração do escopo (produtos ou serviços) e coletar requisitos de alto nível; Definir os produtos que não fazem parte do projeto (não escopo);

Estimar o prazo para o término do projeto e seus critérios de término;

Resumir cronograma de marcos;

Estimar os custos doprojeto;

Identificar principais premissas e restrições;

Identificar riscos de alto nível;

Definir equipe básica e infraestrutura para execução do projeto;

Definir o gerente de projeto e responsabilidades;

Identificar partes interessadas;

Aprovar o termo de abertura de projeto;

Divulgar o início do projeto em sua área de abrangência.

Saídas: Termo de abertura do projeto (TAP) aprovado; Registro de premissas.



13.1 Identificar as Partes Interessadas - Processo do Gerenciamento das Partes Interessadas

Objetivo:

Identificar as partes interessadas do projeto e analisar e documentar informações sobre seus interesses, envolvimento, interdependências, influência e impacto potencial no sucesso do projeto. Esse processo é realizado periodicamente ao logo do projeto.

Entradas: Termo de abertura do projeto (TAP); Documentos de negócios (business case e plano de gerenciamento de benefícios); Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento das comunicações, plano de

engajamento das partes interessadas); Documentos do projeto (registro de mudanças, registro das questões, documentação dos

requisitos); Acordos; Normas, leis e bases deconhecimento; Instrumentos de planejamento institucional.

Descrição das Atividades:

Identificar e classificar as partes interessadas;

Documentar todas as informações das partes interessadas;

Identificar e mapear os interesses, expectativas e influências das partes interessadas.

Saídas: Registro das partes interessadas;

Solicitações de mudança;

Atualizações do plano de gerenciamento do projeto:

◦ Plano de gerenciamento de requisitos;

◦ Plano de gerenciamento das comunicações;

◦ Plano de gerenciamento dos riscos;

◦ Plano de engajamento das partes interessadas. Atualizações de documentos do projeto:

◦ Registro de premissas;

◦ Registro das questões;

◦ Registro dos riscos.



II Processos de Planejamento

4.2. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto - Processo do Gerenciamento da Integração do Projeto

Objetivo: Elaborar um documento abrangente, que descreva como o projeto será executado, controlado, monitorado e encerrado. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto. O conteúdo do plano de gerenciamento do projeto varia dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto.

Entradas: Termo de abertura de projeto (TAP); Saídas de outros processos (planos auxiliares e linhas de base); Documento de Oficialização de Demanda (DOD);

Normas, leis e bases deconhecimento;

Instrumentos de planejamento institucional.

Descrição das Atividades:

Levantar as necessidades de todas as partes interessadas, buscando o melhor detalhamento possível;

Documentar ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares;

Determinar o nível de gerenciamento de configuração a ser usado no projeto;

Determinar quais documentos do projeto estarão sujeitos ao processo formal de controle de mudanças;

Reunir ideias e soluções sobre a abordagem do projeto.

Saídas: Plano de gerenciamento do projeto (PGP).



5.1. Planejar o Gerenciamento do Escopo - Processo do Gerenciamento do Escopo do Projeto

Objetivo: Criar um plano de gerenciamento do escopo que documenta como os escopos do projeto e do produto serão definidos, validados e controlados. Definir e controlar o que está incluso no projeto e o que não está. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.

Entradas:

Termo de abertura de projeto (TAP);

Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento da qualidade, descrição do ciclo de vida do projeto, abordagem de desenvolvimento e outros);

Documento de Oficialização de Demanda (DOD);



Descrição das Atividades: Definir as entregas necessárias (produtos e serviços) e os requisitos obrigatórios e os desejados;

Definir como a linha de base do escopo será aprovada e mantida;

Preparar a declaração do escopo do projeto que possibilitará a criação da EAP;

Definir os procedimentos para aceitação formal das entregas do projeto concluídas.

Saídas: Plano de gerenciamento do escopo; Plano de gerenciamento dos requisitos.



5.2. Coletar os Requisitos - Processo do Gerenciamento do Escopo do Projeto

Objetivo: Definir e documentar as necessidades das partes interessadas gerando a base para definição e gerenciamento do escopo do produto e do escopo do projeto. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.

Entradas:


Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento do escopo, requisitos e partes interessadas);

Documentos do projeto (premissas, lições aprendidas, engajamento das partes interessadas); Documento de Oficialização de Demanda (DOD); Documentos de negócio (business case); Acordos;

Normas, leis e bases deconhecimento; Instrumentos de planejamento institucional.

Descrição das Atividades: Obter, analisar e registrar os requisitos de forma detalhada para serem medidos durante o

projeto; Detalhar a entrega dos requisitos.

Saídas: Documentação dos requisitos; Matriz de rastreabilidade dos requisitos.



5.3. Definir o Escopo - Processo do Gerenciamento do Escopo do Projeto

Objetivo: Definir todas as entregas que devem ser geradas pela equipe do projeto para que os seus objetivos sejam alcançados. Descreve os limites do produto, serviço ou resultado e os critérios para aceitação.

Entradas:


Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento do escopo);

Documentos do projeto (premissas, requisitos, riscos); Documento de Oficialização de Demanda (DOD);

Normas, leis e bases deconhecimento; Instrumentos de planejamento institucional.

Descrição das Atividades: Fornecer um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas do projeto

para ajudar no gerenciamento das expectativas;

Desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto;

Avaliar formas de cumprir os requisitos e os objetivos identificados no termo de abertura;

Definir os critérios de aceitação das entregas;

Descrever cada entrega do projeto em detalhes.

Saídas: Especificação do escopo do projeto:

◦ Descrição do Escopo do Projeto (elaborado progressivamente);

◦ Entregas do projeto;

◦ Critérios de aceitação;

◦ Exclusões do projeto. Atualizações de documentos do projeto:


◦ Documentação dos requisitos;

◦ Registro das partes interessadas.



5.4. Criar a EAP - Processo do Gerenciamento do Escopo

Objetivo: Criar a estrutura analítica do projeto realizando a subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Fornece uma visão estruturada das entregas. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.

Entradas: Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento do escopo); Documentos do projeto;

Normas, leis e bases de conhecimento; Instrumentos de planejamento institucional.

Descrição das Atividades: Criar a estrutura analítica do projeto (EAP); Detalhar cada elemento da EAP.

Saídas: Linha de base do escopo (especificação do escopo, EAP, dicionário da EAP); Atualização de documentos do projeto (premissas e requisitos);



6.1. Planejar o Gerenciamento do Cronograma - Processo Gerenciamento do Cronograma do Projeto

Objetivo: Estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.

Entradas: Termo de abertura de projeto (TAP);

Plano de gerenciamento do projeto (ex: plano de gerenciamento do escopo e abordagem de desenvolvimento);



Descrição das Atividades: Detalhar as instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o

projeto.

Detalhar as ações que representam como e quando o projeto entregará os produtos, serviços e

resultados definidos no escopo do projeto.

Saídas: Plano de gerenciamento do cronograma.



6.2. Definir as Atividades - Processo Gerenciamento do Cronograma do Projeto

Objetivo: Definir as atividades necessárias para realizar as entregas previstas no escopo, sequenciando-as, definindo recursos, durações e restrições. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.

Entradas: Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento do cronograma e linha de base do

escopo);


Descrição das Atividades: Identificar as ações específicas que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do

projeto; Identificar e documentar as dependências entre as atividades; Estimar a duração das atividades;

Definir as restrições (antecipação e atraso);

Saídas: Lista de atividades; Atributos das atividades; Lista de marcos; Solicitações de mudanças; Atualização do plano de gerenciamento do projeto:

◦ Linha de base do cronograma;

◦ Linha de base dos custos.



6.3. Sequenciar as Atividades - Processo Gerenciamento do Cronograma do Projeto

Objetivo: Definir a sequência lógica das atividades do projeto. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.


escopo); Documentos do projeto (atributo das atividades, lista de atividades, registro de premissas, lista

de marcos);


Descrição das Atividades: Converter as atividades do projeto de uma lista para um diagrama;

Definir as dependências ou relacionamentos lógicos das atividades (atividades predecessoras e

atividades sucessoras).

Identificar a necessidade de definir os valores de antecipação e espera.

Saídas: Diagrama de rede do cronograma do projeto; Atualização de documentos do projeto:

◦ Atributo das atividades;

◦ Lista de atividades;


◦ Lista de marcos.



6.4. Estimar a Duração das Atividades - Processo Gerenciamento do Cronograma do Projeto

Objetivo: Definir a quantidade de tempo para conclusão das atividades. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.


escopo); Documentos do projeto (atributo das atividades, lista de atividades, registro de premissas,

registro das lições aprendidas, lista de marcos, designações da equipe do projeto, estrutura analítica dos recursos, calendários dos recursos, requisitos de recursos, registro dos riscos);


Descrição das Atividades: Estimar a quantidade de esforço de trabalho e a quantidade de recursos disponíveis para

determinar a duração das atividades, das fases e/ou do projeto;

Analisar projetos semelhantes anteriores e/ou dados históricos para servir como base para

estimativa de alguns parâmetros no projeto atual.

Documentar como a estimativa da duração das atividades foi desenvolvida.

Saídas: Estimativa de duração; Bases das estimativas; Atualização de documentos do projeto:



◦ Registro das lições aprendidas.



6.5. Desenvolver o Cronograma - Processo Gerenciamento do Cronograma do Projeto

Objetivo: Criar um modelo de cronograma com datas planejadas de início e término para a conclusão das atividades e marcos do projeto. Esse processo é realizado ao longo do projeto.


escopo); Documentos do projeto (atributo das atividades, lista de atividades, registro de premissas, bases

das estimativas, estimativas de duração, registro das lições aprendidas, lista de marcos, diagrama de rede do cronograma do projeto, designações da equipe do projeto, calendários dos recursos, requisitos de recursos, registro dos riscos);

Acordos;


Descrição das Atividades: Analisar a sequência das atividades, sua duração, seus requerimentos de recursos e suas

restrições;

Avaliar a necessidade de preparar reservas de cronograma e planos de resposta para resolver o

impacto de situações inesperadas.

Saídas: Linha de base do cronograma; Cronograma do projeto; Dados do cronograma; Calendários do projeto; Solicitações de mudanças; Atualização do plano de gerenciamento do projeto:

◦ Plano do gerenciamento do cronograma;

◦ Linha de base dos custos; Atualização de documentos do projeto:



◦ Estimativa de duração;

◦ Registro das lições aprendidas;

◦ Requisitos de recursos;




7.1. Planejar o Gerenciamento dos Custos - Processo Gerenciamento dos Custos do Projeto

Objetivo: Definir como os custos dos projetos serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.

Entradas: Termo de abertura de projeto (TAP);

Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento do cronograma e plano de gerenciamento dos riscos);



Descrição das Atividades: Detalhar as instruções sobre como os custos do projeto serão planejados e controlados;

Detalhar as regras para medição de desempenho dos custos;

Detalhar os procedimentos para registro dos custos do projeto.

Saídas: Plano de Gerenciamento dos Custos.



7.2. Estimar Custos - Processo Gerenciamento dos Custos do Projeto

Objetivo: Estimar recursos monetários para executar o trabalho do projeto. Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto.

Entradas: Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento dos custos, plano de gerenciamento

da qualidade, e linha de base do escopo). Documentos do projeto (registro das lições aprendidas, cronograma do projeto, requisitos de

recursos, e registro dos riscos);



Descrição das Atividades: Desenvolver estimativa da remuneração dos fatores de produção (mão de obra, capital,

máquinas, instalações, materiais e serviços) utilizados na preparação e execução de um processo

produtivo;

Identificar as fontes de recursos financeiros; Identificar custos para reserva de contingência.

Saídas: Estimativa de custos; Bases das estimativas; Atualização de documentos do projeto:






7.3. Determinar o Orçamento - Processo Gerenciamento dos Custos do Projeto

Objetivo: Determinar a linha de base dos custos para o monitoramento e controle do desempenho do projeto. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.

Entradas: Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento dos custos, plano de gerenciamento

dos recursos, e linha de base do escopo). Documentos do projeto (bases das estimativas, estimativa de custos, cronograma do projeto,

registro dos riscos); Documentos de negócio (business case, plano de gerenciamento de benefícios); Acordos;



Descrição das Atividades: Revisar informações históricas. Agregar os custos estimados das atividades; Identificar necessidade de reserva gerencial e de contingência; Estabelecer parâmetros de controle.

Saídas: Linha de base dos custos; Requisitos de recursos financeiros do projeto; Atualização de documentos do projeto:

◦ Estimativa de custos;

◦ Cronograma do projeto;




8.1. Planejar o Gerenciamento da Qualidade - Processo Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Objetivo: Identificar os requisitos e padrões da qualidade do projeto e suas entregas, e documentar o formato do gerenciamento e controle das conformidades com os requisitos de qualidade ao longo de todo o projeto. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.

Entradas: Termo de abertura do projeto (TAP); Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento de requisitos, plano de

gerenciamento dos riscos, plano de engajamento das partes interessadas, linha de base do escopo);

Documentos do projeto (registro de premissas, documentação dos requisitos, matriz de rastreabilidade dos requisitos, registro dos riscos, registro das partes interessadas);


Descrição das Atividades: Avaliar a necessidade de qualidade de cada produto a ser entregue ou serviço a ser realizado no

projeto;

Documentar as características de qualidade desses produtos ou serviços que serão analisados para aceitação da entrega;

Determinar a forma de aferição da qualidade, através da definição objetiva de critérios de

aceitação.

Saídas: Plano de Gerenciamento da Qualidade; Métricas da qualidade; Atualização do plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento dos riscos, linha de

base do escopo); Atualização de documentos do projeto (registro das lições aprendidas, matriz de rastreabilidade

dos requisitos, registro dos riscos, registro das partes interessadas).



9.1. Planejar o Gerenciamento dos Recursos - Processo Gerenciamento dos Recursos do Projeto

Objetivo: Identificar, estimar, adquirir e gerenciar os recursos físicos e de equipe necessários para a conclusão do projeto. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.

Entradas: Termo de abertura do projeto (TAP); Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento da qualidade, linha de base do

escopo); Documentos do projeto (cronograma do projeto, documentação dos requisitos, registro dos

riscos,registro das partes interessadas);


Descrição das Atividades: Com base na complexidade do projeto, definir o formato e o nível de esforço gerencial para o

gernciamento de recursos do projeto;

Identificar e documentar funções, responsabilidades, competências necessárias e relações

hierárquicas;

Definir uma abordagem para garantir que recursos estejam dsponíveis para a conclusão do projeto;

Garantir que materiais e suprimentos estejam disponíveis quando necessário; Identificar os riscos aos planos de contratação, retenção e liberação de recursos.

Saídas: Plano de gerenciamento dos recursos; Termo de nomeação da equipe; Atualização de documentos do projeto (registro de premissas, registro dos riscos).



9.2. Estimar os Recursos das Atividades - Processo Gerenciamento dos Recursos do Projeto

Objetivo:

Estimar recursos da equipe e o tipo e as quantidades de materiais, equipamentos e suprimentos necessários para realizar o trabalho do projeto. Esse processo é realizado periodicamente ao longo do projeto.

Entradas: Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento dos recursos, linha de base do

escopo); Documentos do projeto (atributos das atividades, lista de atividades, registro de premissas,

estimativa de custos, calendário dos recursos, registro dos riscos); Normas, leis e bases de conhecimento;


Descrição das Atividades: Planejar e estimar todos os recursos necessários para execução de cada atividade determinando o

tipo e a quantidade de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos; Documentar os requisitos de recursos; Identificar os membros da equipe.

Saídas: Requisitos de recursos; Bases das estimativas; Estrutura analítica dos recursos; Atualização de documentos do projeto:

◦ Atributos das atividades;





10.1. Planejar o Gerenciamento das Comunicações - Processo Gerenciamento das Comunicações do Projeto

Objetivo:

Estabelecer como as informações sobre o projeto chegarão às partes interessadas de forma clara e no tempo adequado. Este processo envolve a geração, coleta, armazenamento, recuperação, distribuição e organização das informações referente ao projeto e seus resultados. Esse processo é realizado periodicamente ao longo do projeto.

Entradas:

Termo de abertura do projeto (TAP);

Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento dos recursos, palno de engajamento das partes interessadas);

Documentos do projeto (documentação dos requisitos, registro das partes interessadas);



Descrição das Atividades: Descrever como o processo de comunicação será realizado;

Levantar as expectativas de comunicação das partes interessadas;

Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e descarte de informações do projeto;

Saídas: Plano de gerenciamento das comunicações; Atualizações do plano de gerenciamento do projeto:

◦ Plano de engajamento das partes interessadas. Atualização de documentos do projeto:


◦ Registro das partes interessadas.



11.1. Planejar o Gerenciamento dos Riscos - Processo Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Objetivo:

Definir como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos para o projeto.

Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.

Entradas: Termo de abertura do projeto (TAP); Palno de gerenciamento do projeto;

Documentos do projeto (registro das partes interessadas);



Descrição das Atividades: Identificar e analisar os riscos envolvendo todas as partes interessadas; Descrever a abordagem geral do gerenciamento dos riscos; Identificar os fundos necessários para realizar as atividades relacionadas ao gerenciamento dos

riscos do projeto; Estabelecer as atividades de gerenciamento dos riscos que devem constar no cronograma do

projeto; Categorizar os riscos (ex: técnico, gerenciamento, comercial, externo); Definir probabilidade e impacto dos riscos.

Saídas: Plano de gerenciamento dos riscos.



11.2. Identificar os Riscos - Processo Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Objetivo:

Identificar, analisar e documentar os riscos do projeto visando intensificar os efeitos

gerados por eventos positivos e reduzir o impacto da ocorrência de eventos negativos.

A identificação e análise são insumos para a equipe do projeto tomar decisões de

como os riscos serão gerenciados. Esse processo é realizado ao longo do projeto.

Entradas: Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento de requisitos, plano de

gerenciamento do cronograma, plano de gerenciamento dos custos, plano de gerenciamento da qualidade, plano de gerenciamento dos recursos, plano de gerenciamento dos riscos, linha de base do escopo, linha de base do cronograma, linha de base dos custos);

Documentos do projeto (registro de premissas, estimativa de custos, estimativas de duração, registro das questões, registro das lições aprendidas, documentação dos requisitos, requisitos de recursos, registro das partes interessadas);

Acordos;

Documentação de aquisições;



Descrição das Atividades: Definir um formato para as especificações dos riscos; Identificar os riscos de projeto e as fontes do risco geral do projeto; Efetuar a análise dos riscos conforme a probabilidade de ocorrência e o grau de impacto que

podem trazer para o projeto; Definir ações para tratamento dos riscos; Planejar ações de contingência para resposta a cada risco em caso de ocorrência; Definir o responsável pelas repostas aos riscos.

Saídas: Registro dos riscos; Relatório de riscos; Atualização de documentos do projeto:






11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos - Processo Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Objetivo:

Avaliar a exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objetos de análise ou ação adicional. Os riscos com maior probabilidade e impacto serão priorizados para análise ou ação adicional. Esse processo é realizado ao longo do projeto.

Entradas: Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento dos riscos);

Documentos do projeto (registro de premissas, registro dos riscos, registro das partes interessadas);



Descrição das Atividades: Priorizar os riscos; Efetuar a análise dos riscos conforme a probabilidade de ocorrência e o grau de impacto que

podem trazer para o projeto; Definir ações para tratamento dos riscos.

Saídas: Atualização de documentos do projeto:



◦ Registro dos riscos;

◦ Relatório de riscos.



11.4. Realizar a análise quantitativa dos riscos - Processo Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Objetivo:

Efetuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Esse processo não é necessário para todos os projetos, mas, quando adotado, deve ser realizado ao longo de todo o projeto.

Entradas: Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento dos riscos, linha de base do escopo,

linha de base do cronograma, linha de base dos custos);

Documentos do projeto (registro de premissas, bases das estimativas, estimativa de custos, previsões de custos, estimativas de duração, lista de marcos, requisitos de recursos, registro dos riscos, relatórios de riscos, previsões do cronograma);



Descrição das Atividades: Avaliar o efeito agregado de todos os riscos individuais do projeto e outras fontes de incerteza

sobre os resultados do projeto; Traduzir as informações sobre riscos individuais do projeto e outras fontes de incerteza em dados

numéricos; Definir a técnica de modelagem dos riscos específicos ou outras fontes de incerteza.

Saídas: Atualização de documentos do projeto:




11.5. Planejar as Respostas aos Riscos - Processo Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Objetivo:

Desenvolver alternativas, selecionar estratégias e acordar ações para lidar com a exposição geral de riscos do projeto. Esse processo é realizado ao longo do projeto.

Entradas: Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento dos recursos, plano de

gerenciamento dos riscos, linha de base dos custos);

Documentos do projeto (registro das lições aprendidas, cronograma do projeto, designações da equipe do projeto, calendários dos recursos, registro dos riscos, relatório de riscos, registro das partes interessadas);



Descrição das Atividades: Definir estratégias de respostas aos riscos; Definir ações para implementação das estratégias de respostas; Planejar ações de contingência para resposta a cada risco em caso de ocorrência; Definir atividades no cronograma para implementar respostas aos riscos; Estimar orçamento para implentar respostas aos riscos; Definir o responsável pelas repostas aos riscos.

Saídas: Solicitações de mudança; Atualizações do plano de gerenciamento do projeto:

◦ Plano do gerenciamento do cronograma;

◦ Plano do gerenciamento dos custos;

◦ Plano de gerenciamento da qualidade;

◦ Plano de gerenciamento dos recursos;

◦ Plano de gerenciamento das aquisições;

◦ Linha de base do escopo;

◦ Linha de base do cronograma;

◦ Linha de base dos custos. Atualizações de documentos do projeto:


◦ Previsões de custos;



◦ Designações da equipe do projeto;





12.1. Planejar o Gerenciamento das Aquisições - Processo Gerenciamento das Aquisições do Projeto

Objetivo: Definir a necessidade de aquisição de produtos e serviços externos ao projeto e documentar as decisões de compras do projeto. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.

Entradas: Legislação vigente para aquisições de solução de TIC; Termo de abertura do projeto (TAP); Documentos de negócio; Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento do escopo, plano de gerenciamento

da qualidade, plano de gerenciamento dos recursos, linha de base do escopo); Documentos do projeto (lista de marcos, designações da equipe do projeto, documentação dos

requisitos, matriz de rastreabilidade dos requisitos, requisitos de recuros, registro dos riscos, registro das partes interessadas);



Descrição das Atividades: Identificar os produtos ou serviços que serão atendidos por entidades externas;

Seguir o processo de análise da contratação segundo a legislação vigente;

Realizar o processo de Planejamento da Contratação, conforme a legislação vigente, elaborando os artefatos para contratação dos produtos ou serviços necessários ao projeto;

Elaborar termo de referência ou projeto básico para iniciar o processo de seleção do fornecedor

conforme a legislação vigente;

Preparar documentos de licitação.

Saídas: Plano de gerenciamento das aquisições; Estratégia da aquisição; Documentos de licitação; Especificação do trabalho das aquisições; Critérios para seleção de fontes; Decisões de fazer ou comprar; Estimativa de custos independentes; Solicitações de mudança; Atualizações de documentos do projeto:


◦ Lista de marcos;

◦ Documentação dos requisites;

◦ Matriz de rastreabilidade dos requisitos;


◦ Registro das partes interessadas. Atualizações de ativos de processos organizacionais.



13.2. Planejar o Engajamento das Partes Interessadas - Processo Gerenciamento das Partes Interessadas

Objetivo: Definir um plano para envolver as partes interessadas do projeto, com base em suas necessidades, expectativas e interesses. Esse processo é realizado periodicamente ao longo do projeto.

Entradas: Termo de abertura do projeto (TAP); Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento dos recursos, plano de

gerenciamento das comunicações, plano de gerenciamento dos riscos); Documentos do projeto (registro de premissas, registro das mudanças, registro das questões,

cronograma do projeto, registro dos riscos, registro das partes interessadas); Acordos;


Descrição das Atividades: Definir ações para promover o envolvimento das partes interessadas; Definir estratégias para aumentar o apoio, reduzir as resistências e minimizar os impactos das

partes interessadas; Identificar impacto de cada parte interessada; Detalhar os requisitos de comunicação.

Saída: Plano de gerenciamento das partes interessadas.



III Processos de Execução

4.3. Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto - Processo da Integração do Projeto

Objetivo:

Realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos pretendidos. Este processo envolve a execução das atividades do cronograma, criação das entregas, implantação das mudanças, coleta de informações, tomada de decisão, etc. Esse processo é realizado ao longo do projeto.

Entradas: Plano de gerenciamento do projeto;

Documentos do projeto (registro das mudanças, registro das lições aprendidas, lista de marcos, comunicações do projeto, cronograma do projeto, matriz de rastreabilidade dos requisitos, registro dos riscos, relatório de riscos);

Solicitações de mudanças aprovadas;


Descrição das Atividades: Mobilizar e instruir a equipe do projeto; Conduzir a execução das atividades planejadas no plano de gerenciamento do projeto; Gerenciar as interfaces técnicas e organizacionais do projeto; Executar mudanças aprovadas; Reunir as entregas geradas como resultado da execução das tarefas;

Gerenciar os custos do projeto;

Gerenciar os riscos do projeto;

Gerenciar as expectativas e os relacionamentos das partes interessadas;

Gerar informações sobre o projeto;

Desenvolver e motivar a equipe, mediar conflitos e buscar alternativas para situações imprevistas.

Saídas: Entregas;

Dados de desempenho do trabalho;

Registro das questões;

Solicitações de mudança;

Atualizações do plano de gerenciamento do projeto; Atualizações de documentos do projeto:

◦ Lista de atividades;



◦ Documentação dos requisitos;


◦ Registro das partes interessadas. Atualizações de ativos de processos organizacionais.



4.4. Gerenciar o Conhecimento do Projeto - Processo da Integração do Projeto

Objetivo:

Utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional. Esse processo é realizado ao longo do projeto.

Entradas: Plano de gerenciamento do projeto;

Documentos do projeto (registro das lições aprendidas, designações da equipe do projeto, estrutura analítica dos recursos, critérios para seleção de fontes, registro da partes interessadas);

Entregas;


Descrição das Atividades: Motivar o compartilhamento de conhecimentos para garantir que as habilidades, experiências e

Metodologia de Gerenciamento de Projetos do PRODERJ · 2018. 11. 21. · gerenciamento de projetos....

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