FACULDADE CATÓLICA DOM ORIONECURSO DE ADMINISTRAÇÃO

GESSYCA ALVES LIMA

PROCESSO SUCESSÓRIO EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO DE CASO MÓVEIS

VITORIA

ARAGUAÍNA2011

GESSYCA ALVES LIMA

PROCESSO SUCESSÓRIO EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO DE CASO MÓVEIS

VITORIA

Projeto apresentado à disciplina de Metodologia da Pesquisa Científica Aplicada à Administração, do Curso de Administração da Faculdade Católica Dom Orione, como requisito parcial para a aprovação na disciplina e apresentação do trabalho de conclusão de curso.

Área de concentração:

.Orientador (a) Prof(a)

ARAGUAINA2011

SUMARIO

1 TEMA DELIMITADO E PROBLEMA2 JUSTIFICATIVA3 OBJETIVOS3.1 Geral3.2 Específicos4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA6 CRONOGRAMAREFERÊNCIASAPÊNDICE

TEMA DELIMITADO E PROBLEMA

Um dos problemas de empresa familiar que se pode verificar nos dias atuais é o

processo sucessório em empresa familiar. Este que atualmente pode não ter a não

aceitação por parte dos liderados, devido à disputa de poder entre membros familiares,

envolvendo sentimentos contraditórios, permeado de questões de foro legal, financeiro,

gerencial, estratégico e, sobretudo emocional.

Problemática, que vem aumentando dia-a-dia. Por isto, este trabalho irá

diagnosticar e analisar o sistema de gerenciamento de processo sucessório familiar no

País e na cidade de Araguaína, ou seja, de que forma está administrando este problema,

e apresentar propostas para tentativa de solução, de maneira que o processo possa

receber o destino mais adequado e que esteja preparado para assumir a empresa

profissionalmente.

Enfatizando o processo sucessório que está no contexto do cotidiano das

pessoas, e o aumento de volume do mesmo cresce e supondo que não apareça uma

solução imediata, este trabalho irá propor o seguinte problema:

• Até que ponto a falta de planejamento da sucessão pode influenciar no ciclo de

vida da empresa familiar?

JUSTIFICATIVA

Esta pesquisa deve ser feita para pesquisar o processo sucessório da empresa

familiar, como ele acontece se é de herança ou se exige nível profissional pra assumir a

empresa.

Estudo e análise do processo de sucessão como uma contribuição para a

sociedade, pois, ele pode representar o sucesso ou a falência da empresa familiar que é a

forma predominante de empresa em todo o mundo. Estudo dos dois tipos de sucessão:

familiar e profissional e como erros no processo sucessório podem ser prejudiciais à

sobrevivência do empreendimento analisando como podemos evitá-los. Para orientar a

empresa familiar na minimização desses problemas dois itens básicos de gestão são

necessários: profissionalismo e planejamento da sucessão.

O ciclo de vida da empresa familiar está ligado diretamente ao processo

sucessório, portanto, deve haver planejamento onde o sucessor deve possuir

características, atitudes e habilidades necessárias e conhecimento da empresa que

passará a administrar.

Esse projeto tentará demonstrar essas discussões implicações para que possam

ser viabilizadas e estudas pra temos o conhecimento do sistema que estas empresas

familiares adotam para permanecer no mercado tão competitivo.

OBJETIVOS

Os objetivos desta pesquisa são:

Objetivo geral:

Este projeto tem por objetivo abordar os problemas ligados à sucessão das

empresas familiares que podem colocá-las em risco de sobrevivência.

Objetivos Específicos:

Para atingir o objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos específicos:

• Levantar as possíveis ações preventivas que buscam facilitar o processo

sucessório

• Minimizar os conflitos que emergem no processo de sucessão na empresa.

• Diagnosticar e analisar que procedimento adotado pelo gestor para escolher um

novo sucessor.

• Identificar quais são as maiores dificuldades que a gestão encontra para

equacionar os problemas gerados por este fator crítico;

• Propor alternativas para amenizar o problema, a partir das dificuldades

encontradas através da pesquisa realizada.

PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS

Para que este projeto seja realizado há necessidade de se realizar as seguintes pesquisas,

a saber:

Fazer uma pesquisa bibliográfica acerca de processo sucessório;

Realizar um estudo de caso nas empresas familiares de Araguaína;

Aplicar questionários aos gestores da empresa para saber como estes avaliam o

processo sucessório.

Transformar estes dados estatísticos para compreender o procedimento do gestor

adotado para escolher o seu sucessor.

E por fim, através das pesquisas feitas, expor através dos resultados obtidos,

possíveis soluções para os problemas encontrados no estudo feito.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Na área da administração são muitos os ramos que podemos estudar como

políticos, sociais e culturais na Empresa Familiar. A sucessão é um projeto de mudança

profunda, englobando mudanças filosóficas, de visão, ideologias, políticas, estratégias,

estilos de gestão, alterações estruturais e culturais.

O sucessor pode ser um filho, genro, esposa ou qualquer outro membro da

família que tenha a responsabilidade de permitir a continuidade do negócio. A base do

futuro sucessor é a educação que ele recebeu de sua família, a vocação despertada por

de seus pais. Pode-se observar em algumas famílias a preocupação de alguns valores ou

comprometimento com a atividade do fundador.

O futuro sucessor, não pode começar já na administração, tem que iniciar no

setor de operações e depois subir pela hierarquia. O sucessor não tem que ter o perfil do

fundador, caso tenha, poderá comprometer a continuidade do negócio.

O perfil ideal do sucessor é aquele que consegue aliar uma educação

administrativa formal com uma vivência prática, mas acima de tudo, entende que o seu

papel é administrar uma obra que muitas vezes precisa ser mais bem estruturada,

principalmente na fase de crescimento, onde os fundadores falham.

Sem dúvida a Empresa Familiar precisa ser profissionalizada ainda sob a gestão

do fundador. Mas a profissionalização não é o termo contrário à sucessão.

São conceitos complementares, uma boa profissionalização consolida-se com

uma sucessão bem-feita e vice-versa, porém uma profissionalização não é duradoura se,

por cima dos profissionais, a família não tiver conseguido equacionar a sua crise de

liderança, com o envelhecimento do fundador. A sucessão com êxito não é só um

complemento, é o feliz complemento do processo de profissionalização.

Segundo Luís B. Barnes e Simon Hershon:

“O principal problema da sucessão e da profissionalização é que,

historicamente, a maiorias das empresas tendem a se apoiar muito mais na

psicologia familiar e pessoal do que na lógica empresarial”. (BARNES &

HERSHON apud BERNHOEFT, 1989: 44)

O processo de sucessão familiar é assunto relevante e delicado. Sendo

considerado um dos fatores mais importantes, para continuidade e expansão do negócio.

A sucessão não pode ser tratada apenas sob aspecto administrativo, envolve

ponto emocional relacionado à própria estrutura familiar. A ideia é que com a sucessão

a empresa pode mudar a maneira de administrar, com o novo modelo de gestão a

empresa tem desafios para crescer, posto que, com os fundadores, a pretensão de crescer

esbarra no comodismo, e na falta de vocação empreendedora de expansão do negócio.

Conforme Beethoven de Oliveira Bezerra (2000):

Segundo BERNHOEFT (1989: 73-76) o sucessor tem a função de dar continuidade e desenvolver seu empreendimento, e não pode comparar-se com o sucedido ou tentar imitá-lo e superá-lo, pois o perfil do fundador é completamente diferente do sucessor.

As empresas que se mantém uma cultura organizacional de quando se iniciou

que são resistentes a mudanças é que o mercado exige como competitividade e

profissionalismo, utilizando práticas e comportamentos antigos, correndo o risco de

comprometer seu crescimento e de até mesmo desaparecer. A sucessão surge deste

modo, como uma imposição do sistema capitalista moderno, que se caracteriza por uma

organização de mercado impiedoso com forte competição de sobrevivência no mercado.

A sucessão é um projeto de mudança profunda, englobando mudanças

filosóficas, de visão, de ideologias, políticas, estratégias, estilos de gestão, alterações

estruturais e culturais.

Sem dúvida a Empresa Familiar precisa ser profissionalizada ainda sob a gestão

do fundador. Mas a profissionalização não é o termo contrário à sucessão.

São conceitos complementares, uma boa profissionalização consolida-se com

uma sucessão bem-feita e vice-versa, porém uma profissionalização não é duradoura se,

por cima dos profissionais, a família não tiver conseguido equacionar a sua crise de

liderança, com o envelhecimento do fundador. A sucessão com êxito não é só um

complemento, é o feliz complemento do processo de profissionalização.

Tais críticas são aceitáveis, pois as grandes maiorias das Empresas Familiares

têm essas características, e que estão estagnadas no seu mercado local. Empresas que

tomaram outra postura optaram por rumos diferentes, como casos já citados, a Du Ponte

a Firestone, que são empresas consolidadas no mercado atual.

Deste modo, a função essencial do empresário, era de ser audacioso, ter novas

propostas de inovações tecnológicas.

No entanto, quando a fase de inovação tecnológica é esgotada, a evolução dos

negócios no mundo capitalista impõe a mudança desse quadro, de modo a substituir a

figura do fundador inovador e eclético por um administrador, o sucessor. Para

continuidade do negócio, é preciso que o sucessor tenha motivação para o negócio,

gostar do ramo de negócio da empresa, não assumir o cargo apenas para não desagradar

os pais, ou então falar a velha frase de “esperar o velho morrer para fazer a gestão que

gosta”.

Sobre o aspecto de sucessão, Bernhoft (1989, p23) afirma.

Existem seis pontos focais fundamentais que devem ser encarados para que esse processo não comprometa a sobrevivência da empresa. São eles: o sucedido, o sucessor, a organização, a família, o mercado e a comunidade.

Em uma pesquisa realizada pelo SEBRAE, no ano 2000, no Brasil poucas

empresas familiares vivem mais que o seu fundador, as estatísticas mostram que a

maioria não tem vida longa, sendo que somente 30% (trinta por cento) passam para a

segunda geração e apenas 10% (dez por cento) chegam à terceira geração, o que indica

que o processo de sucessão deve ser um dos maiores riscos de sobrevivência que

enfrenta esse tipo de empresa.

O processo que ocorre em sucessão na empresa familiar é sempre arriscado por ser

um período muito confuso e complexo, tanto em termos financeiros quanto emocionais,

durante esse período as organizações correm alto risco de não sobreviverem, sendo

muitas delas vendidas ou fechadas pelos herdeiros. Sérgio Diniz, consultor do Sebrae

em SP diz que ´´as empresas familiares são a base de sustentação da economia, pois

todas nascem, crescem e se perpetuam a partir de uma iniciativa de algum membro de

uma família que, vislumbrando uma oportunidade, iniciou o seu próprio negócio, na

primeira geração, a empresa familiar é ágil, rápida, eficiente´´.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

DALLA COSTA, Armando. Sucessão e sucesso nas empresas familiares. São Paulo:

Juruá, 2009.

LEONE, Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra. Sucessão na empresa familiar:

preparando as mudanças para garantir sobrevivência no mercado globalizado. São

Paulo: Atlas, 2005.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de Empresa familiar: como fortalecer o

empreendimento e aperfeiçoar o processo sucessório. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

MARTINS, Ives Gandra da Silva; MENEZES, Paulo Lucena; BERNHIEFT, Renato.

Empresas Familiares Brasileiras: Perfil e Perspectivas. São Paulo: Negócio Editora,

1999.