Mentalidade Global e Rh Internacional Em Empresas

5/26/2018 Mentalidade Global e Rh Internacional Em Empresas

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MENTALIDADE GLOBAL E RH INTERNACIONAL EM EMPRESASMULTINACIONAIS BRASILEIRAS DO SEGMENTO DE CONSTRUO PESADA

DOI: 10.5700/rege511

ARTIGO

FINANAS

RESUMO

O objetivo central deste trabalho foi pesquisar a mentalidade global e as polticas de recursos humanosinternacionais em duas empresas brasileiras do segmento da construo pesada. As perguntas que orientaram

a pesquisa foram: o que determina a mentalidade global e como sustent-la? As multinacionais brasileirasreconhecem a mentalidade global como fator estratgico para o negcio e adotam polticas de recursoshumanos para desenvolv-la? Qual a viso dos gestores sobre estes processos?

O artigo examina os referenciais tericos mais importantes sobre a mentalidade global e os processos derecursos humanos internacionais; a seguir, so explicitados os procedimentos metodolgicos da pesquisa,que incide sobre duas empresas, selecionadas a partir do rankingdas transnacionais brasileiras realizado pelaFundao Dom Cabral. Os resultados do estudo revelaram que, apesar de as empresas em foco possuremgrande experincia de atuao global, no adotavam polticas de recursos humanos internacionaisconsistentes que facilitassem o desenvolvimento e a manuteno da mentalidade global de seus gestores. Aanlise comparativa dos depoimentos apontou que os gestores das duas empresas posicionavam-se emestgios diferentes em termos de mentalidade global: na Camargo Corra, a orientao etnocntrica; na

Norberto Odebrecht, a orientao regiocntrica ou policntrica. Embora as concluses deste trabalho nopossam ser generalizadas, por se tratar de estudos de casos, suas maiores contribuies so serem derivadasde um estudo original da mentalidade global dos gestores brasileiros e a descoberta do papel ainda incipientedas polticas de recursos humanos internacionais no desenvolvimento dessa mentalidade global.

Palavras-chave:Mentalidade Global, Gesto de Recursos Humanos Internacionais, Dimenses Culturais.

Arnaldo Jos Frana Mazzei NogueiraProfessor Titular da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo e ProfessorDoutor da Universidade de So Paulo So Paulo-SP, BrasilDoutor em Cincias Sociais pela Universidade Estadual de CampinasMestre em Cincia Poltica pela Universidade Estadual de Campinas. Graduao emAdministrao de Empresas pela Fundao Armando lvares Penteado E-mail:[email protected] Simone Prates Barreto

Professora convidada da Fundao Dom Cabral

So Paulo-SP, BrasilDoutoranda em Administrao pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo eMestra em Administrao pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo MBA emRecursos Humanos pela FEA-Universidade de So Paulo. Ps-graduao emAdministrao pela Fundao Joo Pinheiro. Graduao em Psicologia pela PontifciaUniversidade Catlica de Minas Gerais

E-mail:[email protected]

Recebido em: 6/4/2011

Aprovado em: 23/8/2012

, So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516, out./dez. 2013REGE 497


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GLOBAL MINDSET AND INTERNATIONAL HR IN BRAZILIAN MULTINATIONAL COMPANIESIN THE SEGMENT OF HEAVY CONSTRUCTION

ABSTRACTThe main goal of this work was to study the global mindset and international human resources policies in

two Brazilian heavy construction companies. The questions that guided the research were: what determinesglobal mindset and how to sustain it? Do Brazilian multinationals recognize the global mindset as astrategic factor for business and adopt human resource policies to develop it? What is the managers vision

about these processes?The article examines the most important theoretical references on the global mindset and international

human resources processes; then, we explicit methodological procedures of the research, which focuses ontwo companies, selected from the Brazilian transnational ranking conducted by Fundao Dom Cabral. Theresults of the study revealed that, although the examined companies have great experience in global

operations, they did not adopt consistent international human resources policies that could facilitate the

development and maintenance of global mindset of its directors. The comparative analysis of the testimoniespointed out that the managers of the two companies were at different stages in terms of global mindset: atCamargo Corra, ethnocentric orientation predominates; at Norberto Odebrecht, regiocentric orpolycentric orientation predominates. Although the findings of this study cannot be generalized, since it is acase study, their greater contributions are derived from an original study of Brazilian managers globalmindset,and the discovery of still incipient role of international human resource policies in the developmentof this global mindset.

Key words:Global Mindset, International Human Resources Management, Cultural Dimensions.

MENTALIDAD GLOBAL Y RH INTERNACIONAL EN EMPRESAS MULTINACIONALESBRASILEAS DEL SEGMENTO DE CONSTRUCCIN PESADA

RESUMEN

El objetivo central de este trabajo fue investigar la mentalidad global y las polticas de recursos humanosinternacionales en dos empresas brasileas del segmento de la construccin pesada. Las preguntas queorientaron la investigacin fueron: qu es lo que determina la mentalidad global y cmo sustentarla? Lasmultinacionales brasileas reconocen la mentalidad global como factor estratgico para el negocio yadoptan polticas de recursos humanos para desarrollarla? Cul es la visin de los gestores sobre estosprocesos?

El artculo examina las referencias tericas ms importantes sobre la mentalidad global y los procesosde recursos humanos internacionales; a seguir, son especificados los procedimientos metodolgicos de lainvestigacin, que incide sobre dos empresas, seleccionadas a partir del ranking de las transnacionales

brasileas realizado por la Fundacin Don Cabral; los resultados del estudio revelaron que, a pesar de quelas empresas en foco poseen gran experiencia de actuacin global, no adoptaban polticas de recursoshumanos internacionales consistentes, que facilitasen el desarrollo y el mantenimiento de la mentalidadglobal de sus gestores. El anlisis comparativo de los testimonios seal que los gestores de las dos

empresas se encontraban en periodos diferentes, en trminos de mentalidad global: en la Camargo Corra,predomina la orientacin etnocntrica; en la Norberto Odebrecht, predomina la orientacin regio-cntricao poli-cntrica. Aunque las conclusiones de este trabajo no puedan ser generalizadas, por tratarse de

estudios de casos, sus mayores contribuciones son el hecho de ser derivadas de un estudio original de lamentalidad global de los gestores brasileos y la descubierta del papel todava incipiente de las polticas de

recursos humanos internacionales en el desarrollo de esa mentalidad global.

Palabras-llave: Mentalidad Global, Gestin de Recursos Humanos Internacionales, Dimensiones

Culturales.

498 REGE, So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516 out./dez. 2013

Arnaldo Jos Frana Mazzei Nogueira e Maria Simone Prates Barreto


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1. INTRODUOAs organizaes brasileiras intensificaram sua

internacionalizao a partir da dcada de 90 edurante a primeira dcada de 2000, fenmeno quese tornou cada vez mais frequente como tema deinvestigao e pesquisas no campo daAdministrao. Esse processo foi suscitado pelaabertura do mercado brasileiro durante o governoCollor de Mello, com a reduo das barreirascomerciais e de tarifas, que pressionou aeconomia domstica em diversos sentidos: osajustes na poltica econmica, a reduo doEstado, a reviso dos direitos trabalhistas, oaumento da competitividade global e as

reestruturaes nas empresas. Collor se foi, massuas ideias permaneceram e se transformaram emprticas principalmente no governo FHC, queadotou as polticas neoliberais que favoreceriam oprocesso de globalizao. Em particular, asgrandes empresas nacionais com vocao globalpassaram a ter novos desafios estratgicos, um dosquais a gesto dos processos deinternacionalizao. Todas as reas de gesto sopressionadas pela globalizao, em especial agesto de pessoas e as polticas da rea derecursos humanos. A razo disso a emergente

necessidade de pessoas capazes de lidar com atemtica global e de um novo perfil de gestores,com novas capacidades e habilidades que lhespermitam gerenciar empresas internacionalizadas.

Travesso (2007) afirma que as empresas aindaenfrentam srios problemas de gesto em seucaminho para a internacionalizao: falta depessoas preparadas, mudanas no modelo degovernana, criao de mindset global apropriado,aceitao de compartilhamento de poder ecompetncia para transformar a vantagem

comparativa em vantagem competitiva so algunsdos desafios a serem enfrentados. Alm dessesproblemas, temos ainda a baixa experincia dosdirigentes de organizaes brasileiras para atuarem ambientes desconhecidos. Tanure, Evans ePucik (2007) acrescentam que ter executivos commindset global, e no domstico, um desafioespecial para a empresa brasileira, que viveufechada durante muitos anos.

O que determina a mentalidade global e comocultiv-la? As multinacionais brasileiras

reconhecem a mentalidade global como fatorestratgico para o negcio? A rea de recursoshumanos internacionais tem polticas que

facilitam o desenvolvimento da mentalidadeglobal de seus gestores? importante que osgestores desenvolvam uma mentalidade global,

porque isso facilita o entendimento da diversidadedos vrios ambientes de atuao no que tange cultura local, legislao pertinente a cada pas,ao conhecimento do cliente e da concorrncia, aospreos praticados, distribuio, etc.

O problema central da pesquisa discute aexistncia da mentalidade global e de suasustentao, por meio de polticas de recursoshumanos internacionais, em empresas brasileirasdo segmento de construo pesada. As duasempresas escolhidas foram pioneiras no processo

de internacionalizao e, apesar de seremconsideradas late movers, reuniam experinciaacumulada de aproximadamente 30 anos deatuao fora do Brasil.

Considerando-se que a mentalidade globaldepende do desenvolvimento de habilidades ecompetncias para sua formao, e que nesse caso imperativo haver polticas de recursos humanosinternacionais que favoream a seleo, amanuteno e o desenvolvimento de pessoas paraatuarem no campo internacional, foram

estabelecidas as seguintes perguntas: como esseprocesso foi tratado nas empresas escolhidas?Estas empresas possuem consistentes polticas derecursos humanos internacionais, queproporcionem o desenvolvimento e a manutenoda mentalidade global de seus gestores?

2. MENTALIDADE GLOBALTemos algumas nomenclaturas para a

capacidade de pensar globalmente, das quais asduas principais so: mentalidade transnacional(BARTLETT; GHOSHAL, 1992) e mentalidade

global (RHINESMITH, 1992, 1993).

Levy et al. (2007), depois de realizarem umgrande levantamento sobre as vrias vises arespeito da mentalidade global, afirmam queexistem trs diferentes perspectivas. Umaperspectiva focada na cultura, outra na estratgia,e a ltima focada na multidimensional. Para eles,os principais tericos dessas perspectivas so:Perlmutter (1969), o principal terico da

perspectiva cultural; Prahalad e Doz (1987) eBartlett e Ghoshal (1992), da perspectiva

estratgia, e Rhinesmith (1992, 1993), daperspectiva multidimensional, que trabalhasimultaneamente as duas perspectivas

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mencionadas acima e acrescenta algumascaractersticas individuais. Levy et al. (2007)relatam que a maioria dos autores conceitua a

mentalidade global relacionando-a a duas grandesdimenses: a variedade estratgica do ambienteglobal, que ocasiona aumento do nvel decomplexidade, e a diversidade cultural e nacional.

2.1. Perspectiva culturalPesquisadores desta escola consideram a

mentalidade global, frente ao contexto dadiversidade cultural inerente ao processo deglobalizao. Segundo essa perspectiva, osgerentessenioresso desafiados a ultrapassar suamiopia domstica e assimilar uma perspectiva

mais ampla, ou seja, a mentalidade global, demodo a superar os limites culturais e interagir comfuncionrios de outros pases. Esta perspectivasugere que a mentalidade global envolve apredisposio cultural, a abertura para oentendimento, a seleo e a incorporao de novasprticas e valores.

Os primeiros estudos desta perspectivasurgiram com Perlmutter (1969). Segundo o autor,

podem ser identificadas trs atitudes primrias dosexecutivos seniores para construir uma empresa

multinacional: a atitude etnocntrica, orientadapara o pas de origem; a policntrica, direcionadapara o pas anfitrio; e a geocntrica, orientadapara o mundo. Heenan e Perlmutter (1979)acrescentaram uma quarta atitude: a regiocntrica.

Nas orientaes etnocntricas, os dirigentesacreditam que a pessoa do pas de origem temmais capacidade para dirigir as atividadesinternacionais do que os nativos que trabalhamnas subsidirias. As decises so centralizadas nopas de origem e as polticas e prticas adotadasso as mesmas do pas de origem. Essassubsidirias tm de cumprir um padro impostopela matriz. As premiaes, incentivos e puniesso focadas na matriz e existe um forte fluxo deinformaes e de ordens, de comando eadvertncia da matriz para as subsidirias. Estaviso valoriza o recrutamento e treinamento depessoas do pas de origem da multinacional para aocupao das posies-chave.

Nas orientaes policntricas, os dirigentesvalorizam a cultura do pas em que atuam. Elesacreditam que as pessoas do pas anfitrio tm

uma forma mais adequada para dirigir a empresa epodem gerenciar o negcio sob efetivos controles

financeiros. Nesta orientao ocorre um baixofluxo de comunicao entre a matriz e assubsidirias e tambm entre as prprias

subsidirias. As premiaes, incentivos e puniesso realizados em funo do desempenho dassubsidirias. No recrutamento e desenvolvimentopara as posies-chave so priorizadas as pessoasdo pas anfitrio. Pela crena de que as pessoasso diferentes em cada pas, os processos deavaliao de desempenho e de incentivos emtodos de treinamento tm que,necessariamente, ser diferentes.

As orientaes regiocntricas aproximam-semuito dasorientaes policntricas. No entanto, aforma de estruturar a multinacional por regies.Essa atitude enxerga vantagens em recrutar,selecionar, desenvolver, reconhecer os gerentesem uma base regional. Assim, os planosestratgicos e o controle so estabelecidos porregies. As argumentaes favorveis a estaorientao acentuam que ela tem a extenso decontrole reduzida, maior sensibilidade por rea,melhor alocao dos recursos e programas detreinamento e desenvolvimento mais equilibrados.Os fatores crticos de sucesso para essa orientaopodem ser apontados como: integridade e balano

regionais, conscincia dos objetivos globais erelaes intraorganizacionais apropriadas. Estaorientao pode ser um importante estgio para aexpanso da perspectiva global e uma efetivaviso do mundo como um todo.

Nas orientaes geocntricas, os dirigentesno pressupem que uma nacionalidade sejasuperior outra. Diante de polticas e limiteslocais, os executivos so escolhidos por suacapacidade de resolver problemas, no por suanacionalidade. Essa atitude usa os recursoshumanos de maneira eficiente e favorece a criaode uma forte cultura, alm de uma intensacolaborao entre matriz e subsidirias. Consegueestabelecer processos que so universais, pormcom a possibilidade de variaes locais. Aspremiaes, incentivos e punies so realizadasem funo dos objetivos locais e globais. Acomunicao ocorre simultaneamente entre matrize subsidirias e entre as subsidirias, e as pessoas-chave das subsidirias tm o sentimento departicipar de uma equipe.

As orientaes apresentadas acima, apesar de

focarem apenas na perspectiva cultural, podemcontribuir para que se entendam os estgios em




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que as empresas se encontram em seu processo deinternacionalizao, e para que se perceba, almdisso, se as polticas de recursos humanos

internacionais se encontram alinhadas ou no parao desenvolvimento e manuteno da mentalidadeglobal.

2.2. Perspectiva estratgicaA perspectiva estratgica foi desenvolvida

entre os anos de 1970 e 1980 em Harvard, porpesquisadores de estratgias internacionais,particularmente pelas pesquisas de Bartlett eGhoshal (1992). Esta corrente conceitua amentalidade global no contexto de complexidadegerado pela globalizao, e enfoca uma maneira

de pensar que reflete orientaes estratgicasconflitantes. Refere-se a um conjunto de atitudesque predispe os indivduos a equilibrar acompetio entre a empresa, o pas e asprioridades, competio essa que ocorrenaturalmente nos processos de gestointernacional.

Segundo esta linha, a mentalidade globalabrange a formulao de estratgias por meio do

pensamento estratgico global. Ento, para aempresa manter-se competitiva, em uma

perspectiva global, so necessrias mudanas emsuas estratgias. Prahalad e Doz (1987)explicitaram que, para as organizaes seremcompetitivas em um ambiente global, precisoum contnuo balano entre as expectativas globaise a capacidade de fornecer respostas locais.

2.3. Perspectiva multidimensionalA perspectiva multidimensional postula um

equilbrio entre o aspecto pessoal e o aspectoorganizacional. Seu principal terico Rhinesmith(1992, 1993), que, para conceituar mentalidade

global, usa as duas dimenses citadas acima. Eleafirma que as pessoas com mentalidade globalcompreendem que a vida possui forascontraditrias, acreditam mais em processosorganizacionais do que em estrutura e tm comovalor a diversidade, sentem-se confortveis comambiguidades e surpresas e procuram ser abertasconsigo mesmas e com os outros. O autorincorpora, alm da dimenso cultural eestratgica, o aspecto individual, e afirma que umgerente global efetivo necessita da mentalidadeglobal e de um conjunto de conhecimentos ehabilidades.

A definio de mentalidade global para

Rhinesmith (1993) a predisposio paraenxergar o mundo de uma determinada maneira,que estabelece limites e fornece explicaes para

o porqu de as coisas serem como so, ao mesmotempo em que estabelece uma orientao sobre amaneira como devemos nos comportar. Para esseautor, as caractersticas pessoais que podempreceder uma mentalidade global so:conceitualizao, flexibilidade, sensibilidade,julgamento e reflexo. Acrescenta ele, ademais,que essas caractersticas individuais so o ladoser, e as competncias o lado fazer. O autordefiniu competncia como uma capacidadeespecfica de executar a ao em um nvel dehabilidade que seja suficiente para alcanar o

efeito desejado (RHINESMITH, 1993:35). Paraele, as competncias que suportam a mentalidadeglobal so: gesto da competitividade, gesto dacomplexidade, gesto da adaptabilidade, gesto deequipes, gesto da incerteza, gesto doaprendizado.

Beecheer e Jadivan (2007) alegam que acomplexidade cognitiva necessria, mas que,sozinha, no suficiente para que o lder globaltenha uma influncia de sucesso. Para ele serbem-sucedido, necessrio um pacote de

atributos, que a mentalidade global. Essesautores definem a mentalidade global como umestoque de conhecimentos individuais, comatributos psicolgicos e cognitivos que permitem pessoa influenciar indivduos, grupos ouorganizaes de diversos sistemas socioculturais(dentro e fora dos limites da organizao global),representando diversos sistemas culturais,polticos e institucionais que contribuem para oalcance das metas das organizaes globais.Adicionalmente, ressaltam que os componentescrticos para o sucesso do lder global so o

capital intelectual, o capital psicolgico e o capitalsocial, sublinhando, no entanto, a necessidade datraduo desses capitais em comportamentosefetivos. O capital intelectual o conhecimento eo entendimento de negcios globais, de clientes,de concorrentes, de parceiros desupply chaine desistemas polticos globais. O capital psicolgicoinclui importantes atributos: abertura, respeito poroutras culturas, entendimento e disposio emtrabalhar com pessoas de outras culturas. Ocapital social a habilidade de construir relaesconfiveis com pessoas diferentes.

Na literatura internacional existem vrias ediferentes opinies sobre o conceito de




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mentalidade global, portanto no h concordnciasobre o conceito. As diversas perspectivasestudadas podem indicar um conjunto de

competncias adequadas para a gestointernacional. Diante dos desafios apresentadospela globalizao, faz-se necessrio um novoportflio de conhecimentos, competncias ehabilidades, que facilite a capacidade de pensar eatuar globalmente. Prope-se que o suporte parafacilitar essa perspectiva global seja a mentalidadeglobal. Outra questo que emerge neste debate acomplexidade gerada pela diversidade dasculturas, legislaes, clientes, concorrncias,logsticas, etc. A mentalidade global no poderser entendida, analisada e construda a partir de

uma viso unidimensional, mas sim de umaperspectiva multidimensional.

O conceito de mentalidade global deverincorporar as perspectivas cultural, estratgica emultidimensional e algumas habilidadescomportamentais, tais como: flexibilidade,sensibilidade e interesse por outras culturas,apreciao da diversidade, facilidade de gerenciarconflitos, anlise e solues de problemascomplexos, facilidade de lidar com a incerteza e acomplexidade, interesse pelo novo e por desafios,

estabilidade emocional e familiar, facilidade derelacionamento interpessoal, etc. Comocomplemento para a atuao do gestorinternacional, importante agregar s colocaesmencionadas acima algumas habilidades denegcios.

Assim, ao se estudarem as empresas dosegmento de construo pesada, analisar-se-o asatitudes primrias dos gestores, conformereferencial proposto por Perlmutter (1969) eHeenan e Perlmutter (1979).

3. RECURSOS HUMANOS INTERNACIONAISPara Dowling, Festing e Engle (2008), o

gerenciamento estratgico de recursos humanosinternacionais pode ser definido como os impactosdo gerenciamento de recursos humanospertinentes s prticas, polticas e funesresultantes das atividades estratgicas dosnegcios internacionais nos interesses e objetivosinternacionais da empresa. Para esses autores, agrande diferena entre o RH domstico e o RHinternacional a complexidade da operao,

ocasionada pela gesto em diferentes pases pelasdiferentes nacionalidades dos funcionrios.

Para Pucik (1997), os sistemas etnocntricos eparoquiais de RH e a herana das polticas atento focadas em um nico pas so as barreirasmais comuns para a implantao de processosorganizacionais globais. A seguir, so descritos osprocessos de recursos humanos mais relevantes.

3.1. Recrutamento e seleo

Dowling, Festing e Engle (2008) afirmam quea primeira grande diferena entre um quadro defuncionrios domstico e um internacional aforma como a empresa determina que suas

posies-chave sejam preenchidas na matriz e nassubsidirias (orientaes etnocntricas,policntricas, regiocntricas e geocntricas).

Para Vance e Paik (2006), a seleointernacional exige um nmero maior dehabilidades e caractersticas de personalidade, taiscomo: habilidades interpessoais, inteno emotivao para obter experincia internacional,sensibilidade intercultural, adaptabilidade,tolerncia ambiguidade, curiosidade,flexibilidade para gerenciar o trabalho em umambiente estrangeiro e possibilidade dacompanhia da famlia.

Beechler e Jadivan (2007) mencionam que aseleo e o recrutamento realizados por meio dediversas fontes em todo o mundo suportam odesenvolvimento da mentalidade global. Aempresa que restringe a contratao a apenas umanacionalidade, gnero, formao ou experinciaencontra-se em desvantagem, uma vez que essaprtica diminui a possibilidade de encontrarcandidatos com grande capacidade cognitiva e quesejam cosmopolitas.

3.2. Treinamento e desenvolvimento

Vance e Paik (2006) propem quatroestratgias que favorecem o desenvolvimento decompetncias globais dos profissionais: a)transferncia para novas atribuies ou novotrabalho; b) treinamento; c) viagem e d) trabalhoem equipes multiculturais. Para o treinamento,eles propem que seja mais formal, com grandefoco na troca de conhecimento explcito, e citamcomo exemplo programas em estratgias globais,gerenciamento de mudanas, gerenciamento deequipes de trabalho virtual, negociaointernacional, habilidades para gerenciamento de




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conflitos desenvolvidos com profissionais devrias partes do mundo que se encontram uma vezpor semana, em algum local longe da matriz.

Alm dos fatores crticos de treinamento edesenvolvimento citados acima, para construircompetncias globais, Vance e Paik (2006)mencionam a importncia da realizao doalinhamento global da fora de trabalho, paraatingir os objetivos e metas globais. Essealinhamento poder ser realizado por meio de umamentalidade comum e de troca de conhecimento,representando uma unificao de linguagem oque favorece um alinhamento entre pensamento eao, facilitando, assim, a efetiva interao e

colaborao por meio da multinacional.Aponta-se que o processo de treinamento e

desenvolvimento pode ser forte aliado nodesenvolvimento da mentalidade global dosgestores. aconselhvel que os programas detreinamento e desenvolvimento sejam planejadose aplicados por equipes com participantes devrias nacionalidades. Para serem considerados

programas globais, no podem ser planejados comfoco em apenas uma cultura (geralmenterepresentada pela nacionalidade da matriz).

3.3.Avaliao de desempenhoDowling, Festing e Engle (2008) apontam que

os principais processos para o gerenciamentoestratgico internacional dos recursos humanosso a mensurao e o gerenciamento dodesempenho, que permitem realizar o alinhamentodas metas e objetivos e o desenvolvimento dascompetncias necessrias para o negcio global.A diversidade de produo e operao, a dispersogeogrfica e a variedade de modelos operacionaisdificultam a criao de processos de

gerenciamento de desempenho adequados, cujomaior desafio contemplarem, simultaneamente,o local e o global.

As habilidades tcnicas so necessrias, masno so condies suficientes para que odesempenho internacional tenha sucesso.Habilidades interpessoais e interculturais,sensibilidade para normas e valores estrangeiros,facilidade de adaptao em um ambiente nofamiliar so algumas caractersticas que asmultinacionais observam para selecionar gerentesinternacionais. O desafio adicionado ogerenciamento e avaliao eficazes do

desempenho por meio de todas as operaes damultinacional.

3.4.Expatriados, repatriados e impatriadosTanure e Duarte (2006) apontam alguns

aspectos que so necessrios para que seobtenham resultados no processo de expatriao: aclareza do objetivo que se tem com a expatriao,um olhar atento para alguns requisitos bsicos,como capacidade de adaptao pessoal e familiarem um ambiente diferente, a facilidade paraaprender novas lnguas, ausncia de preconceitospara aceitar novas culturas, flexibilidade ecapacidade de comunicao. Equilbrioemocional, humildade para aprender,

perseverana, senso de humor e habilidade paralidar com situaes de crise e com mudanascompletam o perfil ideal do futuro expatriado.

Outra ao de fundamental importncia arepatriao, isto , a volta do executivo ao seupas de origem. Algumas empresas preparam oexecutivo para a expatriao e no cuidam deatentar tambm para o momento de seu retorno aopas de origem. Se esse processo de retorno nofor realizado de maneira eficaz, a empresa poderperder o investimento que realizou com a

expatriao, no aproveitando a oportunidade detransferir o conhecimento.

A estratgia de impatriao pode ser usadapara o desenvolvimento da mentalidade global epode trazer alguns benefcios, tais como:aproveitamento dessas pessoas para desenharaes apropriadas s especificidades do pas deorigem do executivo e ali estabelecer futuroscontratos, formao de uma viso ampliada domundo global, que contribui para odesenvolvimento da mentalidade global dos

executivos das empresas; e, tambm, no perodoem que a pessoa permanecer na matriz, o contatocom a cultura desta e a aquisio de competnciasque a capacitaro a exercer funes estratgicasno retorno ao seu pas.

3.5.RemuneraoDe acordo com Dowling, Festing e Engle

(2008), quando uma multinacional desenvolveuma poltica de remunerao internacional, buscauma srie de objetivos. Para alcan-los, suapoltica necessita, primeiro, de consistncia com a

estratgia, com as necessidades estruturais e como negcio em que atua. Em segundo lugar, talpoltica deve atrair e manter seus funcionrios nas




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funes em que a empresa tem as maiorescarncias e oportunidades. Alm disso, a polticade remunerao necessita facilitar a transferncia

de trabalhadores internacionais. Por fim, deveconsiderar a equidade salarial e a fciladministrao dessa poltica. Ou seja, tal polticade remunerao deve ser competitiva e reconhecerfatores de incentivo.

A poltica de remunerao deve sercompetitiva e reconhecer a mentalidade globalcomo um fator de incentivo. Caso a empresa noutilize a remunerao como estratgia demanuteno da mentalidade global, oinvestimento realizado com a captao,

desenvolvimento e expatriao de pessoas quetenham essa mentalidade poder no reverter emresultados que tornem as empresas maiscompetitivas globalmente.

O sistema de gesto de recursos humanosinternacional deve ser olhado como um sistemaintegrado de gesto, e todos os outros processos,de captao, treinamento e desenvolvimento, tmque estar alinhados com a estratgia deinternacionalizao da empresa e com aes quedesenvolvam e mantenham a mentalidade global.

4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOSA estratgia de pesquisa utilizada foi a

qualitativa e o mtodo foi o estudo de casosmltiplos comparativos, que permitiu analisarcom profundidade, em cada empresa, amentalidade global dos gestores e as polticas derecursos humanos internacionais que facilitariamo desenvolvimento e a manuteno dessamentalidade. Tal opo baseou-se em Yin (2003),que assinala que a estratgia de pesquisa de estudode caso contribui de forma inigualvel para a

compreenso dos fenmenos individuais,organizacionais, sociais e polticos. Tratou-se decasos mltiplos, porque a pesquisa foi realizadaem duas empresas do mesmo segmento, queiniciaram seus processos de internacionalizaona mesma poca, o que permitiu uma ampliaodo escopo da pesquisa e possibilitou estabelecercomparaes e obter dados mais robustos.

Entrevistas exploratrias semiestruturadasforam utilizadas como tcnica para a coleta dasinformaes. Tal escolha justifica-se pelas

vantagens dessa tcnica, apresentadas em Quivy eCampenhoudt (2008): a possibilidade deaprofundar os elementos de anlise recolhidos, a

flexibilidade e a fraca diretividade do dispositivo,que permite recolher os testemunhos e asinterpretaes dos interlocutores respeitando os

prprios quadros de referncia, sua linguagem esuas categorias mentais.

Para a anlise dos dados coletados usamos aanlise de contedo: aps uma primeiraverificao, os dados foram reunidos em grandescategorias para anlise, tendo como referncia osprocessos da rea de recursos humanosinternacionais. Assim, os contedos foramanalisados e correlacionados com o referencialterico sobre mentalidade global e recursoshumanos internacionais.

Esta pesquisa de carter qualitativo foirealizada em quatro etapas. Na primeira etaparealizou-se um estudo-piloto, com o objetivo deefetuar uma primeira aproximao com a rea derecursos humanos internacionais. Assim,elaborou-se uma reviso bibliogrfica a respeitodo tema de recursos humanos internacionais.Posteriormente, estruturou-se um roteiro para arealizao das entrevistas e foi feita a escolha dasempresas para a pesquisa. O roteiro de entrevistan 1 foi elaborado sob a fundamentao de Vance

e Paik (2006), que abordam todos os processos derecursos humanos internacionais.

Com a aprovao da Camargo Corra,realizamos seis entrevistas pessoais: com o diretorde relaes internacionais, com o gerente dedesenvolvimento organizacional da reainternacional, com o gerente de treinamento edesenvolvimento, com a consultora interna de RHpara a rea internacional, com o gerenteadministrativo responsvel pelos processos deremunerao e de expatriao/repatriao, e com aconsultora interna de recrutamento e seleoresponsvel por esse processo da reainternacional. As entrevistas foram realizadas emprofundidade, com durao mdia de uma hora etrinta minutos, gravadas com o consentimento dosentrevistados e transcritas para auxiliar na anlisedo contedo. Agrupamos depois as transcriesem grandes categorias para anlise, tendo comoreferncia os processos da rea de recursoshumanos internacionais.

Na segunda etapa, mapeamos inicialmente aliteratura existente sobre global mindset no JIBS

(Journal of International Business Studies), e adescobrimos o artigo de Levy et al.(2007). Esseartigo foi referencial para a reviso bibliogrfica




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sobre o tema da mentalidade global. Aps areviso bibliogrfica sobre mentalidade global, oprimeiro roteiro de entrevistas foi modificado e

elaborou-se outro roteiro, o n 2, a que foramacrescentadas questes para a verificao daexistncia de polticas de recursos humanosinternacionais, em todos os processos, quefacilitassem o desenvolvimento e a manuteno damentalidade global dos gestores.

Aps a anlise do ranking da Fundao DomCabral das maiores transnacionais brasileiras de2008, optou-se por Camargo Corra e NorbertoOdebrecht. A escolha dessas empresas deveu-se relevncia que lhes confere o ranking das

transnacionais brasileiras realizado pela FundaoDom Cabral, divulgado em 2009, em que essasempresas se situam entre as 20 maiorestransnacionais brasileiras em ativos no exterior.

Na terceira etapa foram efetuadas duasentrevistas em profundidade na NorbertoOdebrecht, com o vice-presidente internacional deorganizao e pessoas e com o diretor deorganizaes e pessoas. Em razo da existncia devasta informao sobre a Camargo Corra,realizou-se uma entrevista, para completar asinformaes, com outra consultora interna derecursos humanos da rea internacional, em maiode 2009.

A quarta etapa foi levada a efeito a partir deinformaes secundrias, com pesquisas em sites,em documentos internos da empresa, em jornais eem revistas. O uso de mltiplas fontes (entrevista,documentos, sites, etc.) permitiu enriquecer os

dados levantados para o estudo dos casos. Aanlise documental, por sua vez, tinha comoobjetivo confirmar as informaes advindas de

outras fontes de pesquisa e obter detalhes einformaes mais exatas sobre o funcionamentodas empresas analisadas (YIN, 2003). Esses dadosforam importantes para confirmar ou no oscontedos obtidos nas entrevistas. Utilizamostambm a observao direta, no momento dasentrevistas, realizada na matriz das empresas emSo Paulo, o que nos forneceu informaesadicionais. Segundo Yin (2003), a observaodireta analisa acontecimentos em tempo real epermite avaliar comportamentos ou condiesambientais.

5. ANLISE DOS RESULTADOS

5.1. Anlise da internacionalizao dasempresas pesquisadas

As empresas pesquisadas esto centradas naAmrica Latina e frica, segundo o ranking 2009da Fundao Dom Cabral. Apesar de o nmero depases em que atua a Camargo Corra serligeiramente superior ao da Odebrecht, suaatuao concentra-se na Amrica Latina e frica.A Odebrecht, que atua em 16 pases, concentra

38% de sua atividade na Amrica Latina, 6% naAmrica do Norte, 13% na Europa, 31% nafrica, 13% na sia e 0% na Oceania. ACamargo Corra atua em 17 pases,desenvolvendo na Amrica Latina 71% de suaatividade, na Amrica do Norte 5%, na Europa6%, na frica 18%, na sia 0% e na Oceania 0%.

Tabela 1 ndice de regionalidade

Empresas Total depases

AmricaLatina

Amrica doNorte

Europa frica sia Oceania

Odebrecht 16 38% 6% 13% 31% 13% 0%

Camargo Corra 17 71% 5% 6% 18% 0% 0%

Fonte:RankingFDC das Transnacionais Brasileiras, 2009.

Analisando-se o ranking das transnacionaisbrasileiras de 2009, realizado pela FDC, em umuniverso de 39 empresas, a Construtora NorbertoOdebrecht encontra-se na 6 posio, e aConstrutora Camargo Corra, na 15 posio. Essendice consiste na avaliao de trs indicadores

empresariais, que, agregados, compem o grau deinternacionalizao das empresas brasileiras: 1)receitas/vendas, que a relao entre as receitas

brutas de subsidirias no exterior e as receitastotais; 2) ativos, que a relao entre o valor dosativos no exterior e o valor total dos ativos da




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empresa; e 3) funcionrios, que a relao entre onmero de funcionrios no exterior e o nmerototal de funcionrios. Para cada um dos trs

indicadores utilizados, calculado um ndice que

reflete a proporo do exterior sobre o total.Posteriormente, calcula-se a mdia dos trsndices, para compor o ndice geral de

transnacionalidade de cada empresa.

Tabela 2 Ranking2009 das empresas mais transnacionalizadas variveis-chave

Ranking2009Empresa Setor

Principal

ndice de

transnacionalidade

Vendas Ativos Empregados

6 Odebrecht

(1) (2)

Construo 0,357 0, 315 0, 196 0, 561

15Camargo

Corra (2)Construo 0, 177 0, 177 0, 162 0, 192

(1) Empresas constitudas como sociedades annimas no listadas na Bovespa.(2) Conglomerados diversificados.Fonte:RankingFDC das Transnacionais Brasileiras, 2009.

Apesar da crise financeira que vivenciou omundo no ltimo trimestre de 2008, a Odebrechtaumentou sua internacionalizao em relao a2007 e 2008. O mesmo no aconteceu em catorzeempresas, de um total de 40 (35%) que tiveramsuas operaes internacionais negativamenteafetadas pela crise.

Conforme a FDC/2009, o Grupo CamargoCorra sentiu uma reduo de demanda em alguns

setores em que atua no exterior, em especial nosEUA e na Argentina, porm em escala menor quea da retrao do consumo dos mercadosdesenvolvidos em geral. Ainda assim, odesempenho geral da empresa em 2008 foisensivelmente superior ao de 2007, demonstrandoa grande capacidade do grupo de administrar osnegcios durante a crise financeira.

Tabela 3 ndice de Transnacionalidade - Evoluo nos ltimos 3 anos

Empresa Setor Principal 2008 2007 2006

Odebrecht Construo 0, 357 0, 255 0, 277

Camargo

CorraConstruo 0, 177 0, 231 0, 175

Fonte:RankingFDC das Transnacionais Brasileiras, 2009.




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Os funcionrios da Camargo Corraencontram-se em maior nmero no Brasil e naAmrica do Sul/Central; os da Odebrecht esto

predominantemente no Brasil, frica e Amrica

do Sul/Central. Constata-se, assim, que ambas asempresas tm atuao predominante em pasesprximos geograficamente e linguisticamente.

Grfico 1 Distribuio dos recursos humanos por regio geogrfica

82,45% Brasil

2,19% frica

14,89% Amricado Sul/ Central

0,46% Europa

0,01% EUA

Grupo Camargo Corra

Brasil

fricaAmrica do Sul/Central

Europa

EUA

Fonte: Dados fornecidos pela empresa.

Fonte: Dados fornecidos pela empresa.

5.2. Anlise das entrevistas realizadas

Nos quadros 1 e 2 so identificados osentrevistados por empresa e os cargos ocupados.

Como possvel perceber, a escolha dosentrevistados teve como critrio o envolvimentodireto deles com a rea internacional e com adireo de recursos humanos.

43,91% Brasi l

36,86% frica

21,35%

sia / OrienteMdio0,45%

0,24% Europa

0,20% EUA

Organizao Norberto Odebrecht

Brasil

frica

Amrica do Sul/Central

sia / Oriente Mdio

Europa

EUA




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Quadro 1 Entrevistados da Camargo Corra

Nmero entrevistado Cargo

Entrevistados n 1 e n 2 Diretor de relaes internacionais e gerente de desenvolvimento organizacional

Entrevistado n 3 Gerente de treinamento e desenvolvimento

Entrevistado n 4 Consultora interna

Entrevistados n 5 e n 6 Gerente administrativo e consultora de RH

Entrevistado n 7 Consultora interna de RH

Quadro 2 Entrevistados da Norberto Odebrecht

Nmero entrevistado Cargo

Entrevistado n 1 Vice-Presidente internacional de organizaes e pessoas

Entrevistado n 2 Diretor de organizaes e pessoas

5.3. Anlise das estratgias e planejamento derecursos humanos internacionais

A Camargo Corra comeou sua atuao emAngola somente em 2006, enquanto a ConstrutoraNorberto Odebrecht j atuava na frica desde

1984. Parece que a Camargo Corra intensificousua internacionalizao somente a partir de 2006,quando foi criada a unidade de InfraestruturaInternacional, para dar agilidade e autonomia aotrabalho internacional.

[...] Nossa primeira deciso foi que a nossaatuao internacional iria respeitar osintegrantes da Camargo Corra [...], as pessoasaqui no tinham o idioma, uma coisa importante voc poder se comunicar [...] a deciso daempresa foi a de atuar na Amrica Latina, cujoidioma o espanhol, e na frica portuguesa,

Angola, Moambique. Esse foi o primeiroaspecto[...]. (Entrevistados n 1 e n 2 daCamargo Corra).

[...] a internacionalizao da ConstrutoraNorberto Odebrecht comeou nos anos finaisdos anos 70, incio dos anos 80. Na realidade, jem 1978 ns estvamos nos envolvendo nisso.Isso um dado interessante porque no eracultura das empresas existentes no Brasil,que tinham muito receio de seinternacionalizarem [...]. (Entrevistado n 2 daNorberto Odebrecht).

Na Camargo Corra havia uma culturacentralizadora das decises, o que dificultava umaatuao global.

[...] Na Camargo Corra a cultura centralizadae as pessoas esperam ou pedem para tomardeciso, e temos dificuldade com isso,

principalmente com as diferenas de fusoshorrios. s vezes no podemos esperar ohorrio do funcionamento do escritrio centralno Brasil para tomarmos decises [...].(Entrevistados n 1 e 2 n da Camargo Corra).

De maneira oposta, a Construtora NorbertoOdebrecht tem uma cultura descentralizada, o quefacilitou sua atuao global. Essa descentralizao baseada na TEO (Tecnologia Empresarial daOdebrecht), que oferece os fundamentos ticos,morais e conceituais para a atuao dosfuncionrios da empresa. A Odebrecht pratica a

delegao planejada e a parceria.[...] O princpio filosfico institudo por

Norberto Odebrecht foi de ter uma atuaodescentralizada atravs da confiana nas

pessoas. Esta a nossa marca. Organizamosnossa estrutura e organograma com este

princpio [...]. (Entrevistado n 1 da NorbertoOdebrecht).

As polticas, prticas e instrumentos de gestode pessoas so utilizados no Brasil e em todos osoutros pases em que a Camargo Corra atua. Essa

orientao aproxima-se do padro etnocntrico: osdirigentes acreditam que a pessoa do pas de




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origem tem mais capacidade para dirigir asatividades internacionais do que os nativos quetrabalham nas subsidirias (PERLMUTTER,

1969).Percebe-se que na Camargo Corra existe uma

cultura de valorizao dos recursos humanosbrasileiros como se verifica no discurso abaixo,reforando assim a atitude etnocntrica destaempresa, pois segundo Perlmutter, 1969 um dosindicadores dessa orientao estecomportamento percebido

[...] o ideal seria aproveitar os empregados dolocal, mas no conseguimos fazer isso. Osengenheiros da empresa gostam de trabalhar

com funcionrios que eles j conhecem e eleslevam esse pessoal para trabalhar com eles [...].(entrevistados n 5 e n 6 da Camargo Corra).

Outro indicador que nos permite inferir que,para a Camargo Corra, a orientao etnocntricaaproxima-se do padro etnocntrico, proposto porPermultter (1969), a constatao de que noexiste adaptao dos instrumentos utilizados namatriz, no Brasil, aos pases em que a empresaatua, conforme o discurso abaixo:

[...] Os mesmos instrumentos so utilizados paraa matriz e subsidirias, porm com algumadificuldade. Os pases no tm o mesmodesenvolvimento que o Brasil, principalmentequanto ao acesso internet. Fora do pas temosque fazer tudo no papel [...]. (Entrevistado n 4da Camargo Corra).

Notamos que a Camargo Corra est dandoalguns passos para uma viso policntrica. Umexemplo desse comportamento est no programade trainees que existe em Angola, com aparticipao de pessoas de nacionalidade

angolana, por meio do qual esto sendopreparadas as futuras lideranas para essa regio.Provavelmente, aps essa formao ser possvelque as funes-chave em Angola sejampreenchidas pelos participantes do programa detrainees.

A Norberto Odebrecht est organizada porregies, e suas polticas, prticas e instrumentosde recursos humanos so adaptados para todos ospases em que atua, seguindo como base aTecnologia Empresarial Odebrecht (TEO).

Diferentemente da Construtora Camargo Corra,que apresenta um padro etnocntrico, a NorbertoOdebrecht tem uma orientao regiocntrica,

segundo Heenan e Perlmutter (1979). Para essesautores, essa orientao tem uma grandeproximidade com a orientao policntrica. No

entanto, a estruturao da multinacional ocorrepor meio de regies, conforme o entrevistado n1.

[...] nossa empresa est estruturada por regies.Temos duas presidncias internacionais e trsvice-presidncias, responsveis por regiesdistintas [...]. (Entrevistado n 1 da NorbertoOdebrecht).

Essa atitude enxerga vantagens em recrutar,selecionar, desenvolver, reconhecer os gerentesem uma base regional. Assim, os planosestratgicos e o controle so estabelecidos por

regies. As argumentaes favorveis a essaorientao consistem em assinalar a extenso decontrole reduzida, maior sensibilidade por rea,melhor alocao dos recursos e programas detreinamento e desenvolvimento mais equilibrados.Quanto aos fatores crticos de sucesso para essaorientao, podem ser apontados os seguintes:integridade e balano regionais, conscincia dosobjetivos globais e relaes intraorganizacionaisapropriadas. Tal orientao pode ser umimportante estgio para a expanso da perspectivaglobal e uma efetiva viso do mundo como umtodo, porm no pode ser considerada como umaorientao global.

Outro indicador da orientao regiocntrica,segundo Heenan e Perlmutter (1979), da NorbertoOdebrecht, encontra-se na adaptao das polticase instrumentos para todos os pases, seguindocomo base a Tecnologia Empresarial Odebrecht(TEO).

[...] para criar nossas politicas temos comoreferncia as polticas que j existem naOdebrecht, que tem 60 anos de experincia, masrealizamos adaptaes [...] quando nschegamos em outro pas levamos nossa cultura,mas respeitando as diferenas existentes.Respeitamos as regras do local [...].(Entrevistado n 2 da Norberto Odebrecht).

Outros dados analisados, que podem serindicadores dessa diferena de mentalidade globalentre os gestores da Camargo Corra e daNorberto Odebrecht, foram apresentados pelaOdebrecht: segundo eles, seu quadro de recursoshumanos abrange 53 nacionalidades diferentes.

Assim, ocorre o aumento da competncia deaceitar e trabalhar com a diversidade cultural. Nocaso da Camargo Corra, esse indicador no se


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encontra disponvel, e pode-se perceber que noexiste a preocupao, na empresa, de utilizar aestratgia da diversidade das nacionalidades como

um fator facilitador do aumento da mentalidadeglobal. Tambm verificamos que o site das duasempresas e vrios documentos internos analisadospermitem inferir essa diferena de mentalidadeglobal, uma vez que a Norberto Odebrecht usa osidiomas portugus e espanhol, e agora esttraduzindo seus sistemas de gesto para o ingls, ea Camargo Corra somente utiliza o portugus.Encontra-se a, pois, outro indicador davalorizao, reconhecimento e incentivo dadiversidade cultural pela Norberto Odebrecht.

Apesar de a Construtora Norberto Odebrechtencontrar-se em um estgio de internacionalizaomais avanado que o da Camargo Correa, estaainda no mostra evidncias de uma orientaogeocntrica.

Outra possibilidade para a anlise damentalidade global dos gestores das duasempresas, nas quais no se encontra umaorientao geocntrica, segundo Perlmutter(1969), pode ser inferida da baixa mentalidadeglobal do brasileiro, de uma maneira mais ampla,citada por Tanure, Evans e Pucik (2007), quemencionam que ter executivos com mindsetglobal, e no domstico, um desafio especialpara a empresa brasileira uma vez que o mercadobrasileiro esteve fechado durante tantos anos.

Parece que em ambas as empresas existe anecessidade de implantao de polticas derecursos humanos internacionais que favoream odesenvolvimento e manuteno da mentalidadeglobal e, consequentemente, o aumento do grau deinternacionalizao.

5.4. A viso dos gestores sobre as polticas eprocessos de recursos humanosinternacionais

5.4.1. Recrutamento, seleo e expatriao

Para selecionar as pessoas para uma atuaointernacional, a Construtora Camargo Corra fixa-se em trs pilares: competncia, vontade detrabalhar em outros pases e mobilidade, isto , adisponibilidade oriunda principalmente de no terimpedimentos familiares.

[...] a primeira coisa que precisa ter, antes dodesejo, a competncia. Se tiver competncia,mais a vontade e mais a mobilidade, ele pode

trabalhar fora do Brasil. (Entrevistados n 1 e n2 da Camargo Corra).

No entanto, no ficou evidente a existncia de

uma poltica consistente, de critrios e deinstrumentos de recrutamento e seleo. Oprocesso parece ser realizado de maneira informal,por meio de indicaes e convites, e o que mais sevaloriza o conhecimento do profissional.

[...] o gerente de obras leva sua equipe, naverdade eu fao um convite para a pessoa, noexiste uma poltica [...]. (Entrevistados n 5 e n6 da Camargo Corra).

Na segunda fase de entrevistas na CamargoCorra, percebeu-se que algumas mudanas j

estavam sendo realizadas na empresa. O processode recrutamento e seleo est sendoreorganizado. Nota-se que j existe uma

preocupao de definir critrios claros de seleoe utilizar instrumentos especficos, para melhorprognstico, para uma efetiva atuaointernacional. No entanto, esses critrios estosendo alicerados pela perspectiva cultural, que aempresa nomeia de multiculturalismo e identificacom a mentalidade global.

[...] hoje tem um projeto-piloto no processo de

seleo gerencial. Uma psicloga interculturalrealiza uma avaliao dos gerentes atravs deentrevistas e alguns testes. Para os funcionriosoperacionais, j solicitamos que sejam usadosalguns instrumentos na seleo, para verificar omulticulturalismo e diminuir o nosso turnover.O turnover continua alto, 30% em geral,considerando-se que 90% dos expatriados sooperacionais [...]. (Entrevistado n 7 daCamargo Corra).

A Camargo Corra apresenta necessidade derever os critrios de seleo para seus trainees.

Constatou-se que, para essa seleo, no considerada a fluncia em outros idiomas, alm doportugus, o que pode dificultar a atuao globaldesses profissionais.

[...] no foi prioridade para ns o ingls ou oespanhol, como feito em outros programas detrainees. Ns privilegiamos a competncia. Oidioma ns no vamos desenvolver, ele vai terque aprender [...]. (Entrevistado n 4 daCamargo Corra).

Na Empresa Norberto Odebrecht afirmou-seque, no passado, a seleo para a atuaointernacional era baseada em trs elementos:humildade, tolerncia e ser paciente com a


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diversidade do pas. Atualmente, h parcerias comalgumas empresas que realizam o recrutamento ea seleo e fornecem o apoio de psiclogos para a

expatriao.Observamos, no entanto, que a seleo para a

expatriao, na Norberto Odebrecht, efetuadasobretudo por meio de um processo informal,como se constata pelo contedo a seguir.

[...] temos um sistema para realizar a seleo,mas ainda so muito valorizados os trabalhosque j foram desenvolvidos, a experincia contamuito. Quando necessitamos de um funcionrio

para expatriar, nos baseamos em indicaes,No h uma formalidade com relao a isso [...].

(Entrevistado n 2 da Norberto Odebrecht).Apesar das mudanas que a Odebrech efetuou

no processo de seleo para a expatriao, noforam estabelecidos critrios formais para aseleo, que procura a identificao damentalidade global. A seleo para a expatriaoconcentra-se mais nos aspectos tcnicos e naincorporao da filosofia do grupo, ou seja, daTEO. Assim, no se observa a preocupao emidentificar as perspectivas culturais, estratgicas emultidimensionais da mentalidade global. Ter-se- tambm de atentar para a seleo internacionalmencionada por Vance e Paik (2006), j que esseprocesso exige um nmero maior de habilidades ecaractersticas de personalidade, tais como:habilidades interpessoais, inteno e motivaopara obter experincia internacional, sensibilidadeintercultural, adaptabilidade, tolerncia ambiguidade, curiosidade, flexibilidade paragerenciar o trabalho em um ambiente estrangeiroe a possibilidade da companhia da famlia.

[...] quando selecionamos algum para expatriar,olhamos o lado tcnico e se o funcionrio

pratica a filosofia e a cultura da empresa. Podedar algum tipo de problema na chegada no outropas, seja de ordem pessoal, seja de ordemfamiliar, no h uma formalizao paraidentificar outras caractersticas [...].(Entrevistado n 2 da Norberto Odebrecht).

Na Camargo Corra no existe um processoformal de preparao para que os funcionriosatuem no exterior: a empresa acredita que aspessoas escolhidas tm competncia, maturidade ehabilidade interpessoal e de relacionamento.

[...] no tem muito preparo. Observamos se apessoa tem competncia, maturidade ehabilidade para relacionamento interpessoal

[...]. (Entrevistados n 1 e n 2 da CamargoCorra).

Foi afirmado que a Camargo Corra acredita

ser mais adequado utilizar a mo de obra local.Muitas vezes, porm, no essa a estratgiaadotada, como na operao atual de Angola, ondeexiste um alto nmero de trabalhadoresbrasileiros, aproximadamente 550 funcionrios,entre nveis gerenciais, tcnicos e operacionais.Justifica-se o uso de um grande nmero defuncionrios brasileiros pelo aquecimento domercado mundial e pela presso dos prazosestipulados para a entrega das obras. Outradificuldade apontada foi a baixa qualificao dosfuncionrios, principalmente em Angola.

[...] o certo utilizar mo de obra local, muitasvezes no acontece. Em Angola, o mercadoestava aquecido e no tnhamos mo de obralocal. Como existia um cronograma, com prazoscurtos, acabamos levando muitos funcionriosdo Brasil, pois no teramos tempo para treinarfuncionrios locais [...]. (Entrevistados n 1 e n2 da Camargo Corra).

A Camargo Corra, quando recruta e selecionafuncionrios brasileiros, perde uma oportunidadede desenvolver a mentalidade global dos seus

gestores, conforme Beechler e Jadivan (2007), queafirmam que a seleo e o recrutamento realizadospor meio de diversas fontes, em todo o mundo,suportam o desenvolvimento da mentalidadeglobal. A empresa que restringe a contratao auma nica nacionalidade, gnero, formao ouexperincia encontra-se em desvantagem, uma vezque essas prticas diminuem a possibilidade deencontrar candidatos com uma grande capacidadecognitiva cosmopolita.

Aponta-se a necessidade de um processo

sofisticado para a escolha dos que podemcontribuir para aumentar a mentalidade global,isento de favorecimento de uma ou outra cultura.A ateno dever ser direcionada para oentendimento do capital social, do capitalintelectual e do capital psicolgico existentes noscandidatos s posies. Uma das formas deinferncia, a respeito do capital social eintelectual, poder consistir na anlise deexperincias anteriores, formao educacional,conhecimento e entendimento de outras culturas ealgumas aes, como construo de equipes, que

envolvem o capital social. O capital psicolgicodiz respeito a alguns traos de personalidade,como flexibilidade, adaptabilidade, respeito por


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outras culturas, predisposio para trabalhar compessoas de outras culturas, abertura ao novo,facilidade de relacionamento, que podem ser

mensurados a partir de instrumentos especficos.Na Norberto Odebrecht existe um processo

formal de preparao para que os funcionriosatuem no exterior. Nesse sentido, a empresamostra a preocupao de ter um programaestruturado de informaes bsicas sobre os pasesem que os funcionrios vo trabalhar.

[...] para todos os pases em que o funcionriovai trabalhar, quatro horas antes do embarquerealizamos uma dinmica e explicamos aquesto cultural do pas [...]. (Entrevistado n 1

da Norberto Odebrecht).Na Camargo Corra e na Norberto Odebrecht

no h evidncia, nos depoimentos, de umapoltica clara e definida de atuao diferenciadano retorno dos funcionrios para o Brasil. Assim,a empresa poder perder o investimento querealizou com a expatriao, porque deixa deutilizar a oportunidade de transferir oconhecimento, as competncias e habilidades queos funcionrios adquiriram na sua experinciainternacional e, consequentemente, uma maiormentalidade global.

[...] quando o funcionrio retorna, no existenenhuma politica. A construtora procura seguircom a politica de carreira normal dofuncionrio, ele volta e j entra em outro projeto[...]. (Entrevistado n 2 da Norberto Odebrecht).

Uma ao diferenciada da Norberto Odebrecht,que refora algumas aes para aumentar amentalidade global da empresa econsequentemente dos gestores, o recrutamentode expatriados que realizou na Europa entresetembro de 2008 e abril de 2009, cujo objetivo

foi atrair profissionais dos mercados em queatuam, repatriando latino-americanos para seuquadro de funcionrios. A Odebrecht ofereceupostos de trabalho na Argentina, Brasil, Mxico,Panam, Peru e na Repblica Dominicana.

Constatou-se que os processos de expatriao erepatriao so as estratgias mais usadas ediscutidas para o desenvolvimento da mentalidadeglobal dos gestores brasileiros, com especialdestaque para o processo de expatriao. Noentanto, a ateno dever ser direcionada ao alerta

que Pucik (2007) apresenta, quando assinala queatribuies internacionais podem ser usadas parareforar e aprimorar os programas formais de

lideranas globais em mentalidade global. Essaaprendizagem, porm, se no incluir processosorganizacionais que reforcem as decises e

comportamentos que sejam consistentes com aorientao global, no ter continuidade.Expatriao a transferncia de um executivo damatriz para uma subsidiria, repatriao o seuretorno matriz, e impatriao a importao deexecutivos. A impatrio pouco usual no Brasil,em razo das barreiras interpostas pela legislaobrasileira.

5.4.2. Desenvolvimento de lideranas

A Camargo Corra projetou algumas aespara realizar o desenvolvimento de seus

funcionrios, como, por exemplo, um programade formao de futuros lderes, o profissional dofuturo; no foi, porm, possvel identificarpolticas slidas com o objetivo de desenvolver amentalidade global. Verifica-se que, alm desseprograma, existe a necessidade de difundir esolidificar a cultura global da empresa e deestabelecer e divulgar valores comuns para oGrupo.

A Norberto Odebrecht denomina o programade formao de pessoas como educao pelo

trabalho, e engloba a prtica da culturaempresarial, a absoro de contedos ehabilidades, tcnicas de cada profisso e tambma conduo de seu negcio por meio dos desafiospactuados no PA (Programa de Ao).

[...] a empresa tem duas vertentes fortes: aeducao pelo trabalho e educao para otrabalho [...]. Colocamos profissionais maisexperientes com um maior nvel de maturidade

para capacitar os outros funcionrios [...]eventualmente utilizamos a capacitao externa,nem sempre o local permite [...]. (Entrevistado

n 2 da Odebrecht).Necessrio seria atentar na formao das atuais

lideranas nas duas empresas estudadas, no quediz respeito ao desenvolvimento de competnciasinternacionais, de gesto de pessoas, habilidadesem outros idiomas, conhecimento de leis econhecimento de outras culturas. Tambm se notaser importante a elaborao de polticas formaisde desenvolvimento, que iro promover odesenvolvimento da mentalidade global e aformulao de algumas estratgias que favoream

o desenvolvimento de competncias globais dosfuncionrios, como, por exemplo, as sugeridas porVance e Paik (2006): 1) transferncia para novas


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atribuies ou novo trabalho; 2) treinamento; 3)viagem; e 4) trabalho em equipes multiculturais.Para o treinamento, eles propem que seja mais

formal, com nfase na troca de conhecimentoexplcito, e citam, como exemplo, programas emestratgias globais, gerenciamento de mudanas,gerenciamento de equipes de trabalho virtual,negociao internacional, habilidades paragerenciamento de conflitos estes ltimosrealizados com profissionais de vrias partes domundo, que se renem uma vez por semana, emalgum local longe da matriz.

5.4.3. Avaliao de desempenho

A Norberto Odebrecht tem um sistema de

avaliao de desempenho formalizado. O utilizado o Programa de Ao (PA), em que o par lder/liderado pactua e formaliza as metas a serematingidas, no somente econmicas e financeiras,mas tambm as relativas formao de pessoascom a cultura da empresa, em especial a formaode um substituto. A delegao planejada funciona,assim, como um facilitador de planejamento demetas e de delegao, tendo no PA seuinstrumento de comunicao. No entanto, nasduas empresas, no existem indicadores naavaliao de desempenho para verificao damentalidade global. Aponta-se que a avaliao dedesempenho dos gestores deve ter objetivosclaros, contemplando os aspectos globais e locais,o que ajudar no reforo de comportamentosnecessrios para a atuao global.

Para o caso da Camargo Corra, observe-se ocontedo apresentado abaixo:

[...] ns implantamos a avaliao dedesempenho na Amrica Latina, mas informalainda, com um formato simples, para as

principais funes, com as metas a serematingidas [...]. A Camargo Corra temcaractersticas de empresa familiar nacional ebrasileira, onde todo mundo se conhece e osfuncionrios acreditam que no existe anecessidade de ter uma avaliao formal dedesempenho [...]. (Entrevistado n 4 daCamargo Corra).

Por esse depoimento nota-se que a CamargoCorra no tem um programa formal de avaliaode desempenho. Esse processo pode ser umgrande aliado no desenvolvimento e manutenoda mentalidade global dos gestores. Oscomportamentos e as mtricas indicativas damentalidade global devero ser explcitos e

reconhecidos no momento da avaliao dedesempenho; assim, a empresa estarcomunicando e reconhecendo a mentalidade

global como um fator estratgico para seusnegcios internacionais.

5.4.4. Sobre o plano de carreiras

Uma das polticas que merecem especialateno o planejamento de carreira, visto que seconstatou que, as duas empresas carecem deplanos de carreira internacionais. Apesar de aexpatriao ser uma estratgia amplamenteutilizada pelas duas empresas, no foi possvelverificar se existia uma estratgia de carreirainternacional que suportasse os programas de

expatriao. Assim, fica limitada a possibilidadede utilizar a carreira internacional para odesenvolvimento e manuteno da mentalidadeglobal.

5.4.5. Gesto do conhecimento e capital social

A Construtora Norberto Odebrecht usa umaao que, segundo Bhagat et al.(2007), colaborapara o aumento da mentalidade global daorganizao: um sistema formalizado de gesto doconhecimento chamado de Comunidades doConhecimento. O sistema utilizado paradisseminar pela empresa os casos crticos desucesso e fracasso e, tambm, como processo deaprendizagem, assinalar os erros e acertos das

prticas de gesto internacionais. Essas prticasfuncionam em encontros com pessoasrepresentativas dos vrios pases e ativam ocapital social da empresa. Segundo Beechler eJadivan (2007), o capital socialpode ser definidocomo a capacidade e habilidade em construirrelaes confiveis com pessoas diferentes. Paraos autores, o investimento no capital sociale nas

competncias e habilidades de relacionamentointercultural seria um dos componentes essenciaisdo desenvolvimento da mentalidade global.

Na Camargo Corra, no foram encontradasprticas claramente definidas de gesto doconhecimento nem o investimento em trocasinterculturais.

5.4.6. Poltica de remunerao

A poltica de remunerao deve sercompetitiva e reconhecer a mentalidade globalcomo um fator de incentivo. Caso a empresa noutilize a remunerao como estratgia de


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manuteno da mentalidade global, oinvestimento realizado com a captao,desenvolvimento e expatriao de pessoas que

tenham essa mentalidade poder no reverter em

resultados que tornem as empresas maiscompetitivas globalmente.

Nas entrevistas, mais uma vez, nota-se que aOdebrecht tende a alinhar a experincia global

com as polticas de remunerao, ao passo que aCamargo Corra apenas reproduz a polticaadotada no Brasil.

6. CONSIDERAES FINAIS

O objetivo central deste trabalho foi estudar amentalidade global de gestores da construopesada de empresas brasileiras. Conclui-se que osgestores das duas empresas estudadas possuem a

mentalidade global em diferentes estgios. ACamargo Corra, segundo definio de Perlmutter(1969), apresenta uma orientao etnocntrica; aNorberto Odebrecht encontra-se em um estgiomais avanado, prximo da orientaoregiocntrica, que estaria, alis, mais prxima dadenominao geocntrica, que possibilita maiordesenvolvimento da mentalidade global, conformedefinio de Heenan e Perlmuter (1979).

Na anlise do contedo dos depoimentos,aponta-se que no h correspondncia direta entrea grande experincia acumulada de atuao dasempresas fora do Brasil e consistentes polticas derecursos humanos internacionais que facilitassemo desenvolvimento e a manuteno damentalidade global de seus gestores. Observou-sea utilizao de aes isoladas, sem vnculo comestratgias e polticas mais estruturadas derecursos humanos. Os processos de recrutamentoe seleo, treinamento e desenvolvimento,expatriao, impatriao e repatriao, avaliaode desempenho e remunerao no soconstrudos como um sistema integrado e

estratgico de gesto dos recursos humanosinternacionais.

A orientao etnocntrica foi constatada naCamargo Corra, que no possui polticas eprticas de recursos humanos estruturadas paracada subsidiria: essas so transferidas da matrizdo mesmo modo que so operadas no Brasil.Entretanto, com a expanso internacional, provvel que a empresa passe a estruturar seusrecursos humanos levando em considerao aspeculiaridades de cada pas. Essa adaptao maiseficaz no ocorrer de forma natural e, de acordocom a experincia de mais tempo de atuao emcada pas, a mudana de estratgia de

internacionalizao poder promover umaadequao das polticas e prticas de recursoshumanos.

O processo de seleo global na CamargoCorra, apesar de sensvel s dificuldadesenfrentadas pelos expatriados, no leva ainda emconsiderao, alm dos fatores citados por eles,algumas caractersticas de personalidade, comosensibilidade para diferenas culturais,

adaptabilidade, tolerncia ambiguidade ehabilidade para adaptao ao ambiente externo. Aconsiderao dessas caractersticas facilitaria aadaptao do expatriado e o retorno doinvestimento nesse processo. Outra estratgia quepoder ser observada por essa construtora asugerida por Beechler e Jadivan (2007), segundoos quais a seleo e o recrutamento realizadosatravs de diversas fontes, em todo o mundo,suportam o desenvolvimento da mentalidadeglobal. A empresa que restringe a contratao aapenas uma nacionalidade, gnero, formao ou

experincia encontra-se em desvantagem, uma vezque essas prticas diminuem a possibilidade deencontrar candidatos com uma grande capacidadecognitiva e cosmopolita.

Tambm existe a necessidade de percepo,entendimento e gerenciamento da diversidadecultural dos pases em que a empresa atua. Poroutro lado, fica evidente a busca de integrao edelegao, apesar dos desafios enfrentados,oriundos da herana centralizadora que pesa sobrea empresa. Outro indicador que diferencia a

mentalidade global, comparativamente, das duasempresas que a Norberto Odebrecht parece terum sistema de gerenciamento da diversidadecultural mais maduroque o da Camargo Corra,uma vez que existe no quadro de pessoal daquelaempresa um universo de funcionrios de 53nacionalidades diferentes.

Apesar de a formao de futuros lderesglobais estar entre as prioridades das empresas, ha necessidade de dar mais ateno formao daslideranas atuais, principalmente no que se refere aquisio de competncias que facilitem aatuao internacional, habilidades em outrosidiomas e conhecimento de outras culturas no que


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tange legislao, ao comportamento social e histria.

Uma das polticas que mereceriam destaque ade carreira, especialmente no que diz respeito aoestabelecimento de critrios claros para a atuaointernacional, uma vez que se constatou que asduas empresas carecem de planos de carreirasinternacionais. Percebeu-se que, apesar de aexpatriao ser uma adaptao da estratgiaamplamente utilizada pelas duas empresas, noexiste, pela declarao dos entrevistados, umdesenho formal desse processo.

Em relao s perspectivas da mentalidadeglobal, tanto a Camargo Corra como a Norberto

Odebrecht do ateno perspectiva cultural, etambm devero ser incorporadas, para aformulao das polticas de recursos humanosinternacionais, as perspectivas estratgica emultidimensional.

Ressalta-se algumas limitaes do presenteartigo. O estudo exploratrio baseou-se em apenasduas empresas; tentou-se, porm, desenvolver otema da mentalidade global dos gestores e domodo como esto estruturadas suas prticas epolticas de recursos humanos internacionais.

Assim, quaisquer generalizaes devem sercautelosas. As investigaes futuras poderoampliar o nmero de empresas e segmentos aserem estudados e expandir o campo deinvestigao no Brasil e em outros pases, com oobjetivo de comparar as polticas de recursoshumanos internacionais e a mentalidade globaldos gestores de culturas distintas.

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