Memoria - EOIapi.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:72028/componente72025.pdf · referente a...

Autores

Ignacio Escolar Martín

Covadonga González

Fernández

Guillermo Hernández

Méndez

Raúl López Pitts

Ignacio Virto Iñigo

MBA PART TIME 09-10

Memoria En este documento se presenta el

proyecto excepro. Se explica la misión, se

analiza el entorno, y se expone el modelo de

negocio que proponemos. También se analizan

las estrategias y los planes tácticos, para

finalmente concretar los resultados esperados en

el plan financiero. Por último se plantean los

métodos de control, el plan de contingencias, y

la visión de excepro en el futuro.

EXCEPRO. EXCELENCIA EN PROYECTOS

M e m o r i a

Página 2

ÍNDICE

1. Presentación excepro ............................................................................................................9

2. Contexto y Entorno del PM ................................................................................................. 11

2.1 El Project Management ...................................................................................................... 12

2.2 Ámbitos y Servicios del Project Management. ................................................................... 14

2.3 Situación del Project Management ..................................................................................... 19

2.4 Competencia ....................................................................................................................... 19

2.5 Mercado potencial .............................................................................................................. 22

3. Modelo de Negocio ............................................................................................................. 33

3.1 Misión y visión del negocio ................................................................................................. 34

3.2 Definición del Negocio ........................................................................................................ 34

3.3 Estrategia de Alianzas ......................................................................................................... 35

3.4 Estrategia Comercial ........................................................................................................... 36

3.5 Estrategia De Operaciones .................................................................................................. 37

4. Plan Comercial .................................................................................................................... 38

4.1 Mercado excepro ................................................................................................................ 39

4.2 Clases de productos y servicios........................................................................................... 44

4.3 Enfoque productos-clientes ................................................................................................ 51

4.4 Precio .................................................................................................................................. 53

4.5 Red Comercial ..................................................................................................................... 55

4.6 Acciones Comerciales ......................................................................................................... 58

4.7 Imagen excepro................................................................................................................... 65

4.8 Objetivo de ventas .............................................................................................................. 66

4.9 Costes y Recursos Comerciales ........................................................................................... 71

5. Plan de Operaciones ........................................................................................................... 73

5.1 Introducción ........................................................................................................................ 74

5.2 Procesos Críticos ................................................................................................................. 74

5.2.1 Red de profesionales....................................................................................................... 74

5.2.2 Captación y fidelización de autoridades intelectuales del PM. ...................................... 75

5.2.3 Alianzas ........................................................................................................................... 76

5.2.4 Implantación y expansión geográfica ............................................................................. 80

5.2.5 Desarrollo de los productos y servicios .......................................................................... 81

5.3 Procesos control y calidad .................................................................................................. 83

5.4 Sistemas de Gestión ............................................................................................................ 85


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Página 3

5.5 Costes asociados al plan de operaciones ............................................................................ 86

6. Modelo Organizativo .......................................................................................................... 88

6.1 Organización Funcional ....................................................................................................... 89

6.2 Plan de Contratación ........................................................................................................... 89

6.3 Plan de externalización de funciones ................................................................................. 90

6.4 Definición de los perfiles necesarios ................................................................................... 90

6.5 Política salarial .................................................................................................................... 96

6.6 Política de formación .......................................................................................................... 98

6.7 Desarrollo profesional......................................................................................................... 98

7. Plan de Recursos ................................................................................................................. 99

7.1 Recursos estructurales o generales .................................................................................. 100

7.2 Recursos asociados al Plan Comercial .............................................................................. 104

7.3 Recursos asociados al Plan de Operaciones ..................................................................... 104

7.4 Plan de Recursos Detallado............................................................................................... 105

8. Plan Financiero .................................................................................................................. 107

8.1 Modelo económico base ................................................................................................... 108

8.2 Flujos de caja ..................................................................................................................... 111

8.3 Estructura de capital ......................................................................................................... 115

8.4 Estados financieros ........................................................................................................... 117

8.5 Análisis del plan financiero ............................................................................................... 120

8.6 Análisis de sensibilidad. Escenarios. ................................................................................. 123

8.7 Conclusiones ..................................................................................................................... 125

9. Métodos de Control .......................................................................................................... 126

9.1 Definición de los KPIs ........................................................................................................ 127

9.2 Indicadores críticos ........................................................................................................... 133

10. Plan de Contingencias ....................................................................................................... 137

10.1 Ventas por producto ......................................................................................................... 138

10.2 Número de expertos en Project Management que conocen excepro ............................ 139

10.3 Nivel de satisfacción por producto ................................................................................... 139

10.4 Calidad de la plantilla ........................................................................................................ 140

10.5 Rentabilidad por producto ................................................................................................ 140

10.6 Rentabilidad por producto ................................................................................................ 140

11. Plan de Desarrollo ............................................................................................................. 142

11.1 Certificación excepro reconocida internacionalmente ................................................... 143

11.2 Mayor especialización y ampliación de sectores .............................................................. 143


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11.3 Evolución en áreas de servicios y metodologías ............................................................... 143

11.4 Expansión geográfica ........................................................................................................ 144

11.5 Aumento de vías de comunicación ................................................................................... 147

ANEXO ....................................................................................................................................... 149

1. Análisis Internacional ......................................................................................................... 150

2. Análisis de la Economía Española .................................................................................. 151

3. Previsión para la economía española (según FUNCAS) ........................................................ 156

ANEXO B. ORGANISMOS INTERNACIONALES ............................................................ 157

1. Project Management Institute (PMI®) ............................................................................. 157

2. Projects in Controlled Environments (PRINCE2) .......................................................... 163

3. International Project Management Association (IPMA) ................................................ 164

ANEXO C. SITUACIÓN PARTICULAR (MICROENTORNO) ......................................... 166

1. Competidores ...................................................................................................................... 166

2. Productos sustitutivos ........................................................................................................ 169

3. Escuelas .............................................................................................................................. 170

4. Clientes ................................................................................................................................ 176

5. Proveedores ........................................................................................................................ 191

6. Nuevos entrantes ............................................................................................................... 196

7. Resumen de competidores OFERTA.............................................................................. 197

8. Demanda ............................................................................................................................. 197

ANEXO D. Q-DAFO ............................................................................................................... 198

ANEXO E. Entrevistas y Encuestas .................................................................................... 202

1. ENTREVISTAS ................................................................................................................... 202

2. ENCUESTAS ...................................................................................................................... 206

ANEXO F. Fracasos y éxitos del PM .......................................................................................... 216

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 224

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1.Resultado Informe Chaos ............................................................................................... 10

Ilustración 2. Distribución Certificados Individuales ........................................................................... 19

Ilustración 3. Distribución de la competencia .................................................................................... 22

Ilustración 4 Certificados por cada 10.000 habitantes ....................................................................... 23


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Ilustración 5. Evolución certificaciones PMP en España ..................................................................... 24

Ilustración 6. Extrapolación crecimiento Certificados Mundial a 2025 .............................................. 26

Ilustración 7. Previsión media por cada 10.000 habitantes ................................................................ 26

Ilustración 8. Portfolio excepro ........................................................................................................... 44

Ilustración 10.Clientes excepro ........................................................................................................... 52

Ilustración 11. Acciones Comerciales .................................................................................................. 59

Ilustración 12. Proceso de Selección. .................................................................................................. 75

Ilustración 13. Sede Principal. Madrid ................................................................................................ 80

Ilustración 14. Sede Barcelona ............................................................................................................ 80

Ilustración 15. Ejecución del servicio .................................................................................................. 82

Ilustración 16. Organigrama ............................................................................................................... 89

Ilustración 17. Distribución de costes operativos (5º año) ............................................................... 109

Ilustración 18. EBITDA y EBITDA/ventas ........................................................................................... 109

Ilustración 19. Gastos de marketing sobre ventas. ........................................................................... 110

Ilustración 20. FCF en 2011 por meses ............................................................................................. 114

Ilustración 21. FCF por años .............................................................................................................. 114

Ilustración 22. Tesorería anual generada y acumulada. ................................................................... 120

Ilustración 23. Análisis de sensibilidad a las ventas. ......................................................................... 123

Ilustración 24.Análisis de sensibilidad a los costes ........................................................................... 124

Ilustración 25. Análisis de sensibilidad al apalancamiento. .............................................................. 124

Ilustración 26. EBITDA de los escenarios .......................................................................................... 125

Ilustración 27. Margen de ventas ..................................................................................................... 134

Ilustración 28. Expansión europea .................................................................................................... 146

Ilustración 29. Expansión internacional ............................................................................................ 147

Ilustración 30. Situación Internacional ............................................................................................. 150

Ilustración 31. Crecimiento por regiones.......................................................................................... 151

Ilustración 32. Previsión PIB español ................................................................................................ 152

Ilustración 33. Crecimiento consumo y confianza ............................................................................ 153


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Ilustración 34. Déficit y Deuda pública ............................................................................................. 153

Ilustración 35. Tasa de Desempleo ................................................................................................... 154

Ilustración 36. Tasa inflación ............................................................................................................ 155

Ilustración 37. Crecimiento de certificaciones del PMI .................................................................... 157

Ilustración 38. Distribución PMI por regiones .................................................................................. 157

Ilustración 39. Ciclo de Vida certificaciones PMI .............................................................................. 158

Ilustración 40. Países con presencia del PMI .................................................................................... 159

Ilustración 41. Certificaciones PMI por Capítulos ............................................................................. 159

Ilustración 42. Certificados IPMA ...................................................................................................... 165

Ilustración 43. Distribución Negocio del PM ..................................................................................... 197

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Competencia ......................................................................................................................... 20

Tabla 2. Competencia (2) .................................................................................................................... 21

Tabla 3. Competencia escuelas ........................................................................................................... 22

Tabla 4. Mercado potencial certificaciones individuales .................................................................... 27

Tabla 5. Mercado Escuelas de Negocio ............................................................................................... 28

Tabla 6. Mercado Potencial Escuelas .................................................................................................. 28

Tabla 7. Descripción Mercado Formación De Empresas .................................................................... 29

Tabla 8. Distribución Formación ......................................................................................................... 29

Tabla 9. Contenidos de la formación .................................................................................................. 29

Tabla 10. Contenidos de la formación por área .................................................................................. 30

Tabla 11. Colectivos relevantes de la formación en empresas ........................................................... 30

Tabla 12. Crecimiento Mercado Potencial Formación Empresas ....................................................... 31

Tabla 13. Previsión Crecimiento del Mercado de Consultoría. ........................................................... 31

Tabla 14. Mercado Potencial Consultoría ........................................................................................... 32

Tabla 15. Resumen Mercados Potenciales ......................................................................................... 32

Tabla 16. Posicionamiento de excepro ............................................................................................... 35


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Tabla 17. Mercado Certificación Individual ....................................................................................... 39

Tabla 18. Mercado Certificación Empresas ........................................................................................ 40

Tabla 19. Mercado Formación Individual .......................................................................................... 41

Tabla 20. Radiografía del Mercado Formación Empresas ................................................................. 42

Tabla 21. Resumen Mercado Formación Empresas ........................................................................... 42

Tabla 22. Evolución Mercado Formación Empresas ........................................................................... 43

Tabla 23. Mercado excepro ................................................................................................................ 43

Tabla 24. Cursos Certificaciones Individuales ..................................................................................... 45

Tabla 25. Tipos de Formación ............................................................................................................. 48

Tabla 26. Resumen Paquetes Formación Escuelas ............................................................................. 50

Tabla 27. Precios de Mercado ............................................................................................................. 54

Tabla 28. Precios excepro ................................................................................................................... 55

Tabla 29. Acciones Comerciales por Producto .................................................................................... 64

Tabla 30. Acciones Comerciales 2011 ................................................................................................. 65

Tabla 31. Acciones Comerciales 2011-2015........................................................................................ 65

Tabla 32. Objetivos de Venta .............................................................................................................. 70

Tabla 33. Equipo Comercial ................................................................................................................ 71

Tabla 34. Gastos Comerciales ............................................................................................................. 71

Tabla 35. SkillCheck ............................................................................................................................. 83

Tabla 36. Lugar de Implantación del Servicio ..................................................................................... 83

Tabla 37. Plantilla excepro. Plan de Operaciones ............................................................................... 86

Tabla 38. Costes del Plan de Operaciones .......................................................................................... 87

Tabla 39. Tabla salarios ....................................................................................................................... 97

Tabla 40. Contratación personal Estructura ..................................................................................... 101

Tabla 41. Costes Estructurales y generales ....................................................................................... 103

Tabla 42. Costes Comerciales ........................................................................................................... 104

Tabla 43. Costes del Plan de Operaciones ........................................................................................ 104

Tabla 44. Tabla Ocupación Puestos .................................................................................................. 105


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Tabla 45. Costes totales del Plan de Recursos .................................................................................. 106

Tabla 46. Cuenta de resultados de gestión ....................................................................................... 108

Tabla 47. Márgenes por línea de negocio ......................................................................................... 110

Tabla 48. Inversiones ........................................................................................................................ 111

Tabla 49. Flujo de caja libre (FCF) ..................................................................................................... 113

Tabla 50. TIR del proyecto ................................................................................................................ 115

Tabla 51. Servicio de la deuda .......................................................................................................... 115

Tabla 52. Flujo de caja libre para el accionista (EFCF) ...................................................................... 116

Tabla 53. Rentabilidad para el accionista. ........................................................................................ 116

Tabla 54. Balance previsional............................................................................................................ 117

Tabla 55. Cuenta de resultados por naturaleza ................................................................................ 118

Tabla 56. Cuadro de tesorería ........................................................................................................... 119

Tabla 57. Rentabilidad de los escenarios .......................................................................................... 125

Tabla 58. Indicadores de ventas. ...................................................................................................... 127

Tabla 59. KPIs Imagen ....................................................................................................................... 128

Tabla 60. KPIs Satisfacción de clientes .............................................................................................. 130

Tabla 61. KPI Calidad ......................................................................................................................... 131

Tabla 62. KPIs Financieros ................................................................................................................. 132

Tabla 63: Certificaciones PMI ............................................................................................................ 162

Tabla 64. Proceso Certificación IPMA ............................................................................................... 164

Tabla 65. Relación entre certificados ................................................................................................ 165

Tabla 66. Competencia ..................................................................................................................... 166


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1. Presentación

excepro


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excepro es un centro de excelencia en Project Management que pretende ser un

referente a nivel nacional, aportando soluciones integradas y convirtiéndose en centro de

encuentro de profesionales, organizaciones y expertos.

El origen de esta idea de negocio está principalmente en nuestras experiencias personales, ya que todos los integrantes del proyecto hemos estado involucrados en proyectos a diferentes niveles, y todos coincidimos en que la manera de gestionarlos no es la más óptima posible. También se debe a conversaciones mantenidas con profesores, profesionales y amigos que hicieron que despertara en nosotros un fuerte interés en crear un negocio que pudiera ayudar a la mejora en la gestión de los proyectos.

Por otra parte, se ha detectado que existe una baja productividad en España. Esto,

unido a que hay una tendencia cada vez mayor a trabajar por proyectos, hace más

interesante la idea. Por si fuera poco, detectamos que una parte considerable de los

proyectos, fracasa de alguna manera.

La productividad en España es una de las peores en Europa y entendemos que con

una mayor utilización de Project Management está productividad podría aumentar.

El Informe FEACO realizado desde 1998 por la principal Asociación Europea de

Consultoría, nos muestra la gran evolución en facturación del mercado de la consultoría en

los últimos años. La principal conclusión es que el mercado de la consultoría es ahora casi

4 veces mayor que en 1998 en Europa, y 9 veces superior en España, con lo que podemos

afirmar que hay una tendencia cada vez mayor a trabajar por proyectos.

El grado de fracaso

de los proyectos se pone de

manifiesto en el informe

CHAOS, realizado por

Standish Group. En dicho

informe, se analiza la tasa

de fallo de los proyectos del

sector de las TICs. La

principal conclusión es que

el número de proyectos

fracasados sigue siendo

muy elevado.

Ilustración 1.Resultado Informe Chaos

Como puede verse en el gráfico, no se ha mejorado apenas el índice de éxito de los

proyectos en los últimos 15 años. Sin embargo, gracias al Project Mangement, se han

podido llevar a cabo proyectos cada vez más complejos, sin penalizar su índice de éxito.

Además podemos observar, que el porcentaje de proyectos que fracasan sigue siendo muy

elevado, lo que indica que todavía queda mucho trabajo por realizar.

Con todo ello entendemos que la aplicación de un buen Project Management podría

ayudar a disminuir el porcentaje de fracasos en los proyectos.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009

Análisis de Proyectos- Chaos Report

Defectuoso Éxito


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2. Contexto y

Entorno del PM


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Como punto de partida vamos a describir las características principales del entorno

del Project Management: la definición del Project Management, los ámbitos y servicios que

proporciona, y la situación actual de Project Management.

El análisis del entorno y contexto del PM, se realiza en la coyuntura económica

actual, con el fin de tener identificados y controlados los posibles movimientos en el

mercado futuro. En el apartado de situación general (ANEXO A), puede verse el análisis

macro económico, político, social y tecnológico.

2.1 El Project Management

Una primera definición de lo que es el Project Management (podremos utilizar

también PM o Dirección de Proyectos), sería la siguiente:

“Es la disciplina que gestiona el cumplimiento de tres características clave de los

proyectos: alcance, coste y plazo”

- Alcance: es la meta específica o resultado que persigue el proyecto, en base a

unos requerimientos necesarios que debe cumplir el producto final.

- Coste: La estimación y el seguimiento de los costes tiene como objetivo

asegurar el presupuesto.

- Plazo: Es la planificación para gestionar los plazos de entrega de los hitos del

proyecto, su secuencia y su duración.

A continuación pasamos a detallar la definición de PM avalada por el PMI en su

metodología del PMBOK:

“Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las

actividades de un proyecto para cumplir los requisitos del mismo. Se logra mediante la

aplicación e integración adecuadas de los 5 grupos de procesos: iniciación, planificación,

ejecución, seguimiento y control, y por último, cierre”

Por lo tanto dirigir un proyecto implica:

Identificar los requerimientos.

Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados

según se planifica y ejecuta el proyecto.


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Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre

otros aspectos con:

o El alcance

o La calidad

o El cronograma

o El presupuesto

o Los recursos

o El riesgo

El Project Management proporciona ciertas ventajas:

1) Permite conseguir un objetivo (en general, de alta complejidad) a través del

cumplimiento de una serie de hitos. Así, permite alcanzar la meta dentro de los límites

preestablecidos de tiempo y dinero, con un uso más eficiente de los recursos.

2) Minimiza la burocracia e incrementa la velocidad de implementación al crear una

estructura matricial específica para el proyecto.

3) La estructuración del proyecto en fases (evaluación de factibilidad técnica y

económico-financiera, planificación, implementación, cierre y control) donde cada una

cumple una función específica permite optimizar el uso de los recursos humanos,

materiales y financieros al tiempo que se minimizan los riesgos.

4) Permite maximizar las sinergias y, por lo tanto, los resultados del equipo

multidisciplinario y de cada miembro en particular.

5) Es una metodología efectiva para mantener alta la motivación de los empleados.

6) La metodología minimiza y gestiona efectivamente las tensiones y conflictos

entre los interesados, ya sea entre los miembros del equipo o entre las organizaciones y

otros interesados.

7) Permite identificar tempranamente los potenciales riesgos y definir

anticipadamente planes de mitigación y acciones correctivas.

Historia del Project Management.

Aunque la historia del Project Management se podría remontar a la prehistoria, nos centraremos en la época

moderna.

FINALES DEL SIGLO XIX Y PRINCIPIOS DEL XX

El siglo XIX supuso una verdadera revolución en el concepto de trabajo. Se empezaron a medir

rendimientos, tiempos de ejecución, productividad… así como ejecución de proyectos.

Taylor fue el primero en analizar el trabajo de las personas desde el punto de vista científico; y uno de sus

colegas, Henry Gantt, ideó lo que hasta ahora es la herramienta más característica del Project Management, el

diagrama de Gantt. Inicialmente concebida para gestionar la construcción naval durante la guerra mundial, el

diagrama de Gantt, permite calcular la fecha de finalización de un proyecto en función de la duración de cada tarea.

Son los famosos gráficos de barras. Sin embargo, hasta 1990 no se reflejó en estos diagramas la relación de

precedencia.

SIGLO XX

Esta visión analítica de la gestión de proyectos, típica de las organizaciones americanas, tuvo su mayor

http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=22985

http://www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid=26887

http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=33594


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auge en la primera mitad del siglo XX.

En el proyecto Manhattan, cuyo resultado fue la construcción de la primera bomba atómica, se puso en

práctica un método denominado Técnica de Evaluación de Precedencias. Posteriormente esta técnica fue mejorada

por el Departamento de Defensa Americano dando lugar, en 1958 al PERT (Program Evaluation and Review

Technique) y puesta en práctica para calcular el tiempo más corto en el que era posible construir un misil Polaris.

Casi al mismo tiempo, un gigante de la industria química, Du Pont, diseño una técnica similar denominada

Método de Camino Crítico (Critical Path Method) por lo que habitualmente se conoce a esta técnica como PERT-CPM.

En la segunda mitad del siglo XX, y por parte de organizaciones europeas, empezaron a tomar fuerza los

aspectos humanos de los proyectos. Muchos jefes de proyectos consideraban que el éxito en su trabajo dependía de

su capacidad para calcular fechas y caminos críticos. Ellos consideraban fundamental gestionar a las personas que

realizaban el trabajo. Es entonces cuando toman fuerza conceptos como motivación, liderazgo o reconocimiento.

En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la

premisa de que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas.

Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.

2.2 Ámbitos y Servicios del Project Management.

El Project Management, como ya se ha visto, es una disciplina que aporta garantías

para cumplir los requisitos de un proyecto. Desde este punto de vista, ofrece una serie de

servicios que se demandan para el correcto desarrollo de los proyectos.

Certificaciones

Hoy en día existen diversas certificaciones en Project Management, tanto a nivel

internacional como nacional. Dichas certificaciones buscan la estandarización de las

metodologías y la expansión de las buenas prácticas en el desarrollo de los proyectos.

Las certificaciones acreditan a los profesionales que las obtienen como expertos en

Project Management, y son concedidas por una serie de organizaciones referente en el

sector. En el apartado 5.6.4. Institutos, se hace un repaso de estas organizaciones y sus

certificaciones.

Formación

La formación también es uno de los ámbitos de servicio del Project Management.

Pueden distinguirse distintos tipos de formación dirigida al PM:

Formación in company: es la formación que se imparte directamente en las

empresas. Esta formación suele estar centrada fundamentalmente en el

desarrollo de las habilidades profesionales (habilidades directivas) más que

los contenidos teóricos de conocimiento. Sin embargo también hay

formación in company dirigida a adquirir conceptos teóricos, si bien luego se

aplican en ejemplos para el trabajo diario.

Formación online: la formación online, o el e-learning, es un tipo de

formación no presencial que se imparte a través de la red, o a través de

nuevas tecnologías de la información. Lo normal es impartir formación de

conceptos, más que formación de habilidades, ya que el canal da más

facilidades para aprender conceptos que ponerlos en práctica. Aunque

podría ser de ambos tipos.


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Nos podemos encontrar desde pequeños cursos de Project Management, hasta

cursos específicos de gestión de riesgos, planificación u otra parte concreta de los

proyectos. El público objetivo son los profesionales fundamentalmente, aunque también los

estudiantes pueden recibir este tipo de formación.

Formación en escuelas: es una formación dirigida fundamentalmente a

estudiantes y trabajadores, aunque cada vez hay más acuerdos con

empresas para dar la formación en la escuela. Fundamentalmente existen

los Máster en gestión de proyectos, o los cursos para todo tipo de formación

en PM.

Coaching: consiste en hacer una formación personalizada en entornos de

trabajo habituales. Está mayoritariamente dirigido al entorno empresarial.

Otras opciones: el mundo de la formación es muy diverso y por lo tanto existen

otras muchas opciones, entre las que podemos nombrar la formación en academias

o el aprendizaje mediante role plays, experiencias, etc.

Consultoría

La consultoría es el ámbito más importante de los que se ofrecen en el sector del

Project Management. Es el que más dinero mueve, y el que tiene más credibilidad a la

hora de aportar valor a una compañía. Aquella empresa que ofrece soluciones de

consultoría, es capaz de ofrecer soluciones de formación; no así al revés.

Los servicios de consultoría ofertados son muy diversos, y por lo tanto es muy

complicado hacer una clasificación. Se podría decir que existe cualquier servicio que

responda a una necesidad de una empresa.

No obstante, una clasificación muy general, en cuanto a la consultoría de PM es:

Diagnóstico: este servicio consiste en hacer una auditoría del

funcionamiento de la empresa en cuanto a gestión de proyectos. Se

identifican las carencias más importantes y se plantean soluciones, que

pueden ir desde la formación, hasta la reorganización.

Oficina de proyectos: este servicio consiste en poner al servicio de la

empresa a un grupo de trabajo que realiza las funciones de control de los

proyectos. Su misión consiste en mantener dentro del margen aceptado los

indicadores clave del proyecto.

Dirección de proyectos: la consultora ofrece la dirección externa de los

proyectos, por parte de un consultor experimentado.

Gestión de riesgos/planificación/controlling: esta solución consiste en ofrecer

una parte de la gestión del proyecto, no toda. La razón puede radicar en que

sea una parte crítica del proyecto, y existan consultores muy especializados

en ella.


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Ingeniero de proyectos: las consultoras muchas veces ofrecen directamente

a ingenieros o técnicos para colaborar en las funciones más técnicas de los

proyectos.

Software

Hoy en día el software para gestión de proyectos cubre una necesidad creciente en

las empresas que trabajan por proyectos. Existen diferentes programas comerciales de las

grandes empresas de software, entre los que se puede nombrar el MSProject. Además

existen otros muchos programas de uso libre, con muchas funcionalidades en el sector.

Sin embargo, lo más común en las empresas de cierta envergadura es el desarrollo

propio de aplicaciones, bien basándose en las aplicaciones ya existentes, o bien partiendo

de cero. Desde este punto de vista, existen empresas especializadas en el desarrollo de

software para la gestión de proyectos.

I+D

Resulta complicado vender el I+D, y más cuando se trata de una cosa tan intangible

como la gestión de proyectos. Sin embargo, parte del negocio del Project Management

discurre por los caminos de las publicaciones, los seminarios, los congresos, las revistas,

las nuevas metodologías, y todo aquello que se desarrolla para evolucionar y adaptarse a

las nuevas eras.

En lo que se refiere a las metodologías, podemos hacer un pequeño repaso de las

más importantes actualmente.

a) PMBok

En 1987, el PMI publicó la primera edición del PMBOK® en un intento por documentar y estandarizar información y prácticas generalmente aceptadas en la gestión de proyectos. La edición actual, la cuarta, provee de referencias básicas a cualquiera que esté interesado en la gestión de proyectos. Posee un léxico común y una estructura consistente para el campo de la gestión de proyectos.

La Guía del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el estándar en la gestión de proyectos. EL PMBOK se encuentra disponible en 11 idiomas: inglés, español, chino simplificado, ruso, coreano, japonés, italiano, alemán, francés, portugués de Brasil y árabe. Reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) provee los fundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construcción, software, ingeniería, etc.

El 'PMBOK' reconoce 5 grupos de procesos básicos y 9 áreas de conocimiento comunes a casi todos los proyectos.

http://es.wikipedia.org/wiki/1987

http://es.wikipedia.org/wiki/L%C3%A9xico

http://es.wikipedia.org/wiki/Construcci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Software

http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa


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Página 17

Las nueve áreas del conocimiento mencionadas en el PMBOK son:

1. Gestión de la Integración 2. Gestión del Alcance 3. Gestión del Tiempo 4. Gestión de la Calidad 5. Gestión de Costos 6. Gestión del Riesgo 7. Gestión de Recursos Humanos 8. Gestión de la Comunicación 9. Gestión de las Compras y Adquisiciones

Figura 1 - Áreas del conocimiento del PMBOK y sus respectivos Procesos de Administración de Proyectos.

La guía del PMBok es considerada como un framework, unas directrices a seguir a la hora de gestionar los proyectos, aunque en sí mismo no constituye una metodología.

b) PRINCE2

Es un método basado en procesos para la gestión efectiva de proyectos. A diferencia del PMBok, no tiene una guía base de conocimiento, y además basa su éxito en el business case.

Las características clave del PRINCE2 son:

Está enfocado a una justificación de negocio.

Define una estructura para el equipo de proyecto

Su planificación está orientada al producto

Divide el proyecto en fases controlables

Es flexible a los diferentes niveles del proyecto


M e m o r i a

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Define una estructura y proporciona unas herramientas para el control del ciclo de vida, el alcance, la calidad, los interesados y el control de cambios. Además propone el uso de un “project board” que será el documento guía del proyecto.

c) IPMA

Como agrupación de distintas instituciones a nivel europeo, IPMA propone una metodología basada en competencias. La guía de metodología es el ICB.

Las competencias que persigue se pueden dividir en 3 grupos:

Competencias técnicas: trata el éxito, el alcance, los entregables, los interesados, el tiempo, el coste, los recursos, la información, la comunicación y la documentación.

Competencias personales: tratan las competencias personales y el trabajo en equipo.

Competencias contextuales.

d) ITIL:

Es una metodología destinada a los proyectos de IT. Basa sus puntos fuertes en la gestión de incidencias y el control de cambios. Por su naturaleza especializada en IT, es una metodología poco aplicable a otros sectores.

e) SCRUM:

Es una metodología para la gestión y desarrollo de software basada en un proceso iterativo e incremental utilizado comúnmente en entornos basados en el desarrollo ágil de software.

La metodología SCRUM basa su identidad en la definición de ciertos roles en el proyecto, y la planificación de modos de trabajo mediante reuniones rápidas y acciones similares.

f) ECSS-M-ST:

Las normas ECSS (European Cooperation for Space Standarization) son normas emitidas por la ESA (European Space Agency) de obligado cumplimiento para todos los subcontratistas de proyectos espaciales.

Dentro de esas norma están, entre otras, las normas –M- conocidas como normas para la gestión de proyectos espaciales (space Project management). A su vez, dichas normas se organizan en:

ECSS-M-ST-10: Project planning and implementation

ECSS-M-ST-20: Project organisation

ECSS-M-ST-40: Configuration and Information Management

ECSS-M-ST-60: Cost and schedule management

ECSS-M-ST-70: Integrated logistic support

ECSS-M-ST-80: Risk management

Todas estas normas definen de manera específica, todos aquellos documentos y herramientas de obligado cumplimiento para gestionar proyectos dentro del ámbito


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del espacio y la agencia europea.

2.3 Situación del Project Management

En el mundo existen una serie de instituciones (ANEXO B), cuyo objetivo es

divulgar el Project Management, y desarrollar las metodologías y las buenas prácticas.

Aunque hay muchas organizaciones de ese tipo, las más importantes tienen una

certificación propia, y son, por número de certificados: PMI, PRINCE2 e IPMA. Todas ellas

tienen reconocimiento internacional.

La situación actual, en cuanto al número de certificaciones, viene reflejada en el

siguiente cuadro:

Ilustración 2. Distribución Certificados Individuales

En España existen profesionales certificados en las 3 instituciones, pero en una

cantidad muy pequeña, comparándolo con el número de certificados a nivel mundial. Por

lo que se puede afirmar que el mercado en nuestro país es todavía muy joven y tiene

muchas posibilidades de crecimiento.

2.4 Competencia

Dentro del mercado español se diferenciarán diferentes competidores en función de

los ámbitos y servicios anteriormente mencionados (ANEXO C).

El estudio de mercado se ha hecho en base a los siguientes grupos:

Mercado Actual

Instituciones

Internacionales

Competidores integran servicios

Competidores ofrencen servicios

aisladamente


M e m o r i a

Página 20

Existen actualmente diversas instituciones internacionales en dirección de

proyectos, siendo las más importantes el PMI, PRINCE2 e IPMA (ANEXO B).

De acuerdo con la misión “Ofrecer servicios integrados en Project

Management/Dirección de Proyectos con el objetivo de expandir y cultivar esta disciplina

en España”, hemos detectado varias empresas competidoras directas en España, a

continuación resumimos sus principales características:

EMPRESA FORMACIÓN CONSULTORÍA CERTIFICACIÓN SOFTWARE I+D

Greenlight PM GTBC

PM Asesores

QRPMMI Globalmarket

GEDPRO Proyectalis

PMMLearning

Bucero Consulting

Aventia Iberia

ODPE Tabla 1. Competencia

La información de la competencia puede consultarse ampliada en el ANEXO C.

También existen empresas que ofrecen servicios de Project Management de

manera no integrada con productos similares a los nuestros, pero ofrecidos de manera

aislada:


M e m o r i a

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EMPRESA FACTOR DIFERENCIAL LOCALIZACIÓN

Serpacan Gestiona proyectos mediante

metodologías del PMBok Santander

Tea-CEGOS Es especialista en formación in

company, online y e-learning con coaching y formación a medida.

Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla, Bilbao, Zaragoza y Palma de Mallorca.

EVM Especialista en proyectos de IT e

informática y software. Tenerife

PM consultores Basan su diferenciación en la

asesoría de proyectos en calidad e I+D

Palencia, Madrid, Burgos y León.

Proyecta Es un centro de formación que imparte Masters en Gestión de

Proyectos para arquitectos Madrid

Coneix Posee un software propio para la

gestión de proyectos Barcelona

Conversacti Formación especializada con

simulaciones de PM.

DPE Colaboran con el PMI España, y dan formación en PM y para certificarse

en PMP Madrid

Elogos Consultora de formación Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla,

Murcia, Las Palmas, Santiago de Compostela y Palma de Mallorca

Global Estrategias

Formación en gestión de proyectos mediante clases teóricas y

simulaciones Madrid y Barcelona

Kion Implantación de metodologías PM según el PMBok, y certificación en

PMP Barcelona

Netmind Especializado en las tecnologías de la

información Barcelona y Madrid

Tecnofor Formación en PM y certificaciones

en PMI y PRINCE2 Madrid

TER Seminarios y formación en PM y

certificación PMI Barcelona

LPM Auditoría, consultoría, dirección de

proyectos y formación. Madrid

Tabla 2. Competencia (2)

Dentro de este grupo que ofrece servicios de Project Management de manera no

integrada, nos encontramos a las escuelas de negocio, que ofrecen diversos cursos de

postgrado o ejecutivos.

Se ha realizado un estudio de algunas de las escuelas de negocio más importantes

de España, basado en la formación ofrecida en Project Management. Se estudia la

metodología utilizada, la estructura, número de horas, coste o tipo (presencial, semi-

presencial, online). Entre las principales conclusiones podemos destacar que la formación

en PM es relativamente nueva en España, de hecho todavía hay un gran número de

centros que no imparten clases en esta materia y los que sí la imparten lo hacen desde

hace muy poco tiempo. Aquí se está viendo como cada vez hay un mayor interés en

formarse en esta disciplina. Las principales escuelas de negocio estudiadas con cursos en

PM son:


M e m o r i a

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ESCUELA PROGRAMA PM SITUACIÓN

EAE En determinados sectores (proyectos

tecnológicos) Barcelona, Madrid

Escuela Europea de Negocios

Máster en Gestión de Proyectos Urbanísticos y Tecnológicos

Madrid, Salamanca, Murcia, Bilbao

ESCP-EAP. European School of Management

Máster en Dirección de Proyectos internacionales

Madrid

EADA Programa de Dirección de Proyectos Barcelona

IL3 Universidad de Barcelona

máster en gestión integrada de proyectos Project Management

Barcelona

EOI Programa Ejecutivo en Dirección de

Proyectos Project Management Madrid, Sevilla

CESMA Programa superior en Dirección y

Gestión de Proyectos Madrid

Universidad Pontificia Comillas

Varios sectores. Gestión Integral de proyectos

Madrid

ESDEN Varios sectores. Curso introducción a la

gestión de proyectos Madrid, Barcelona, Bilbao, Valencia,

Sevilla, Vitoria, Logroño

CEU Executive Master en Business Project

Management Madrid

AEDE máster en gestión de proyectos Madrid

Nebrija Bussines School máster en gestión de proyectos Madrid

ESTEMA programa directivo de gestión de

proyectos Madrid

ADM MBA Executivo y Dirección de Proyectos Madrid

INSA Máster en Dirección y Gestión de

Proyectos Barcelona

Tabla 3. Competencia escuelas

A continuación podemos ver un mapa de la situación de los competidores

anteriormente especificados:

Ilustración 3. Distribución de la competencia

Actualmente no existe en el mercado un servicio de certificación de empresa en

Project Management, ni a grandes empresas ni a Pymes. Lo que si existe son

certificaciones ISO, las cuales ratifican a las empresas sobre calidad, gestión y otros

aspectos.

2.5 Mercado potencial


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Página 23

Mercado potencial de certificaciones individuales

A la hora de analizar el entorno, lo primero que hay que tener en cuenta es la

situación de España respecto a los países de su entorno.

Como se ha visto anteriormente, existen en el mundo unas instituciones, cuyo

objetivo es promocionar el Project Management, y desarrollar las metodologías y las

buenas prácticas. Entre ellas, las más importantes y que tienen una certificación propia

son, por número de certificados, PMI, PRINCE2 e IPMA. Todas ellas reconocidas a nivel

internacional.

A continuación puede verse un gráfico, que muestra el número de profesionales

certificados en los países europeos, en estas 3 certificaciones, por cada 10.000 habitantes:

Ilustración 4 Certificados por cada 10.000 habitantes

En primer lugar, cabe destacar el gran número de certificados por 10.000

habitantes existentes en el Reino Unido (55,8). La gran mayoría de estos certificados son

en PRINCE2.

En segundo lugar, puede apreciarse que el número de certificados en España es

muy inferior al de los países más avanzados de Europa. Tan solo existen 0,74 certificados

por cada 10.000 habitantes. Curiosamente los datos de España se asemejan a los de

Italia, Irlanda o Portugal, países que se encuentran en una coyuntura económica similar.

Por otra parte, cabe destacar el lugar algo inusual de Francia, en lo que a Project

Management se refiere.

Por último, vemos que la media europea se sitúa en torno a 8 certificados por cada

10.000 habitantes, y es ese valor como mínimo, el que debería alcanzar España de

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

UK

Hola

nda

Aust

ria

Din

amar

ca

Suecia

Suiza

Bél

gica

Ale

man

ia

Noru

ega

Irlan

da

Portugal

Franci

a

Finla

ndia

Españ

a

Italia

Media Europea


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manera natural, en un horizonte razonable, que estimamos en 15 años. De esta manera,

en el año 2025, debería de haber del orden de 40.000 personas certificadas (actualmente

hay apenas 3.500).

La previsión en entornos estables se puede hacer con métodos estadísticos y

proyecciones. No así en entornos turbulentos, como el que nos encontramos ahora mismo,

dada la coyuntura actual internacional.

En este caso, existen diversos métodos para detectar o prever la evolución futura

del sector, entre los que se encuentra el método Delphi. Este método consiste en hacer

diversas entrevistas a expertos del sector, y sacar conclusiones generales. Pueden verse

las conclusiones del estudio Entrevistas de PM (ANEXO F).

En lo que a las certificaciones se refiere, dos son los hechos que nos llevan a

estimar de manera realista el mercado potencial de las certificaciones de PM en España.

Por una parte, como se ha visto anteriormente, la media europea de certificaciones

hace que en España haya una expectativa crecimiento de 35.000 certificados.

Lógicamente esa cota no se va a alcanzar hasta dentro de unos años, que razonablemente

hemos estimado en 15, debido a la dificultad del cambio de hábitos.

Por otra parte, el mercado Europeo y mundial que se pone de base en la primera

consideración, también está evolucionando positivamente a lo largo de los años. Es por

eso que dentro de 15 años la expectativa habrá crecido.

En el gráfico siguiente podemos observar la evolución de certificaciones PMP en

España, en los últimos años:

Ilustración 5. Evolución certificaciones PMP en España

Es un hecho que el crecimiento está siendo exponencial, y esto puede responder

precisamente a que hay 35.000 certificados menos actualmente que lo que la media

europea demanda. Pero es un hecho también, que el número de nuevos certificados en

España en el último año ha sido de unos 1.200.

Si vemos un histórico del crecimiento de las certificaciones (PMP, PRINCE2 e

IPMA) en el mundo desde el año 2000, podemos apreciar que ha habido unos años de


M e m o r i a

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fuerte crecimiento, que actualmente se está empezando a estabilizar.

De hecho, este crecimiento de las certificaciones del PMI en el mundo, puede dar

una idea de la evolución natural de un producto de este tipo en un mercado normal:

Ilustración 3. Evolución Mundial Certificados Individuales PMI

Un análisis de la evolución, nos dice que hay cuatro fases naturales de desarrollo

de este producto.

En la primera fase (1990-2000), el crecimiento es lento. Es la fase que corresponde

a la introducción del producto en la mentalidad de la sociedad.

Hay una segunda fase de despegue y fuerte crecimiento (2000-2005). La sociedad

asume como bueno el producto, y se dispara exponencialmente su consumo. Es entonces

cuando llega el punto de inflexión.

La tercera fase es de crecimiento frenado (2005-2010). El producto llega a su

madurez, y el mercado ya no admite un crecimiento tan grande. Es conocido y ha

alcanzado su máximo potencial, aunque sigue creciendo.

La última fase, que debería durar unos 10 años, corresponderá a un crecimiento

asintótico hasta el máximo, incluso puede empezar cierto declive.

Si trasladamos este modelo de evolución del PMI en el mundo, a la evolución de

todas las certificaciones en el mundo (o en Europa), vemos que hay un desfase de unos 5

años. En este sentido, el año 2005 sería el punto de despegue, 2010 el punto de inflexión,

y 2015 la madurez del producto, para llegar en 2025 al declive.

Así, cuando hace apenas 5 años, el número de certificados en PM llegaba a crecer

a un ritmo sostenido del 50%-60% anual, en los últimos años este ritmo ha decrecido hasta

el 25%-30%. Esto apunta a que a nivel mundial se está llegando a la madurez. En el

gráfico siguiente puede observarse una extrapolación del crecimiento hasta 2025:


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Ilustración 6. Extrapolación crecimiento Certificados Mundial a 2025

Si vamos más allá, la evolución de certificados en España nos sitúa a su vez en 5

años de retraso con respecto a Europa. Esto significa que en nuestro país el punto de

despegue es precisamente ahora (2010).

Utilizando esa estimación de crecimiento natural del mercado, aplicándolo a Europa

para los próximos 15 años, y suponiendo que España seguirá el mismo patrón natural,

podemos esperar que se alcance la media Europea en ese tiempo. A continuación

podemos ver la aproximación de ambos mercados en número de certificados por cada

10.000 habitantes:

Ilustración 7. Previsión media por cada 10.000 habitantes

De manera que la estimación del mercado potencial para 2015 es de 2,61

certificados por cada 10.000 habitantes. A un precio medio de mercado de 1.800€, con una

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1400000

1600000

1800000

2000000

2000 2005 2010 2015 2020 2025

2,61

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021 2023 2025

Media Europea

España


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renovación cada 2 años, tendríamos un mercado potencial según la tabla adjunta:

2011 2012 2013 2014 2015

2.564.100 € 3.459.038 € 4.629.345 € 6.145.931 € 7.858.569 €

Tabla 4. Mercado potencial certificaciones individuales

En definitiva, supone un mercado de 25 M€ en los próximos 5 años.

Mercado potencial de formación escuelas (formación individual)

El año 2008 fue especialmente positivo para las 330 escuelas de negocio

operativas en España. Durante este ejercicio, sus ingresos alcanzaron los 550 millones de

euros con un crecimiento porcentual de prácticamente el 5%. La mayor de todas es la

escuela de negocios IESE que facturó el curso pasado (2009-2010) entre un 4 y un 5 por

ciento más que en el anterior (2008-2009), en el que registró unos ingresos de 75,4

millones de euros, según datos aún no auditados que ha avanzado su director general.

En el Executive MBA, el número de alumnos ha pasado de 450 en el curso 2008-

2009 a 560 en el 2009-2010. Del mismo modo, el Global Executive MBA ha aumentado de

80 a 120 la cifra de alumnos. El número de alumnos del MBA a tiempo completo llegará en

el curso 2010-2011 a 560, frente a los 440 del curso pasado.

La demanda del MBA a tiempo completo, que tiene un perfil profesional más joven,

de entre 25 y 32 años, se ha incrementado un 30%, fundamentalmente, por encontrarse

ante un mercado de trabajo incierto. Por otra parte, en los MBA a tiempo parcial, con una

media de edad más elevada y entre siete y ocho años de experiencia profesional, las

solicitudes han crecido un 20%, sobre todo, porque ahora los candidatos disponen de más

tiempo debido a la crisis.

Los masters triunfan en las escuelas españolas:

1. La demanda del MBA de IESE ha crecido un 15% en el último curso, ya que “el

entorno de crisis ha provocado que el directivo joven tenga pocas oportunidades”.

2. “Al encontrarse en un mercado incierto”, los profesionales de entre 25 y 32 años

han disparado un 30% la demanda del MBA „full time‟ de IE Business School.

3. Las regiones que más han crecido entre los interesados por el MBA de ESADE

son Asia (sobre todo India), con un alza del 33%, y Norteamérica, con un 20%.

4. El Executive MBA de ESCP Europe ha contado con un 22% más de participantes

en sus campus de París, Madrid, Londres, Berlín y Turín.

La Comunidad de Madrid es la segunda región con mayor número de alumnos

matriculados en masters de España (10.667) sólo por detrás de Cataluña (13.058) y justo

por delante de la Comunidad Valenciana (7.724).

En los últimos anos, la demanda de este tipo de estudios se ha incrementado en un

208 por ciento y son muchos los estudiantes que se plantean su utilidad como vía para

acceder a un nuevo puesto de trabajo.


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Por comunidades, Canarias sobresale por encima del resto en lo que a incremento

de alumnos matriculados se refiere, experimentando un crecimiento del 1.645,45 por

ciento, tras ella, Baleares y Murcia serían las otras dos comunidades con mayor

incremento de matriculaciones en programas de postgrado, concretamente del 443,36 por

ciento y 427,64 por ciento, respectivamente.

Las escuelas de negocios españolas generan una riqueza en nuestro país de unos

1.200 millones de euros anuales, según los cálculos de la Asociación Española de

Escuelas de Negocios (AEEN).

El sector de las escuelas de negocios privadas movió en el año 2009 en España

un volumen de negocio de unos 540 millones de euros, según los cálculos de la Asociación

Española de Escuelas de Negocios (AEEN).

Escuelas de negocio en España 330

Ingresos 550 millones de euros (2008)

Crecimiento 5%

Numero alumnos 115000 alumnos en programas de

larga duración

Alumnos Comunidad de Madrid en master

10667

Alumnos Cataluña en master 13058 Tabla 5. Mercado Escuelas de Negocio

Para el cálculo del mercado potencial partimos del mercado total, 550 millones

euros, el cual crece el primer año un 20% por la demanda actual existente debida a la

crisis, y con el paso de los años se prevé que caerá a un crecimiento del 5% que es el

crecimiento medio según el informe DKV2008.

En definitiva, el mercado potencial para los próximos 5 años es el siguiente:

2011 2012 2013 2014 2015

550.000.000€ 660.000.000€ 693.000.000€ 727.650.000€ 764.032.500€

Tabla 6. Mercado Potencial Escuelas

Mercado potencial de formación para empresa

Los datos recogidos referentes a la formación de empresas y a la forma en que es

impartida en España provienen de la Fundación Élogos, cuya misión es contribuir al

desarrollo de la sociedad del conocimiento, en colaboración con diversas escuelas de

negocio (IESE y ESADE).

Actualmente, y debido a la crisis, se ha producido un recorte de la Inversión en

formación por parte de las grandes empresas y entes públicos. Siendo el presupuesto

destinado por éstas de 843 millones de €/año, estructurado en el siguiente cuadro:

http://tags.lainformacion.com/murcia_L_ouXP34hfH2h3N2fhhexTK3/


M e m o r i a

Página 29

Uno de los datos que también se extrae de este estudio es que la formación

externalizada para los trabajadores es del 54%, lo que deja 455 millones de €/año de esta

inversión para las empresas.

Algunos datos estadísticos de interés sobre la formación en empresas son:

- 40 horas de formación por empleado..

- 9 €/hora/trabajador.

- Inversión aproximada por trabajador de 400€.

Estos datos nos serán válidos para saber exactamente hacia dónde se dirige el

mercado.

Si continuamos desgranando la inversión en formación para Grandes Empresas,

comprobamos que la metodología presencial sigue siendo la más importante con un 71%

de las horas totales de formación, dejando para la formación a distancia y la metodología

e-learning el 29% restante:

Tabla 8. Distribución Formación

Si nos centramos en la Inversión en formación de grandes empresas externalizada,

vemos que está distribuida entre “desarrollo de contenidos”, “consultoría” e “impartición”,

siendo los dos últimos apartados donde se engloba la formación destinada a la mejora de

proyectos. En el siguiente cuadro se puede ver lo que corresponde a cada parte:

Distribución Del Presupuesto en Formación Externalizada

Presupuesto % Presupuesto (€)

Desarrollo de contenidos 16% 72.835.200

Consultoría 16% 72.835.200

Impartición (formación) 68% 309.549.600

TOTAL 100% 455.220.000 Tabla 9. Contenidos de la formación

Inversión Anual / Trabajador (€) 400 €

Nª Horas Formación / Trabajador/ Año 40 horas

Inversión Hora / Trabajador 9 €

Presupuesto Externalizado % 54%

Presupuesto Externalizado (€) 455.220.000 €

Tabla 7. Descripción Mercado Formación De Empresas


M e m o r i a

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Por lo tanto, para los dos apartados que nos interesan, el mercado nos deja 382

millones de € dentro de la inversión destinada a proyectos.

Si desglosamos esta cuantía y la distribuimos según las áreas impartidas, podemos

diferenciar entre: idiomas, calidad y medio ambiente, tecnología de la información,

liderazgo y habilidades directivas, y por último, producción, servicios y procesos.

Entendemos que el Project Management engloba las áreas de Liderazgo y

Habilidades Directivas, además de Producción, Servicios y Procesos.

El siguiente cuadro ilustra esta distribución:

Distribución de la formación según área impartida

Presupuesto %

Presupuesto (€)

Idiomas 11% 42.062.328 €

TIC 11% 42.062.328 €

PRL, Calidad y Medio Ambiente 15% 57.357.720 €

Producto, Servicios y Procesos 31% 118.539.288 €

Liderazgo y Habilidades Directivas 32% 122.363.136 €

TOTAL 100% 382.384.800 € Tabla 10. Contenidos de la formación por área

Este análisis nos deja 240 millones de € que irían destinadas a áreas relacionadas

con Project Management.

Pero este estudio es incompleto si no focalizamos la inversión hacia los colectivos

relevantes. La formación en Project Management va dirigida a mandos intermedios o

directores de departamento, aunque todos los integrantes de un proyecto deberían tener

conocimientos en esta materia. Por lo que el último paso antes de cuantificar el mercado

potencial, sería determinar los colectivos relevantes, a continuación señalados en el

cuadro:

Colectivos Relevantes Presupuesto % Presupuesto €

Mandos Intermedios 36% 86.724.873 €

Directores 29% 69.861.703 €

Fuerza de Ventas 16% 38.544.388 €

Alto Potencial 11% 26.499.267 €

Resto de Plantilla 8% 19.272.194 €

TOTAL 100% 240.272.194 € Tabla 11. Colectivos relevantes de la formación en empresas

Concluimos la estimación del mercado potencial, fijando una cifra aproximada de

156 millones de €/año. Esta sería la cantidad que se dedicaría a la formación en Project

Management en las grandes empresas, independientemente del sector y la localización.


M e m o r i a

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En definitiva, el mercado potencial para los próximos 5 años es el siguiente:

2011 2012 2013 2014 2015

156.586.576€ 164.415.904€ 175.102.938€ 189.111.173€ 208.022.291€

Tabla 12. Crecimiento Mercado Potencial Formación Empresas

Mercado potencial Consultoría

El mercado de consultoría en España es un mercado maduro, al igual que en los

países más avanzados de Europa. Este mercado ha tenido un gran crecimiento entre los

años 2000 y 2008, pero debido a la crisis mundial, ha sufrido un estancamiento entre 2009

y 2010, sin embargo, las nuevas previsiones auguran una recuperación del sector.

A continuación se presenta la evolución de facturación del mercado de consultoría

en España desde el año 2006, haciendo una proyección en los años futuros. Se ha

supuesto una reactivación a partir de 2011, aunque no se espera que llegue a los

crecimientos anteriores, cuya media de los últimos 5 años ha sido el 8%.

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Facturación

(Millones de euros)

7.570 8.561 9.504 9.572 9.725 10.406 11.134 11.802 12.510 13.136

Crecimiento 10% 13% 11% 1% 2% 7% 7% 6% 6% 5%

Tabla 13. Previsión Crecimiento del Mercado de Consultoría.

En el informe FEACO 2008-2009, sobre el mercado europeo de consultoría, se

cuantifica el mercado de PM sobre el total de facturación, en países como Alemania, Reino

Unido, Francia o España.

Facturación consultoría

2009 Facturación PM

2009 %

Alemania 26.500 1.908 7,2%

UK 20.023 3.880 19,4%

España 9.504 190 2,0%

Francia 8.309 1.080 13,0%

Portugal 1.163 15 1,3%

FUENTE: Survey of the European Management Consultancy 2008/2009 (FEACO)

Como se puede ver, el mercado de consultoría en PM en España es muy inferior al

de los países europeos más fuertes (Alemania, Francia y Reino Unido). Es lógico pensar,

que en un horizonte temporal no demasiado lejano (15 años) deberían asimilarse estos

mercados entre los países de la Unión Europea. Esta hipótesis se debe a la expectativa de

globalización del mercado.

Por lo tanto, estimamos que el mercado de consultoría de PM en España

representará en el año 2025, el 13% del mercado total de consultoría (que actualmente es

la media de los 3 países más fuertes, Alemania, Francia y Reino Unido). Hasta ese

momento, el crecimiento debe ser paulatino.


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En base a todas estas hipótesis, se presenta a continuación el mercado potencial

de consultoría en PM en España.

2010 2011 2012 2013 2014 2015

214.000.000 € 242.000.000 € 274.000.000 € 309.000.000 € 350.000.000 € 395.000.000 €

3% 3% 3% 4% 4% 5%

Tabla 14. Mercado Potencial Consultoría

Mercado potencial total del Project Management en España

Una vez hemos estudiado la situación del Project Management en España, los

ámbitos y servicios que ofrece, y la tendencia futura, estamos en condiciones de estimar el

mercado potencial.

A continuación pueden verse los datos obtenidos de la estimación, por

productos/servicios, y en volumen total:

2011 2012 2013 2014 2015

Certificaciones individuales

2.564.100 € 3.459.037 € 4.629.345 € 6.145.931 € 7.858.568 €

Formación escuelas

550.000.000€ 660.000.000€ 693.000.000€ 727.650.000€ 764.032.500€

Formación empresas

156.586.576€ 164.415.904€ 175.102.938€ 189.111.173€ 208.022.291€

Consultoría 242.000.000€ 274.000.000€ 309.000.000€ 350.000.000€ 395.000.000€

MERCADO POTENCIAL

TOTAL 951.150.676 € 1.101.874.941 € 1.181.732.283 € 1.272.907.104 € 1.374.913.359 €

Tabla 15. Resumen Mercados Potenciales


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3. Modelo de

Negocio


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3.1 Misión y visión del negocio

En base a todo lo desarrollado en el contexto y el entorno, se ha demostrado la

existencia de un mercado creciente por explotar sin competidores claros.

Tras el análisis adecuado (ANEXO D) se consigue concretar la misión de excepro:

“Ofrecer servicios integrados en Project Management/Dirección de Proyectos

con el objetivo de expandir y desarrollar esta disciplina en España”

excepro pretende culturizar a los profesionales implicados en proyectos del entorno

español en el ámbito del Project Management, una cultura ya patente en los países más

avanzados.

excepro aspira a tratar de resolver esas carencias existentes en los proyectos

desarrollados en España para conseguir elevar el porcentaje de proyectos exitosos.

Esta misión se logra ofreciendo servicios en cada uno de los ámbitos mencionados:

formando a los profesionales en esta materia, acreditándolos para sus labores, siguiendo

la evolución de los proyectos y ofreciendo ayuda y soporte a las empresas.

El fin último es que todo lo anterior se adapte a cualquier empresa, de cualquier

sector.

3.2 Definición del Negocio

“excepro es un centro referente que integra todos los servicios del Project

Management asegurando un nivel alto de excelencia”.

Para lograr convertirse en ese referente a nivel nacional, excepro contará con los

mejores profesionales que garanticen un alto nivel de calidad, con una cartera de

productos que integre todos los servicios del Project Management, y que estos productos

evolucionen y se adapten a las necesidades del tipo de cliente.


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Tabla 16. Posicionamiento de excepro

excepro tiene los siguientes valores y atributos:

Innovación: al ser un centro de excelencia integrador/aglutinador en todo

tipo de necesidades referentes al Project Management, siendo pioneros en

desarrollar y evolucionar los productos que ofrecemos, mejorándolos y

adaptándolos a las necesidades del cliente.

Compromiso con el PM: se pretende expandir y culturizar el Project Management,

compromiso con la evolución de esta disciplina.

Para llevar a cabo la misión y que excepro se convierta en un centro referente en

PM se establecen las siguientes estrategias:

Estrategia de Alianzas.

Estrategia Comercial.

Estrategia de Operaciones.

A continuación se irán detallando cada una de ellas.

3.3 Estrategia de Alianzas

Se forjarán alianzas con empresas, instituciones nacionales e internacionales o

colegios profesionales, con los cuales compartiremos el interés por el Project Management.

Estas alianzas nutrirán a excepro de una identidad inicial, y servirán de gran ayuda

para su introducción en el mundo del Project Management al ser instituciones y empresas

con profesionales de reconocido prestigio.

Estas alianzas se espera sean duraderas y estables; no obstante, se realizaran

revisiones de los beneficios mutuos con nuestros aliados. De esto se entiende que

nuestros aliados pueden variar con el paso del tiempo, aunque se confía en que sean

estables; y en todo caso, aumenten.

EXCEPRO

Certificación individual

Certificación empresa

Formación empresa

Formación escuelas

Consultoría


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3.4 Estrategia Comercial

A continuación se marcarán las líneas de la estrategia comercial, entendido como

esas líneas de acción que serán desarrolladas en el plan comercial, y servirán para que

excepro llegue al cliente.

Red de expertos

Se contará con una red de profesionales (red de expertos) que sean los que ejecuten los servicios de Project Management. Ellos serán los que proveerán a excepro de la principal materia prima con la que se ejecutarán los servicios: “el conocimiento”.

Esta red de expertos tienen un papel fundamental para el desarrollo de los productos, y para el acceso al cliente, ya que no sólo proveerán ese conocimiento, si no que serán prescriptores de los productos en cartera.

Se realizará la captación y fidelización de estos profesionales para la creación de esta red de expertos, consiguiendo con esta aportación de conocimiento, la progresión de los futuros profesionales de excepro.

Dentro de la red de expertos, contactaremos con profesionales de referencia o autoridades intelectuales reconocidas a nivel nacional e internacional dentro del ámbito del PM. Se intentará colaborar con aquellos que formen parte de proyectos punteros en las empresas más importantes. La colaboración consistirá en contratarlos periódicamente para llevar a cabo los diferentes eventos organizados por excepro como seminarios, congresos... y para las publicaciones de nuestra comunidad y página web. Su conocimiento será compartido con todos los asistentes a estos eventos, impulsando la imagen de marca de excepro y del profesional de referencia.

La creación de esta red de expertos tendrá como valor añadido vincular su imagen con la de excepro; desarrollando y llegando a fortalecer la marca.

Marca

Para poder llegar al cliente, y cumplir con la misión de la empresa, excepro debe conseguir imagen de marca en el menor tiempo posible; y una vez conseguida, mantenerla. Esto se conseguirá en base a la calidad de los productos.

Inicialmente, el papel que jugará cada una de las alianzas será de vital importancia para llevar a cabo esta estrategia, ya que nuestras alianzas están realizadas con organizaciones de reconocido prestigio. Conforme vayan pasando los ejercicios, se espera que la imagen de excepro no dependa en la misma medida de estas alianzas, y se cuente con una imagen de marca consolidada.

En definitiva con esta estrategia se espera poder llegar al cliente con unas garantías de éxito en base a la experiencia, que la aporta la red de expertos

Esta estrategia es básica para que excepro se llegue a convertir en referente en el Project Management.

Innovación


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La estrategia basada en innovación surge de la premisa de evolución en el servicio, en los productos y en el avance en materia de Project Management que se pretende ofrecer al cliente.

Por ello existirá un departamento de I+D+i que se encargue de esta evolución y mejora de metodologías y productos, que servirá para ofrecerle un solución más óptima y adaptada al cliente a los diversos problemas en materia del PM.

La innovación/diferenciación vendría marcada por 2 aspectos básicos:

Certificación de Empresas: nuevo producto/certificado en el sector del Project Management, una certificación que acredite la buena praxis de empresas en la materia de Project Management.

Cartera de Productos: al igual que se pretenderá tener una diversidad de profesionales en cartera, se ofrecerá una amplia diversidad de productos que abarquen todos los ámbitos del Project Management

3.5 Estrategia De Operaciones

De acuerdo con la estrategia comercial y con el modelo de negocio, se han

detectado y definido las estrategias de Operaciones que permitirán llevar a cabo los

servicios ofertados.

Convivencia de recursos propios y externos

Los profesionales de excepro estarán formados por recursos en plantilla y

colaboradores externos. Mediante esta estrategia se consigue tener acceso a

profesionales de los perfiles que se necesiten en cada momento. Además, los

colaboradores externos garantizarán a excepro la continua renovación de los

conocimientos, ya que se dedicarán, presumiblemente a trabajos profesionales en otras

empresas.

Localización - Expansión

Se espera que el centro de conocimiento referente sean las sedes que tengamos, dónde se realicen las operaciones de organización y desarrollo de servicios y dónde se puedan concentrar esa red de expertos.

Se situarán en aquellas zonas donde exista el desarrollo empresarial necesario, y donde se concentre el negocio del PM.

Ya que entra dentro de los parámetros de la misión llegar a ser un referente a nivel nacional, se contempla la expansión a nivel nacional para cubrir las mayores zonas del territorio español. Previamente se analizará el impacto a todos los niveles y la conveniencia de estas expansiones.

Para analizar la eficacia de la implantación del modelo y del impacto de las estrategías clave se establecen los siguientes objetivos estratégicos:

Fidelizar a 25 profesionales de referencia en 5 años.

Colaboración con al menos 1 de las 10 escuelas más prestigiosas de España.

Colaboración con al menos 10 grandes empresas.


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4. Plan

Comercial


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4.1 Mercado excepro

Hemos identificado, cuantificado y proyectado la evolución del mercado de excepro

en base a encuestas, entrevistas, así como diversos estudios, investigaciones e informes.

La conclusión es que existe un mercado en crecimiento donde ejercer nuestro negocio.

El entramado empresarial español está formado por 3,3 millones de empresas,

siendo el comercio, la construcción y el sector industrial los que acaparan mayor número

de empresas, siendo un 24%, 15,5% y el 7 % el porcentaje respectivamente. Alguno de los

motivos por los que nuestro centro se inicia en Madrid y Cataluña son que acaparan el

38% del PIB, el 37% de las empresas del país y una población de 13.5 millones de

habitantes.

Las principales grandes empresas están situadas en Madrid y Barcelona, entre el

55% y el 70%. De las cuales muchas de esas grandes empresas tienen sede en ambas

zonas, de tal forma que colaborar con una de ellas en una zona de Madrid, podría significar

colaborar con ella en otro proyecto de formación en Barcelona, y viceversa. A simple vista

se ve que son el motor del país pero intentaremos detallar con mayor precisión el mercado

al que nos dirigimos.

En base al gasto en I+D, las encuestas realizadas, las conclusiones de informes

presentados por las principales escuelas de negocio sobre la salud de los sectores y la

complejidad de sus proyectos hemos decidido centrarnos en los siguientes sectores:

Sector Energía

Sector Infraestructuras

Sector TIC

Sector Farmacéuticas

Una vez identificados los rasgos comunes a los diferentes servicios, procedemos a

explicar el mercado accesible de cada uno:

Certificaciones Individuales

Del mercado potencial existente en España (ver en apartados anteriores), hemos

estimado un 70% de él correspondiente a los certificados en las ciudades de Madrid y

Barcelona y certificaciones online, a través de nuestra web, con esto llegamos al mercado

accesible siguiente:

2011 2012 2013 2014 2015

Mercado

Accesible 1.794.870€ 2.421.326€ 3.240.542€ 4.302.152€ 5.500.998€

Tabla 17. Mercado Certificación Individual


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Certificación Empresas

A modo de introducción, ya que se explicará más adelante en el apartado de

productos y servicios, este nuevo producto nace con la intención de certificar la buena

praxis de las empresas en la Dirección de Proyectos. Para calcular el mercado accesible

de un este producto sin competencia directa, nos hemos centrado dirigiremos a las PYMES

ya que representan un 98% del total de las empresas y es un segmento con grandes

posibilidades debido a que se encuentra muy poco desarrollado en la certificación de sus

trabajadores en PM. Según el estudio de mercado realizado, la falta de certificación es por

el limite de presupuesto en formación y el precio de las certificaciones.

En consonancia a la actividad desarrollada se excluyen a las empresas

relacionadas con el comercio, educación y otras actividades sociales porque generalmente

no desarrollan proyectos complejos. Nos queda un total de 250.000 empresas según el

INE (ver anexo DIRCE 2010) en estas 2 comunidades. Si nos centramos en los sectores

industriales e infraestructuras, son 230.000 empresas activas entre ambas. Para llegar a

los 250.000 habría que sumar 148 farmacéuticas, 500 telecos en Cataluña y 908 en

Madrid, 4000 empresas energía y por último 13340 relacionadas con la informática. De las

diferentes BD consultadas (Sabi, Marketline, INE…) entorno al 15% de las empresas

describen dentro de sus actividades el desarrollo de proyectos, en gran medida porque la

mitad de ellas están constituidas por 0 asalariados. Luego nuestro mercado accesible u

objetivo son 39000 pymes o micropymes.

A la hora de obtener el volumen del mercado objetivo en euros se considera que el

precio medio de las certificaciones es de 3000 euros (media de certificaciones del

trabajador PMI, IPMA… y de las ISO para empresa), dando un montante de 117 millones

de euros. Además habría que añadir que debido a la política de renovación toda empresa

debe pasar una nueva auditoría cada 2 años, rondando su precio los 700 euros, lo que

supone añadir 27 millones anuales. La proyección de crecimiento para el mercado

accesible está basada en gran medida por el número de altas de pymes en estos sectores

(18%) y el 20% de bajas. Se ha estimado que el gran valor de nuestras certificaciones será

para las pymes jóvenes que deban ganar imagen y diferenciarse de la competencia. Para

los próximos 5 años, el volumen esperado de este mercado es el mostrado en la siguiente

tabla:

2011 2012 2013 2014 2015

Nueva

Certificación

117€ 120€ 122,5€ 126€ 130€

Renovación 0€ 0€ 27€ 27 27€

Mercado

Accesible 117.000.000€ 120.000.000€ 122.500.000€ 126.000.000€ 130.000.000€

Tabla 18. Mercado Certificación Empresas

Por último, destacar que aunque nuestros esfuerzos comerciales van

dirigidos a las Pymes y MicroPymes, estimamos que según se vaya aumentando el

número de empresas certificadas y ganando imagen de marca, certificar a grandes


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empresas.

Formación Individual.

En 2009 existían en España unas 330 escuelas de negocios. Menos de 10 de ellas

contaban con más de 3.000 estudiantes matriculados, y 17 más tenían entre 1.000 y 3.000

alumnos. Las cinco primeras escuelas (IE Business School, IESE, ESADE, ESIC y EOI),

concentraron el 51% de este mercado en 2008, mientras que las 10 primeras reunieron el

62,3% del total.

Cabe destacar escuelas que facturaron el curso pasado (2009-2010) entre un 4 y

un 5 por ciento más que en el anterior (2008-2009).

Por otro lado la Comunidad de Madrid es la segunda región con mayor número de

alumnos matriculados en máster de España (10.667) sólo por detrás de Cataluña (13.058)

y justo por delante de la Comunidad Valenciana (7.724).

Con todo esto hemos extraído los siguientes datos para llegar a nuestro accesible:

2011 2012 2013 2014 2015

Mercado potencial

550.000.000€ 660.000.000€ 693.000.000€ 727.650.000€ 764.032.500€

Crecimiento esperado

20% 5% 5% 5% 5%

Alumnos mercado potencial

23.725 28.470 29.893 31.388 32.957

Alumnos PM(20%)

4.745 5.694 5.978 6.277 6.591

Gasto Medio Alumno

7.000€ 7.000€ 7.000€ 7.000€ 7.000€

Mercado Accesible

33.215.000€ 39.858.000€ 41.850.900€ 43.943.445€ 46.140.617€

Tabla 19. Mercado Formación Individual

http://noticias.lainformacion.com/espana/

http://tags.lainformacion.com/comunidad-valenciana_L_rHKcgu21FJDoqNfpnHAd12/


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Formación Empresas.

Para el caso del servicio Formación Empresa nos centraremos en Grandes

Empresas y para calcular el mercado accesible nos hemos basado en los mismos

parámetros explicados en la definición potencial pero centrándonos en las grandes

empresas presentes en Madrid y Barcelona y de los sectores objetivos. La segmentación

anterior en función del mercado potencial, viene reflejada en el siguiente cuadro:

Madrid Barcelona

Sector Nº

Empresa

Empleados Equipos

de

Proyectos

Nº

Empresas

Empleados Equipos

de

Proyectos

Farmacéutica 10 2.465 986 1 386 154

Infraestructuras 15 83.531 33.412 1 3.843 1.537

TIC 24 213.858 85.543 3 12.266 4.906

Energía 10 34.223 13.689 7 21.984 8.794

Total 59 334.077 133.631 12 38.479 15.392

Tabla 20. Radiografía del Mercado Formación Empresas

TOTALES

Nº Empresas Empleados Eq. Proyectos

11 2.851 1.140

16 87.374 34.950

27 226.124 90.450

17 56.207 22.483

71 372.556 149.022

Tabla 21. Resumen Mercado Formación Empresas

Basados en las restricciones marcadas en la estimación del mercado potencial,

consideramos las siguientes restricciones: inversión de 400€, horas/empleado/año de 40 e

inversión horas/empleado 9€

En base a un precio medio de 10 euros por hora y un crecimiento esperado del 9%

en base a crecimientos anteriores, estimamos que la evolución del mercado accesible para

el servicio de formación en empresas es el siguiente:


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2011 2012 2013 2014 2015

Mercado

Accesible 59.608.960€ 62.589.408€ 66.657.719€ 71.990.337€ 79.189.370€

Tabla 22. Evolución Mercado Formación Empresas

Consultoría

Para determinar el mercado accesible hemos estimado los mismos factores que

hemos definido para seleccionar a nuestros clientes de formación en empresas, es decir,

grandes empresas afincadas en Madrid y Barcelona y de los sectores objetivo.

Dichos criterios representan un volumen de negocio sobre el PIB del 14,5%. Por lo

tanto, asumiendo que el mercado de PM es homogéneo para todos los sectores, podemos

determinar el mercado accesible como el 14,5% del mercado potencial. A continuación

podemos ver el mercado proyectado a 5 años:

MERCADO ACCESIBLE (M euros) 2011 2012 2013 2014 2015

Mercado Potencial 242M€ 274M€ 309M€ 350M€ 395M€

Facturación/PIB 14,5% 14,5% 14,5% 14,5% 14,5%

Mercado Accesible 35M€ 39M€ 45M€ 51M€ 57M€

TOTAL Mercado excepro A continuación se muestra la tabla resumen de los mercados para cada servicio:

2011 2012 2013 2014 2015

Certificación

Individual 1.794.870€ 2.421.326€ 3.240.542€ 4.302.152€ 5.500.998€

Certificación

Empresa 117.000.000€ 120.000.000€ 122.500.000€ 126.000.000€ 130.000.000€

Formación

Individual 33.215.000€ 39.858.000€ 41.850.900€ 43.943.445€ 46.140.617€

Formación

Empresa 59.608.960€ 62.589.408€ 66.657.719€ 71.990.337 79.189.370€

Consultoría 35.000.000€ 39.000.000€ 45.000.000€ 51.000.000€ 57.000.000€

TOTAL 246.618.830€ 263.868.734€ 279.249.161€ 297.235.934€ 317.830.985€

Tabla 23. Mercado excepro


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4.2 Clases de productos y servicios

A continuación pasamos a detallar los servicios que ofrecerá nuestro Centro de

Excelencia excepro con el fin de satisfacer las necesidades de nuestros diferentes clientes

y englobar todas las áreas del Project Management tanto a nivel individual como a nivel

empresa. El porfolio de productos de excepro es el siguiente:

Ilustración 8. Portfolio excepro

a) Certificaciones individuales

El producto que ofrecemos son cursos de preparación para la obtención de alguna

de las certificaciones oficiales de Project Management, como son el PMI (Project

Management Institute), IPMA (International Project Management Association) y PRINCE 2.

Los cursos constarán de clases teóricas, prácticas y realización de exámenes tipos

para la obtención de las diferentes certificaciones.

El cuadro siguiente resume las características de todos los productos que

ofertamos en cuanto a formación para certificaciones individuales:

EXCEPRO



Formación empresa

Formación escuelas

Consultoría


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PMI PRINCE2 IPMA Certificación CAPM Certificación PRINCE2

Foundation Certificación IPMA

Leve D

Basado en guía del PMBOK

35 horas

Clases de 10 alumnos

9 sesiones, 1 por tema

Sesión final con prueba

Basado en business Case

25 horas (6 sesiones)


Examen incluido

Basado en guía del ICB

Adquisición de competencias


Clases de 8 alumnos

Certificación IPMA Leve C

Certificación PMP Basado en guía del ICB



Clases de 8 alumnos


35 horas




Certificación PRINCE2 Practitioner

Certificación IPMA Leve B




Clases de 8 alumnos

Certificación PgMP Basado en business Case



Examen incluido


40 horas

Curso personalizado



Entrevista personal

Certificación IPMA Leve A




Clases de 8 alumnos Tabla 24. Cursos Certificaciones Individuales

b) Certificaciones empresas

Esta certificación está concebida para corroborar la buena praxis de las empresas

en relación con su dirección de proyectos. Lo que se busca es reconocer a aquellas

empresas que utilizan las metodologías, habilidades, herramientas y conocimientos en PM

para ser más eficientes y mantener un mayor control de cada uno de sus proyectos.

Gracias a esta identificación las empresas que buscan subcontratar un proyecto o contratar

directamente el servicio de otra empresa, podrán tener una visión más exacta de la

empresa contratada.


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Por ejemplo si una empresa de desarrollo de software posee la certificación

excepro, la empresa que la contrate sabrá, entre muchas otras ventajas, que utiliza un tipo

de metodología (Scrum, RUP, XP…) para el desarrollo de aplicaciones, además tendrá la

certeza de poder contar con documentación completa y tendrá mayor confianza en que el

proyecto estará monitorizado y bajo control. Esto conlleva una mayor fiabilidad y control a

la hora de contratar un servicio y facilitará la integración del proyecto en uno de mayor

envergadura.

Esta certificación no busca ser una norma creada y establecida únicamente por

excepro, se persigue conseguir un consenso a nivel nacional que permita tanto a

empresas, profesionales y clientes aplicar las buenas prácticas en PM. Además

pretendemos que la administración pública reconozca esta certificación como valor

añadido a la hora de conceder subvenciones o contratar servicios de las empresas

privadas.

Existen ventajas externas para la obtención de la certificación vinculadas con la

diferenciación de la competencia y en la apertura de nuevos mercados, como podrá ser la

obtención de ayudas estatales, y de incremento en la reputación e imagen de la empresa.

Por otro lado, existen ventajas internas por las que incorporar nuestra certificación,

tales como la mejora continua, la eficacia y la eficiencia de los proyectos y procesos como

prácticas habituales.

Como resumen, los motivos para implantar la certificación excepro en las

empresas son:

Mayor credibilidad

Diferenciación en el mercado

Necesidades internas de organización

Necesidad de mejora continua

Exigencia de clientes

Formación y capacitación de nuevo personal

Y esperamos que en un futuro próximo, cuando logremos un reconocimiento oficial

(posible acuerdo con ENAC, Entidad Nacional de Acreditación), añadiríamos el siguiente

motivo:

Optar a concursos de administraciones públicas

El proceso de certificación enfocado a superar la auditoría de excepro que contará

con diversas fases, así como un proceso de concesión mantenimiento y renovación del

certificado

El colegio Industrial cuenta con una aplicación que ayuda al seguimiento de

una metodología basada en normativas a la hora de dirigir los proyectos. Por ahora

cuenta con 20 tipos de proyectos pero se irán ampliando en base a las necesidades

del mercado. Estas normativas son específicas para cada comunidad autónoma,


M e m o r i a

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logrando una especialización muy alta en la dirección de proyectos en el ámbito

nacional. Un consultor analizaría la documentación introducida en la aplicación por el

cliente y cercioraría que se cumplen los requisitos mínimos de calidad. El uso de la

aplicación sería obligatorio para las pymes o autónomos y la licencia de uso estaría

incluida en el precio de la certificación.

c) Formación empresas

Este servicio está basado en diversos cursos de formación a empresas de diversos

sectores con el fin de culturizar y fomentar la especialización y eficiencia en los proyectos.

Pretendemos que nuestra formación para las empresas sea una formación

diferente, ajustándose a las necesidades de la empresa; es decir, si se observa que un

determinado equipo de proyectos tiene problemas con algún tipo de proyecto para llevarlo

a cabo, excepro realiza un proceso formativo para ese equipo. Basado en un análisis

previo, donde se detecten las carencias a la hora de dirigir, gestionar o comunicar, y se les

facilita soluciones adaptadas enfocadas a corregirlas.

excepro contará con una gama de productos básicos para ofrecer a las

empresas, lo que se tratará es que las personas que empiecen a formar parte de los

equipos de proyectos en las empresas tengan conocimientos básicos en Project

Management.

Conforme más especializados sean los requisitos o las necesidades del cliente, se

requerirá una base/plataforma del producto, una aplicación metodológica formativa o

incluso la movilidad del lugar de formación, pudiendo ser esta en nuestro centro, en el

centro de trabajo de nuestras empresas clientes o en lugares alternativos

Pretendemos dar soluciones formativas innovadoras, adaptables, que solucionen

problemas reales y que sobre todo sirvan para el día a día de los trabajadores de las

empresas clientes.

La formación de empresas se iniciará con un proceso de análisis de

requerimientos específicos de cada empresa (externa), observando el día a día del equipo

de proyecto reforzar con el fin de adaptarnos completamente a sus necesidades y también

mediante diversas reuniones para que la propia empresa defina aquellas áreas y puntos

que necesita reforzar (mixta)

Creemos que no se puede hablar de formación completa en Project Management

que no vaya acompañada de coaching; de tal manera que al tratar de dar soluciones

formativas adaptadas y que realmente sirvan en el día a día, planteamos a nuestros

clientes sistemas de coach reales para los empleados, que se enfrenten a situaciones

reales de tal manera que puedan poner en práctica todos los conocimientos adquiridos.

Ofreceremos 2 tipos de Coach:

Simulación ( planteamiento de casos lo más reales posible)

Doing Learning (aplicado al trabajo in situ en el proyecto real)

Dentro de los servicios formación empresa contamos con un acuerdo de

colaboración con Baser, importante consultora y empresa de servicios en project

management alemana, con amplia experiencia y prestigio en el sector.


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Como parte de la formación a empresas también impartiremos curso basados en

habilidades directivas aplicados a la dirección y gestión de proyectos (liderazgo, gestión

de equipos, negociación…), los cuales están convirtiéndose si en parte fundamental en la

formación de equipos de trabajo, tanto para directores y responsables de departamento,

Project manager como para equipos de proyectos.

Según las diferentes encuestas y entrevistas realizadas, la formación en

Habilidades directivas o habilidades interpersonales es un factor diferenciador y de gran

utilidad para la formación en PM.

El desarrollo de la formación en habilidades directivas será tanto teórico como

práctico, siendo esta última la preparación de situaciones o roles plays reales, en los

cuales los “alumnos” se encuentren ante situaciones reales, recibiendo una valoración y

recomendaciones para mejorar sus intervenciones.

Destacamos la calidad de los profesionales expertos en Habilidades directivas

mediante el acuerdo de colaboración con un gabinete de psicólogos de

prestigio, Psicolog, el cual da apoyo a importantes personalidades del ámbito

empresarial español, y que se ha prestado a colaborar, para la mayoría de los

clientes que opten por esta modalidad.

Contamos con varias vías para la formación a empresas con el fin de cumplir con

las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Estas vías podrán ser: on-line,

presencial y mixto

FORMACIÓN EMPRESA

Proceso Análisis Externo (16 horas)

Mixto (20 horas)

Base Formativa + complementos

Coaching Simulación (16 horas)

Doing Learning (16 horas)

Habilidades directivas

Directores y responsables de departamento (12 horas)

Project Manager (12 horas)

Equipo de proyecto (12 horas)

Vías de formación

Presencial

On line

Mixta Tabla 25. Tipos de Formación


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d) Formación escuelas

El producto Formación a Escuelas de Negocio está concebido para presentar a las

escuelas de negocio diversos paquetes con los planes formativos desarrollados con todas

las características necesarias para llevar a cabo los cursos relacionados con la gestión y

dirección de proyectos.

Las escuelas de negocio por su parte, accederán a nuestros paquetes y estará en

su mano el ofertarlos directamente o incluirlos en cursos con un temario superior, y

ofertarlos a los posibles clientes que deseen participar en los diferentes cursos.

La finalidad de la prestación de nuestro servicio de Formación en escuelas es que

las Escuelas de Negocio puedan ofrecer una mayor gama de servicios de formación

orientada al PM, a través de diversos cursos lo que permitirá a los alumnos reciclarse

personal y profesionalmente. Además, proporcionaremos profesionales especializados en

diversos sectores, con lo cual las escuelas podrán adaptarse al perfil del alumnado.

La formación tendrá lugar en prestigiosas escuelas de negocio, mediante acuerdos

y convenios alcanzados con ellas.

Los paquetes a presentar a las escuelas serán de un tamaño mínimo de 10

alumnos por paquete, resultando las siguientes modalidades:

Máster en dirección de proyectos Máster de 250 horas (teórica y práctica), donde se impartirá como llevar a cabo la

correcta gestión de las organizaciones, independientemente de su tamaño y área de

actividad económica, a través de la gestión eficaz de los proyectos que en ella se generen

y ejecuten.

Proporcionando a los participantes una visión general de la gestión y dirección de

proyectos a nivel sectorial desde una óptica global, además de facilitar un conocimiento de

las técnicas y tecnologías más innovadoras para el desarrollo de las habilidades directivas.

El programa capacitará a los participantes en las diversas técnicas directivas y

habilidades humanas necesarias para gestionar proyectos de diversa complejidad, a través

de un amplio estudio de experiencias, técnicas, herramientas y metodologías basadas en

la estándar del Project Management Institute (PMI)

Todas las materias se abordan desde una perspectiva múltiple: casos prácticos,

notas técnicas, sesiones magistrales, ponencias, presentaciones,… Facilitamos de, esta

manera, que todos los participantes aborden los conocimientos y temas de análisis

siempre desde una sólida base conceptual enfocada a la puesta en valor de dichos

conocimientos en el ejercicio profesional diario.

Se seguirá fundamentalmente la metodología PMI (ProjectManagement Institute) de

dirección de proyectos, también parte del IPMA, analizando las áreas de conocimiento

involucradas, revisando los procesos fundamentales de dirección de proyectos y aplicando

la terminología contenida en el estándar PMBOK.


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Cursos en dirección de proyectos Cursos más pequeños de 20 horas de duración sobre diversas materias relacionados con la dirección y gestión de proyectos.

Talleres de habilidades directivas en dirección de proyectos Diversos paquetes de desarrollo de habilidades directivas de 6 horas cada uno.

Con estos se persigue desarrollar las habilidades de gestión de equipos y personas

claves para el éxito en la dirección de proyectos:

Manejo del Estrés Habilidades de Dirección Liderazgo Habilidades Sociales Comunicación en el Trabajo Gestión de las Emociones Inteligencia emocional Carisma Autoestima Relajación y meditación Dirección Inteligente

En los distintos paquetes se especificará con todo detalle el plan formativo a seguir,

descripción y duración de cada submódulo, así como los expertos encargados de su

impartición, acompañados de su curriculum vitae y referencias.

Todos nuestros paquetes se caracterizan por su calidad, están basados en una

metodología didáctica, la calidad del profesorado, contando con expertos del sector.

Realizando un seguimiento personalizado de los alumnos, que la formación no sea sólo

autoformación, combinando formación, asesoramiento y coaching.

Destacamos la calidad de los profesionales expertos en Habilidades directivas o

habilidades interpersonales, además de contar con la colaboración del gabinete psicológico

de prestigio, Psicolog (ver capítulo Modelos de Negocio)

En el momento que contemos con una sede propia de mayores dimensiones, con

mayor capacidad, procederemos a impartir cursos y másters en nuestras instalaciones, con

el fin de que hasta ese momento nuestros clientes no nos asocien a otras instalaciones

como hoteles, sino a la sede de excepro.

FORMACIÓN ESCUELAS DE NEGOCIO

Master en PM 250 horas

Cursos en PM 20 horas

Habilidades directivas 6 horas Tabla 26. Resumen Paquetes Formación Escuelas


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e) Consultoría

Servicios de Consultoría en dirección y gestión de proyectos a empresas constituye

otro de los servicios que ofreceremos desde excepro a través de profesionales altamente

cualificados en dirección de proyectos y una experiencia previa contrastada.

Ofreceremos diferentes servicios en función del perfil que nuestro cliente necesite,

tanto Project Managers, Consultores como Oficina de Proyectos. Desarrollando diversas

funciones como: desarrollo del plan para la dirección de proyecto, así como todos los

planes complementarios relacionados, mantener el proyecto encaminado en términos de

cronograma y presupuesto, identificar, dar seguimiento y responder a los riesgos…

Parte de nuestras claves competitivas vendrán por el conocimiento del mundo de los

proyectos y la buena gestión que conlleva centrándonos sobre todo en estas áreas:

- Integración de los proyectos. - Alcance. - Tiempo. - Costes. - Calidad. - Recursos Humanos. - Comunicación. - Riesgos. - Compras. - Habilidades directivas.

Dentro del servicio de consultoría también contamos con un acuerdo de

colaboración con Baser.

4.3 Enfoque productos-clientes

Respecto a los clientes de nuestro Centro de Excelencia excepro los hemos

identificado conforme a nuestros diferentes servicios, definiendo un perfil para cada uno de

ellos. A continuación mostramos los perfiles identificados:


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Ilustración 9.Clientes excepro

Pasamos a detallar más en detalle el perfil de cada uno:

Certificación individual:

o Persona con inquietudes laborales y por lo tanto con interés por las certificaciones. De corte gestión, irá pensado sobre todo a ingenieros industriales de organización, o ingenieros de todas las áreas con estudios en administración de empresas o planificación. Su percepción del producto debe ser como una diferenciación para

conseguir logros laborales en el corto plazo. Ve una oportunidad.

o Profesionales que trabajen en proyectos, con una experiencia media de entre 2 y 5 años. Es una persona con ambición en el mundo laboral. Empieza a conocer los entresijos de los proyectos, y puede haber tenido algún contacto con la dirección de proyectos. Tiene interés por la promoción y la mejora de condiciones laborales. Su percepción del producto debe ser como una vía de escape a su

situación actual. Ve una solución.

o Profesional del Project Management, con una experiencia media de

entre 5 y 15 años. Es una persona con ganas de mejorar y aportar;

comprometida con su trabajo. Tiene una experiencia suficiente para

querer renovarse, y conoce las metodologías más importantes.

Su percepción del producto debe ser como una ayuda para poder

desempeñar mejor su trabajo y alcanzar la excelencia. Ve una ayuda.

•Profesionales que trabajan en proyectos

•Profesional del Project ManagementCertificación

individual

•PYMES, determinados sectores, en Madrid y Barcelona


•Grandes empresas, diversos sectores, en Madrid y BarcelonaFormación empresa

•Escuelas de Negocio, en Madrid y Barcelona

Formación individual

•Grandes empresas, determinados sectores, en Madrid y BarcelonaConsultoría


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o Empresas PYMES (representan un 98% del total de las empresas y

es un segmento con grandes posibilidades debido a que se

encuentra muy poco desarrollado en la certificación de sus

trabajadores en PM), situadas en las ciudades de Madrid y

Barcelona, que describen dentro de sus actividades el desarrollo de

proyectos, pertenecientes a los sectores industrial, construcción,

farmacéutica, telecomunicaciones, energía e informática.

Formación empresa

o Grandes empresas (+1000 empleados) y con alto nivel de

facturación y beneficio, y por lo tanto, de proyectos en marcha y

futuros. Pertenecientes a los sectores de: Energía, Infraestructuras,

TIC, Farmacéuticas y situadas principalmente en las ciudades de

Madrid y Barcelona.


o Escuelas de Negocio situadas principalmente en las ciudades de

Madrid y Barcelona. Interesadas por incluir en sus programas

módulos o cursos en dirección de proyectos y habilidades directivas,

o bien modificar y actualizar los ya existentes.

Consultoría

o Grande empresas (+ 1000 empleados) o empresas que gestionen un

elevado número de proyectos. Pertenecientes a los sectores de:

energía, farmacéutica, infraestructuras y telecomunicaciones,

situadas principalmente en las ciudades de Madrid y Barcelona.

4.4 Precio

Enfoque precio mercado actual

Hemos analizado en los diferentes competidores expuestos anteriormente el

precio que ofrece por sus servicios, a continuación mostramos una tabla resumen del

precio medio del mercado actual en relación a los productos y servicios que excepro

pretende ofrecer:


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Certificaciones PMI PRINCE2 IPMA

Precio por curso de certificación

1.500 € (CAPM y PMP)

2.000 € (PgMP)

1.600 € (Examen incluido)

2.000 €

Perfil Auditor Jefe de Proyecto Consultor

Precio por recurso 60 € / hora 100 € / hora 80 € / hora

Tipo Formación Máster en PM Curso en PM Habilidades directivas

Precio 300 horas 4.460 € 270 horas 4.320 €

140 horas 5.800 €

4 horas 180 € 20 horas 850 €

4 horas 120 € 15 horas 320 €

Tabla 27. Precios de Mercado

Respecto a la certificación empresa no existe en el mercado actual un servicio igual

basado en certificación en Project management para grandes empresas ni pymes. Existen

certificaciones ISO, las cuales ratifican a las empresas sobre calidad, gestión y otros

aspectos, sus precios están en torno a 3000 euros el primer año y 1000 euros cada año

sucesivo.

Enfoque precios excepro

Nuestro valor añadido será la calidad, aportaremos profesionales muy cualificados

que puedan realizar el trabajo en los diferentes proyectos en grandes empresas de una

manera eficiente, se intentará demostrar que la contratación de profesionales altamente

cualificados no repercutirá en exceso en el coste debido al ahorro en número de horas y la

realización de trabajos de mayor calidad, asociando el coste a la limitación y acotación de

riesgos.

Como centro de conocimiento en PM que queremos ser, referencia en España, los

precios no van a estar sujetos a descuentos por nuestra parte, y responderán a las

necesidades de cubrir costes y equipararse a la competencia.

Es importante recalcar, que todas y cada una de nuestras ofertas de productos o

servicios, están interrelacionadas, de manera que un cliente nuestro tendrá acceso a un

sinfín de posibilidades dentro de nuestra organización. De esa manera, un cliente que

quiera preparar su certificación con nosotros, tendrá acceso a nuestra bolsa de cursos

especializados, seminarios, congresos, publicaciones y demás servicios que puedan

interesarle en su desarrollo profesional.

El precio de los servicios correspondientes a certificación individual y formación

en escuelas de negocio se ha fijado en función de la oferta existente, y de los costes

asociados. Todo ello en sintonía con las bases estratégicas de nuestro negocio

Respecto a la formación en empresa el precio se ha estimado en función de las

restricciones en cuanto a inversión por empleado y coste de la hora de formación por

empleado.

El precio de nuestros profesionales en la rama de consultoría dependerá

principalmente de su experiencia y del perfil, basando nuestros precios en el mercado

actual.


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Respecto a la certificación empresa se ha fijado el precio conforme al perfil

profesional necesario y los costes involucrados y el precio detectado que las pymes y

Micropymes estarían dispuestas a pagar, en relación certificaciones ISO y valor de la

herramienta ofertada (COIIM).

Teniendo en cuenta las premisas anteriores hemos fijado los siguientes precios

para los distintos servicios y productos ofrecidos por excepro:

CERTIFICACION

INDIVIDUALES

CAPM y PMP

(PMI) PgMP (PMI) PRINCE2 IPMA

1.150 € 1.500 € 1.200 € 1.500 €

CERTIFICACION

EMRESAS

Nueva Certificación Renovación

excepro Exc 2600 € 1750 €

excepro 1600 € 1000 €

Grandes

Empresas 25000 € 12000 €

FORMACIÓN

ESCUELAS

Master PM Curso PM Habilidades Directivas

4.000 € (250h) 600 € (18h) 120 € (6h)

FORMACIÓN

EMPRESAS

Formación Coaching Habilid

directiv

Paquete 20

personas 3500

1000

2000

1500 1500 1800 €

Modalidad P On MX Simulació

n

Doing

Learning

Direc

PM

CONSULTORÍA Precio/Hora 85€ (precio medio basado en proyecto de 1800 horas)

Tabla 28. Precios excepro

4.5 Red Comercial

Una vez definido el mercado, los clientes a los que nos dirigimos, los servicios y los

precios ofertados, pasamos comentar la vía de comercialización.

Para la comercialización de nuestros servicios, contaremos con una red comercial

distinguiendo la dirigida a empresas y la destinada a particulares.

La red comercial dirigida a empresas será una red proactiva, formada por una

división de gestores de servicios que realizarán las labores comerciales. En base a la


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polivalencia entre los servicios y a los conocimientos técnicos necesarios la división

comercial de excepro sería la siguiente:

Una de las divisiones estará formada por gestores de servicio dedicados a las

grandes empresas, ofreciéndoles servicios de consultoría y formación y la red de gestores

de servicio dedicados a pymes siendo la certificación a empresa el servicio principal

ofrecido.

La red comercial dirigida a particulares será una red reactiva, fomentada

principalmente por las acciones comerciales de excepro.

Con nuestras redes comerciales trataremos de captar y fidelizar a nuestros clientes

con visitas periódicas e informándoles acerca de nuestros servicios, su características,

duración, precios, ventajas y beneficios.

Apoyando a las redes comerciales y a todas nuestras acciones comerciales

contaremos con los expertos de referencia. Estos jugarán un papel

fundamental, creando, apoyando y fortaleciendo la marca de excepro. Serán

prescriptores de gran valor debido a su condición de líderes de opinión del Project

Management, llegando a ser nuestros mejores gestores de servicios.

Siendo un factor clave las alianzas con la consultora alemana Baser, el

gabinete Psicolog, la institución española AEIPRO y la escuela de negocios EOI(

portal servicios pymes), proporcionando un apoyo importante a nuestra imagen de

marca.

A través de nuestro plan comercial pretendemos forjar nuestra imagen y que tanto

empresas como profesionales, contraten nuestros servicios. Para ello perseguimos que

excepro sea reconocido como un centro integrador de excelencia referente del Project

Management.

El equipo comercial pretende centrarse en la capital, Madrid, y en Barcelona. Esto

es debido al mercado accesible que definimos anteriormente. La dirección del

Departamento Comercial se ubicará en Madrid, habiendo una subdirección regional en la

sede de Barcelona.

A pesar de ello, no desechamos el resto de oportunidades que puedan surgir fuera

de estas ciudades por lo que nuestro equipo de gerentes de servicio cubrirá todo el

territorio nacional.

Dispondremos de página web para el apoyo en la comercialización de nuestros

Gestores de servicio Grandes Empresas

(consultoría, formación)

Gestores de servicio

Pymes (certificación)


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servicios, ya que en ella se encontraran definidos con todas sus características y opciones

de contratación, así como nuestra localización y contacto para cualquier duda y gestión.

Así como un canal de venta de los diversos servicios.

La página web será absolutamente necesaria como lugar de recopilación de todo el

conocimiento. Además contará con descripciones de nuestros servicios y la posibilidad de

ponerse en contacto con nuestro equipo comercial en caso de necesitar un presupuesto o

aclaraciones al respecto. Como canal de distribución se ha considerado que podría ser

beneficioso para los cursos de certificación individual aunque esta opción no se contempla

en un inicio. Además nuestros clientes podrán adquirir el software del COIIM a través de la

web y acceder a su módulo de iniciación.

En la página web además se mostrará que empresas han sido certificadas por

nuestra empresa y los beneficios que ello conlleva, al igual que realizar las funciones de

portal de empleo para profesionales certificados.

A continuación detallamos lo que sería el proceso general de comercialización

de nuestros productos, adaptándolo a cada uno de ellos:

Para la captación de clientes nuestros gerentes de servicio seguirán los pasos que

a continuación pasamos a detallar, pudiendo variar según el perfil del cliente, y el paso del

tiempo.

La manera de empezar a implantar nuestros servicios sería la siguiente:

1. Selección de sectores y empresas objetivo.

2. Definición de perfiles. Gold y silver (diferenciar empresas importantes y menos

determinantes para la consecución de objetivos de venta).

3. Detección personas claves en las organizaciones en función de los perfiles

definidos.(Directores de proyecto, compras,…).

Esta búsqueda se realizará a través de Linkedin, Xing, ferias, congresos,

conferencias, grupos y asociaciones,…

4. Establecimiento de primer contacto y concertación de entrevista personal.

Se realizará, como comentado anteriormente, a través de Linkedin, ferias,

congresos, conferencias, grupos y asociaciones,…, y también a puerta fría.

5. Fijación de entrevista y parámetros de la cita (entrevista personal, presentación

empresa, …)

6. Estudio exhaustivo perfil de persona a visitar. Búsqueda de información en internet,

foros,….

7. Reunión y presentación personalizada si procede y muestra de beneficios al cliente.

8. En función de la receptividad:

Positiva: Vender ventajas de nuestros servicios para el proyecto en concreto

para el cual hay interés y fijación de otra cita para cerrar el trato.

Normal: Fijar entrevista para día próximo en el tiempo y envío de

información de manera regular.

Negativa: Intento de fijar cita para más adelante y envío de información de

manera regular.

9. Seguimiento. Fases:

- Ampliar red de contactos con el cliente.


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- Información e invitación, dependiendo de importancia, a seminarios, o

conferencias.

- Contactos puntuales para analizar la estrategia de la organización y analizar

la cabida de nuestros servicios en ella.

10. Visitas clientes cada 3 meses, tanto para clientes como para clientes potenciales.

Se considera fundamental la preparación de cada entrevista, sobre todo en las

grandes empresas, ya que el cliente debe percibir que conocemos su sector y sus

necesidades a la perfección y en una única entrevista.

4.6 Acciones Comerciales

A continuación pasamos a detallar las acciones comerciales a realizar tanto en los

comienzos, como en los sucesivos años.

Todas nuestras acciones tienen un fin común: que las empresas nos conozcan y

que confíen en nosotros sus servicios tanto de consultoría, formación como de

certificación. Pero no solo las empresas, sino también los profesionales del PM y todos

aquellos que sientan interés e inquietudes por el mundo de la dirección de proyectos. Así,

parte de nuestras acciones irán dirigidas también a ellos, para conseguir su interés,

idealización y reconocimiento de nuestro centro de excelencia. Y así alineados con nuestra

estrategia comercial pretendemos crear marca, llegar a ser reconocido como un centro de

prestigio en España referente del Project Management.

Hemos diferenciado aquellas acciones que pertenecen a la fase inicial de excepro,

fase de lanzamiento, y las acciones permanentes, perdurables en el tiempo.

Dentro de las acciones comerciales permanentes coexistirán dos grandes

grupos:

EventosWeb 2.0


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Dentro de cada grupo hemos definido las siguientes acciones:

Ilustración 10. Acciones Comerciales

La descripción de las acciones comerciales con más detalle es la siguiente:

Eventos

o Aniversario anual excepro, evento realizado para celebrar los aniversarios de

nuestro centro cada año, recordando sus comienzos y celebrando su evolución.

Organizaremos cada año un acto conmemorativo, donde invitaremos a nuestros

clientes, así como a expertos relevantes del mundo del Project Managament,

tanto a nivel nacional como internacional. En dicho encuentro tendrán lugar

charlas, ponencias, mesas redondas, evolución y novedades de excepro…

o Encuentro profesionales del Project Management, tendrá lugar anualmente

en el hotel NH Nacional de la ciudad de Madrid. Establecido para tener lugar

una vez al año, alternando la localización con la ciudad de Barcelona. Serán

invitados los principales profesionales del Project Management en España, así

como personaje representativo a nivel internacional. En el tendrán lugar

ponencia de expertos del PM, mesa redonda y debate sobre temas

anteriormente estipulados. Presentación de nuestra empresa. Entrega de

documentación y folletos sobre nuestra empresa y servicios. Regalo y cóctel fin

de encuentro.

EventosAniversario Anual

Encuentro profesionales

Workshops

Seminarios

Congresos

Ferias

Web 2.0Redes Sociales

Página Web

Comunidad EXCEPRO

Revista virtual EXCEPRO

Mailing

Revistas sobre Project Management

Material promocional, folletos, carteles…


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o Workshop, taller donde impartiremos diversos cursos sobre softskils basados

en Project Management. Tendrá lugar en el Centro Los Peñascales en los

alrededores de la ciudad de Madrid, con duración de un fin de semana intensivo

de sábado y domingo. Invitación a nuestros principales clientes tanto empresas

como individuales. Frecuencia trimestral.

o Seminarios, a realizar tanto en la ciudad de Madrid como de Barcelona,

duración media de dos días, con diferentes temáticas (Planificación, control y

Seguimiento Avanzado de Proyectos, Gestión de Proyectos: Las mejores

prácticas Implantación de la Oficina de Dirección de Proyectos…). destinado a

todas las personas interesadas en Gestión de Proyectos, del sector público o

privado. Frecuencia bimensual.

o Congresos, representan una excelente oportunidad para compartir

experiencias entre directores de proyecto, expositores, ponentes y cualquier

otra persona involucrada en alguna medida en la Dirección de Proyectos. En el

actual entorno económico, los profesionales de la Dirección de Proyectos

pueden utilizar y aprovechar nuestros congresos de PMI para profundizar en el

desarrollo de la profesión y para hacer networking en la búsqueda de nuevas

oportunidades. Tendrán lugar en el palacio de congresos del Campo de las

Naciones en Madrid, con una frecuencia cuatrimestral en nuestros comienzos.

o Ferias, asistencia a las principales ferias nacionales e internacionales, con

presencia a través de stands. Feria anual de estudios de posgrado, feria

principales universidades, Ferias de empleo.

Queremos que se reconozca la importancia del PM en España, explicar sus beneficios para la empresa y ayudar a desarrollarlo. Además pretendemos que excepro sea reconocido como el referente del Project Management en España en todos los sectores.

Web 2.0

o Redes sociales, excepro estará presente en todas las redes sociales Twitter,

Facebook, LinkedIn y Xing, donde crearemos grupos de opinión y discusión

sobre el Project Management, no sólo a nivel nacional sino internacional, de tal

manera que cualquier persona podrá ser miembro y participar en cualquier

debate abierto.

De esta manera se crearán relaciones directas entre todo tipo de profesional interesado en aprender o compartir inquietudes sobre el Project Management.

Todas las personas y organizaciones colaboradoras con nuestra

empresa deben de estar activamente en estos grupos y ayudar a crear un

ambiente de conocimiento serio y avanzado en PM.


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o Página web, en principio, nuestra página web no será el canal principal de

venta de nuestros servicios pero si el canal más importante en nuestra

comunicación, tanto con las empresas como con los colaboradores, socios o

profesionales de referencia.

Nuestra página web tendrá un diseño muy moderno y atractivo, y en ella toda persona interesada en PM, podrá opinar y aportar su grano de arena para el desarrollo del Project Management. Las opiniones de los profesionales de referencia estarán destacadas, se informará de cualquier evento y se podrá encontrar cualquier información sobre nuestros productos o servicios. Además mediante el alta de usuarios y registros se pretende que la información mostrada y la publicidad sea la que más pueda interesar al usuario (persona, empresa u organización).

La ubicación de la página estará en la parte más alta de los buscadores

en internet, de tal manera que escribiendo cualquier palabra relacionada con PM aparezcamos en los primeros lugares en las búsquedas. Esto se conseguirá gracias a la contratación de una empresa especializada en este tipo de publicidad y gracias al modo en que se ha programado la página, lo cual permite que su posicionamiento sea mejor en los buscadores de internet

La información y servicios principales que se realizarán a través de

nuestro sitio web son los siguientes: o General Descripción de nuestro modelo de negocio: misión, valores, nuestros productos. Información sobre eventos, conferencias, opiniones de expertos, noticias,…., en relación con el Project Management. Ubicación física de nuestro centro y datos de contacto o Clientes Catálogo online de productos servicios. Acceso a sus servicios contratados, tanto los actuales como al histórico. Canal de comunicación con excepro. Podrán ver el estado y los comunicados facilitados por nuestros profesionales y comunicarse fácilmente con ellos. Sugerencias de ferias, seminarios, blogs… que puedan ser de su interés Portal de oportunidades. Las empresas podrán publicar necesidades de proyectos, partners y todo tipo de servicios relacionados o no con el PM. Lo que se persigue es que la cooperación con otras empresas de la comunidad excepro, esto permite una mayor estandarización a la hora de dirigir proyectos en común y reducir los riesgos de integración entre compañías. Esperamos poder asesorar a las empresas a la hora de trabajar conjuntamente, gracias al conocimiento y visión que tendremos de cada una de las partes. o Empresas Lugar de reunión con profesionales, asociaciones, empresas, donde poder compartir experiencia e intereses sobre el Project management.


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Posibilidad de publicitarse como miembros del consejo asesor. o Particulares Lugar donde encontrar cualquier tipo de información sobre formación en Project Management y recomendaciones sobre escuelas de negocio. Bolsa de trabajo excepro. Los alumnos y certificados serán añadidos a nuestra bolsa de profesionales, siempre bajo su consentimiento. Esto les permitirá trabajar como colaboradores de excepro o encontrar ofertas de empleo publicadas por las empresas asociadas. o Asociaciones Colaboradoras Lugar donde poder publicitarse, y a través del cual poder captar clientes para la obtención de sus certificados. Lugar de encuentro de todas las asociaciones de PM, en el cuál poder colaborar por el desarrollo del PM en España, de la misma manera que en otros países europeos y USA. o Escuelas de negocio Centro de captación de clientes para futuros y actuales programas en PM. Podrán encontrar opiniones reales para así poder adaptar sus programas a la demanda real de PM de particulares y empresas. o Expertos de referencia Lugar donde mostrar su conocimiento y darse a conocer. Generación de oportunidades de negocio con el desarrollo del PM, mediante conferencias y eventos en todo el país. Publicación de artículos y estudios. Posicionamiento web, lograr que los buscadores de Internet sitúen nuestra web en una posición y categoría alta (primeras posiciones) dentro de su página de resultados para determinados términos y frases. Mediante la aplicación de técnicas SEO, buscando posicionar nuestra web sobre las de nuestros competidores en la lista de resultados.

o Comunidad excepro

Crearemos la Comunidad excepro en nuestra página web, la cual será un

lugar de encuentro de todo aquel con interés e inquietudes por el Project

Management. Pondrá en contacto grupos, profesionales, empresas,

asociaciones, centros formativos… La Comunidad excepro será un lugar de

intercambio de información, donde poder ofrecer y encontrar apoyo en relación

a cualquier tema relacionado con el Project Management, así como conversar y

debatir.

http://es.wikipedia.org/wiki/Buscador


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o Revista Virtual excepro

Revista a la cual acceder a través de nuestra web, en ella se expondrán

todo tipo de noticias, avances, actualizaciones, eventos, artículos…

relacionados con el Project management. Participando expertos de la materia,

así como empresas y colaboradores de excepro. Será el lugar donde estar al

día de todo lo relacionado con el PM.

o Revistas sobre Project Management,

Anuncios en revistas del sector tanto a nivel nacional como internacional.

Anuncios quincenales. Revistas: Grupo Via, Project Magazine.

A continuación pasamos a detallar las acciones pertenecientes a la fase inicial de

excepro, la fase de lanzamiento:

o Evento inaugural, donde presentar nuestra empresa en las ciudades donde en

un principio nos vamos a posicionar: Madrid y Barcelona. Los eventos tendrán

lugar en ambas ciudades en uno de los hoteles más emblemáticos de Madrid,

siendo un evento exclusivo, invitados serán las principales empresas que

hemos seleccionado en nuestro estudio, así como personas relevantes del

mundo del Project Management, tanto a nivel nacional como internacional.

Los eventos tendrán una agenda detallada destacando las siguientes

actividades:

Presentación inaugural sobre nuestra empresa, servicios, web y

beneficios de los mismos

Ponencias: apertura sesiones de mañana, ponencias de mañana,

networking, apertura sesión de tarde, ponencias de tarde, mesa

redonda.

Catering y coctel de cierre.

Se entregara a los asistentes documentación con información sobre las

ponencias, así como folletos sobre nuestra empresa y servicios. Entrega de

Merchandising, regalo a los asistentes y ponentes. Se realizará gestión de

medios de comunicación (dossier, prensa), para su posterior envío a medios.

Fotos y video del evento para su posterior distribución y publicación en

diferentes medios.

o Reportaje de lanzamiento en prensa, para ir dándonos a conocer, tendrá

lugar en el diario el Economista y en el suplemento económico dominical del

periódico el País. Localizado quince días antes de nuestro evento inaugural. En

el reportaje presentaremos nuestra empresa, así como sus expectativas, misión

y metas, incluyendo una entrevista a nuestro director general. Resaltando

nuestro evento inaugural, como un gran acontecimiento para el Project

Management fomentado por nuestra empresa.


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Las acciones comerciales estarán soportadas y apoyadas por material

promocional, folletos, carteles…

Todas las acciones comerciales explicadas anteriormente formarán parte del

soporte a nuestros gestores de servicio, como apoyo a sus funciones. Ayudando con ellas

no sólo a la venta de nuestros servicios, sino también a la creación, implantación y

posicionamiento de nuestra marca

Apoyando a todas nuestras acciones comerciales contaremos con los expertos de

referencia. Estos jugarán un papel fundamental, creando, apoyando y fortaleciendo la

marca de excepro. Serán prescriptores de gran valor debido a su condición de líderes de

opinión del Project Management, llegando a ser nuestra mejor imagen de marca y

consiguiendo fidelizarles.

Cada producto de nuestro portfolio será apoyado por distintas acciones

comerciales, como se puede ver en la tabla siguiente:



Formación empresa


Consultoría

Aniversario anual


Workshops

Seminarios

Congresos

Ferias

Redes sociales

Revistas especializadas

Página Web

Mailing

Evento Inaugural

Reportaje lanzamiento en prensa

Material promocional, folletos, carteles

Tabla 29. Acciones Comerciales por Producto


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A continuación presentamos el calendario de las distintas acciones a seguir durante

el primer año:

ACCIONES 2011 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Evento Inaugural


Aniversario Anual


Workshops

Seminarios

Congresos

Ferias

Redes sociales


Página Web

Mailing


Tabla 30. Acciones Comerciales 2011

La siguiente tabla muestra las acciones comerciales previstas para los 5 primeros

años:

ACCIONES COMERCIALES 2011 2012 2013 2014 2015

Evento Inaugural


Aniversario Anual


Workshops

Seminarios

Congresos

Ferias

Redes sociales


Página Web

Mailing


Tabla 31. Acciones Comerciales 2011-2015

4.7 Imagen excepro

Hemos creado una imagen de marca alineada con nuestra estrategia global. Esta imagen vendrá cuando nuestro centro sea reconocido como un centro de excelencia de PM donde expertos de referencia, empresas, escuelas de negocio, asociaciones y profesionales puedan encontrar y compartir toda la información referente a PM.


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En primer lugar vendrá la imagen de marca como centro de excelencia del Project Management, y posteriormente esta imagen de marca hará que las empresas depositen en nosotros su confianza.

Nuestra marca tiene detrás un sólido planteamiento estratégico con una

visión creativa a la estrategia de negocio. Hemos creado una proposición de valor distintiva y relevante para el mercado, y que nuestra empresa pueda entregar de manera sostenible, de acuerdo a su identidad, valores, competencias y habilidades.

La tipografía –que aúna clasicismo y modernidad– connota solvencia y

profesionalidad y el símbolo indica el triangulo fundamental de la dirección de proyectos , sus pilares, formado por coste, tiempo, alcance, sustentados por la Q de calidad

excepro es un nombre que aglutina centro de excelencia de Project

Management. Es un nombre elegante y moderno, de fácil asociación y

reconocimiento, significando EXCELENCIA EN PROYECTOS

4.8 Objetivo de ventas

Para lograr el objetivo de ventas contactaremos con las empresas y pymes que

hemos identificado anteriormente como claves, siendo la principal acción concertar una

cita. Es el primer hito en el proceso de venta y será un factor clave para evaluar el éxito de

la red comercial. El resto de etapas dentro del proceso de venta son: Oferta, Negociación,

Aceptación y Venta

Si lo reflejáramos en una gráfica la mejor manera sería en forma de embudo,

representando la transición de mercado accesible a la previsión de ventas.

Hemos identificado las siguientes etapas dentro del proceso de venta:

Contacto: toma de contacto con nuestros clientes, se da cuando

detectamos que un cliente potencial existe. El contacto podrá ser vía

telefónica, concertando una cita o mediante la web excepro.

Oferta: detectamos que el cliente potencial podría requerir nuestros

productos o servicios y les presentamos una propuesta de los mismos.

Negociación: una vez presentada nuestra oferta, y detectado que el cliente


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potencial hace manifiesto su interés o necesidad en ellos, comienza la etapa

de negociación de las características y requerimientos de los servicios que

demanda.

Aceptación: tras la fase de negociación le sigue la de aceptación, donde se

consigue el acuerdo y aceptación con el cliente potencial para la

implementación de los servicios acordados.

Ventas: una vez aceptada por parte del cliente potencial de la oferta

presentada, se produce la venta en firme, conforme a esto el cliente

potencial se convierte en nuestro cliente, pasando a la entrega de la

solución vendida.

Por cada etapa podemos ver:

Objetivo ventas Pymes: objetivo de 30 clientes pymes. Para ello

contactaremos con 250 departamentos de empresas, el primer año, de los

cuales 150 nos solicitarán oferta de nuestros servicios, para llegar a 33 con

las que entraremos en proceso de negociación para llegar al objetivo de

ventas. Adicionalmente se espera el contrato del 70 micro pymes a través

de acciones comerciales, web, demo software, anuncios en revistas, redes

sociales y mailing.

Para realizar los contactos estimados contaremos con 1 comercial para el

primer año, el número de comerciales para años sucesivos se ha estimado

en función de nuestro crecimiento de mercado.

En el gráfico siguiente se reflejan los objetivos de clientes pymes a lo

largo de los años:

2011

2012

2013

2014

2015

250

250

500

750

1500

150

175

350

525

1050

33

52

105

157

315

30

50

80

140

250

30

50

80

140

250

Funnel de Ventas-Pymes

Contacto Oferta Negociación Aceptación Ventas


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Objetivo ventas Grandes empresas: objetivo de 6 clientes. Para ello

contactaremos con 300 departamentos de empresas, de los cuales 120 nos

solicitarán oferta de nuestros servicios, para llegar a 8 con las que

entraremos en proceso de negociación para llegar al objetivo de ventas.

Para realizar los contactos estimados contaremos con 2 comerciales para el

primer año, el número de comerciales para años sucesivos se ha estimado

en función de nuestro crecimiento de mercado.

En el gráfico siguiente se reflejan los objetivos de clientes grandes

empresas a lo largo de los años:

Objetivo ventas Certificación Individual: vendrá de forma reactiva, siendo

la página web de excepro una de las vías para las ventas de este servicio.

Su objetivo de ventas para el primer año será 60 clientes. Para ello a

través de las diferentes acciones comerciales destinadas a certificación

individual (ferias, página web, mailing, revistas) llegaremos a 50.000

personas, de los cuales 2.000 nos solicitarán oferta de nuestros servicios,

para llegar a los 60 clientes del objetivo de ventas.

En el gráfico siguiente se reflejan los objetivos de clientes

certificación individual a lo largo de los años:

2011

2012

2013

2014

2015

300

600

1050

1600

2600

120

240

472

720

1170

8 6

18 16

33 30

52 48

93 86

6

16

30

48

86

Funnel de Ventas-Grandes Empresas

Contacto Oferta Negociación Aceptación Ventas


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Tres son las cuestiones a tener en cuenta para poder determinar unos objetivos de

ventas posibles:

1.- Alianza con AEIPRO-IPMA: Dicha institución ha manifestado su interés en contar con

excepro para formación a sus futuros certificados. No existe actualmente en España otra

organización acreditada para proporcionar la certificación IPMA, por lo que esto garantizará

una cuota de mercado para nosotros muy alta desde el principio (en certificación IPMA).

2.- R.E.P de PMI: a partir del segundo año, PMI permite a una empresa de formación

acreditarse como R.E.P, sin más requisitos que demostrar una experiencia de 1 año en

formación, y pasar una auditoría (además de pagar los royalties correspondientes).

Actualmente existen en España 22 centros reconocidos como R.E.P. en España, y se

estima que aproximadamente el 75% de los certificados por el PMI, se forman en uno de

estos centros. Esto significa que nosotros tendremos acceso al 75% del mercado a partir

del segundo año, con 22 competidores, muchos de ellos desconocidos.

3.- Renovaciones: todas las certificaciones para las que preparamos, requieren una

renovación que varía entre 3 y 5 años. Esto significa que el mercado aumentará en la

medida de que aquellos que se formen con nosotros para obtener la certificación, desearán

al cabo de 3 a 5 años, formarse con nosotros para la renovación.

Objetivo ventas Formación individual (escuelas de negocio): en base al

mercado potencial y a la cuota de mercado a la que acceden las 5 primeras

escuelas nacionales (52%), esperamos colaborar con varias sedes de éstas

para conseguir el 4% del mercado. Parte de esta facturación vendrá dada

por escuelas con menos relevancia del territorio español.

2011

2012

2013

2014

2015

50000

70000

80000

90000

90000

2000

4000

10000

20000

30000

60

263

695

1339

2078

Funnel de Ventas-Certificación Individual

Contacto Oferta Ventas


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Explicado el objetivo de clientes, pasamos a exponer el número de comerciales

necesarios para conseguir dichos objetivos en cada año:

El éxito del plan comercial se traduce en las ventas por producto conseguidas a lo

largo de los años:

2011 2012 2013 2014 2015


80.100€ 279.900€ 699.375€ 1.188.375€ 1.632.300€


190.000€ 338.000€ 682.500€ 1.246.500€ 2.365.000€

Formación empresa

170.483€ 571.113€ 1.142.226€ 1.998.897€ 3.997.794€


331.903€ 1.195.740€ 1.674.036€ 1.757.737€ 1.845.624€

Consultoría 450.000€ 900.000€ 1.500.000€ 1.950.000€ 2.550.000€

TOTAL 1.222.486€ 3.284.753€ 5.698.137€ 8.141.509€ 12.390.718€

Tabla 32. Objetivos de Venta

Perfil 2011 2012 2013 2014 2015

Gestores Servicio Empresas 2 3 4 7 10

Gestores Servicio Pymes 2 2 3 4 6

Gerente Cuenta Escuelas 2 2 2 2 2

Total 6 7 9 13 18


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4.9 Costes y Recursos Comerciales

Para cumplir con los objetivos de ventas necesitamos un equipo comercial acorde a

nuestra facturación. Una estimación aproximada del equipo comercial y su evolución en el

tiempo es la mostrada en la siguiente tabla:

Tabla 33. Equipo Comercial

Los recursos comerciales van aumentando a lo largo de los años, debido al

aumento de clientes, con ello aumentarán los contactos y las ofertas, gracias sobre todo a

aquellos clientes captados a través de los eventos realizados, ya que de la asistencia a

nuestros eventos, se conseguirán contactos.

A continuación pasamos a detallar los gastos comerciales asociados a nuestro

negocio, hemos identificado aquellos asociados a las acciones comerciales anteriormente

detalladas y los costes pertenecientes a la red comercial:

Gastos Comerciales

Concepto 2011 2012 2013 2014 2015

Salarios(Gerentes y Director) 744.250,00 € 802.750,00 € 1.054.950,00 € 1.444.950,00 € 1.932.450,00 €

Acciones comerciales 318.600,00 € 492.900,00 € 612.900,00 € 732.900,00 € 896.400,00 €

Renting Coche+ Gasolina 63.000,00 € 70.000,00 € 91.000,00 € 119.000,00 € 154.000,00 €

Teléfono 18.000,00 € 20.000,00 € 26.000,00 € 34.000,00 € 44.000,00 €

Viajes 21.600,00 € 24.000,00 € 31.200,00 € 40.800,00 € 52.800,00 €

Dietas 45.000,00 € 50.000,00 € 65.000,00 € 85.000,00 € 110.000,00 €

Página Web 15.000,00 € 0,00 € 0,00 € 5.000,00 € 5.000,00 €

TOTAL 1.225.450,00 € 1.459.650,00 € 1.881.050,00 € 2.461.650,00 € 3.194.650,00 € Tabla 34. Gastos Comerciales

Salarios: pertenecientes a la red comercial, incluyendo la parte

correspondiente al variable, se especificará más adelante en el apartado de

política retributiva RRHH con más detalle.

Acciones comerciales: especificadas anteriormente formadas por Eventos y

Web 2.0, y las acciones de la fase de lanzamiento.

Perfil 2011 2012 2013 2014 2015

Director Comercial/Operaciones 1 1 1 1 1

Director Oficina Barcelona 1 1 1 1 1

Director MKT y Comubnicación 0 0 1 1 1

Gerente Cuenta Cons/Certificacion Eas 2 3 4 7 10

Gerente Cuenta Coach 2 2 3 4 6


Auxiliar MKT 1 1 1 1 1

Total Gestores de Servicios 6 7 9 13 18

Total Equipo comercial 9 10 13 17 22

Recursos Plan Comercial


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Renting Coche+Gasolina: Renting de los coches, uno por comercial y la

gasolina y parkings asociados. ejercen sus labores, tanto de

comercialización como operativos.

Teléfono: gastos de telefonía e internet móvil.

Viajes: Presupuesto destinado a hoteles y posibles trayectos en avión para

visitas a clientes o clientes potenciales en ciudades que por su lejanía se

desaconseje el uso del coche o se deba pernoctar en ellas.

Dietas: Comidas diarias y estancias de 2 semanas anuales por comercial

fuera de la ciudad donde suele trabajar.

Página Web de excepro


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5. Plan de

Operaciones


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5.1 Introducción

El Plan de Operaciones resume todos los aspectos técnicos y organizativos que

conciernen a la elaboración y a la prestación de los servicios. Nos centraremos en los procesos más importantes.

5.2 Procesos Críticos

Dado la particularidad de nuestro negocio y en consonancia con el modelo de negocio y las estrategias definidas, dividiremos el plan de operaciones en los siguientes procesos críticos:

Creación de la red de profesionales.

Fidelización de los profesionales que se consideran autoridades intelectuales en PM.

Alianzas.

Implantación geográfica.

Desarrollo de los servicios.

5.2.1 Red de profesionales.

La calidad y efectividad de nuestro servicio está directamente relacionada con la de

nuestros profesionales. Es por esto que necesitamos establecer una red de profesionales con un conocimiento en PM permanentemente renovado y capaces de cubrir todo el portfolio de servicios ofertados. En un principio contaremos con colaboradores contratados por proyecto, cubriendo así las necesidades de conocimiento actual, variedad de servicios, flexibilidad, descentralización y no lastrar el rumbo de la compañía con costes fijos es sus inicios. Según logremos mayor número de ventas y consigamos cumplir con los objetivos estratégicos marcados iremos incorporando colaboradores a la plantilla de excepro. El objetivo es buscar un equilibrio entre colaboradores y trabajadores en nómina que permita contar con conocimiento propio y reducir costes sin mermar la flexibilidad y descentralización de los servicios. Desde el punto de vista operacional el tipo de contrato con el profesional, en nómina o colaborador externo, no existen diferencias ya que ambos deben realizar las mismas funciones y mantener un nivel de calidad máximo

La base de profesionales estará formada por consultores pero dado que nuestros

servicios están orientados a diferentes clientes y que no requieren el mismo nivel de conocimiento, existirán varios perfiles dentro de los consultores. Aquellos perfiles orientados a la formación también se han englobado dentro de los consultores pero como consultores formadores. Aunque se entrará en detalle en el modelo organizativo se puede comprobar que necesitaremos mantener una bolsa de trabajadores segmentada en base al tipo y nivel de conocimiento de los recursos y relacionado con los servicios ofertados.

Procesos de Selección

El departamento de recursos humanos tendrá un papel fundamental en la contratación aunque el Director del departamento de Conocimiento será el responsable


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último de elaborar y seleccionar tanto a los colaboradores como a los trabajadores excepro, configurando una amplia red de profesionales de PM.

Ilustración 11. Proceso de Selección.

Búsqueda de Colaboradores

Se contactara con los candidatos mediante diferentes vías, la principal será a través de las asociaciones y organismos de PM como AEIPRO (IPMA), PMI, Prince2… Estas asociaciones suelen dar acceso al menos al nombre de sus socios y nos permite garantizar que el candidato cuenta con unos conocimientos técnicos muy valiosos. Otras vías serán las redes sociales y portales de empleo.

Entrevista con los candidatos y evaluación preliminar

El departamento de RRHH realizará una primera entrevista para filtrar

aquellas personas alineadas con los objetivos y la forma de trabajar de excepro.

Entrevista con el Director de Conocimiento e incorporación en la bolsa de colaboradores.

Una vez que el departamento de RRHH da el visto bueno al candidato será el director de conocimiento el encargado de evaluar los conocimientos y experiencia en PM y de valorar su conveniencia para los diferentes servicios de nuestro de centro. En caso de cumplir con los requisitos mínimos y obtener la confirmación del Director del departamento de Conocimiento, junto con la valoración de RRHH, se realizará un perfil o Skill Check que refleje la valía del recurso y será almacenado en nuestra base de datos, haciendo más sencilla la búsqueda de profesionales que concuerden con un futuro proyecto o servicio vendido por la empresa.

5.2.2 Captación y fidelización de autoridades intelectuales del

PM.

Como hemos visto en el plan comercial la creación de marca es fundamental para la consecución de nuestra misión y consecución de objetivos. Es por ello que intentaremos colaborar con personas expertas externas a excepro reconocidas a nivel nacional e internacional.


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Estas autoridades intelectuales trabajarían en empresas punteras en Dirección de

Proyectos y serían contratadas para llevar a cabo conferencias, mesas de debate o para publicar artículos en nuestra web o comunidad virtual de forma periódica. Con ello se busca fidelizar al profesional y vincular la marca excepro a la innovación y excelencia del experto.

Otro factor a tener en cuenta son las posibles oportunidades que pueden surgir

gracias a la relación estrecha con este tipo de profesionales. No sólo a nivel de nuevos posibles proyectos, siendo estos expertos prescriptores de nuestros servicios, sino además por la posibilidad de desarrollar nuestros servicios o crear nuevos en función de las necesidades detectadas por estos colaboradores.

En un principio los expertos a contactar pertenecerían a los sectores objetivo,

ampliando las colaboraciones a otros sectores en base a las necesidades detectadas del mercado.

La responsabilidad de crear esta red de expertos recaerá en el Director General,

junto con el Director de Conocimiento y Director de Marketing y Comunicaciones, dotando al acuerdo de formalidad institucional y de continuidad en el tiempo, con el fin expuesto de mantener una relación estrecha y beneficio mutuo.

5.2.3 Alianzas

Aunque el capítulo dedicado al plan comercial se relacionaron los productos con la las alianzas iniciales, detallaremos con mayor profundidad las características y condiciones de la colaboración:

1. Baser

Baser es una consultora alemana experimentada en Project Management. El origen

de este acuerdo es el gran desarrollo del Project Management en Alemania, mercado en el

que esta consultora fue la primera en utilizar la metodología del PMI, y que año tras año se

ha convertido en un referente en el Project Management en ese país.

Sus clientes se encuentran principalmente en los sectores que hemos seleccionado

para comenzar con nuestro negocio, prueba del atractivo de estos para la consultoría de

PM.

Por mencionar alguno de estos clientes, podríamos nombrar, EON, Bayer, Eads,

Merck, Siemens, Alcatel, Volkswagen o MTU.

Afectaría a la línea de consultoría principalmente.

El acuerdo consistiría fundamentalmente en estos pilares:

Calidad empresa: Entrega del resumen ejecutivo y presentación, a la junta

directiva, de la idea de negocio que demuestre la viabilidad y calidad del

mismo en España. Detalle en estrategias, acciones comerciales, acciones

de operaciones y costes.

Seguimiento con controles periódicos.

Confidencialidad: Contrato firmado con esta consultora por parte de cada

uno de los consultores que trabajen en nuestros proyectos.


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Calidad empleados: utilización de herramienta de control de calidad de los

empleados.

Todos los consultores deben de estar certificados o por lo menos haber

realizado algún curso de formación con vistas a certificarse por el PMI o

IPMA.

Obligatoriedad de formación online y presencial en cursos de esta

consultora.

Training de prueba inicial delante de su tribunal para evaluar la calidad.

Control anual de consultores.

Costes: 15% facturación por proyecto por utilizar su nombre.

2. Psicolog

Psicolog es un gabinete psicológico de los más experimentados en España. El

origen de este acuerdo sería la tendencia a nivel mundial de una mayor formación a todos

los niveles en habilidades directivas o interpersonales, tanto en empresas como en

escuelas de negocio y a que también se está dando más importancia por todas las

asociaciones referentes en PM a nivel mundial como PMI o IPMA.

Este gabinete es experto en impartición de cursos o seminarios en habilidades

directivas, a nivel empresarial y en entidades formativas de primer nivel. Por ello, se puede

decir que es reconocido como uno de los gabinetes de psicología más importantes de

España, sobre todo, por el prestigio a todos los niveles de la psicología de su cabeza

visible y fundadora.

Dentro de estos cursos destacan los de carisma, inteligencia emocional, habilidades

directivas o manejo del estrés. Y su ventaja competitiva sería el carácter eminentemente

práctico y útil. El mercado está repleto de cursos y libros llenos de buenas palabras pero

con pocas herramientas y escasos recursos prácticos de probada eficacia.

En este acuerdo afectaría a la línea de formación empresas, formación escuelas y

certificaciones individuales.

El acuerdo se basaría principalmente en lo siguiente:

Costes: El gabinete impartiría cursos de habilidades directivas, teniendo un

coste medio para nosotros de 100 €/hora.

Calidad: Para la utilización del nombre de este gabinete, tendremos que

presentarles el resumen ejecutivo y hacer una presentación del negocio,

viendo las ventajas que tendrían ellos para esta alianza. En este caso la

principal ventaja sería que nosotros tendríamos la posibilidad de captación

de clientes más fácil y ellos se encargarían de la impartición.

3. COIIM.

El origen de este acuerdo es la visión común de la necesidad de desarrollar un

software en la planificación y seguimiento de los proyectos en el mundo PYMES y

micropymes.


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El Colegio de Ingenieros de Madrid cuenta con 15.000 colegiados y tiene acceso a

un gran número de asociaciones y personas de prestigio en el mundo de la Dirección de

Proyectos.

El papel de nuestro centro sería la ayuda a la comercialización del software del

COIIM, haciendo de centro referente en el cual se unen los diferentes colegios o

asociaciones que gestionen proyectos similares, y a través del cual se pone a disposición

de todos estos centros o asociaciones el software del COIIM.

La línea a la que afectaría este acuerdo sería principalmente certificaciones,

ayudando a extender su software a otros sectores, actuando nosotros como intermediarios.

El COIIM lograría ampliar el mercado para su software, además de complementarlo

con el apoyo de profesionales del PM que facilitaría excepro. Además aumentaría su

reconocimiento de marca y su prestigio.

Los principales pilares de este acuerdo sería:

Calidad: presentación del resumen ejecutivo, remarcando su viabilidad y

apuesta por el desarrollo del PM, y la implicación del COIIM en ese

desarrollo.

Coste: Pagamos licencia, 60 euros anuales para las micropymes y 150 para

las pymes.

Mantenimiento: Correría por parte del COIIM todo lo relacionado con el

producto a nivel técnico, aunque en un futuro no se descarta el colaborar

con nuestro departamento de I+D.

Aunque el COIIM es el que facilitará la herramienta y contactos, excepro está en

negociaciones con otros colegios como de arquitectura (COAM) para intentar adaptar dicha

herramienta a las necesidades de estos profesionales. Consiguiendo así un mayor número

de clientes y un mayor prestigio para el COIIM.

4. EOI

La Escuela de Organización Industrial es referente en el mundo de las pymes no

sólo en España, sino a nivel europeo. Además, su origen fue dar formación a ingenieros

industriales con lo que existen vínculos con el COIIM.

El punto clave del acuerdo sería el comercializar el software del COIIM junto con el

servicio de excepro a través del portal de Pymes de la EOI, y así poder aprovechar su

amplia red para la captación de nuevos clientes. De esta manera la EOI ofrece un nuevo

servicio, y el COIIM y nuestro centro consiguen mayor difusión.


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5. Otras escuelas de Negocio

Además de la colaboración con la EOI descrita, se fomentará asociarnos con las

escuelas de más prestigio para poder impartir nuestros programas en sus instalaciones y

aunar la fuerza comercial de ambas entidades.

En el momento que contemos con sedes de mayor tamaño, se evaluará el impartir

los programas en nuestras propias instalaciones.

Se pactará con las escuelas el precio de los programas, destinando un porcentaje a

cada una de las partes en función de los clientes aportados.

6. AEIPRO-IPMA

AEIPRO es la Asociación Miembro en España de la International Project

Management Association.

IPMA asociación internacional para la promoción de la dirección de proyectos. Está

presente en 45 países, con un sistema de certificación de directores de proyecto, premios

para proyectos o investigadores de excelencia, así como para la publicación de diversas

referencias.

No se puede decir que IPMA sea competencia del PMI, sino complemento porque

PMI es metodología e IPMA competencias personales a nivel de dirección de proyectos

con lo que son compatibles, y su evolución en los últimos años ha sido tender a duplicar lo

del año anterior

El acuerdo de colaboración se gestó debido a la carencia de centros de formación

en IPMA, deficiencia que AEIPRO persigue resolver y donde entraría excepro.

La principal línea afectada sería la de certificaciones individuales. La clave del

acuerdo sería la colaboración mutua, compartimos clientes aumentando la facturación de

ambas entidades.

7. Universidad Autónoma y Universidad Politécnica

Como parte de de la apuesta por la investigación, se pretende tener acuerdos con

universidades, en este caso se comenzará por la universidad autónoma y la universidad

politécnica de Madrid

Esta colaboración se basaría en la financiación de cátedras en dirección de

proyectos. Los departamentos y alumnos de los centros que estuvieran interesados en

desarrollarlo contarían con nuestra colaboración y una ayuda económica a cambio de su

trabajo en dicho estudio.

Sería una fuente de futuros profesionales a incorporar en excepro, facilitando la

entrada de personas jóvenes al mercado laboral.


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5.2.4 Implantación y expansión geográfica

En sus orígenes nos implantaremos en Madrid y Barcelona debido al mercado

potencial en ambas ciudades. Para ello contaremos con 2 sedes en régimen de alquiler

debido que no se quiere interferir en los resultados de los primeros ejercicios de la

compañía con una inversión en activos inmobiliarios.

Estas sedes contarán con distribución similar a las siguientes:

Ilustración 12. Sede Principal. Madrid

Ilustración 13. Sede Barcelona

Se prevé que las primeras sedes con las que cuente excepro sean de reducido

tamaño, con despachos para la directiva, personal de RRHH, marketing y administración;

además de un par de aulas o salas de reuniones que tendrán diferentes usos. La sede de

Barcelona será sensiblemente más pequeña debido a su carácter comercial y la previsión

de realizar mayor negocio en Madrid, siendo el tamaño aproximado de 100 y 150 metros

cuadrados. El coste aproximado por mes será de unos 2000 euros por la sede de


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Barcelona y 3000 por la de Madrid

Según se cumplan los objetivos de ventas y rentabilidad, se valorará el

arrendamiento de otra sede, previsiblemente en Madrid, donde poder impartir los cursos,

seminarios y demás eventos organizados por la entidad. Se busca afianzar la imagen de

centro de excelencia referente en España, por lo que será una sede emblemática, con un

estilo muy cuidado. Además de forma colateral se eliminarán gastos de alquiler de

instalaciones externas como aulas, salas de conferencia y se potenciará la organización de

cursos o másters en nuestra sede, lo cual hasta ese momento sólo se realizaría en las

escuelas colaboradoras.

Aunque la sede principal se fijará previsiblemente en Madrid, también pretendemos

crecer y expandirnos nacionalmente allá donde veamos una oportunidad. Gracias a la

política de colaboradores podremos abarcar mercado fuera de las 2 ciudades donde nos

hemos establecido y gracias al análisis de las oportunidades surgidas y el negocio

conseguido decidiremos la viabilidad y conveniencia de nuevas sedes.

5.2.5 Desarrollo de los productos y servicios

En excepro, como dentro de referencia en PM, consideramos que debemos ser pioneros en el desarrollo y creación de nuevos servicios. Ya hemos visto que contamos con acuerdos de investigación con centros formativos, contacto permanente con expertos en diferentes sectores y que ejercen su labor en las empresas punteras, colaboradores con conocimientos actualizados, alianzas con una consultora líder en Alemania, un gabinete de psicología especializado en relaciones interpersonales y la posibilidad de usar un software, el del COIIM, basado en las diferentes normativas de las regiones de España. Este porfolio de servicios y productos debe ir evolucionando y para ello contaremos con un departamento de I+D propio.

Este departamento se creará el tercer año y será dirigido por el Director de

Conocimiento y contará con 2 consultores que irán aumentando su número en función del éxito del centro. Se nutrirá de las necesidades mostradas por nuestros profesionales y colaboradores, además, por supuesto, de las directamente expuestas por nuestros clientes. Gracias a nuestra cercanía al conocimiento, que se encuentra disperso, pretendemos realizar la función de nexo de unión y desarrollar nuevos servicios y mejorar los ya existentes.

Por otro lado, perseguiremos la mejora continua en todos los servicios y para

lograrlo hemos definido el siguiente proceso de implementación y ejecución de un servicio.


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Ilustración 14. Ejecución del servicio

Primero detallaremos el proceso de selección de los colaboradores en función del

servicio que se desee llevar a cabo.

Búsqueda de Candidatos en la Bolsa excepro Como se vio anteriormente, la bolsa excepro, es la base de datos que contiene el

perfil de cada colaborador y empleado de la entidad. Según las necesidades se seleccionarán un cierto número de candidatos que cumplan con los requisitos. Aunque se perseguirá definir una bolsa de profesionales sobredimensionada, en caso de que puntualmente no hubiera ningún colaborador o recurso propio que cumpliera con los criterios de búsqueda, se realizará el proceso de selección descrito en el apartado de “Red de profesionales”. Esta tarea será llevada a cabo por el departamento de RRHH.

Comprobación de disponibilidad y coste del servicio

Tarea a realizar el departamento de RRHH y encargada de corroborar el coste del servicio proporcionado por los colaboradores y sus disponibilidades para las fechas estimadas. También se comprobará la disponibilidad de recursos en nómina.

Evaluación preliminar y Valoración por parte del gestor de Cuenta y del Director de Conocimiento. En base a los requisitos detallados en la oferta por el gestor de cuenta, el

departamento de RRHH realizará un listado ordenado sobre los candidatos. Posteriormente el responsable de la cuenta y el Director de Conocimiento realizarán la elección de los recursos definitivos, priorizando el uso de recursos en nómina. El Director de Conocimiento deberá contar con plena visibilidad de los proyectos vigentes y los futuros para poder priorizar le uso de los consultores, en nómina o colaboradores.

Contratación Cierre de la contratación del colaborador o asignación del profesional en nómina al

proyecto.

Prestación del servicio, evaluación y actualización del perfil Se prestará el servicio y una vez realizado se realizará una evaluación del

profesional por parte del cliente y del gestor de cuenta, ésta será introducida en la base de datos excepro junto con la actualización del SkillCheck e historial para que sean tenidas en cuenta en futuras evaluaciones de candidatos.


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Tabla 35. SkillCheck

Aparte de recursos humanos, necesitamos recursos materiales para poder realizar

el servicio. A continuación definiremos las particularidades de cada servicio en lo referente al emplazamiento donde se realizarán. Las gestiones singulares, como contratación de aulas, campus residencial y gestión de las aulas propias, serán llevadas a cabo por el departamento de administración. Al igual que los recursos humanos, las instalaciones también serán descritas y valoradas, criterios que se evaluarán a la hora de ofertar futuros servicios.

Servicio Oficinas cliente

Aulas/Campus Aulas excepro

Remotamente/ Online

Certificaciones Individuales

X X X

Certificaciones Empresas

X X

Consultoría X X

Formación Escuelas

X

Formación Empresas

X X X

Tabla 36. Lugar de Implantación del Servicio

5.3 Procesos control y calidad

Los responsables de mantener la calidad y la productividad serán todos los

integrantes de excepro en consonancia con la búsqueda del desarrollo y la excelencia de

la dirección de proyectos. Además realizaremos encuestas de satisfacción a los clientes

para comprobar la calidad y percepción de nuestros profesionales y servicios.

Debido al modo de distribución elegido, a través mayoritariamente de colaboradores

externos, los gestores de servicio o cuenta de serán los responsables de controlar y

TRABAJO EN EQUIPO

LIDERAZGO

RELACIONES PERSONALES

RESPONSABILIDAD

ORGANIZACIÓN

CAPACIDADES TÉCNICAS

COMPETENCIAS DE IDIOMA

PERSONALIDAD

COMPETENCIAS PROFESIONALES

JUNIOR

MANDO INTERMEDIO

DIRECTIVO

CANDIDATO


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evaluar la calidad y productividad de su trabajo. Durante el primer año, al menos, se

realizarán reuniones cada quince días entre la directiva de excepro y los responsables de

cada producto para evaluar la marcha de los proyectos actuales y estimar los futuros.

excepro defiende las bondades del PM en la consecución de los objetivos y el

aumento de la eficiencia, por lo que impulsaremos que cada proyecto conste de todas las

fases estipuladas en las diferentes metodologías existentes.

a) Inicio:

La documentación de esta fase contiene la descripción básica del alcance del

proyecto, de los productos entregables, de la duración del proyecto y un pronóstico de los

recursos para el análisis de inversiones de la organización.

b) Planificación:

Concebir y mantener un esquema factible de trabajo para satisfacer las

necesidades de negocio por las que se encara el proyecto.

c) Ejecución:

Coordinar las personas y otros recursos para cumplir con los hitos planificados.

Entre otros aspectos se valorará puntos como el desarrollo de habilidades individuales o de

grupo, o la distribución de la información entre las personas o departamentos implicados

en el proyecto.

d) Control y monitorización:

Control y medición de las fases del proyecto, aplicando acciones correctivas en

caso de ser necesario y realizar estimaciones sobre cuál será la desviación al final del

proyecto.

e) Cierre

Finalmente, se establece que para poder considerar que un proyecto ha sido

exitoso se deben cumplir las siguientes expectativas:

Alcanzar los objetivos del proyecto

Eficiencia del proyecto.

Utilidad para el usuario/cliente final.

En excepro contaremos con herramientas ERP como medio para que nuestros

profesionales introduzcan las tareas realizadas en cada proyecto. Esta herramienta creará

diferentes informes en los que se podrá observar la productividad de cada empleado y así


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evaluar qué trabajadores son los más cualificados para distribuir nuestros servicios.

Aunque cada proyecto será distinto, se creará una base de datos donde se

almacenarán los datos más relevantes de cada proyecto, con el fin de ayudar a realizar los

alcances futuros y como fuente de conocimiento de excepro. Estos históricos además nos

ayudarán a ver con mayor claridad la progresión y mejora continua de nuestros servicios.

La distribución del conocimiento es parte fundamental en la buena dirección de proyectos.

5.4 Sistemas de Gestión

A la hora de implantar nuestro negocio es fundamental la buena gestión de

nuestros recursos como ejemplo para nuestros clientes. Todos nuestros servicios siguen

las directrices de eficiencia, productividad, calidad y control que defiende el excepro junto

con el PM.

Perseguimos mantener una única codificación, evitar duplicidades y compartir la

información relevante entre todas las áreas de la empresa. Optaremos en un principio por

software libre (Project Open, Openbravo, Compiere, Fisterra…) pero contratando su

mantenimiento para evitar al máximo los inconvenientes relacionados con los programas

“Opensource”. En caso de que el software contratado no cumpliera con sus objetivos de

simplicidad y fácil administración, se pensaría en cambiar a productos de pago como

(Sharepoint, Changepoint…)

Gracias a su arquitectura modular, cada módulo gestiona las funciones de un área empresarial diferente, como: nóminas, finanzas, gestión de proyectos, sistema de gestión geográfica, contabilidad, logística, nominas... Estas áreas en nuestra empresa realizan funciones diferentes pero se interrelacionan entre sí compartiendo información.

Gracias a la adaptabilidad de los ERPs, excepro lo configurara para que se adapte a los procesos de negocio. La personalización de este tipo de sistemas, junto con su modularidad y capacidad de integración de procesos, permite una gestión completa de nuestras operaciones empresariales.

Por medio de nuestro ERP conseguiremos:

Optimización de los procesos empresariales.

Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).

Base de datos centralizada

La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.

Eliminación de datos y operaciones innecesarias.

Apoyo a nuestros clientes, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

Trabajo remoto mediante interfaz web

Generación y análisis de informes.

Si nuestra empresa no usara un ERP, necesitaría tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar

http://definanzas.com/

http://definanzas.com/2008/06/02/erps-sistemas-de-gestion-empresarial/


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integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información. Áreas que contempla:

Gestión contable y financiera.

Gestión de compras.

Gestión de ventas.

Gestión de inventario.

Gestión de casos y solicitudes.

Gestión comercial.

Gestión de producción.

Gestión de relaciones con el cliente (CRM).

Gestión de Recursos Humanos.

Gestión de proyectos y servicios

Por medio del modulo de CRM podremos identificar los productos y servicios que requieren nuestros clientes para poder proveérselos, identificar a grupos de clientes para desarrollar estrategias, obtener conocimientos acerca de las necesidades actuales de nuestros clientes, entender a los grupos dominantes de clientes para establecer relaciones a largo plazo con ellos, aumentar las ventas de la empresa junto con la satisfacción del cliente, entre otros.

Debido al uso del ERP por todos los recursos de la empresa, el coste del mismo no será asociado al plan de operaciones sino al plan de recursos.

5.5 Costes asociados al plan de operaciones

Este apartado muestra los costes imputados directamente al plan de operaciones y que se han ido definiendo durante el presente capítulo. Primero veremos el número de consultores que forman parte del conocimiento fijo de excepro y su desglose por meses durante el primer año y la evolución en los siguientes 4 años.

Tabla 37. Plantilla excepro. Plan de Operaciones

Como podemos observar, el aumento en el número de profesionales directos en

Plantilla

Concepto 2011

2012 2013 2014 2015

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic TOTAL

Consultor Jr 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 5 9

Consultor Adv. 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 5 6 8

Consultor Formador 0 0 0 0 1 1 1 1 2 3 3 3 3 4 6 9 14

TOTAL PLANTILLA 0 0 0 1 3 3 3 3 4 5 6 7 7 9 14 20 31


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plantilla va a aumentando año a año debido al aumento de las previsiones de ventas, y a la

política de contratación en plantilla en función de este aumento, pero siempre manteniendo

el equilibrio entre colaboradores externos y profesionales en plantilla.

A continuación vemos el precio por hora, en función del perfil de consultor que

tenemos en plantilla:

Perfil Precio/Hora

Horas Consultor Jr 32

Horas Consultor Adv. 50

Horas Consultor Formador 56

Haciendo un desglose año a año podemos observar el número de horas requeridas

de consultores externos, y el coste total por cada uno de ellos. La política de contratación

definida fomenta el equilibrio entre colaboradores y trabajadores propios, siendo el rango

de entre el 60 y el 40 por ciento. Podemos ver que a medida que aumentamos nuestras

ventas aumentará el número de horas necesarias.

Horas y Costes de Consultores Externos

Concepto 2011 2012 2013 2014 2015

Horas Consultor Jr 1380 h 1520 h 3080 h 6400 h 13600 h

Horas Consultor Adv. 600 h 3600 h 5400 h 7200 h 10800 h

Horas Consultor Formador 1642 h 5500 h 10744 h 14651 h 25488 h

Costes Colaboradores Externos 151505 € 480025 € 869720 € 1247560 € 2171915 € Tabla 17. Horas y Costes de Consultores Externos

Y por último mostramos todos los costes del plan de operaciones, donde vemos

que el peso de los salarios y el de alianzas es muy importante en el cómputo total:

Costes de Operaciones

Concepto 2011 2012 2013 2014 2015

Salarios Consultores 144.191 € 487.630 € 756.470 € 1.079.650 € 1.661.660 €

Colaboradores externos 151.505 € 536.903 € 970.622 € 1.384.130 € 2.398.716 €

Aulas y Outdoor 15.000 € 55.250 € 111.475 € 194.350 € 374.675 €

Alianzas 15.000€ 151.800 € 252.600 € 341.700 € 475.500 €

Psicolog 56.402 € 198.320 € 313.648 € 412.694 € 632.886 €

Royalties 0 € 1.400 € 1.200 € 1.200 € 1.400 €

TOTAL 382.098 € 1.431.303 € 2.406.015 € 3.413.724 € 5.544.837 € Tabla 38. Costes del Plan de Operaciones


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6. Modelo

Organizativo


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A continuación trataremos de analizar y determinar todos los elementos relacionados con la política de personal: la definición de capacidades, la organización funcional, la dimensión y estructura de la plantilla, la selección, contratación y formación del personal.

6.1 Organización Funcional

La organización funcional propuesta trata de estructurar de la forma más adecuada los recursos humanos e integrar éstos con los recursos materiales y financieros con el fin de aplicar eficazmente las estrategias. En principio, consideramos que lo más óptimo para la buena gestión de la compañía es una organización por clientes en base a los proyectos con la siguiente estructura.

Ilustración 15. Organigrama

6.2 Plan de Contratación

Desde excepro se considera que el éxito de la empresa va vinculado con la calidad y profesionalidad de nuestros profesionales. Estos serán tanto personal con una contratación estable y en exclusiva con excepro, como colaboradores a tiempo parcial. Estos últimos serán la base de excepro, consiguiendo así profesionales con conocimientos renovados y actualizados en todo momento y por supuesto, evitar costes fijos.

Debido a la gran rotación que se prevé de colaboradores, el departamento de RRHH deberá disponer de una gran bolsa de profesionales autónomos, con un perfil bien detallado.

En base al éxito de la compañía y al crecimiento en números de proyectos se irá contratando profesionales con carácter permanente, con el fin de mantener la fidelidad de los trabajadores que se consideren con mayor valía y que estén interesados en crecer junto a excepro. Su número será muy inferior al de colaboradores y en base a una rotación asegurada en diferentes proyectos para mantener así su conocimiento actualizado. Este tipo de contratos permitirá la reducción en costes de personal, en contra de aumentar los costes fijos. Por este hecho su número será reducido con el fin de no lastrar a la compañía con costes fijos en caso de afrontar épocas de menor facturación.

Los acuerdos con las instituciones formativas podrán conllevar la contratación de estudiantes en prácticas o becados, facilitando así su entrada en el mercado laboral y su formación en Dirección de Proyectos.


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6.3 Plan de externalización de funciones

Algunas funciones especializadas, como las referentes a los departamentos jurídicos y tecnológicos, serán desarrolladas a través de consultores externos. Se han identificado los consultores externos idóneos y cuantificado su coste, especificado en el capítulo dedicado a los costes e ingresos.

6.4 Definición de los perfiles necesarios

En este apartado se pretende definir aquellas funciones y cargos previstos en la estructura principal. Según la evolución del negocio, puede ser que varias funciones se unan en una sola persona. Más adelante se especificará la evolución prevista anualmente en base a la facturación y número de proyectos.

Director General

Responsable último de la marcha de la empresa. Tendrá a su cargo los servicios de

carácter general y los administrativos de la empresa. Dependiente directo del consejero

delegado, sus funciones son:

Ejercer la superior dirección del Centro y velar por la consecución de sus objetivos. Convocar y presidir las reuniones en pleno del Consejo de Dirección. Representar a excepro y presidir todos los actos públicos que se celebren. Suscribir, en nombre del centro, los convenios y protocolos generales de

colaboración que se suscriban con otras instituciones públicas o privadas (PMI, Prince2…).

Ostentar la condición de órgano de contratación. Ejercer la superior dirección del personal de excepro. Disponer los gastos de la empresa. Desempeñar la función de responsable de la sede de Madrid. Dirigir la empresa y hacer cumplir y ejecutar los acuerdos del Consejo de Dirección. Impulsar y supervisar todas las actuaciones propias de excepro. Dirigir, ordenar, planificar, coordinar y programar los mecanismos de control para la

buena marcha de la empresa. Cualesquiera otras funciones que le encomiende el Consejo de Dirección.

Salario: 55.000 euros + 50% en variable.

Director de Operaciones y Comercial

Responsable del departamento comercial y de los asuntos inherentes al

funcionamiento operativo de la empresa, dependiendo directamente del Director General.

Sus funciones son:

Supervisar y coordinar los servicios del ente, en lo relativo a la gestión de los proyectos, adecuación de la infraestructura y dotación de los recursos y medios materiales a los mismos.

Coordinación y gestión de la fuerza comercial. Consensuar, junto con el Consejo de Dirección, y ejecutar el plan comercial y de

operaciones de la empresa. La elaboración de informes en las materias propias de su competencia. La atención de los asuntos de carácter general inherentes al funcionamiento

operativo del centro de conocimiento excepro.


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Establecer relaciones institucionales con otras empresas e incentivar la fidelidad de los clientes estratégicos.

Supervisión de los gerentes a su cargo para la consecución de los objetivos.


Director de Oficina Barcelona

Responsable de la oficina comercial de Barcelona, dependiendo directamente del

Director General. Sus funciones son:

Supervisar y coordinar los servicios a realizar en Barcelona, en lo relativo a la gestión de los proyectos, adecuación de la infraestructura y dotación de los recursos y medios materiales a los mismos.

Coordinación y gestión de la fuerza comercial en la región del levante. La elaboración de informes en las materias propias de su competencia. Establecer relaciones institucionales con otras empresas e incentivar la fidelidad de

los clientes estratégicos. Supervisión de los gerentes a su cargo para la consecución de los objetivos. Además el primer año, debido al reducido tamaño de la sede en Barcelona, sus

labores principales serán las propias de los gerentes de cuenta.


Director de Marketing y Comunicación

Persona responsable del área de Comunicaciones y Marketing, directamente

dependiente del director comercial, será la responsable de fomentar la imagen de marca

mediante la ejecución del plan de marketing. Durante los primeros 2 años este puesto no

será ocupado y sus responsabilidades serán encomendadas al director comercial y al

CEO. Además, el resto de sus funciones se pueden dividir en:

Diseño, elaboración y difusión de publicaciones y material informativo de excepro. Diseño y elaboración de actividades singulares y generales de información,

formación y divulgación dirigidas a los clientes. Establecimiento de alianzas y acuerdos con los clientes de mayor valía. Cooperación y asistencia a las organizaciones y asociaciones de PM y fomentar la

colaboración entre las mismas. Coordinar la colaboración con las diferentes organizaciones e instituciones públicas

y o privadas. Administración de ayudas y colaboraciones con las instituciones formativas para el

desarrollo del PM.



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Director de RRHH

Persona responsable del área de Recursos Humanos, directamente dependiente

del director general, será la responsable de la contratación tanto de los trabajadores en

nómina como los colaboradores. Este puesto aunque se estima necesario, no se considera

crítico para la buena marcha de excepro. Se evaluará la conveniencia de esta contratación

según la marcha de la compañía y el número de empleados en nómina. Además, el resto

de sus funciones se pueden dividir en:

Diseño, elaboración y difusión de la estrategia de RRHH. Se elaborará inicialmente y será revisada cada 2 años durante el lanzamiento de la compañía.

Diseño y ejecución del proceso de selección. Definición de los puestos en base a las competencias necesarias, al igual que

definir la política retributiva, de evaluación y de formación de los recursos. Gestión de la bolsa de colaboradores. Fomento y apoyo a las asociaciones de PM.


Director de Conocimiento y Calidad

Dependiente directo del General, será el responsable de mantener el conocimiento

en PM de excepro actualizado y desarrollarlo. Además, sus funciones son:

Vigilar para que los servicios puestos a disposición de los clientes incorporen los conocimientos más actuales en PM.

El diseño de planes de calidad. El diseño y elaboración de instrucciones y protocolos en materia de inspección y control de servicios.

El fomento, impulso y aprobación de códigos de buenas prácticas y distintivos de calidad.

Gestionar los servicios del centro desde la perspectiva de la mejora continua, estableciendo sistemas de examen continuado de los procedimientos y del resultado final de la prestación del servicio, teniendo en cuenta las opiniones de los profesionales implicados, así como la evaluación realizada por los clientes.

Impulsar el empleo y aplicación de las técnicas y medios promovidos por los estándares de dirección de proyectos para el desarrollo de su actividad y el ejercicio de sus competencias.

Promover y llevar a cabo los estudios que permitan una adecuada prognosis de la problemática del PM, así como llevar a cabo ensayos comparativos, análisis de laboratorio y en general, todos los procedimientos técnicos que se precisen para el mejor conocimiento de los servicios que se oferten al cliente.

La planificación, diseño y coordinación de las campañas de control de mercado, la red de alerta y el resto de las actuaciones inspectoras de los servicios.

La gestión del sistema de intercambio rápido de información. El informe y evaluación del resultado y el rendimiento de las actuaciones de

nuestros profesionales. Responsable junto con el director de operaciones de la contratación de los

colaboradores. Responsable junto con el Departamento de Marketing y Comunicaciones de los

acuerdos establecidos con las diferentes instituciones formativas para el desarrollo del PM. Al igual que la selección de los profesionales de referencia nacional e internacional que colaborarán en las conferencias y diferentes actos de promoción del PM.

Coordinación del la oficina de PM para los proyectos más complejos y del


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departamento de desarrollo de SW y metodologías. Durante los primeros años, debido a que la empresa contará con un número de

recursos y de proyectos limitados, estas funciones las realizarán entre el CEO y el Director de Comercial y de Operaciones.


Gerente de cuentas

Serán los responsable directos de los proyectos, reportando directamente al

Director de Operaciones/Comercial o al responsable de la sede de Barcelona en el caso de

los dedicados a esa región. Aunque se busca que sea un perfil técnico, su faceta comercial

es muy importante, ya que será el responsable de demostrar la calidad de los servicios de

excepro y el encargado de cerrar la venta al cliente. Habrá 2 tipos de gerentes de cuentas,

Empresas y Escuelas, en base al cliente objetivo y de los servicios que pueden

ofrecérseles. Aunque los gerentes dedicados a las empresas deben conocer todos los

servicios, consideramos oportuno contar, a su vez, con 2 subcategorías: Consultoría /

Auditoría y Formación (Coach). Se persigue el poder contar con profesionales

especializados en ambos servicios y así poder un servicio de mayor calidad.

Gerente de cuentas. Auditor/Consultor líder de Proyecto

Serán los responsable directos de los proyectos de Consultoría y Auditoría de

empresas, Pymes y grandes Empresas

Responsabilidades del puesto:

Coordinación de ofertas a nivel técnico-económico. Visitas y búsqueda de clientes. Ejecución y dirección de proyectos de consultoría y auditoría en PM. Coordinación

de los recursos necesarios. Elaboración de alcances. Negociación de costes y ofertas. Jefe de proyectos de consultoría y auditoría.

Salario: 50.000 euros + 50% en variable

Requisitos:

Experiencia de al menos10 años como Director de Proyectos en alguno de los siguientes sectores: Telecomunicaciones, Infraestructura/construcción, farmacéutico o energético.

Valorable experiencia en Oficinas de Proyecto (PMO). Valorable certificación PMP, Prince… Imprescindible titulación superior. Disponibilidad de viajar en ámbito nacional.


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Gerente de cuentas, Gerente Coach en PM

Serán los responsable directos de los proyectos de formación, reportando

directamente al Director de Operaciones/Comercial y de Conocimiento, o al responsable

de la sede de Barcelona en el caso de los dedicados a esa región. Aunque se busca que

sea un perfil técnico, su faceta comercial es muy importante, ya que será el responsable de

demostrar la calidad de los servicios de excepro y el encargado de cerrar la venta al

cliente. Dirigido a Pymes y Grandes Empresas

Este perfil estará vinculado a la parte comercial y operaciones, además de la de

conocimiento


Coordinación de ofertas de formación a nivel técnico-económico con empresas Coach de equipos de trabajo y mandos intermedios Elaboración de alcances. Negociación de costes y ofertas Jefe de proyecto de formación a los clientes. Coordinación de los recursos.


Requisitos:

Experiencia de al menos 10 años como Director de Proyectos en alguno de los

siguientes sectores: Telecomunicaciones, Infraestructura/construcción,

farmacéutico o energético.

Experiencia en formación en modalidad Coach.

Valorable experiencia en Oficinas de Proyecto (PMO).

Valorable certificación PMP, Prince…

Imprescindible titulación superior.

Disponibilidad de viajar en ámbito nacional.

Gerente de cuenta. Comercial de cursos PM para escuelas

Su perfil no es necesariamente tan técnico, ya que lo que las escuelas buscan son

profesores con prestigio y este gerente no impartirá la formación. Deberá realizar

diferentes acciones comerciales en base a la importancia definida por el Director Comercial

de cada escuela. Sus responsabilidades son:

Coordinación de ofertas de formación a nivel técnico-económico con escuelas Elaboración de alcances. Negociación de costes y ofertas Responsable de la formación en escuelas de negocio. Coordinación de los cursos.


Requisitos:

Experiencia de al menos 5 años como Director de Proyectos-

Valorable experiencia en formación.




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Formador en PM

Son los consultores de nuestra área formativa. Impartirán formación tanto en

empresas, como en escuelas. Habrá formadores especializados en diferentes materias

tales como software en PM, coaching, control de riesgos, RRHH, control de costes…


Elaboración de programas lectivos en PM. Profesor de materias relacionadas con PM. Evaluar los conocimientos del cliente antes y después de la formación.


Requisitos:

Experiencia de al menos 5 años en Dirección de Proyectos

Con actitudes en formación demostradas.





Consultor/Auditor en PM

Profesionales desplazados normalmente al cliente, con mucha movilidad, siendo su

máxima responsabilidad el proporcionar un servicio de alta calidad, ya sea de Consultoría

o de Auditoría en PM.


Realizar los servicios de consultoría y auditoría en cliente. A cargo del gestor de la cuenta. Implementar y desarrollar las metodologías necesarias para la buena gestión de

proyectos en base a la naturaleza de los mismos. Elaboración de documentación en base a los estándares del PM. Seguimiento y ejecución de los hitos marcados. Control de alcance, tiempo y costes estipulados en el proyecto, manteniendo una

alta calidad. Tendrá una faceta didáctica ya que deberá colaborar con el cliente, mostrándoles

las ventajas y beneficios de una dirección integrada de los proyectos. Capaz de captar las necesidades del cliente y transmitirlas a excepro.

Salario:

Junior: 28.000 euros + 10% en variable.

Avanzado: 35.000 euros + 10% en variable. 3 años de experiencia


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Pro: 40.000 euros + 20% en variable. 7 años de experiencia

Requisitos:



Valorable experiencia en formación



Entre las cualidades personales que se buscan, las más destacables son la

adaptación, trato agradable, proactivo y con interés en aprender y evolucionar

dentro del PM.

PMO

Oficina de proyectos dedicada a la supervisión de los proyectos de mayor

envergadura. Además se utilizará para ir formando a los nuevos empleados. Esta oficina

será implementada más adelante y siempre y cuando haya proyectos de complejidades

elevadas y cruciales para excepro. Lo que se persigue es dar un apoyo mayor a nuestros

consultores/auditores y tener una imagen fiel en todo momento de la situación de los

mismos, adelantándonos a los posibles percances que pudieran darse. Para nuestros

clientes será un valor añadido a nuestros servicios respecto a la competencia.

6.5 Política salarial

Los salarios para cada categoría de trabajadores que se definen más adelante han sido contrastados con el mercado de trabajo actual, el grado de cualificación y la experiencia de cada trabajador. Asimismo se establece una previsión anual del incremento salarial igual al IPC siempre y cuando la compañía cumpla con los objetivos mínimos marcados.

Además la categoría que define el perfil del trabajador será evaluada periódicamente, con lo que se define una carrera profesional para todos nuestros recursos con contrato fijo.


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A modo de resumen se muestran los salarios para cada uno de los perfiles

definidos en el modelo organizativo:

SALARIOS

Profesional Fijo + Variable Fijo Variable En Nómina

/hora Colaborador Externo/hora

CEO 82.500 € 55.000 € 27.500 € 45,83 €

Director Comercial/Operaciones 80.000 € 50.000,00 € 30.000 € 41,67 €

Director MKT y Comunicaciones 44.000,00 € 40.000,00 € 40.000 € 24,44 €

Director Conocimiento y DDN 63.000,00 € 45.000,00 € 18.000,00 € 35,00 €

Director Oficina Barcelona 77.500,00 € 50.000,00 € 27.500,00 € 43,06 €

Gerente Cuenta Consultoría / Certificación Eas. 75.000,00 € 50.000,00 € 25.000,00 € 41,67 € 100,00 €

Gerente Cuenta Coach 75.000,00 € 50.000,00 € 25.000,00 € 41,67 €

Gerente Cuenta Escuelas 45.000,00 € 30.000,00 € 15.000,00 € 25,00 €

Dir RRHH 36.000,00 € 30.000,00 € 6.000,00 € 20,00 €

Consultor Jr 30.800,00 € 28.000,00 € 2.800,00 € 17,11 € 31,25 €

Consultor Adv. 38.500,00 € 35.000,00 € 3.500,00 € 21,39 € 50,00 €

Consultor Pro 48.000,00 € 40.000,00 € 8.000,00 € 26,67 € 62,50 €

Consultor Formador 44.000,00 € 40.000,00 € 4.000,00 € 24,44 € 50,00 €

MKT auxiliar 25.000,00 € 25.000,00 € 13,89 €

RRHH auxiliar 25.000,00 € 25.000,00 € 13,89 €

Administración 20.000,00 € 11,11 €

Financiero 46.200,00 € 42.000,00 € 4.200 € 25,67 €

Tabla 39. Tabla salarios

Destacamos de nuestra política retributiva, la remuneración variable en base al

cumplimiento de los objetivos impuestos a los profesionales.

Los objetivos serán detallados anualmente y serán específicos para cada persona.

Se realizará un seguimiento trimestral y según su estado y la situación de los proyectos se

podrán rectificar. Para los consultores definiremos sus objetivos en base a la previsión de

su participación, calidad y resultado de los proyectos, y en la obtención de certificados o

participación en cursos de formación relacionados con el PM.

Para los gestores de cuenta se fijará la consecución de objetivos basados un 30%

en la calidad y resultados de los proyectos de los que es responsable y un 70% en la

consecución de los objetivos marcados en los “Funnel de Ventas”, número de

contactos/visitas realizadas, ofertas presentadas y negociadas y en mayor medida en la

consecución del objetivo de ventas.


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6.6 Política de formación

A este aspecto, excepro presta especial atención, ya que es parte fundamental del

desarrollo del PM en España el contar con profesionales bien formados y certificados.

Se destinará un 1% de todos los proyectos a la formación y desarrollo de nuestros

profesionales. El gasto será tanto en cursos y certificaciones como en desarrollo en I+D del

PM, desarrollo del que se beneficiarán nuestros profesionales porque estén directamente

implicados o porque se les forme a posteriori en las nuevas metodologías, herramientas,

etc.

Aunque incentivamos la formación de todos nuestros profesionales, el tipo de

relación, fijo o colaborador, marcará como recibirán las ayudas a su desarrollo. A los

profesionales en nómina o fijos, se les animará a obtener las certificaciones y cursos en

diferentes materias del PM, corriendo a cargo de excepro los costes de los mismos. En

cambio, a los colaboradores, se les hará ofertas especiales que hagan más atractivo y fácil

el obtener dichas certificaciones y cursos.

Para todo el personal de excepro, se promoverá su asistencia mediante el acceso

gratuito, a los diferentes seminarios y conferencias que organice el centro.

Además, gracias al acuerdo con la consultora alemana, Baser, esta formará y

evaluará a nuestros consultores, dotándoles de un mayor conocimiento en las diferentes

áreas del PM.

6.7 Desarrollo profesional

Como se ha visto en la definición del perfil consultor, se tiene previsto que según

adquieran experiencia se vayan promocionando adquiriendo mayor peso en los proyectos.

Se prevé que comiencen certificando pequeñas empresas y vayan participando poco a

poco en proyectos más complejos.

Un desarrollo similar se espera para los gerentes de cuenta. Inicialmente aquellos

con menor experiencia comenzarán en la rama de formación de escuelas, esta rama el

primer año necesita de un gran número de comerciales pero según excepro gane

visibilidad en el sector y entre las escuelas, no será necesario tanta dedicación a estas.

Luego aquellos gerentes que hayan cumplido con sus objetivos serán promocionados a

otro tipo de gerencia, ya sea formándole para llevar a cabo la gerencia de Formación de

empresas o la de consultoría y auditoría.


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7. Plan de

Recursos


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En el presente apartado detallaremos los recursos necesarios y sus costes

asociados desglosados cronológicamente a lo largo de los 5 primeros años. Parte de los

costes. Los recursos se dividirán en los siguientes conceptos en base a su imputación:

Estructurales o generales. Son aquellos recursos recurrentes necesarios

para sustentar la estructura de la entidad y que son independientes al

volumen de ventas

Plan Comercial. Son los necesarios para llevar a cabo el plan comercial.

Fueron definidos en el capítulo dedicado al plan comercial.

Plan de Operaciones. Son aquellos asociados a la consecución de los

servicios vendidos y detallados en el capítulo referente al Plan de

Operaciones

7.1 Recursos estructurales o generales

Antes de desglosar la cantidad y su coste, los definiremos brevemente:

a) Suministros

Estos gastos son los que corresponden al suministro de electricidad, agua y

calefacción de las sedes que excepro utiliza en Madrid y Barcelona. Además incluye los

gastos de telefonía fija, telefonía móvil e Internet.

b) Material de oficina

Recoge los gastos de consumibles de oficina.

c) Sueldos y salarios

El grupo corresponde a los gastos por salarios del personal en plantilla y las cargas

sociales de los recursos humanos que sirven de apoyo al departamento de operaciones y

comercial. Puede consultarse la tabla de salarios de personal en la sección del Modelo

Organizativo. La contratación cronológica de estos puestos es la siguiente:


M e m o r i a

Página 101

Contratación recursos de infraestructura o generales

Perfil 2011

2012 2013 2014 2015 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Aog Sep Oct Nov Dic TOTAL

CEO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Director MKT y Comunicaciones 0 1 1 1

Director Conocimiento y DDN 0 1 1 1

Dir RRHH 0 1

MKT auxiliar 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

RRHH auxiliar 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Administración 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2

Financiero 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1

TOTAL 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 8 8 10 Tabla 40. Contratación personal Estructura

d) Seguridad Social

Referente a los salarios estructurales, anteriormente expuestos.

a) Dietas y gastos de viajes

Son los costes de las dietas y de los desplazamientos de larga distancia de los

directivos, excluyendo el Director Comercial.

b) Alquileres

La empresa tiene las sedes de Madrid y Barcelona en alquiler, además de 4 plazas

de garaje.

c) Gastos de transporte

Se tendrá una flota de vehículos en renting para uso por parte del CEO y del

Director de marketing y Comunicaciones. El resto de costes de renting, han sido incluidos

en los costes comerciales. También se incluye el consumo de gasolina.

d) Servicios externos

Los servicios externalizados, como la limpieza.

e) Certificación ISO

Certificado ISO de calidad de los procesos de la compañía. La certificación ISO se

adquiere el primer año y se realiza una consultoría anualmente, teniendo que renovar cada

3 años.


M e m o r i a

Página 102

f) Sistemas

Los costes de sistemas se componen de los servidores, PC‟s, mantenimiento

informático (externalizado), y del software ERP.

g) TPV

Este gasto corresponde al sistema de “Terminal de Punto de Venta”. Hace

referencia al datafono proporcionado por las entidades bancarias para la posibilidad del

pago mediante tarjeta de crédito o débito y pago por internet.

h) I+D

Los gastos por este concepto son los que corresponden a la contratación del

personal que se hará cargo de gestionar y desarrollar el conocimiento propio de excepro.

Además incluye la beca pagada para el desarrollo de metodologías en las universidades.

i) Formación

Se dedicará una determinada cantidad económica a la formación del personal de

excepro. Más concretamente un 1% de la facturación.


M e m o r i a

Página 103

El detalle de costes estructurales es el mostrado en la siguiente tabla:

Costes Estructurales

Concepto 2011 2012 2013 2014 2015

Salarios 162.916,7 177.500,0 330.700,0 330.700,0 386.700,0

Seguridad Social 48.875,0 53.250,0 99.210,0 99.210,0 116.010,0

TPV 1.330,0 2.366,0 4.777,5 8.725,5 16.555,0

Gastos Transporte 7.000,0 7.000,0 14.000,0 14.000,0 14.000,0

Dietas y gastos de viaje 7.400,0 7.400,0 14.800,0 14.800,0 1.4800,0

Telefonía Móvil Dirección 2.000,0 2.000,0 4.000,0 4.000,0 4.000,0

Certificación ISO 3.000,0 1.000,0 1.000,0 1.000,0 1.000,0

Alquiler Sedes 60.000,0 60.000,0 60.000,0 60.000,0 60.000,0

Compra Sede 100.000,0

Mobiliario 8.655,0 8.680,0 8.705,0 8.730,0 8.755,0

Telefonía Sedes e internet 4.800,0 4.800,0 4.800,0 4.800,0 4.800,0

Material de oficina 3.000,0 3.000,0 3.000,0 3.000,0 3.000,0

Proyectores, impresoras 1.200,0 1.200,0 1.200,0 1.200,0 1.200,0

Plazas de Garaje (4) 4.800,0 4.800,0 4.800,0 4.800,0 4.800,0

Servicios Externos 14.400,0 14.400,0 14.400,0 14.400,0 14.400,0

Suministros 36.000,0 36.000,0 36.000,0 36.000,0 36.000,0

Sistemas 9.287,5 9.850,0 11.350,0 12.850,0 15.850,0

Formación 6.000,0 33.780,5 59.312,6 85.476,3 129.348,2

I+D 25.000,0 25.000,0 94.300,0 94.300,0 94.300,0

TOTAL Costes Estructurales 405.664,17 € 452.026,54 € 766.355,13 € 797.991,85 € 1.025.518,19 € Tabla 41. Costes Estructurales y generales


M e m o r i a

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7.2 Recursos asociados al Plan Comercial

Estos costes fueron detallados en el capítulo referente al Plan Comercial y se hallan

resumidos en las siguientes tablas:

Gastos Comerciales

Concepto 2011 2012 2013 2014 2015

Dietas 40.000,00 € 45.000,00 € 55.000,00 € 75.000,00 € 100.000,00 €

Renting Coche+ Gasolina 56.000,00 € 63.000,00 € 77.000,00 € 105.000,00 € 140.000,00 €

Teléfono 16.000,00 € 18.000,00 € 22.000,00 € 30.000,00 € 40.000,00 €

Viajes 19.200,00 € 21.600,00 € 26.400,00 € 36.000,00 € 48.000,00 €

Salarios(Gerentes y Director) 547.500,00 € 592.500,00 € 742.500,00 € 1.042.500 € 1.417.500 €

Seguridad Social 164.250,00 € 177.750,00 € 222.750,00 € 312.750,00 € 425.250,00 €

Acciones comerciales 318.600,00 € 492.900,00 € 612.900,00 € 732.900,00 € 896.400,00 €

Web 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 €

TOTAL 1.166.550,00 € 1.415.750,00 € 1.763.550,00 € 2.339.150,00 € 3.072.150,00 € Tabla 42. Costes Comerciales

7.3 Recursos asociados al Plan de Operaciones

Estos costes fueron detallados en el capítulo de dedicado al Plan de Operaciones y

pasan a ser resumidos en las siguientes tablas:

Costes de Operaciones

Concepto 2011 2012 2013 2014 2015

Salarios Consultores 110.916,67 € 375.100,00 € 581.900,00 € 830.500,00 € 1.278.200,00 €

Seguridad Social 33.275,00 € 112.530,00 € 174.570,00 € 249.150,00 € 383.460,00 €

Colaboradores externos 151.505,00 € 536.903,13 € 970.622,50 € 1.384.130,00 € 2.398.716,88 €

Aulas y Outdoor 15.000,00 € 55.250,00 € 111.475,00 € 194.350,00 € 350.000,00 €

Alianzas 15.000,00 € 151.800,00 € 252.600,00 € 341.700,00 € 475.500,00 €

Psicolog 56.402,00 € 198.320,00 € 313.648,00 € 412.694,00 € 632.886,00 €

Royalties 0,00 € 1.400,00 € 1.200,00 € 1.200,00 € 1.400,00 €

TOTAL 382.098,67 € 1.431.303,13 € 2.406.015,50 € 3.413.724,00 € 5.520.162,88 € Tabla 43. Costes del Plan de Operaciones


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Página 105

7.4 Plan de Recursos Detallado

Con el objetivo de poder tener una visión clara y rápida de los recursos necesarios

se muestra la suma de contrataciones para los primeros 5 años:

Como vemos, la dirección de Conocimiento y de I+D+i no es ocupada hasta el Año

3, esto es debido a que en un principio, la contratación de los colaboradores tanto para la

ejecución de los servicios como para la impartición de conferencias serán las únicas

actividades de desarrollo del conocimiento que se lleven a cabo y serán responsabilidad

del departamento de RRHH y del Director Comercial y de Operaciones. Se establecerá un

acuerdo de investigación con 2 universidades españolas para el desarrollo de nuevas

metodologías o profundizar en el estudio del PM en el ámbito nacional. A partir del Año 3,

se estima que la contratación de investigadores en este campo junto con los acuerdos de

desarrollo con las universidades comenzarán a dar resultados relevantes y será necesario

dedicar una persona a incentivar estas acciones; además de todas las funciones

anteriormente especificadas para este puesto. Como comentábamos en la descripción del

puesto será un valor añadido y diferenciador respecto a la competencia.

Recursos Necesarios Nómina

Perfil 2011 2012 2013 2014 2015

CEO 1 1 1 1 1

Director Comercial/Operaciones 1 1 1 1 1

Director MKT y Comunicaciones 0 0 1 1 1

Director Conocimiento y DDN 0 0 1 1 1

Director Oficina Barcelona 1 1 1 1 1

Gerente Cuenta Consultoría / Certificación Eas. 2 3 4 7 10

Gerente Cuenta Coach 2 2 3 4 6


Dir RRHH 0 0 0 0 1

Consultor Jr 2 2 2 5 9

Consultor Adv. 2 3 5 6 8

Consultor Pro 0 0 0 0 0

Consultor Formador 3 4 6 9 14

MKT auxiliar 1 1 1 1 1

RRHH auxiliar 2 2 2 2 2

Administración 1 1 1 1 2

Financiero 0 0 1 1 1

Total comerciales/dir contratados 9 10 14 18 23

Total contrataciones 20 23 32 42 61

Tabla 44. Tabla Ocupación Puestos


M e m o r i a

Página 106

El primer año contaremos con 20 profesionales, de los cuales comprobamos que

los directores, el CEO y los principales responsables, serán en los mismos recursos con el

paso del tiempo.

Remarcar la ligereza de la estructura, basada en su mayoría en comerciales de los

que su coste salarial dependería del cumplimiento de sus objetivos, y como tendemos a

una estructura de mayor dimensión en base al éxito y previsiones de facturación.

Para finalizar mostramos el resumen de costes de los recursos totales necesarios.

Es la unión de los recursos del plan comercial y de operaciones y los recursos

estructurales:

Costes del Plan de Recursos

Concepto 2011 2012 2013 2014 2015

Costes Plan Comercial 1.166.550€ 1.415.750€ 1.763.550€ 2.339.150€ 3.072.150€

Costes Plan Operaciones 382.099€ 1.431.303€ 2.406.016€ 3.413.724€ 5.520.163€

Costes Estructurales 40.5664€ 452.027€ 766.355€ 797.992€ 1.025.518€

TOTAL 1.954.312,84 € 3.299.079,66 € 4.935.920,63 € 6.550.865,85 € 9.617.831,06 € Tabla 45. Costes totales del Plan de Recursos


M e m o r i a

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8. Plan

Financiero


M e m o r i a

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8.1 Modelo económico base

El primer paso para evaluar económicamente un proyecto, es comprobar la

rentabilidad intrínseca del mismo, mediante el cálculo de la cuenta de resultados de gestión.

En base a las ventas estimadas y presentadas en el plan comercial, y los costes presentados en el plan de operaciones y plan de recursos, podemos ver la cuenta de resultados de gestión:

2011 2012 2013 2014 2015

Ventas 1.222.487 € 100% 3.284.753 € 100% 5.698.138 € 100% 8.141.510 € 100% 12.390.719 € 100%

- Coste de ventas 591.956 € 48% 1.219.526 € 37% 1.958.138 € 34% 2.699.761 € 33% 4.272.287 € 34%

Sueldos directos 359.685 € 29% 506.863 € 15% 703.791 € 12% 937.834 € 12% 1.318.677 € 11%

Colaboradores 165.520 € 14% 536.903 € 16% 970.623 € 17% 1.384.130 € 17% 2.398.717 € 19%

Alianzas de ventas 66.751 € 5% 175.760 € 5% 283.724 € 5% 377.797 € 5% 554.893 € 4%

= Margen Bruto 630.531 € 52% 2.065.228 € 63% 3.740.000 € 66% 5.441.748 € 67% 8.118.432 € 66%

- Costes indirectos 15.000 € 1% 55.250 € 2% 111.475 € 2% 194.350 € 2% 350.000 € 3%

Alquiler de aulas 15.000 € 1% 55.250 € 2% 111.475 € 2% 194.350 € 2% 350.000 € 3%

= Margen Neto 615.531 € 50% 2.009.978 € 61% 3.628.525 € 64% 5.247.398 € 64% 7.768.432 € 63%

- Costes comerciales 1.031.736 € 84% 1.578.173 € 48% 2.098.865 € 37% 2.657.181 € 33% 3.525.370 € 28%

Sueldos comerciales 359.685 € 29% 506.863 € 15% 703.791 € 12% 937.834 € 12% 1.318.677 € 11%

Gastos de marketing 544.500 € 45% 820.750 € 25% 1.015.550 € 18% 1.217.750 € 15% 1.500.000 € 12%

Alianzas comerciales 66.751 € 5% 175.760 € 5% 283.724 € 5% 377.797 € 5% 554.893 € 4%

Otros gastos 60.800 € 5% 74.800 € 2% 95.800 € 2% 123.800 € 2% 151.800 € 1%

= Margen de contribución 416.205 € -34% 431.805 € 13% 1.529.660 € 27% 2.590.217 € 32% 4.243.063 € 34%

- Costes generales 552.476 € 45% 711.876 € 22% 1.010.450 € 18% 1.280.875 € 16% 1.722.039 € 14%

Sueldos estructura 359.685 € 29% 506.863 € 15% 703.791 € 12% 937.834 € 12% 1.318.677 € 11%

Otros gastos 192.791 € 16% 205.014 € 6% 306.659 € 5% 343.041 € 4% 403.362 € 3%

= EBITDA 968.681 € -79% 280.072 € -9% 519.210 € 9% 1.309.342 € 16% 2.521.024 € 20%

Tabla 46. Cuenta de resultados de gestión

A continuación puede verse resumido el resultado del 5º año en el gráfico:


M e m o r i a

Página 109

Ilustración 16. Distribución de costes operativos (5º año)

Resulta interesante remarcar que los costes de ventas representan la gran mayoría

del porcentaje de costes (34% sobre ventas el 5º año). En segundo lugar, los costes comerciales representan el 28% sobre ventas, y a continuación los costes generales.

Puede comprobarse que el negocio genera beneficios operativamente. El EBITDA

sobre ventas representa el 20% el 5º año. A continuación vemos la evolución del EBITDA y el EBITDA sobre ventas:

Ilustración 17. EBITDA y EBITDA/ventas

100%

20%

14%

28%

3%

34%

FA

CT

UR

AC

IÓN

CO

ST

ES

DE

VE

NT

AS

CO

ST

ES

IND

IRE

CT

OS

CO

ST

ES

CO

ME

RC

IAL

ES

CO

ST

ES

GE

NE

RA

LE

S

EB

ITD

A

2.100.000 €

1.600.000 €

1.100.000 €

600.000 €

100.000 €

400.000 €

900.000 €

1.400.000 €

1.900.000 €

2.400.000 €

-80,0%

-60,0%

-40,0%

-20,0%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

EBITDA 968.681 € 280.072 € 519.210 € 1.309.342 € 2.521.024 €

EBITDA/Ventas -79,2% -8,5% 9,1% 16,1% 20,3%

2011 2012 2013 2014 2015


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La rentabilidad sobre las ventas crece paulatinamente, a medida que se van diluyendo los costes fijos. Puede parecer un poco alta, pero es debido a la gran rentabilidad del producto certificaciones individuales. A continuación se presentan los márgenes sobre la facturación ofrecidos por cada línea de negocio a partir del 5º año:

Ventas Certificaciones individuales 13% Ventas Formación individual 15% Ventas Empresas 72%

= Margen Bruto Cert. Ind. 12% = Margen Bruto Formación ind. 11% = Margen Bruto Empresas 39%

= Margen Neto Cert. Ind. 12% = Margen Neto Formación ind. 11% = Margen Neto Empresas 36%

= Margen de contribución Cert. Ind. 8% = Margen de cont. Formación. Ind. 6% = Margen de contribución Empresas 19%

Tabla 47. Márgenes por línea de negocio

Aunque el área de empresas va a generar más margen para excepro (19%), es claro que la más rentable es la de certificaciones individuales.

Es importante analizar la evolución de los gastos de marketing sobre ventas, ya que están directamente relacionados con la evolución de la marca en el futuro.

Ilustración 18. Gastos de marketing sobre ventas.

El porcentaje inicial es elevado por las bajas ventas del primer año, pero luego se va estabilizando en lo que se considera el valor estacionario, 12%. El gasto en marketing deberá estar ligado indudablemente con la futura previsión de ventas de excepro. Es vital y estratégico el objetivo de conseguir imagen.

Esto pone de manifiesto claramente el modelo de negocio, que busca una eficiencia

en los costes indirectos y de estructura, dedicando sus mayores presupuestos al gasto comercial y de marketing.

44,5%

25,0%

17,8%

15,0%

12,1%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

2011 2012 2013 2014 2015


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Para completar el análisis económico base, hay que considerar el coste de las inversiones iniciales y de reposición en el tiempo. A continuación puede verse la tabla de inversiones necesarias:

2011 2012 2013 2014 2015

Equipos informáticos 22.600 € 2.400 € 4.200 € 6.000 € 27.400 €

Aplicaciones informáticas 15.000 € 0 € 0 € 15.000 € 0 €

Mobiliario 44.700 € 1.500 € 1.500 € 1.500 € 1.500 €

Certificación ISO 10.000 € 0 € 0 € 5.000 € 0 €

TOTAL INVERSIONES 92.300 € 3.900 € 5.700 € 27.500 € 28.900 €

Tabla 48. Inversiones

El grupo de equipos informáticos hace referencia a los ordenadores de sobremesa de la oficina, los portátiles para los consultores y comerciales, impresoras y proyectores para los usos de la oficina y los servidores para la gestión informática.

Por aplicaciones informáticas se entiende la inversión en la página web, herramienta clave para los procesos de venta y seguimiento de los servicios de excepro.

Las inversiones en mobiliario corresponden a la compra de muebles para las oficinas de Madrid y Barcelona. Dichas inversiones irán creciendo a medida que se produzcan nuevas contrataciones.

excepro hará una inversión en la obtención de la certificación ISO 9000, debido a su apuesta por la excelencia, y la futura certificación de proyectos propia.

8.2 Flujos de caja

Una vez se ha demostrado la rentabilidad de excepro, hay que ver cuáles van a ser

presumiblemente los flujos de caja que va a tener.

Primero deberá describirse la política de excepro en cuanto a los pagos y los cobros. COBROS

A) Ingresos por ventas. Cobro de clientes

El concepto de ingresos por ventas hace referencia a la facturación por venta de nuestros servicios.

En el caso de las certificaciones individuales, el cliente es un profesional o estudiante individual. La inscripción tendrá un plazo límite del mes anterior al curso. La facturación se hace al momento de la inscripción. El cobro se realiza al momento (si es en efectivo) o tras 1 día (si es con tarjeta de crédito). Asumimos por lo tanto que el cobro se realizará el último día del mes anterior al curso (como muy tarde).

En el caso de la formación para empresas, la facturación y cobro de los cursos deberá negociarse, dentro de un margen aceptable. Lo normal es que haya 2 hitos de facturación, uno al inicio del curso (o inscripción) y otro al finalizar el curso. Con cursos de 3 meses de duración, estaríamos hablando de 45 días de media en pago. Dado que hay grandes empresas que pueden exigirnos una flexibilidad mayor, es razonable estimar el


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Página 112

pago de los cursos de formación a empresas en 60 días desde la emisión de la factura, que se hace a la inscripción.

En el producto de formación individual, el cliente es una escuela de negocios o centro de formación. Lo normal es que este tipo de instituciones cobren a la inscripción (con cierto margen de unos días) o mediante una financiación a varios meses. Sin embargo, hay que tener en cuenta que muchos cursos duran apenas un mes. Dado que nosotros en principio tenemos una capacidad de negociación más limitada, esperamos unos cobros medios a 30 días.

La consultoría de proyectos utiliza hitos de facturación para establecer los pagos. De manera que a medida que se van consiguiendo objetivos del proyecto, se procede a la facturación de parte del mismo. Desde ese punto de vista, resulta complicada la estimación de cobros, ya que eso es función de la duración del proyecto. Una aproximación razonable, son 90 días de cobro de cada hito, que en un proyecto de 1 año supone un período medio de cobro de 60 días desde el inicio del proyecto.

La certificación para empresas se pagará a 60 días desde la finalización de la auditoría.

B) Ingreso de préstamo. Principal del préstamo.

El ingreso del préstamo, una vez se hayan comprobado las garantías crediticias de la empresa, se realiza inmediatamente. Se considera así que se dispone del préstamo desde el día 1 de funcionamiento del negocio.

C) Ingreso de capital. Capital social.

De la misma manera que el préstamo, el capital se hace efectivo desde el primer día de funcionamiento.

D) Devolución del IVA

La devolución del IVA se corresponde con un crédito futuro que reduce el IVA a pagar.

PAGOS

Los gastos de constitución se harán efectivos justo antes de la constitución de la

empresa (nombre, escritura y registro) o justo después (impuesto de operaciones

societarias, legalización de libros). Pero siempre de manera inmediata.

Se marca la política de pago de salarios el tercer día hábil del mes siguiente.

En cuanto al pago a proveedores, los servicios externos de limpieza y sistemas se

pagarán mensualmente a 1 día contados desde la emisión de la factura, es decir, a

principio del mes siguiente al servicio. Los servicios externos correspondientes a los

colaboradores, se pagarán a modo de nóminas, es decir, el tercer día hábil del mes

siguiente. Esto es válido excepto para la consultoría

La seguridad social de los trabajadores se ingresa un mes después del pago de las

nóminas. Esto se traduce en un período de pago de 60 días.

Los alquileres se pagan por adelantado en el mes que se van a utilizar.


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Los suministros se pagan a 30 días.

Al igual que los suministros, los gastos de marketing se pagarán a 30 días.

En lo que se refiere a los gastos de transporte, tanto la cuota de renting como la

gasolina se pagarán el mismo mes de utilización.

Para el pago del Impuesto de Sociedades hay que definir el ejercicio económico. En

nuestro caso, el ejercicio económico irá del 1 de Enero hasta el 31 de Diciembre. El primer

año de la empresa, el ejercicio irá desde la fecha de constitución, hasta el 31 de Diciembre.

El IS se pagará a los 6 meses del cierre del ejercicio, durante un período de 25

días. Por lo tanto en nuestro caso, el IS se paga entre el 1 y el 25 de julio del año siguiente

a cada ejercicio.

Según la legislación vigente, para el pago del IVA hay que presentar cuatro

declaraciones trimestrales en el modelo 303 en los siguientes plazos: los tres primeros

trimestres entre el 1 y el 20 de los meses de abril, julio y octubre y el cuarto trimestre entre

el 1 y el 30 del mes de enero del año siguiente.

El pago del coste de TPV se realiza a primeros del mes siguiente.

El pago de las cuotas acordadas en los contratos de alianzas, se realizará los

primeros días del mes siguiente a la prestación del servicio.

El pago de los costes de I+D, dado que corresponde casi íntegramente a salarios y

ayudas a estudiantes, se pagará los primeros días del mes siguiente al servicio.

El pago de los costes de formación en los que incurre excepro, se realiza los

primero días del mes siguiente al curso.

Con esta definición de pagos y cobros, ya puede conocerse como será el fondo de

maniobra de excepro.

Uniendo las necesidades operativas del negocio con las inversiones y la variación del fondo de maniobra, se puede hacer una idea de las necesidades de tesorería que tendrá excepro. A continuación puede verse la tabla de flujo de caja libre que genera excepro durante los 5 primeros años:

2011 2012 2013 2014 2015

Beneficio Operativo 968.681 € 280.072 € 519.210 € 1.309.342 € 2.521.024 €

Impuesto Sociedades 0 € 0 € 0 € 125.032 € 746.240 €

Incremento del Fondo de maniobra 198.519 € 30.146 € 235.670 € 267.387 € 533.807 €

Inversiones 92.300 € 3.900 € 5.700 € 27.500 € 28.900 €

FCF 1.259.500 € 314.118 € 277.840 € 889.423 € 1.212.076 €

Tabla 49. Flujo de caja libre (FCF)

Como puede observarse, los flujos de caja son negativos durante gran parte del primer año. A continuación se muestra el FCF acumulado en cada mes del año 2011:


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Ilustración 19. FCF en 2011 por meses

Puede verse la evolución del FCF por años en el gráfico siguiente:

Ilustración 20. FCF por años

.

En base a este flujo de caja libre, podemos ver que el momento de mayor flujo de

caja negativo se sitúa en el año 2012, y asciende a un valor acumulado de

aproximadamente 1.600.000 €.

1.500.000,00

1.300.000,00

1.100.000,00

900.000,00

700.000,00

500.000,00

300.000,00

100.000,00

100.000,00

300.000,00

Ene

ro

Febre

ro

Mar

zoAbr

il

May

o

Junio

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Octub

re

Nov

iem

bre

Diciem

bre

FCF mensual

FCF acumulado

1.700.000 €

1.200.000 €

700.000 €

200.000 €

300.000 €

800.000 €

1.300.000 €

2011 2012 2013 2014 2015

FCF anual

FCF acumulado


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En este momento, puede determinarse la rentabilidad del proyecto sin

financiación ajena. Por lo tanto, la TIR para esta situación en la que todos los fondos son

propios, es:

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Valor Residual*

FCF 1.259.500 € 314.118 € 277.840 € 889.423 € 1.212.076 € 10.403.651 €

Capital invertido 1.600.000 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

TIR 38%

Tabla 50. TIR del proyecto

*Se ha calculado la TIR para el período de 5 años más el valor residual, suponiendo un crecimiento perpetuo del negocio del 3% a partir del 2015.

Se puede comprobar que la rentabilidad del proyecto sin efecto apalancamiento, es del 38%.

8.3 Estructura de capital

En base a los flujos de caja previstos, debemos ahora definir cómo se van a cubrir esos defectos de tesorería.

La necesidad de capital (propio y ajeno) asciende aproximadamente a 1.600.000 €, incluyendo una cantidad de seguridad que habrá que garantizar en caja. Dicho montante, se pretende conseguir mediante diferentes formas de financiación.

Las subvenciones más accesibles en estos momentos desde el estado, son la línea ICO y la subvención del CDTI. En ambos casos se apuesta por la innovación o la tecnología, aspectos en los que resulta difícil englobar el negocio de excepro. Aunque inicialmente resultará difícil acceder a esas subvenciones, no se descarta estudiar en el futuro esta opción. CAPITAL SOCIAL

Asumimos un apalancamiento del 25%. Debido a las condiciones económicas actuales, y al concepto de negocio que presentamos, consideramos prudente asumir un apalancamiento de ese orden. Bajo esas condiciones, las necesidades de aportación de capital ascienden a 1.210.000 €. Dicho capital será el aportado por los socios de la empresa, que se constituye como una Sociedad Limitada. PRESTAMOS (financiación ajena)

Para cumplir con las necesidades de capital, se suscribirán préstamos bancarios a largo plazo por importe de 400.000 € a un tipo de interés del 6% anual, con una amortización a 5 años.

A continuación se presenta el cuadro de servicio de la deuda durante los primeros 5 años de excepro:

2011 2012 2013 2014 2015

Amortización 0 € 80.609 € 80.609 € 80.609 € 80.609 €

Intereses 24.183 € 19.346 € 14.510 € 9.673 € 4.837 €

TOTAL 24.183 € 99.955 € 95.118 € 90.282 € 85.445 €

Tabla 51. Servicio de la deuda


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En este momento puede calcularse la rentabilidad del negocio en base al VAN, TIR y el período de recuperación. Ya hemos visto que la inversión inicial de los socios asciende a 1.210.000 €. Por lo tanto el EFCF en estas circunstancias es:

2011 2012 2013 2014 2015

Beneficio Operativo 968.681 € 280.072 € 519.210 € 1.309.342 € 2.521.024 €

Impuesto Sociedades 0 € 0 € 0 € 125.032 € 746.240 €

Incremento del fondo de maniobra 198.519 € 30.146 € 235.670 € 267.387 € 533.807 €

Inversiones 92.300 € 3.900 € 5.700 € 27.500 € 28.900 €

Ingreso deuda 400.000 € 0 € 0 € 0 € 0 €

Pago deuda 24.183 € 99.955 € 95.118 € 90.282 € 85.445 €

EFCF 832.274 € 214.163 € 372.959 € 979.704 € 1.297.521 €

Tabla 52. Flujo de caja libre para el accionista (EFCF)

A continuación hay que evaluar la tasa de descuento del negocio, que representa la

rentabilidad mínima que un inversor esperaría obtener para invertir en excepro.

La tasa de descuento se calcula en función del coste de capital ponderado (WACC).

Usando el coste de capital para el accionista, y el coste de la deuda. La tasa esperada de

un inversor en este negocio vendrá determinada por la suma de varios factores:

El riesgo del activo libre de riesgo: Rf = 4,85 %

El riesgo del mercado: β(Rm – Rf) = 6,5 %

Una prima de riesgo por tamaño Pr(S) = 3%

Una prima de riesgo por iliquidez (o riesgo específico) Pr(i) que se estima en torno a un 30% más sobre la tasa de descuento.

El coste de la deuda después de impuestos: Kdat = 3,9% Por lo tanto, con el coste del capital (Ke) y el de la deuda (Kdat):

Tasa de descuento** = WACC = 14,7 %

Por lo tanto, en base a los flujos de caja calculados, podemos hallar el VAN suponiendo una tasa de descuento del 14,7%, la TIR y el período de recuperación de la inversión (payback). Esto nos da una idea de la rentabilidad del proyecto para el accionista, con financiación ajena.

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Valor Residual*

EFCF 832.274 € 214.163 € 372.959 € 979.704 € 1.297.521

€ 11.137.055 €

Capital invertido 1.210.000 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

TIR 52%

VAN** 3.607.132 €

VAN/Inversión 2,82

Payback 4,1 años

Tabla 53. Rentabilidad para el accionista.

*Se ha calculado el valor residual, suponiendo un crecimiento perpetuo del negocio del 3% a partir del 2015.

De acuerdo con estos resultados esperados, podemos sacar algunas conclusiones

preliminares:

El VAN es positivo, aunque por sí solo no aporta ningún dato objetivo, ya que


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dependerá de la inversión inicial necesaria. En este sentido, puede calcularse el VAN sobre la inversión, que es un ratio que da una indicación del valor ganado en la inversión. Asumiendo una tasa de descuento del 14,7%, este negocio nos dará un beneficio de 2,82 euros por cada euro que invirtamos. Representa la sobre-rentabilidad que da excepro por encima de la rentabilidad que se le debería exigir.

La TIR es la que nos relaciona el valor de la empresa con la inversión inicial, y aquí si puede afirmarse que es un valor muy aceptable.

La inversión se recupera en algo más de 4 años.

Aunque el período de recuperación es largo en una inversión de este tipo, vemos que la TIR es buena.

8.4 Estados financieros

A continuación se presentan los estados financieros de excepro para los 5 primeros años de vida:

A) Balance previsional

2011 2012 2013 2014 2015

ACTIVO 832.302 € 534.139 € 1.107.162 € 2.481.076 € 5.083.354 €

Activo fijo 92.300 € 96.200 € 101.900 € 104.400 € 116.700 €

Equipos informáticos 22.600 € 25.000 € 29.200 € 35.200 € 46.000 €

Aplicaciones informáticas 15.000 € 15.000 € 15.000 € 15.000 € 15.000 €

Mobiliario 44.700 € 46.200 € 47.700 € 49.200 € 50.700 €

Certificación ISO 10.000 € 10.000 € 10.000 € 5.000 € 5.000 €

Amortización acumulada 21.911 € 45.434 € 70.307 € 70.314 € 82.433 €

Activo circulante 761.913 € 483.373 € 1.075.569 € 2.446.990 € 5.049.087 €

Clientes 346.325 € 473.373 € 818.476 € 1.194.606 € 1.934.336 €

IVA a devolver 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

Tesorería 415.588 € 10.000 € 257.093 € 1.252.385 € 3.114.751 €

PASIVO 832.302 € 534.139 € 1.107.162 € 2.481.076 € 5.083.354 €

Capital social 1.209.129 € 1.209.129 € 1.209.129 € 1.209.129 € 1.209.129 €

Reserva legal 0 € 0 € 0 € 114.963 € 241.826 €

Reserva voluntaria 0 € 0 € 0 € 176.779 € 1.791.144 €

Resultado acumulado 1.014.774 € 1.337.715 € 857.888 € 0 € 0 €

Pasivo fijo 403.043 € 322.434 € 241.826 € 161.217 € 80.609 €

Préstamo a largo plazo 403.043 € 322.434 € 241.826 € 161.217 € 80.609 €

Pasivo circulante 234.904 € 340.291 € 514.095 € 818.988 € 1.760.647 €

Proveedores 147.806 € 244.708 € 354.141 € 462.884 € 668.807 €

Deuda por IS 0 € 0 € 0 € 125.032 € 746.240 €

IVA a ingresar 37.263 € 37.099 € 78.747 € 122.860 € 193.445 €

Deuda SS 49.835 € 58.484 € 81.207 € 108.212 € 152.155 €

Tabla 54. Balance previsional


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Cuenta de resultados por naturaleza.

2011 2012 2013 2014 2015

Ingresos 1.222.487 € 3.284.753 € 5.698.138 € 8.141.510 € 12.390.719 €

Ventas 1.222.487 € 3.284.753 € 5.698.138 € 8.141.510 € 12.390.719 €

Gastos 2.191.168 € 3.564.825 € 5.178.928 € 6.832.168 € 9.869.695 €

Gastos de constitución 12.836 € 0 € 0 € 0 € 0 €

Suministros 56.800 € 60.800 € 68.800 € 76.800 € 86.800 €

Material de oficina 3.000 € 3.000 € 3.000 € 3.000 € 3.000 €

Sueldos y salarios 1.079.054 € 1.520.588 € 2.111.373 € 2.813.503 € 3.956.030 €

Alquiler 79.800 € 120.050 € 176.275 € 259.150 € 414.800 €

Renting de vehículos 56.000 € 70.000 € 91.000 € 119.000 € 147.000 €

Servicios externos 179.920 € 551.303 € 985.023 € 1.398.530 € 2.413.117 €

Sistemas 7.200 € 6.600 € 6.600 € 6.600 € 6.600 €

Gastos de marketing 544.500 € 820.750 € 1.015.550 € 1.217.750 € 1.500.000 €

Alianzas 133.502 € 351.520 € 567.448 € 755.594 € 1.109.786 €

I+D 25.000 € 25.000 € 92.100 € 92.100 € 92.100 €

Formación 12.225 € 32.848 € 56.981 € 81.415 € 123.907 €

TPV 1.330 € 2.366 € 4.778 € 8.726 € 16.555 €

EBITDA 968.681 € 280.072 € 519.210 € 1.309.342 € 2.521.024 €

Amortizaciones 21.911 € 23.523 € 24.873 € 25.007 € 28.719 €

EBIT 990.592 € 303.595 € 494.337 € 1.284.335 € 2.492.305 €

Ingresos financieros 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

Gastos financieros 24.183 € 19.346 € 14.510 € 9.673 € 4.837 €

BAI 1.014.774 € 322.941 € 479.827 € 1.274.662 € 2.487.468 €

Impuestos (IS) 0 € 0 € 0 € 125.032 € 746.240 €

Beneficio Neto 1.014.774 € 322.941 € 479.827 € 1.149.630 € 1.741.228 €

Tabla 55. Cuenta de resultados por naturaleza


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C) Estado de flujos de tesorería

Se presenta a continuación el cuadro de tesorería correspondiente a los primeros 12 meses de vida de excepro.

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

ENTRADAS 1.612.172 € 0 € 3.540 € 78.339 € 20.001 € 49.731 € 242.604 € 20.385 € 61.064 € 109.551 € 402.452 € 188.831 €

Cobro clientes 0 € 0 € 3.540 € 13.452 € 20.001 € 49.731 € 230.183 € 20.385 € 61.064 € 106.571 € 402.452 € 188.831 €

IVA devuelto 0 € 0 € 0 € 64.887 € 0 € 0 € 12.422 € 0 € 0 € 2.980 € 0 € 0 €

Intereses cobrados 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

Principal del préstamo 403.043 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

Capital social 1.209.129 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

SALIDAS 128.692 € 130.673 € 255.632 € 123.342 € 170.666 € 201.647 € 168.821 € 210.968 € 191.308 € 308.051 € 270.036 € 213.245 €

Pago proveedores 27.320 € 69.262 € 177.784 € 44.432 € 88.127 € 113.129 € 64.391 € 119.188 € 97.444 € 176.870 € 166.060 € 104.823 €

Pago G.Constitución 12.836 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

Pago servicios externos 0 € 1.200 € 3.450 € 5.797 € 2.275 € 3.672 € 3.672 € 5.177 € 4.692 € 32.645 € 54.693 € 45.619 €

Pago alquiler locales 5.400 € 5.400 € 5.400 € 5.400 € 5.400 € 5.400 € 6.900 € 6.900 € 8.400 € 9.150 € 9.150 € 6.900 €

Pago renting vehículos 4.667 € 4.667 € 4.667 € 4.667 € 4.667 € 4.667 € 4.667 € 4.667 € 4.667 € 4.667 € 4.667 € 4.667 €

Pago suministros 0 € 4.733 € 4.733 € 4.733 € 4.733 € 4.733 € 4.733 € 4.733 € 4.733 € 4.733 € 4.733 € 4.733 €

Pago sistemas 0 € 1.150 € 550 € 550 € 550 € 550 € 550 € 550 € 550 € 550 € 550 € 550 €

Pago gastos marketing 0 € 39.000 € 129.000 € 13.500 € 28.500 € 69.000 € 28.500 € 73.500 € 24.000 € 73.500 € 24.000 € 13.500 €

Pago material oficina 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 € 250 €

Pago alianzas 0 € 180 € 420 € 480 € 25.950 € 3.450 € 2.640 € 2.640 € 32.700 € 19.420 € 38.460 € 7.162 €

Pago I+D 0 € 2.083 € 2.083 € 2.083 € 2.083 € 2.083 € 2.083 € 2.083 € 2.083 € 2.083 € 2.083 € 2.083 €

Pago Formación 0 € 0 € 48 € 120 € 172 € 1.963 € 463 € 395 € 353 € 2.718 € 1.950 € 3.154 €

Pago TPV 0 € 34 € 63 € 74 € 104 € 104 € 111 € 111 € 151 € 174 € 192 € 214 €

Inversiones 99.356 € 1.062 € 0 € 1.062 € 2.124 € 0 € 0 € 1.062 € 1.062 € 1.062 € 1.062 € 1.062 €

Pago salarios 0 € 58.333 € 58.333 € 58.333 € 60.900 € 68.233 € 68.233 € 68.233 € 70.317 € 74.442 € 78.567 € 81.775 €

Pago SS 0 € 0 € 17.500 € 17.500 € 17.500 € 18.270 € 20.470 € 20.470 € 20.470 € 21.095 € 22.333 € 23.570 €

Pago intereses 2.015 € 2.015 € 2.015 € 2.015 € 2.015 € 2.015 € 2.015 € 2.015 € 2.015 € 2.015 € 2.015 € 2.015 €

Amortización préstamo 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

Pago IS 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

IVA pagado 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 13.711 € 0 € 0 € 32.567 € 0 € 0 €

NETO TESORERÍA 1.483.481 € 130.673 € 252.092 € 45.004 € 150.665 € 151.916 € 73.783 € 190.584 € 130.244 € 198.501 € 132.416 € 24.414 €

ACUMULADO 1.483.481 € 1.352.808 € 1.100.715 € 1.055.712 € 905.047 € 753.130 € 826.914 € 636.330 € 506.086 € 307.585 € 440.001 € 415.588 €

Tabla 56. Cuadro de tesorería

Y también puede verse a continuación la tesorería generada en cada uno de los 5

primeros años de vida de excepro:


M e m o r i a

Página 120

Ilustración 21. Tesorería anual generada y acumulada.

Como puede apreciarse, excepro tiene una gran generación de tesorería. En este

punto, cabe preguntarse cuál va a ser el destino de esta caja. En primer lugar, excepro tendrá una tesorería de seguridad para poder acometer

sus pagos en el corto plazo. Hay que tener en cuenta que las características del negocio nos obligan a pagar antes de cobrar. Dicha tesorería de seguridad puede invertirse en activos financieros para tener cierta rentabilidad a corto plazo.

En segundo lugar, y si las previsiones se cumplen, se plantea la posibilidad de dar

dividendos a los socios. Esta opción estará supeditada al cumplimiento de las necesidades de inversión de excepro.

Por último, la tesorería acumulada servirá para el crecimiento de excepro mediante

la compra de participaciones en otras empresas del sector, o adquisiciones de empresas que puedan aportar nuevos productos. También se contempla la posibilidad de adquirir una sede en propiedad.

8.5 Análisis del plan financiero

Una vez se han construido los estados financieros de excepro, hacemos un

análisis mediante los ratios más comunes: A) Indicadores de rentabilidad

En primer lugar vemos la rentabilidad económica o de los activos (ROA):

2011 2012 2013 2014 2015

-119,0% -56,8% 44,6% 51,8% 49,0%

800.000 €

300.000 €

200.000 €

700.000 €

1.200.000 €

1.700.000 €

2.200.000 €

2.700.000 €

3.200.000 €

2011

2012

2013

2014

2015

Tesoreria anual

Tesoreria acumulada


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Página 121

Se puede descomponer este valor en margen x rotación, de manera que:

2011 2012 2013 2014 2015

Margen -81% -9% 9% 16% 20%

Rotación 147% 615% 515% 328% 244%

La rentabilidad económica hace referencia al rendimiento de los activos de una

empresa. En excepro podemos ver que es muy alta (49% en el 5º año).

Tal y como se aprecia en la descomposición, la rentabilidad tiene contribución por margen y por rotación. El margen en excepro es del 20% el 5º año, y va creciendo ligeramente debido a la dilución de los costes generales (overhead), que no crecen al ritmo de las ventas. Podemos decir que es un negocio de alto margen.

En cuanto a la rotación, la definición del negocio hace que deba tener una rotación muy alta, dado que no es necesaria la utilización de activos para la generación de beneficios. Sin embargo puede apreciarse que la rotación va bajando paulatinamente. La explicación está en que la tesorería es muy alta en 2015 y por lo tanto quizás debería en un futuro, emplearse para un crecimiento orgánico de la empresa, o bien para el reparto de dividendos, como ya se ha explicado anteriormente.

A continuación vemos la rentabilidad financiera (ROE):

2011 2012 2013 2014 2015

-83,9% -26,7% 39,7% 76,6% 53,7%

Como puede verse, la rentabilidad sobre recursos propios disminuye entre 2014 y

2015. Esto se debe a la acumulación del resultado en reservas. B) Indicadores de solvencia

El fondo de maniobra durante los 5 años es:

2011 2012 2013 2014 2015

Fondo de maniobra 527.009 € 143.083 € 561.475 € 1.628.003 € 3.288.441 €

Como puede verse, excepro tiene un fondo de maniobra positivo y creciente, lo que

significa que es capaz de acometer sus obligaciones a corto plazo. Debido a que el período medio de cobro de excepro es mayor que el de pago, no se puede financiar con los proveedores, pero sí con la tesorería, que es precisamente el caso.

A continuación se presentan los períodos de cobro y pago (en días):

2011 2012 2013 2014 2015

Período medio de pago 24 25 25 24 24

Período medio de cobro 102 52 52 53 56

Se puede decir que están bastante equilibrados los períodos de pago y cobro,

aunque ligeramente excepro debe financiar a sus clientes.


M e m o r i a

Página 122

El fondo de maniobra, como valor absoluto, no es una información precisa, por ello vemos el índice de liquidez:

2011 2012 2013 2014 2015

Índice de liquidez 3,24 1,42 2,09 2,99 2,87

Puede verse que el valor nos dice inequívocamente que excepro es una empresa

solvente. En 2011 y 2014 la capacidad líquida de pago es 3 veces superior a las exigencias de deuda a corto plazo. De nuevo se puede incidir en la voluntad futura de emplear la tesorería para repartir dividendos, o crecer. Esto haría disminuir la liquidez, ya que es un poco alta (tal y como puede comprobarse en 2015). C) Indicadores de endeudamiento

En primer lugar vemos cual es el ratio de endeudamiento:

2011 2012 2013 2014 2015

Endeudamiento 0,77 1,24 0,68 0,40 0,36

La dependencia financiera de la empresa frente a terceros disminuye año a año, lo

cual es bueno. Quizás el último año sea demasiado bajo, pero es debido a la acumulación de tesorería.

El índice de calidad de la deuda, representa la cantidad de deuda a largo plazo que se tiene, en relación a la deuda a corto. Puede verse a continuación:

2011 2012 2013 2014 2015

Índice de calidad de la deuda 0,58 1,06 2,13 5,08 21,84

Es evidente que excepro tiene una deuda de mala calidad, y empeorando. La

razón es que la cuenta de proveedores aumenta cada año, mientras que la deuda a largo plazo va disminuyendo. Sin embargo, la deuda es pequeña, por lo que no es un mal importante.

Y a continuación se presenta el endeudamiento a corto y largo plazo, donde se pone de manifiesto lo que se ha comentado anteriormente: la deuda es muy pequeña, y hay más deuda a corto que a largo plazo.

2011 2012 2013 2014 2015

Endeudamiento a c/p 0,28 0,64 0,46 0,33 0,35

Endeudamiento a l/p 0,48 0,60 0,22 0,06 0,02

Por último, revisamos el ratio de cobertura del servicio de la deuda, que pone de

manifiesto la capacidad que tiene excepro de cumplir con la exigencia de la deuda a largo plazo.

2011 2012 2013 2014 2015

RCSD -52,08 -3,14 2,92 9,85 14,19

Puede observarse que, a partir del año 2013, le será posible a excepro cumplir con sus obligaciones de pago sin problemas.


M e m o r i a

Página 123

8.6 Análisis de sensibilidad. Escenarios.

Una vez que se han analizado minuciosamente todas las cuestiones económico-financieras de excepro, hay que hacer un análisis de escenarios. El análisis de escenarios consistirá en identificar aquellos posibles riesgos del proyecto que se puedan dar con mayor probabilidad, y cuantificar su impacto en términos de la rentabilidad (TIR). Los riesgos se distribuyen en tres apartados:

Riesgo de ventas: producido por razones diversas como la falta de imagen, la mala estimación del mercado o la aparición de fuertes competidores. El riesgo de ventas se traduce en un aumento o disminución de las ventas previstas. A continuación puede verse cómo variará la TIR del negocio si las ventas se alejan del valor previsto.

Ilustración 22. Análisis de sensibilidad a las ventas.

Riesgo de costes: producido por causas como la mala estimación de los costes, o la pérdida de capacidad de negociación

El riesgo de costes se traduce en un aumento o disminución de los costes previstos. A continuación puede verse cómo variará la TIR del negocio si los costes se alejan del valor previsto.

SENSIBILIDAD A LAS VENTAS

35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

-25% -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25%

VARIACIÓN SOBRE VENTAS PREVISTAS

TIR


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Ilustración 23.Análisis de sensibilidad a los costes

Riesgo de financiación: producido por causas como la ausencia de financiación

ajena, o un elevado coste de financiación no previsto.

El riesgo de financiación se traduce en un aumento o disminución del apalancamiento financiero previsto. A continuación puede verse cómo variará la TIR del negocio si el apalancamiento se aleja del valor previsto.

Ilustración 24. Análisis de sensibilidad al apalancamiento.

En base a estos riesgos, pueden confeccionarse 2 situaciones extremas (pero factibles), que engloben las desviaciones positivas y negativas de dichos riesgos, dando lugar a un escenario optimista y otro pesimista:

SENSIBILIDAD A LOS COSTES

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%

VARIACIÓN SOBRE COSTES PREVISTOS

TIR

SENSIBILIDAD AL APALANCAMIENTO

40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50

APALANCAMIENTO

TIR


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Página 125

Escenario optimista: se considera un aumento de las ventas del 10%, una disminución de los costes del 5%, y la posibilidad de apalancamiento del 35%.

Escenario pesimista: se considera una disminución de las ventas del 10%, un aumento de los costes del 5%, y la posibilidad de apalancarse sólo el 5%.

Y los resultados para esos escenarios son:

ESCENARIO VAN (15,5%) TIR PAYBACK

OPTIMISTA 6.909.495 € 80% 4 años

PESIMISTA 1.220.608 € 14 % +5 años

Tabla 57. Rentabilidad de los escenarios

Ilustración 25. EBITDA de los escenarios

8.7 Conclusiones

Mediante el análisis del plan financiero, se ha demostrado la rentabilidad y solvencia de excepro. Así mismo, se ha determinado el riesgo intrínseco del negocio, mediante el análisis de sus variables operativas críticas, y se ha calculado el TIR sin financiación.

Por otra parte, se ha hecho un análisis del negocio financiado, viendo que el apalancamiento aumenta mucho la rentabilidad para el accionista.

Por último se ha hecho un análisis de sensibilidad para ver cómo impacta la variación de las variables críticas en la rentabilidad de excepro. A modo de ilustración, se han confeccionado 2 escenarios que representan casos optimistas y pesimistas, y se han visto los valores de rentabilidad hipotéticos del negocio. En el plan de contingencias se describirán más detalladamente las acciones de mitigación que excepro pondrá en marcha ante desviaciones importantes de sus variables críticas.

2.000.000 €

1.000.000 €

0 €

1.000.000 €

2.000.000 €

3.000.000 €

4.000.000 €

2011 2012 2013 2014 2015

Optimista

Base

Pesimista


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Página 126

9. Métodos de

Control


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Página 127

A la hora de garantizar la evolución correcta del negocio, hay que medir los

parámetros críticos. A continuación se compararán dichos parámetros con los valores

esperados, y en función de su desviación se pondrán en marcha medidas de mitigación.

En el caso de que alguna desviación sea considerada peligrosa, habrá que poner en

marcha un plan de contingencias.

9.1 Definición de los KPIs

Para llevar esta monitorización se utilizarán unos KPIs (indicadores clave de

desempeño) definidos en función de las ventas, imagen, satisfacción del cliente,

satisfacción de los empleados y financieros/control interno. Este seguimiento se realizará

de manera trimestral.

A) Ventas

Este indicador nos mostraría la evolución de las ventas en función de la previsión

de ventas, la facturación real, la desviación entre facturado y previsto, y por último, el

porcentaje de desviación acumulada.

VENTAS ENERO-MARZO

Previsto Facturado % Desviación % Acumulado

Cursos PMI

Cursos Prince2

Cursos IPMA


Certificaciones

Certificaciones empresas

Cursos Project Management

Cursos Habilidades directivas

Coaching: Simulación

Coaching: Doing-Learning

Formación empresas

Máster

Cursos

Habilidades directivas

Formación escuelas

Proyectos

Precio medio proyecto

Consultoría

TOTAL Tabla 58. Indicadores de ventas.

Como se puede observar hemos dividido el análisis por líneas de producto y dentro

de cada producto hemos elegido las variables que creemos pueden ser más interesantes

de controlar.

Esta sería la manera de calcular estos indicadores:

o Certificaciones individuales: Nº de cursos vendidos en función de lo inicialmente previsto, todo ello, separado por los 3 tipos de certificaciones a las que vamos dirigidos.


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Página 128

o Certificaciones empresas: Nº certificaciones vendidas por la inicialmente previstas.

o Formación empresas: Nº de cursos o servicios de coaching vendidos por los principalmente estimados.

o Formación escuelas: Nº de cursos, masters y paquetes de softskill vendidos en función de la previsión inicial.

o Consultoría: Total facturado por proyectos de consultoría y precio medio por proyecto.

o

B) Imagen

Este indicador nos mostraría la evolución de nuestra imagen a nivel global como

empresa y por línea de negocio. La medición será en función de lo previsto, el dato real, la

desviación entre previsto y dato real, y por último, el porcentaje de desviación acumulada.

IMAGEN ENERO-MARZO

Previsto Real % Desviación % Acumulado

Nº profesionales de PM que nos conocen

Nº expertos de PM que nos conocen

Nº nuevos socios

Nº visitas a la WEB

Nº debates abiertos en WEB 2.0

Nº apariciones en prensa

excepro

Nº alumnos certificados del total de presentados


Nº pymes que conocen nuestro certificado

Nº visitas por venta de certificación


Nº empresas que ya nos conocen antes de entrevista

Nº visitas por venta de paquetes formativos

Formación empresas

Nº escuelas que nos conocen antes de visita

Nº visitas por acuerdos para paquetes formativos

Formación escuelas

Nº empresas que ya nos conocen antes de entrevista

Nº visitas por venta de proyecto

Nº empresas que nos permiten usar su logo

Consultoría

TOTAL

Tabla 59. KPIs Imagen


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Página 129

Esta sería la manera de calcular estos indicadores:

o Global: El Nº de profesionales de PM que nos conocen se medirán realizando encuestas en diferentes entornos. En cuanto al de expertos, se realizará en la primera toma de contacto cuando solicitemos su colaboración. El Nº de nuevos socios se medirá en función de lo inicialmente esperado.

El Nº de visitas a la WEB también se medirá en función de lo inicialmente esperado.

El Nº de debates abiertos en WEB 2.0 en función de lo inicialmente establecido

como óptimo como para ser referente en este tipo de plataformas.

El Nº de apariciones en prensa en prensa económica, de consultoría o

especializada en PM, medirá la transcendencia de nuestro centro en el mundo

empresarial, de consultoría general o consultoría de Project Management.

o Certificaciones individuales: Nº de alumnos certificados del total de presentados medirá el porcentaje de profesionales que han asistido a un curso de preparación a este examen y que finalmente han conseguido certificarse.

o Certificaciones empresas: Nº de Pymes que conocen nuestros certificados en la primera toma de contacto vía telefónica. Nº de empresas certificadas del total de visitas realizadas.

o Formación empresas: el Nº de empresas que nos conocerán antes de la

entrevista se medirá en la primera toma de contacto vía telefónica. Nº de visitas necesarias para vender un paquete formativo en una empresa.

o Formación escuelas: el Nº de escuelas que nos conocerán antes de la visita se medirá en la primera toma de contacto vía telefónica. Nº de visitas necesarias para cerrar un acuerdo para la venta de un paquete formativo.

o Consultoría: el Nº de empresas que nos conocerán antes de la entrevista se medirá en la primera toma de contacto vía telefónica. Nº de visitas necesarias para la venta de un proyecto. Nº de empresas, que siendo clientes, nos permitirán utilizar su logo en nuestra página web para darnos imagen.


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C) Satisfacción clientes

Estos indicadores nos mostrarían el grado de satisfacción de nuestros clientes en

función de la línea de negocio. Se mediría por lo inicialmente previsto, los datos reales, la

desviación y la desviación acumulada.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ENERO-MARZO


Nºalumnos satisfechos con el curso de formación

Nº quejas por total de alumnos

Valoración profesorado por alumno


Nº empresas satisfechas con el proceso de certificación

Nº quejas por total de empresas

Valoración equipo certificador


Nº profesionales satisfechos con nuestros cursos

Nº quejas por total formadores

Valoración formador por profesional

Formación empresas

Nº escuelas satisfechas con nuestros servicios

Nº quejas por profesor

Nº alumnos satisfechos con nuestros servicios

Valoración profesorado por alumno

Nº quejas por total alumnos

Formación escuelas

Nº empresas satisfechas con nuestros servicios

Nº quejas por consultor

Consultoría

TOTAL Tabla 60. KPIs Satisfacción de clientes

Esta sería la manera de calcular los indicadores:

o Certificaciones individuales: Satisfacción del alumno, Nº de quejas por alumno y valoración del profesorado medido mediante cuestionarios.

o Certificaciones empresas: Grado de satisfacción de las empresas con el proceso de certificación, Nº de quejas y valoración del equipo certificador mediante cuestionarios y entrevistas.

o Formación empresas: Nº de profesionales satisfechos con nuestros productos, Nº de quejas por formador y valoración del formador mediantes cuestionarios y entrevistas.

o Formación escuelas: Nº de escuelas/alumnos satisfechos con nuestros servicios, Nº de quejas por profesor y por total de alumnos, y valoración profesorado por alumno medidas mediante cuestionarios y entrevistas.


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o Consultoría: Nº de empresas satisfechas con nuestros servicios y Nº de quejas por consultor medidas mediante entrevistas personales.

D) Calidad/satisfacción personal

Estos indicadores nos mostrarían a nivel general el nivel de calidad de nuestros

profesionales, y por otro lado el grado de satisfacción que tendrían estos profesionales

hacia excepro.

La medición se realizará en función de lo previsto, el dato real, el % de desviación y

el % acumulado.

Personal 2011


Calidad de plantilla

Nº de habilidades estratégicas

% contrataciones externos

excepro

Índice de satisfacción

Índice de motivación

% retención del talento

% rotación

Profesionales excepro

Índice de satisfacción

Índice de motivación

% retención del talento

% rotación

Colaboradores

TOTAL Tabla 61. KPI Calidad

El control se hará teniendo en cuenta si los profesionales forman parte de nuestra

plantilla o son colaboradores. Además se utilizarán mediciones generales sin tener en

cuenta el tipo de contrato.

excepro: la medición de la calidad de plantilla se hará en función de un sistema

creado en el cuál se evaluará por trabajador la formación, nivel y nº de idiomas,

conocimientos de aplicaciones o software, títulos de PM o seminarios realizados.

En cuanto al Nº de habilidades estratégicas nos centraríamos sobre todo en la

medición en términos de comunicación, trabajo en equipo, seguimiento o supervisión.

La medición del personal contratado en función del total de trabajadores se hará

para mantener un equilibrio óptimo con vistas a tener una buena rentabilidad.


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FINANCIEROS/CONTROL INTERNO ENERO-MARZO


Facturación sobre total

Rentabilidad por producto

Apalancamiento

Período medio de cobro

Período medio de pago

Esfuerzo ventas: euros nuevo cliente

Esfuerzo ventas: horas nuevo cliente








Morosidad








Morosidad

Formación empresas







Morosidad

Formación escuelas







Morosidad

Consultoría

TOTAL

Tabla 62. KPIs Financieros


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Plantilla excepro y colaboradores: el índice de satisfacción se medirá en función

de cuestionarios periódicos, en los cuáles también se harán preguntas relativas al nivel de

motivación.

El índice de retención del talento se calculará en función del nº de trabajadores que

consideramos que tienen un potencial alto.

El índice de rotación será otro indicador del grado de satisfacción de nuestros

empleados.

E) Financieros/Control Interno

Estos indicadores nos ayudarán a tener un mayor control de temas financieros e

internos a nivel de líneas de producto.

Su medición se realizará en función de lo previsto, los datos reales, el % de desviación y el

% acumulado.

Estos indicadores se realizarán por producto y se basan más en un control interno

de temas específicos del negocio.

Facturación sobre el total. Rentabilidad por producto. Período medio de cobro: tiempo que se tarda en realizar el cobro de los servicios

prestados. Período medio de pago: Tiempo que se tarde en pagar a los profesionales. Esfuerzo de ventas (euros nuevo cliente): cantidad de euros necesarios para la

captación de un nuevo cliente. Esfuerzo de ventas (horas nuevo cliente): cantidad de horas necesarias para la

captación de un nuevo cliente. Morosidad: Cantidad de la facturación en morosidad sobre el total. En el caso de

certificaciones individuales el pago es al contado con lo que no existe la morosidad.

9.2 Indicadores críticos

Una vez definidos todos los indicadores de control, hemos destacado varios que

consideramos críticos a la hora de tomar decisiones estratégicas. Por ello, estos

indicadores tendrán un seguimiento especial y, en caso de ser necesario se tomarían una

serie de medidas correctoras que se definirán posteriormente en los planes contingencia.

Por ello, para mantener bajo control las variables críticas del negocio, se han

establecido unos parámetros de seguimiento relacionados con las ventas, imagen,

satisfacción del cliente, satisfacción del personal y financiero y de control interno.

Destacando los siguientes como más relevantes y que necesitarían un mayor seguimiento:

a) Ventas por producto. b) Número de expertos de PM que nos conocen. c) Nivel de satisfacción por producto. d) Calidad de la plantilla.


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e) Rentabilidad por producto. f) Apalancamiento

Hemos hecho un análisis más exhaustivo por KPI considerado crítico, indicando

cual serían para nosotros los % válidos para el buen desarrollo del plan de negocio, que

van correlacionados con las desviaciones montadas en los escenarios del plan financiero.

En el caso de que hubiera una desviación leve de lo inicialmente previsto se

implementarían una serie de medidas correctoras de apoyo.

En el caso de existir una desviación muy alta, se tomarían una serie de medidas

correctoras drásticas, incluida la posibilidad de retirada de producto.

a) Ventas por producto

Las ventas por producto merecen un seguimiento especial, porque de esta manera

sabremos de manera trimestral cuales serán los productos que están cumpliendo las

previsiones y cuáles no las cumplen, si se diera el caso.

Dado que nuestra estimación de ventas está minuciosamente estudiada,

entendemos que un dato con desviación superior a un 5% merecería una medida

correctora, considerándose una situación crítica una desviación superior al 20%.

A continuación presentamos una gráfica de desviación de ventas:

Ilustración 26. Margen de ventas

Se puede ver que el análisis de éste KPI vendría determinado por una desviación

de sensibilidad detectada. Vemos que una desviación no señalada y detectada inicialmente

puede provocar un gap negativo difícilmente recuperable y gestionable. Esto hacen de este

KPI el más importante.

VENTAS ANUALES

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

14.000.000

16.000.000

2011 2012 2013 2014 2015


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b) Número de expertos en Project Management que conocen excepro

Este indicador lo obtendremos mediante entrevistas y cuestionarios con expertos,

tanto por vía telefónica en una primera toma de contacto para solicitar su colaboración,

mediante foros, debates, ferias,…

Consideramos que la desviación de lo previsto en el caso de que sea superior a un

5-10% merecería una medida correctora, y si la desviación es superior al 10% se

consideraría crítica y merecería una medida correctora fuerte.

c) Nivel de satisfacción por producto

Este índice es fundamental, ya que además de vender, tenemos que asegurarnos

que nuestros productos son percibidos por nuestros clientes como productos de alta

calidad, y que cubren perfectamente las expectativas creadas en ellos.

Esta medición se realizará dependiendo de los casos mediante cuestionarios o

entrevistas personales.

Entendemos que todo producto que sea percibido con una nota inferior a 8,

desviación superior al 5-10%, consideramos que no cumple los requisitos de calidad que

inicialmente hemos establecido, por lo que merecería unas medidas urgentes dependiendo

del producto.

d) Calidad de la plantilla

Este indicador se medirá en función de un sistema creado en el cuál se evaluará

por trabajador la formación, carreras, máster, nivel y nº de idiomas, conocimientos de

aplicaciones o software, títulos de PM, seminarios realizados, además claro está de la

experiencia de cada uno. Con todo ello, se creará un grado de puntuación óptima que

esperamos que todos nuestros profesionales cumplan. En el caso de los colaboradores

haremos la selección en función de estas variables, en el caso de nuestros profesionales,

se incentivará a la formación y auto-desarrollo continuo.

En el caso de colaboradores, una desviación superior a un 5-10% de lo previsto,

menos de puntuación 7, puede ser motivo de descarte.

En el caso de los trabajadores en plantilla, puede haber profesionales con un

porcentaje de desviación mayor a un 20%, pero también se valorará el potencial de estos

profesionales, porque el objetivo sería llegar como mínimo al punto óptimo.

e) Rentabilidad por producto

El indicador rentabilidad por producto es muy importante ya que nos permitirá saber

si, por producto, generamos los suficientes beneficios para recuperar lo invertido. Las

desviaciones se medirán en función de la rentabilidad prevista.

Una desviación superior al 5-10% será considerada motivo de aplicación de

medidas correctivas.


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Una desviación superior al 20% sería considerada muy grave, y necesitaría un

paquete de medidas drásticas.

f) Apalancamiento

Es un ratio definido a partir de la relación existente entre capital propio y crédito

invertido en una operación financiera, guarda estrecha relación, como se ha definido en

plan financiero, con la TIR del proyecto. El incremento del apalancamiento aumentará los

riesgos de una operación dado que provoca menor flexibilidad y mayor riesgo a la

insolvencia, pero en un determinado % nos dará la capacidad suficiente operativa y

conllevará una mejora de la TIR. Un variación del 10% sobre el apalancamiento, según el

análisis de sensibilidades podría verse convertido en una disminución de la TIR entre un

10% y un 15%. Este dato no debe superar en ninguna circunstancia el 50%


M e m o r i a

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10. Plan de

Contingencias


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Con el fin de mantener bajo control las variables críticas del negocio, se han

establecido parámetros de seguimiento relacionados con las ventas realizadas, la imagen,

la satisfacción del clientes, la calidad y satisfacción del empleado, además de financieras y

de control interno.

En este Plan de Contingencias, estableceremos las medidas que se tomarán para

contrarrestar de la manera más rápida y eficiente posible las desviaciones negativas de las

variables críticas definidas, con el fin de evitar la aparición de un escenario pesimista. Está

basado a partir del análisis de sensibilidades realizado en el plan financiero

10.1 Ventas por producto

Las medidas que se tomarán si notamos una bajada en nuestras previsiones de

ventas serán las siguientes:

o Analizar líneas de negocio y ver cuál es la más afectada. o Detectar causas de tal bajada en líneas afectadas. o Toma de decisiones en función de la línea de negocio:

Bajada moderada (desviación superior al 5-10%)

Certificación individual: Revisar el plan de promoción y publicidad, y analizar el posible impacto de una bajada de precios en el volumen de ventas.

Certificación empresas: Revisar plan de creación de imagen de marca alrededor de las PYMES.

Formación empresas: Revisión programas, personas contactadas y políticas de precios, mejora de la maniobrabilidad y flexibilidad del producto.

Formación escuelas: Revisar el plan de promoción y publicidad, y analizar el posible impacto de una bajada de precios en el volumen de ventas.

Consultoría: Revisar listado de personas contactadas e incentivar a los gerentes de cuenta.

Bajada significativa (desviación superior al +20%)

Certificación individual: Cambio de estrategia en la venta de los productos. Certificación empresas: Posponer para más adelante, una vez que tengamos

imagen. Formación empresas: Redefinición de productos y reducción/cambio de

gerentes de cuenta. Optimización de recursos. Formación escuelas: Redefinición de productos y cambio de política comercial. Consultoría: Reducción/cambio de gerentes de cuenta.


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10.2 Número de expertos en Project Management que conocen excepro


Las medidas que se tomarían serían de refuerzo al plan comercial. Se realizarían

más eventos, conferencias, se incrementaría nuestra participación en redes sociales,

participaríamos en más debates,…

Bajada significativa (desviación superior al 20%)

En este caso se redefiniría el plan comercial para dar un mayor empuje a la labor

de comunicación

10.3 Nivel de satisfacción por producto


Certificación individual: estudio de causas de esta baja percepción por parte del cliente, y aplicación de medidas correctoras a nivel de impartición de clases.

Certificación empresas: estudio de causas mediante reunión con clientes y aplicación de medidas correctoras.

Formación empresas: estudio de causas mediante reunión con cliente y aplicación de medidas correctoras relativas al profesorado, la forma de impartir las clases y evaluación de los profesionales

Formación escuelas: estudio de motivos de esta percepción por parte del cliente y aplicar medidas correctoras inmediatas a nivel de métodos de impartición.

Consultoría: Análisis de la situación junto con el cliente y aplicación de las recomendaciones del cliente.


Certificación individual: Cambio de profesorado y redefinición de contenidos. Certificación empresas: Reestructuración del producto. Formación empresas: Contratación de nuevos profesionales y regalo de cursos

gratuitos al cliente. Formación escuelas: Estudio junto con la escuela de la problemática y toma de

medidas conjuntas. Redefinición de productos, cambio de profesorado y disminución de precios

Consultoría: Cambio de profesionales asignados a esos proyectos.


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Página 140

10.4 Calidad de la plantilla


En el caso de colaboradores, una desviación superior a un 5-10% de lo previsto,

menos de puntuación 7, puede ser motivo de no contratación. Existe una amplia red de

colaboradores con la suficiente experiencia y formación que se adapte a lo que estamos

buscando.

En el caso de los trabajadores en plantilla, puede haber profesionales con un

porcentaje de desviación mayor a un 20%, pero también se valorará el potencial de estos

profesionales, porque el objetivo sería llegar como mínimo al punto óptimo. Además se

incentivará la autoformación de estos profesionales dado su gran potencial.

10.5 Rentabilidad por producto


Certificación individual: Reducir costes y/o subir precios en función de estudio realizado.

Certificación empresas: Revisión costes, y actuar en función de los resultados. Subida en base al precio del mercado

Formación empresas: Revisión de costes, precios y alianzas. En función del análisis se tomarán las medidas oportunas en función de lo que se haya detectado.

Formación escuelas: Revisión de costes, precios y acuerdos con escuelas. Consultoría: Revisión de costes, precios y alianzas. En función del análisis se

tomarán las medidas oportunas en función de lo que se haya detectado.


Certificación individual: Estudio sobre subida de precios y reducción de costes. Posible abandono de los productos con rentabilidad muy baja.

Certificación empresas: Posponer su implantación. Formación empresas: Dejar la alianza con Psicolog para empezar a dar

nuestras propias clases en habilidades directivas y subir precios. Formación escuelas: Revisión de costes, precios y acuerdos con escuelas.

Aumento de nº de alumnos por clase. Consultoría: Renegociar alianza con Baser y subir precios.

10.6 Rentabilidad por producto

Se trata de tomar medidas para cuando el apalancamiento disminuya en una tasa

de variación cercana al 5-10%.

En tal caso se tratará de financiarse con deuda externa a una rentabilidad

adecuada en cada momento, para lograr una mejora de la rentabilidad, siempre y cuando

el precio de ese crédito sea inferior al precio (interés) generado por los activos en ese

momento, lo que supondrá un estudio especifico en este campo para elegir de manera más

adecuada los tipos de financiación y la posibilidad de ella.


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Se trata de tomar medidas para cuando el apalancamiento aumente hasta situarse

en una tasa mayor al 50%

Una vez que el apalancamiento supere el umbral del 50% se realizarán medidas de

aligeramiento/desvinculación de deuda, debido a que se correría riesgo de insolvencia. Se

debe proceder a una disminución a todos los efectos hasta una tasa razonable de la deuda

con respecto al capital, produciéndose tal disminución a partir de dos soluciones:

Aumento del capital. Disminución de la deuda.

Llegada la situación de aplicación de esta medida se realizará un estudio para ver

la viabilidad de ambas decisiones, en el momento que se encuentre la empresa.


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11. Plan de

Desarrollo


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Este plan de desarrollo constituye evolución del negocio a partir del 5º año, más allá

de lo expuesto en el plan de negocio.

Con este plan de declaración de objetivos, se pone de manifiesto la demostración

de que el modelo de negocio planteado es perdurable y sostenible, y que tiene

intrínsecamente una evolución y un desarrollo más allá del 5º año, con unas líneas

establecidas que siguen la base marcada en las estrategias.

En definitiva, este documento es una explicación de a dónde ha de llegar excepro

siguiendo una coherencia con respecto al modelo de negocio definido previamente.

11.1 Certificación excepro reconocida internacionalmente

Una vez conseguido el reconocimiento a nivel nacional, perseguimos que nuestra

certificación de empresas sea reconocida a nivel internacional. Además gracias a nuestra

compromiso con el I+D del PM, valoraríamos el crear certificaciones por sectores y dirigida

a profesionales.

11.2 Mayor especialización y ampliación de sectores

Se hace referencia a lo largo del plan de negocio de 4 sectores estratégicos, clave

para comenzar en el Project Management; pero se espera la ampliación de otros sectores,

Administraciones Públicas entre los que cabría destacar los siguientes:

Administraciones Públicas

Industrial (por ejemplo: automovilístico)

Logístico

Retail

Banca

Con esta ampliación de especialización a otros sectores se cumpliría con el

objetivo/misión de dar servicios integrados especializados independientemente de cuál sea

el sector, donde se tratará de acceder a los clientes más importantes de los diferentes

sectores para colaborar con ellos en la mejora de la gestión de sus proyectos.

Indudablemente la especialización por sectores será un aspecto diferenciador de

excepro.

11.3 Evolución en áreas de servicios y metodologías

Se pretende conseguir una evolución constante de los servicios conforme se vaya

configurando y tomando más importante el departamento de I+D+i.

excepro no se va a limitar al uso de metodologías existentes, si no que, como bien

expresa la misión, se investigará para que se dé la evolución hacia nuevas metodologías

para con el simple fin de mejorar y de expandir por el mundo del Project Management este

tipo de mejoras.


M e m o r i a

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Esto nos permitirá acceder a los diferentes sectores y ser así, otro aspecto

diferenciador más. De ahí la importancia en el ciclo de vida de excepro del departamento

de I+D+i.

11.4 Expansión geográfica

La idea inicial es tener presencia en Madrid y Barcelona, llegando a tener una sede

emblemática en Madrid, si las condiciones financieras y de desarrollo de negocio son las

adecuadas, para el 5º año. No obstante, se piensa en la capacidad de expansión a nivel

nacional e internacional.

Expansión Nacional

Cuando unas bases de negocio ya asentadas, se espera la expansión por territorio

nacional en el medio/largo plazo a partir del 5º año, copando los principales puntos

neurálgicos entendidos entre ellos los siguientes:

- Valencia

- Bilbao

- La Coruña

- Sevilla

Geográficamente son puntos estratégicos, ya que cada una de las anteriores

localizaciones son zonas que, con una maniobrabilidad adecuada, bien pudiera ser que

abarquen la mayoría del territorio nacional.

Además, es perfectamente justificable esta expansión, ya que en el mapa de

competidores expuesta en el análisis del entorno, se especifica que estas zonas son las

que están más desarrolladas en Project Management en España, y aseguran una

aglutinación de clientes objetivo importante.

Valencia es una zona dónde existen gran cantidad de empresas relativas a

diversos sectores, y es una zona dónde ya tiene presencia, por ejemplo, el PMI, con el

capítulo de Valencia. Lo importante de Valencia a nivel económico-empresarial es la

situación de un gran número de empresas multinacionales y un número emergente de

Pymes que crece a costa de las nacionales. La expansión a esta zona sería un

complemento a la sede inicial de Barcelona dando cobertura a toda la costa.

Bilbao es una zona industrial por antonomasia,

con gran volumen de Pymes y dónde se encuentran

diversos grupos empresariales españoles (por ejemplo,

GRUPO MONDRAGÓN). Según datos estadísticos es

una de las zonas más ricas de Europa además de

tener un índice de innovación empresarial del 1,85%

del PIB, lo que, viendo datos de crecimiento, se prevé

que de seguir así sería una de las zonas con mayor

nivel de innovación de Europa para 2020.


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La Coruña, es una zona dónde el sector logístico, del retail y el industrial tiene

presencia (empresas como ZARA, CITROEN). Se puede entender que entre la sede de La

Coruña y Bilbao darían cobertura a la zona norte española.

Sevilla sería la apuesta por dar cobertura a la zona sur del territorio nacional.

Entendemos que la economía de la zona sur de España se sitúa en 4º lugar, en cuanto a

contribución del PIB se refiere. Aunque es muy conocida por el desarrollo agrario, el sector

servicios en esta zona es aproximadamente el 62%, y también es destacable la zona

industrial localizada en la franja costera.

Expansión Internacional

Como plan de desarrollo a muy largo plazo, y tal y como se ha dejado patente en el

estudio de mercado, existen países limítrofes que tiene también un déficit de cultura en

Project Management, entre los que cabe destacar los siguientes:

- Portugal

- Italia

- Irlanda

- Francia

- Latinoamérica

Portugal como se puede comprobar en el mapa, a continuación, no parece contar

con un desarrollo en la cultura del Project Management; de hecho los datos relativos a

Portugal muestran que está por debajo de España en cuanto a número de certificados se

refiere, y evidentemente muy lejos de la media. En términos relativos a su economía,

desde su entrada en la UE se han privatizado muchas compañías estatales y sectores

claves para la economía, entre los que se encuentran el financiero y el de

telecomunicaciones, y remarcable es el hecho de que desde 2000 hasta el inicio del a

crisis internacional en 2008, Portugal experimentaba unos índices de crecimiento

superiores a la media Europea.

Italia. Los niveles de expansión y culturización del Project Management en Italia

son similares a los datos registrados en España, también por debajo de la media europea,

se atisba una parcela de negocio en este aspecto.

Irlanda. Comprobamos por los datos aportados por el mapa, que Irlanda podría ser un mercado potencial para la expansión del Project Management, ya que está por debajo de los niveles de España y muy por debajo de la media europea. En lo referente a economía y estructura empresarial, debe señalarse la clara dicotomía entre un cierto número de multinacionales, líderes en productividad y tecnología, con una clara vocación exportadora, frente a las pequeñas empresas de tipo tradicional y propiedad local, orientadas al mercado interior y escasamente competitivas. El peso de las multinacionales explica la abultada diferencia entre el PIB y el PNB en Irlanda. El PNB es aproximadamente un 20% menor que el PIB, lo que se debe en su mayor parte a la repatriación de rentas de la inversión multinacional, aunque el diferencial es cada vez menor. Es especialmente destacable la presencia de multinacionales americanas, que empleando al 5% de los trabajadores, realizan el 28% de las exportaciones. No obstante,


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actualmente las noticias financieras procedentes de Irlanda no son muy aragüeñas, entre otros hechos destaca el Plan de Rescate por la UE.

Francia. A pesar de contar con unas cifras relativas a la expansión del Project

Management superiores a España, pero por debajo de las grandes economías de Europa como son Alemania, Inglaterra y Países Bajos. Económicamente Francia es la 5º economía del mundo, con grandes empresas tales como Air France, France Télécom, Renault, y Thales… y es una economía donde el sector servicios ocupa el 75% de la población activa.

Evidentemente para dar el salto fuera de las fronteras nacionales, se debe

previamente, haber logrado estabilizar el negocio en España, y que excepro se haya

convertido en un referente en Project Management.

Ilustración 27. Expansión europea

Como paso siguiente al expansión internacional, cabe la posibilidad de la expansión

fuera del continente europeo, en dirección a Latinoamérica. Esta expansión se daría en

un horizonte temporal a muy largo plazo. Esta expansión sería posible en gran medida a

los lazos y vínculos que unen España con numerosos países de Latinoamérica, como por

ejemplo lengua, cultura…

http://es.wikipedia.org/wiki/Air_France

http://es.wikipedia.org/wiki/France_T%C3%A9l%C3%A9com

http://es.wikipedia.org/wiki/Renault

http://es.wikipedia.org/wiki/Thales


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Ilustración 28. Expansión internacional

Las bases de esta última modalidad de expansión se especificarían en términos,

lugares y forma en su debido momento, siempre y cuando se dieran las condiciones

adecuadas y las anteriores expansiones, estuvieran consolidadas

11.5 Aumento de vías de comunicación

Puede sonar a utopía, pero excepro, en el “largo plazo”, se espere cuente con un

canal de televisión propio:

No consistiría en un canal en el que durante 24 horas se estuviera retrasmitiendo

tertulias o exponiendo metodologías o conversaciones de Project Management.

Más bien sería un canal de comunicación extraordinario con algunas de las

siguientes peculiaridades:

Muchos de los clientes (grandes empresas y pymes), colaboradores de

excepro, podrían presentar mejoras y tener su espacio, en el cual presenten

nuevos productos o investigaciones o aporten soluciones determinadas a la

realidad empresarial.


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Un canal en el cual profesionales individuales formados en excepro puedan

aportarnos sus vivencias y conocimientos profesionales, no sólo en Project

Management si no en otras materias.

Con espacio para la realidad económica y de negocios, temas de actualidad

que generen debate, y se busque y aporten soluciones.

Nuevas empresas emergentes y emprendedoras tendrán la oportunidad de

presentar sus proyectos, con el fin de incentivar la creación de nuevas

empresas.

… y como no podía faltar, un espacio específico para el Project

Management, que informe de la situación actual, de las nuevas empresas

que optan por cambios en sus metodologías, que se aporten datos sobre la

influencia del Project Management en las empresas, y dónde se puedan

presentar esas nuevas metodologías desarrolladas por el equipo de I+D+i.

La financiación sería por parte de excepro, siempre y cuando las condiciones

futuras sean las adecuadas; y el mantenimiento del canal vendría determinada por

ingresos publicitarios procedentes de las empresas colaboradoras y de todo ente que

quisiera participar en la temática propuesta, los cuales quisieran tener una vía extra de

comunicación. De tal manera, esta decisión un tanto controvertida, se daría condicionada a

unas condiciones financieras saludables y un coste de mantenimiento bajo

Todo lo expuesto en las líneas anteriores se espera sean las bases del desarrollo

futuro a largo plazo. Muchas de ellas serán analizadas en el momento adecuado,

verificando su impacto económico y financiero, de acuerdo con la evolución del entorno y

de acuerdo con las necesidades futuras.


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ANEXO


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ANEXO A. SITUACIÓN GENERAL (MACROENTORNO)

1. Análisis Internacional

La economía global está dominada por dos fuerzas contrapuestas: por un lado, el

impulso cíclico positivo procedente de las economías emergentes y EEUU. Y por otro, las

elevadas primas de riesgo observadas en Europa. Si bien el plan de rescate de la UEM

reduce la incertidumbre a corto plazo, los riesgos en el medio plazo continúan sesgados a

la baja.

Las previsiones apuntan a un crecimiento de la economía mundial del 4,2 % en

2010. Aunque si bien es cierto existen dudas sobre la capacidad de la UEM para hacer

frente al problema de los altos niveles de endeudamiento de algunos países.

Ilustración 29. Situación Internacional

Como se esperaba a corto plazo, las políticas monetarias y fiscales tuvieron gran

impulso en todo el mundo, la sostenibilidad de la recuperación, aun así, no está totalmente

garantizada en todo el mundo más allá de 2010. En el caso de la recuperación de la zona

euro será lento, debido a las debilidades del sistema financiero y la consolidación fiscal.

En la coyuntura actual, la situación se agrava por dos factores negativos que harán

que el ajuste sea particularmente lento: la lentitud en la reforma del sistema financiero

europeo, con la recapitalización paulatina que reduce la capacidad de financiación de las

instituciones financieras de la zona a medio y largo plazo, y la necesidad de reducir los

déficit públicos a través de planes de consolidación que van a tener un efecto negativo

sobre la actividad en los próximos años.


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Ilustración 30. Crecimiento por regiones

El particular caso español viene marcado por la afectación de la crisis financiera

mundial junto con un desgaste del que ha sido el motor de la economía española que es el

sector de la construcción.

A continuación se procederá a un análisis de las principales peculiaridades de las

variables macroeconómicas en España y en concreto trataremos de dar respuesta a las

preguntas ¿cómo está la economía española? y ¿hacia dónde se dirige?

2. Análisis de la Economía Española

La economía española se fuera desacelerando paulatinamente desde finales de

2007. Podemos comprobar con el gráfico relativo a la evolución del crecimiento del PIB,

que en 2008, debido al deterioro coyuntural la economía se produce una disminución

importante en términos de crecimiento, aquí un papel importante fue la situación de la

economía global, donde la crisis financiera juega un importantísimo papel, y otro aspecto

relevante podría ser un agotamiento cíclico como consecuencia del desgaste de factores

impulsores de la economía.

Tras un fuerte deterioro de la actividad económica a principios de 2009 y la

posterior desaceleración del ritmo de contratación en la parte final del año, la economía

española comenzó 2010 con un crecimiento del PIB moderado en el primer trimestre del

0,1%, la primera tasa positiva en casi dos años. A pesar de lo anterior, la destrucción de

empleo se situó en torno a los 100.000 puestos de trabajo equivalentes a tiempo completa

en el primer trimestre de 2010.


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Ilustración 31. Previsión PIB español

Las pocas medidas tomadas en 2009, como el ejemplo del Plan E, para reactivar la

economía, tipo de medida puramente keynesiana, con el objetivo de potenciar la demanda

nacional y en un intento de reactivación del a economía, no evitó, sin embargo, la entrada

en un año de recesión económica y un consecuente aumento del gasto público.

En cuanto a las previsiones de crecimiento de la economía española en 2010, a

pesar de que el primer trimestre se produjo un repunte de un 0,1% de crecimiento,

producido sobre todo a un mejor comportamiento de la demanda nacional y una respuesta

a las medidas tomadas en cuanto a la reducción del gasto público; no parece evitar que se

cierre el año con una tasa de crecimiento negativa.

Se prevé un recorte en cinco décimas porcentuales la previsión de crecimiento del

gobierno para el año 2011; justificando como principal motivo el impacto de las nuevas

medidas de ajuste fiscal. Esto es así porque, se estima que el efecto sobre el crecimiento

en 2010 será más reducido que para 2011, el año que viene el efecto de las medidas sobre

el crecimiento sería más intenso.

A pesar de ello se estiman que hay diversos factores que podrían lastrar el

crecimiento económico, como el endeudamiento público y privado.

No obstante la demanda privada muestra signos de mejoría. Hasta finales del tercer

trimestre de 2009, el avance coyuntural de la economía española se caracterizó por la

fuerte dependencia de estímulos fiscales de carácter transitorio, que consiguieron frenar el

intenso ritmo de contracción de comienzos de 2009. No obstante, en los últimos trimestres

la demanda privada nacional ha mostrado signos claros de recuperación, mientras que la

demanda exterior ha seguido manteniendo su contribución positiva al crecimiento. En esta

línea cabe destacar que, a pesar de un débil mercado laboral y de que la renta disponible

bruta no presenta signos de recuperación, el consumo privado ha evolucionado mejor de lo

previsto. Han podido contribuir a ello elementos como la subida del IVA en julio de 2010.

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Tasa de Crecimiento del PIB

Tasa de Crecimiento del PIB


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Ilustración 32. Crecimiento consumo y confianza

Reseñable es el ajuste fiscal emprendido por el gobierno. El impulso fiscal durante

2008 y 2009 y la caída de ingresos, como consecuencia de la corrección de determinados

desequilibrios, necesita corregirse en 2010 y en los próximos años con una serie de

medidas para contener el crecimiento del déficit y de la deuda pública. El año 2009 cerró

con un déficit para el conjunto de las administraciones públicas del 11,2% del PIB lo que ha

supuesto un deterior del déficit público.

Ilustración 33. Déficit y Deuda pública

Dentro de las principales medidas del plan de ajuste fiscal presentado por el

gobierno se encuentran:

- Retirada de medidas discrecionales, que reducirán el déficit en 2,7% (Plan E

y eliminación de deducción del IRPF de 400 €).

- Aumentos de los ingresos, que supondrán una reducción del 1% (subida del

IIVA y tributación de las rentas de capital y otros impuestos indirectos).


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- Plan de acción inmediata, disminución del 0,5% (Reducción de la inversión y

el consumo público).

- Plan de ajuste presentado a la CE, disminución del 1,5% (reducción de 5% en

retribuciones y congelación salarial, reudcción de inversión pública, no

revalorización de pensiones y políticas sociales).

Con estas medidas entre otras, se pretende pasar del 11,2 % del déficit al 3% en

2013.

Ilustración 34. Tasa de Desempleo

En cuanto a la evolución del mercado laboral y su entendimiento, hay que entender

la estructura del paro. Las rigideces propias del mercado laboral provocan que en España,

aun en el caso de prosperidad económica, como vemos en 2005 por ejemplo, exista una

elevada tasa de paro superior a los países de nuestro entorno. Esto se debe un elevado

porcentaje de desempleo de carácter estructural.

Podemos comprobar el impacto de la crisis económica en el mercado laboral desde

su inicio llegando a doblar la tasa del mismo a la par que el resto de variables principales

macroeconómicas se veían afectadas, llegando a ser uno de los principales problemas de

la economía española en estos momentos. Este aspecto hace que las ayudas al

desempleo contribuyan a aumentar el gasto público del estado. Se destaca que la

destrucción de empleo es un hecho.

La evolución del empleo se que siga cayendo en el próximo año, y se estima que

no veremos tasas positivas de creación de empleo quizás hasta finales del próximo año, y

aún en ese caso, serían modestas.

Estas estimaciones no cuentan con el posible impacto de la reforma laboral.

0

5

10

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20

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2005 2006 2007 2008 2009 2010

Tasa de Desempleo

Tasa de Desempleo


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Ilustración 35. Tasa inflación

Como podemos comprobar, se ha producido a una ralentización de la actividad que

viene reflejada por la disminución considerable de la tasa de inflación. Pero se ve un

repunte del IPC desde finales de 2009.

Un aspecto positivo para el crecimiento económico, a parte del fuerte incremento

del ahorro al que la situación de incertidumbre ante la crisis provoca, es el reducido nivel

de la tasa de inflación que indica que hay mecanismos de ajuste cíclico en marcha, pero,

evidentemente, los desequilibrios acumulados durante los años de expansión han sido

elevados y su recuperación llevará tiempo.

Entre otros aspectos, la tasa de ahorro de los hogares alcanzo su máximo en 2009,

y se prevé una notable reducción a lo largo de 2010 y 2011, aunque se mantendrá por

encima de su media histórica. Pese a ello, la tasa total de ahorro nacional seguirá

situándose por debajo de la inversión, en parte debido a contribución negativa del ahorro

público, de modo que el déficit por cuenta corriente, aunque en retroceso, continuará en

niveles relativamente elevados: un 4,8% del PIB este año y un 4,0% el próximo.

0

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1

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2

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3

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2005 2006 2007 2008 2009 2010

Inflación

Inflación


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3. Previsión para la economía española (según FUNCAS)


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ANEXO B. ORGANISMOS INTERNACIONALES

1. Project Management Institute (PMI®)

El Project Mangement Institute (PMI) es la principal Organización Mundial dedicada

a la Dirección de Proyectos. Desde su fundación en 1969, ha crecido hasta convertirse en

la mayor organización sin ánimo de lucro que reúne a más de 260.000 profesionales en

todo el mundo. Su sede central está en Pensilvania, EEUU y cuenta con más de 200

capítulos en más de 125 países del mundo.

Ilustración 36. Crecimiento de certificaciones del PMI

Ilustración 37. Distribución PMI por regiones

Su objetivo principal es establecer los estándares de la Dirección de Proyectos

mediante la organización de programas educativos y administrar de forma global el

proceso de certificación de los profesionales. Tanto sus estándares como su Certificación


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Profesional han sido reconocidos por las principales entidades gubernamentales y privadas

del mundo.

Ilustración 38. Ciclo de Vida certificaciones PMI

El PMI se organiza a nivel mundial en Capítulos con identidad propia en la región

que tienen asignada y son responsables de la actividad del PMI en una región geográfica

determinada.


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Ilustración 39. Países con presencia del PMI

Ilustración 40. Certificaciones PMI por Capítulos

En España contamos con 3 Capítulos:


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PMI® Barcelona Chapter

PMI® Madrid Chapter

PMI® Valencia Chapter

El PMI Madrid Spain Chapter cuenta a día de hoy con más de 420 socios. El

Capítulo de Barcelona, reconocido oficialmente por PMI el 4 de enero de 2004, es la

proyección de la red del PMI en Cataluña. Actualmente, están afiliados al capítulo más de

140 miembros del PMI. El Capítulo de Valencia cuenta con 35 miembros.

GAC

El Project Management Institute Centro Global de Acreditación para la Gestión de Proyectos de Programas de Educación (GAC)

.

Objetivos del Programa de GAC

Promover la profesionalización de la gestión de proyectos

Asegurar d programas académicos de alta calidad en gestión de

proyectos

Proporcionar normas de calidad exterior para la planificación de

programas y esfuerzos de mejora

Fomentar el reconocimiento por el PMI y el GAC

Facilitar la comunicación entre las escuelas y el profesorado

Ya en el año 2000 el PMI estaba formado por más de 40.000 personas como miembros activos, 10.000 PMP® certificados y casi 300.000 copias vendidas del PMBOK®.

Certificaciones PMI

Actualmente el Project Management Institute ofrece cinco tipos de certificación:

1. Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM®) es aquel que ha demostrado una base común de conocimientos y términos en el campo de la gestión de proyectos. Se requieren 1,500 horas de trabajo en un equipo de proyecto o 23 horas de educación formal en gestión de proyectos para conseguir esta certificación, además de un examen de 150 preguntas.


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2. Profesional en Gestión de Proyectos (PMP®) es aquel que ha experimentado una educación específica y requerimientos de experiencia, ha aceptado ceñirse a un código de conducta profesional y ha pasado un examen designado para determinar y medir objetivamente su conocimiento en gestión de proyectos. Se requieren 4,500 horas de trabajo en un equipo de proyectos y un examen de conocimientos de 200 preguntas. Adicionalmente, un PMP® debe satisfacer requerimientos de certificación continuos, de lo contrario pierde la certificación.

3. Profesional en Gestión de Programas (PgMP®) es aquel que ha experimentado una educación específica y posee vasta experiencia en dirección de proyectos y programas, también ha aceptado ceñirse al código de ética y conducta profesional del PMI®. Se requieren de 8 años de experiencia de trabajo en equipos de proyectos, examen de conocimientos y entrevistas por parte del personal del PMI. Las credenciales de CAPM® o del PMP® no son requisitos previos para obtener la certificación de PgMP®

4. Profesional PMI® en Programación (PMI-SP)SM

5. Profesional PMI® en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)SM


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Tabla 63: Certificaciones PMI

SIG´s

Los SIGs ayudan a los miembros con intereses en común así como en industrias,

reunirse y compartir ideas, retos y preocupaciones más allá de las fronteras geográficas.

Congresos Globales

Los congresos globales son los eventos de elección principal para el desarrollo

profesional y educación, networking, compartir información y reconocimiento para los

profesionales en ejercicio de la disciplina de dirección de proyectos alrededor del mundo.

A través de estos eventos se habilita a los profesionales de, prácticamente, todas las

industrias a reunirse y compartir ideas mientras obtienen Unidades de Desarrollo

Profesional (PDUs).

Publicaciones Profesionales

El PMI produce las siguientes publicaciones exclusivas para sus miembros

Project Management JournalTM (PMJ) es la publicación profesional del Project Management Institute. Es publicada cada 4 meses y es distribuida sin cargo a todos los miembros del PMI. PMJ publica importantes y útiles artículos vinculados con los diversos intereses de la profesión. Incluye temas de investigación, técnicas, abarcando temas teóricos y prácticos.

PM Network. Es una herramienta clave para todo aquel vinculado al Project


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Management para estar al día con las últimas novedades de técnicas y mejores prácticas en la materia

PMI Today® informa a los miembros del PMI sobre las últimas novedades del Instituto, sus actividades, eventos y servicios

PMI Bookstore es una herramienta disponible en la Web para acceder a la más completa colección de publicaciones en temas vinculados al Project Management disponible en el mundo.

Investigaciones. El PMI ha realizado y continúa realizando investigaciones sobre temas de interés para la profesión.

Programa de formación PM

Ayuda al programa de formación en la empresa.

El PMI R.E.P. muestra que su organización se mantiene al tanto de las últimas novedades en gestión de proyectos, y que ha cumplido los rigurosos estándares de calidad del PMI. También asegura que los PMI aceptará las unidades de desarrollo profesional de sus empleados recibirán después de pasar por los cursos de formación en la dirección los titulares de credenciales PMI "continuar los requisitos de certificación.

PMI PathPro

Nueva herramienta de PMI ayuda a las organizaciones a identificar las habilidades necesarias y crear caminos de su carrera

2. Projects in Controlled Environments (PRINCE2)

Método para la gestión y control de Proyectos desarrollado por la OGC. PRINCE2 es un estándar de facto utilizado extensamente por el Gobierno del Reino Unido y es ampliamente reconocido y utilizado en el sector privado, tanto en el Reino Unido e internacionalmente.

Fue creado en 1989 por la CCTA (Central de la Computadora y el Organismo de Telecomunicaciones), ya que cambió el nombre del OGC (Oficina Gubernamental de Comercio).

PRINCE fue originalmente basado en PROMPT, un método de gestión de proyecto creado por Simpact Systems Ltd en 1975. PROMPT fue adoptado por CCTA en 1979 como el estándar que se utilizará para todos los proyectos de sistemas de información del Gobierno.

Cuando PRINCE fue lanzado en 1989, efectivamente superó PROMPT en los proyectos del Gobierno. PRINCE es de dominio público y el copyright es conservado por la Corona. Fue publicado en 1996, después de haber sido aportados por un consorcio de unas 150 organizaciones europeas.

Objetivos

• Adquirir los conocimientos básicos de esta metodología para la Gestión y Control de Proyectos.

A quién va dirigido


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• Gestores de Proyectos y/o Procesos.

• Todo aquel que requiera implantar ITIL®.

Requisitos previos de los participantes: Experiencia en gestión de proyectos

Hay dos niveles de cualificación PRINCE2:

PRINCE2 Fundación nivel es para los que tienen la obligación de aprender los conceptos básicos y terminología de PRINCE2.

PRINCE2 Practitioner es la calificación más alto nivel y es adecuado para aquellos con la necesidad de gestionar proyectos dentro de un ambiente PRINCE2.

3. International Project Management Association (IPMA)

IPMA es una organización internacional de asociaciones nacionales de gestión de

proyectos de más de 40 países en todo el mundo.

IPMA juega un papel preponderante en el desarrollo y la promoción de la profesión

de gestión de proyectos y proporciona normas y directrices para la labor del personal de

gestión de proyectos a través de la línea de base Competencias IPMA (ICB).

IPMA (International Project Management Association) basa su programa de

certificación en 4 niveles (A, B, C y D) y se orienta a validar la competencia de las

personas respecto a su conocimiento, experiencia y actitud en la dirección de proyectos. El

siguiente cuadro muestra los 4 niveles y el certificado que se obtiene, qué se evalúa, cuál

es el proceso de certificación y el periodo de validez del mismo.

Tabla 64. Proceso Certificación IPMA


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Ilustración 41. Certificados IPMA

AEIPRO

(Asociación Española de Ingeniería de Proyectos) está integrada en la IPMA. A su

vez, dentro de AEIPRO, el OCDP (Organismo Certificador de la Dirección de Proyectos) es

quien se encarga de gestionar este sistema de certificación.

Tabla 65. Relación entre certificados


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ANEXO C. SITUACIÓN PARTICULAR (MICROENTORNO)

1. Competidores

De acuerdo con la misión “Ofrecer servicios integrados en Project

Management/Dirección de Proyectos con el objetivo de expandir y cultivar esta disciplina

en España” (Memoria proyecto MBA), hemos detectado varios competidores directos en

España.

EMPRESA FORMACIÓN CONSULTORÍA CERTIFICACIÓN SOFTWARE I+D

Greenlight PM

GTBC

PM Asesores

QRPMMI

Globalmarket

GEDPRO

Proyectalis

PMMLearning

Bucero

Consulting

Aventia Iberia

ODPE

Tabla 66. Competencia

a) Greenlight PM:

Fundada en 2003, tiene algo más de 25 empleados, con una facturación

aproximada de 5M€. Proporciona cursos de formación a medida en PM, consultoría, Jefes

de proyecto y oficina de proyectos. Su producto estrella es el PROPS, una metodología de

desarrollo del PM dentro de la empresa, que combina auditoría, formación, y gestión en

Project Management. También está reconocido para formar en la certificación del PMI.

Tiene sede central en Madrid, y oficinas en Barcelona, Bilbao, Andalucía, Lisboa,

Brasil y Abu Dhabi.


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Ha trabajado para grandes empresas como EADS, BBVA o Indra entre otras.

b) GTBC:

Global Technologies and Business Consulting S.A. es una empresa fundada en

2003 en Portugal, y en 2006 como S.L. en España. Actualmente cuenta con más de 70

empleados, y una facturación en 2009 de 7,2 M€.

Proporciona servicios en todos los ámbitos del Project Management, además de su

otra línea de negocio, el Business Inteligence. Concretamente es un centro reconocido

como Registered Education Provider por el PMI. Actualmente tiene sedes en Madrid y

Lisboa, aunque presume de haber prestado servicios en Francia, Méjico y Dubai.

Ha trabajado para grandes empresas como Repsol, BBVA y Vodafone.

c) PM Asesores:

Es una empresa con más de 20 años de experiencia y la misión de ser

“PMAsesores es el Centro de Referencia, Conocimiento y Asesoramiento en Dirección de

Proyectos”. Esta organización tiene un carácter más altruista, aunque tiene servicios de

formación y consultoría. Tiene también coaching, y desarrollo propio de metodologías de

PM.

d) QRPMMI:

QRP Managements Methods International, es una empresa fundada en el año

2000, con 9 oficinas distribuídas por Europa, entre las que se encuentra una en Barcelona.

QRPMMI es un formador oficial para la certificación PRINCE2 (Accredited Training

Organisation), uno de los dos únicos en España. Los servicios que oferta QRPMMI son

centrados en las certificaciones (también ITIL y MSP), en la formación para ello, y en la

auditoría y consultoría de empresas para impartir dichas metodologías.

QRPMMI cuenta con 30 empleados, pero basa su cartera de profesionales en la

colaboración (freelances).

e) Global market:

Global Market Business Advisers, es una empresa con sedes en Madrid y Lisboa,

de 5 años de antigüedad. Ya en 2007 tenían una facturación de 3M€.


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Está reconocido como Registered Education Provider (R.E.P) del PMI. Además de

los servicios de formación, consultoría y certificación en PM, ofrece servicios de consultoría

de negocio.

f) GEDPRO:

Es una empresa muy pequeña (2 empleados fijos en la última información) fundada en

2007 y situada en Gijón. Vende soluciones en Project Management basadas

fundamentalmente en herramientas de software de desarrollo propio. Tiene herramientas

sumamente interesantes.

g) Proyectalis:

Es una empresa ubicada en Sevilla con servicios de Consultoría y formación en

PM. Está en trámite para ser reconocido como REP y poder certificar por el PMI. Está

metido también en la certificación Certified Scrum Master (CSM).

Basa su negocio también en la gestión del conocimiento, con talleres, congresos,

charlas, seminarios, artículos, etc. Fundada en 2008, cuenta con una pequeña oficina y

apenas 5 trabajadores.

h) PMM Learning:

En una empresa fundada en el año 2005, con colaboraciones de formación en

universidades de España. Tiene una certificación, pero no es de Project Management.

Actualmente cuenta con 3 profesionales en plantilla. Su oficina principal está en Valencia.

i) Bucero PM Consulting:

Como presidente del Capítulo de Madrid del PMI, Alfonso Bucero crea su propia

empresa. Es un centro reconocido para la formación en PMI y proporciona además otros

cursos y consultoría.

j) Aventia Iberia:

Es una empresa con más de 10 años en el mundo del Management y del Project

Management. Tiene 2 oficinas en Barcelona, una en Madrid y una en Lisboa. Facturó 25M€

en 2007, aunque tiene otras líneas de negocio a parte del PM.

Es una empresas madura y de tamaño medio/grande. Ahora mismo cuenta con


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aproximadamente 400 empleados.

k) ODPE:

ODPE es una empresa que abarca todo el abanico de servicios vinculados al

Project Management. Está especializada sobre todo en la formación, la consultoría y el

software, aunque posee acreditación para formar en PMI y en IPMA, y además tiene gran

desarrollo propio de I+D.

En España cuenta con 3 oficinas (Madrid, Barcelona y Valencia), además de otras oficinas

en Turquía y en China. Actualmente cuenta con 30 empleados.

2. Productos sustitutivos

Desde el punto de vista de nuestra misión, los productos sustitutivos son todos

aquellos que satisfagan esa necesidad de otra manera.

Estrictamente, existen 2 clases de productos sustitutivos:

a) Todas aquellas organizaciones que ofrezcan servicios de Project Management de manera no integrada.

b) Todas aquellas organizaciones que ofrezcan servicios de mejora de la eficiencia en proyectos, que no usen el Project Management para ello.


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En el primero de los grupos, se identifican una serie de competidores con productos

idénticos a los nuestros, pero de manera aislada:

EMPRESA FACTOR DIFERENCIAL LOCALIZACIÓN

Serpacan Gestiona proyectos mediante

metodologías del PMbok Santander

Tea-CEGOS Es especialista en formación in

company, online y e-learning con coaching y formación a medida.

Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla, Bilbao, Zaragoza y Palma de Mallorca.

EVM Especialista en proyectos de IT e

informática y software. Tenerife

PM consultores

Basan su diferenciación en la asesoría de proyectos en calidad e

I+D Palencia, Madrid, Burgos y León.

Proyecta Es un centro de formación que imparte Masters en Gestión de

Proyectos para arquitectos Madrid

Coneix Posee un software propio para la

gestión de proyectos Barcelona

Conversacti Formación especializada con

simulaciones de PM.

DPE Colaboran con el PMI España, y dan formación en PM y para certificarse

en PMP Madrid

Elogos Consultora de formación Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla,

Murcia, Las Palmas, Santiago de Compostela y Palma de Mallorca

Global Estrategias

Formación en gestión de proyectos mediante clases teóricas y

simulaciones Madrid y Barcelona

Kion Implantación de metodologías PM según el PMbok, y certificación en

PMP Barcelona

Netmind Especializado en las tecnologías de

la información Barcelona y Madrid

Tecnofor Formación en PM y certificaciones en

PMI y PRINCE2 Madrid

TER Seminarios y formación en PM y certificación PMI

Barcelona

LPM Auditoría, consultoría, dirección de

proyectos y formación. Madrid

En el segundo de los grupos, nos podemos encontrar a prácticamente todas las

consultoras importantes a nivel internacional, como Accenture, Altran, HP, IBM, PWC…etc.

3. Escuelas

Hemos considerado competencia indirecta a las escuelas de negocio y

universidades que dan cursos de postgrado o ejecutivos. Dentro de estos programas

habría que diferenciar en 2 tipos, los que son exclusivamente en Dirección de Proyectos o

los que en forma de módulo forman parte de otros programas como MBAs.

Para ello hemos hecho un estudio de algunas de las escuelas de

negocio/universidades más importantes de España, basado en si dan formación en esta

materia, en caso de darla la metodología utilizada, estructura, número de horas, coste, tipo

(presencial, semi-presencial, online), y como primeras conclusiones podemos destacar que

la formación en PM es relativamente nueva en España, de hecho todavía hay un gran


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número de centros que no imparten clases en esta materia y los que sí la imparten lo

hacen desde hace muy poco tiempo. Aquí se está viendo como cada vez hay un mayor

interés en formarse en esta rama de conocimiento y una demanda de mayor

especialización.

Listado de escuelas

Este es el listado de las principales escuelas de negocio/universidades en nuestro

país, y sobre el cual se ha centrado principalmente nuestro estudio.









Madrid


IL3 Universitat de Barcelona

máster en gestión integrada de proyectos Project Managament

Barcelona







Madrid




CEU Executive Máster en Business Project

Management Madrid

AEDE master en gestión de proyectos Madrid

Nebrija Bussines School master en gestión de proyectos Madrid


proyectos Madrid

ADM MBA Executive y Dirección de Proyectos Madrid

INSA Master en Dirección y Gestión de

Proyectos Barcelona

Programas: Específicos o módulos

Hay diferentes tipos de formación en PM, y los vamos a diferenciar de la siguiente

manera:

- Master

- Cursos

- Programas in company.

- Módulos

Todos ellos a su vez se podrían diferenciar en presencial, semi-presencial e in

company.

Máster

Ahora mismo no hay una gran variedad de masters especializados en PM, aunque

la evolución está siendo latente con la aparición de nuevos programas año a año.


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Cursos

Hay una gran variedad, y se pueden cursar en gran número de escuelas de

negocio. Se suele tratar de cursos de corta duración enfocada a nivel ejecutivo.

Programas incompany

Se trata de soluciones a medida dentro del ámbito de la formación en PM, que

normalmente se dan directamente en las empresas, aunque también hay casos en los que

la formación se hace a medida dentro de una escuela de negocio.

Módulos

Cada vez más se está dando más importancia al PM y se están incluyendo nuevos

módulos en programas clásicos como en los MBA. Esta inclusión del PM en los MBAs se

está haciendo de una manera moderada y se está tendiendo a aumentar cada vez más el

número de horas lectivas.

Objetivos, Estructura y Metodología

En enseñanza, a nivel de postgrado o programas ejecutivos, la base de esta

formación en PM es sobre todo, el centro de conocimiento del PMI, y su estructura y

metodología se basa principalmente en el PMbok.

El Programa Ejecutivo en Dirección de Proyectos de la EOI nos permite ver los

principales objetivos de estos programas, su estructura y metodología utilizada.

Objetivos

La correcta gestión de las organizaciones, independientemente de su tamaño y área de

actividad económica, pasa por una gestión eficaz de los proyectos que en ella se generan

y ejecutan. Y si además estas acciones se desarrollan en un marco internacional, donde

además de la diversidad cultural pueden incidir otros factores como la generacional, las

empresas necesitan disponer de profesionales con los conocimientos y la capacidad de

adaptación precisas para abordar distintas situaciones.

El Programa Ejecutivo en Dirección de Proyectos proporciona a los participantes

una visión general de la gestión y dirección de proyectos a nivel sectorial desde una óptica

global, además de facilitar un conocimiento de las técnicas y tecnologías más innovadoras

para el desarrollo de las habilidades directivas.

Este programa ejecutivo te prepara para la obtención de la certificación PMP, y supone una

herramienta fundamental para la gestión de desarrollos en el ámbito financiero y de gestión

de recursos humanos.


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Estructura

El Programa Ejecutivo en Dirección de Proyectos se articulará en torno a las siguientes sesiones:

Introducción e iniciación a la dirección de proyectos

Conceptos estratégicos relacionados con la dirección de proyectos

Gestión de alcance

Gestión del tiempo

Gestión de costes y control del proyecto

Gestión de la calidad

Gestión de riesgos

Gestión de compras

Oficina de proyectos

Proyectos de rediseño de procesos

Gestión de Recursos Humanos en la dirección de proyectos

Gestión de la comunicación

Control de gestión y dirección de proyectos

Introducción a la gestión de Programas

Gestión del cambio

Introducción a la gestión de portafolio de proyectos

Project Finance como instrumento de financiación de proyectos

MS Project como instrumento de apoyo a la dirección de proyectos y otras herramientas informáticas

Métodos numéricos y plantillas en la dirección de proyectos

Experiencias reales en proyectos concretos

Técnicas de negociación en proyectos

Gestión de equipos de trabajo y procesos de comunicación

Gestión de conflicto

Liderazgo y estilos de dirección

Preparación a la Certificación PMP y examen

Metodología

La metodología empleada es eminentemente práctica, rica en experiencias reales y

orientadas a potenciar la capacidad de toma de decisiones de los participantes. Se

desarrolla complementando la impartición de clases presenciales con el análisis y

discusión de casos prácticos. Durante el curso se expondrán numerosas experiencias

reales en diferentes sectores aportando una visión amplia de la dirección de proyectos.

La metodología es eminentemente práctica, dinámica, rica en experiencias reales,

orientada a potenciar la capacidad de toma de decisiones y la capacidad de acción de

todos los participantes. Todas las materias se abordan desde una perspectiva múltiple:

casos prácticos, notas técnicas, sesiones magistrales, ponencias, presentaciones,… Se

facilita de esta manera, que todos los participantes aborden los conocimientos y temas de


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análisis siempre desde una sólida base conceptual enfocada a la puesta en valor de dichos

conocimientos en el ejercicio profesional diario.

Se sigue fundamentalmente la metodología PMI (Project Management Institute) de

dirección de proyectos, analizando las áreas de conocimiento involucradas, revisando los

procesos fundamentales de dirección de proyectos y aplicando la terminología contenida

en el estándar PMBoK (Project Management Body of Knowledge) en su última edición.

Preparando al alumno para presentarse al examen de certificación como “Project

Management Professional, PMP”

EOI Escuela de Organización Industrial cuenta con una plataforma de formación on

line (aula virtual) que permite a los participantes ampliar el campo de comunicación y

aprendizaje del aula física al aula virtual, el intercambio de conocimientos con el resto de

compañeros y profesores, los foros de debate y discusión, etc.…. Resultan especialmente

útiles y generan un mayor dinamismo y cohesión entre todos los participantes.

Perfiles

Tomando como ejemplo el programa ejecutivo en Dirección de Proyectos de la EOI

podemos, también, hacer un estudio de los perfiles de los participantes basándonos en

edad, años de experiencia y titulación llegamos a los siguientes resultados.

Más de la mitad de los participantes tienen una edad superior a 36 años.


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En casi un 50% de los casos los asistentes tienen una experiencia igual o superior

a 9 años.

Entre el sector informático y de telecomunicaciones ocupan casi un 70% de los

asistentes al programa.

La principal conclusión que podemos sacar después del estudio de estos datos es

que todavía la formación en dirección de proyectos todavía no está demandada como un

complemento a la formación cuando no sé tiene una experiencia muy alta en Dirección de

Proyectos, por ello gran parte de los asistentes son personas que cercanas o que superan

los 40 años.

En cuanto a la titulación, podemos observar que 2 de cada 3 asistentes vienen del

sector informático y de telecomunicaciones, con lo que podemos decir que en estos

sectores cada vez se pide una mayor especialización, pero que deja intuir que en otros

sectores hay una demanda potencial de este tipo de formación.


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Precios

Los precios varían dependiendo del prestigio de la escuela de negocio, del número

de horas y del profesorado.

Se puede encontrar cursos gratuitos online o cursos de 140 horas por 6.000 euros

en la EOI, respaldados por una serie de profesores de gran prestigio, o un master por

12.500 euros en la UEM.

En cuanto a los cursos in company depende del tipo de acuerdo de colaboración

que pueda existir entre escuela de negocio y empresa.

Por último, vemos las escuelas de negocios más importantes de España, con

masters o cursos de Project Management:









Madrid


IL3 Universitat de Barcelona

máster en gestión integrada de proyectos Project Managament

Barcelona







Madrid




CEU Executive Máster en Business Project

Management Madrid

AEDE master en gestión de proyectos Madrid

Nebrija Bussines School master en gestión de proyectos Madrid


proyectos Madrid

ADM MBA Executive y Dirección de Proyectos Madrid

INSA Master en Dirección y Gestión de

Proyectos Barcelona

4. Clientes

En este punto se intentará acotar el segmento que define a los clientes objetivos.

Proporcionaremos datos y comportamientos que permitan respaldar el porqué de esta

selección de clientes.

Los proyectos reales tienen problemas que no están en el papel: deadlines

incumplidos, falta de comunicación, gente que sale o entra al grupo del proyecto,

problemas con el alcance... Es por eso que la información debe estar centralizada y a la

vez distribuida, es por eso que las personas hacen que los proyectos fracasen o tengan

éxito. Gracias a las encuestas realizadas, entrevistas y estudios consultados se han


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detectado las carencias más comunes en la dirección de proyectos.

Análisis Cualitativo

Centraremos nuestro análisis en una primera fase en empresas privadas que

debido a la naturaleza de su negocio poseen una complejidad alta en la gestión de

proyectos. A estas empresas irán dirigidos nuestros esfuerzos de formación de personal y

consultoría. Consideramos que ambas patas están muy relacionadas ya que debido a

nuestra naturaleza empresarial, siempre fomentaremos el desarrollo del PM, lo cual

conlleva a una consultoría educativa.

Haremos una distinción entre sector público y privado, comenzando por el análisis

del sector privado y dentro de éste los de mayor previsión de crecimiento.

SECTOR PRIVADO

Siguiendo con el compromiso de L&N por el desarrollo del Project Management en

España, la principal característica que debe poseer nuestro cliente es una clara

preocupación por la innovación y la calidad en sus proyectos. Por ello su inversión en

estos aspectos debe ser elevada.

Lo más probable es que nuestros clientes posean algún certificado de AENOR en

buenas prácticas o de respeto al medio ambiente.

Las empresas que más se preocupan por estos aspectos suelen ser las de los

sectores:

automóvil,

telecomunicaciones

constructoras (infraestructuras)

consultoras

energía

Logística

Industria Debido a que nos basamos en un PM avanzado, desarrollada y definido para cada

tipo de empresa, éstas deben gestionar proyectos muy complejos ya sea en tamaño,

número de actores (subcontratas, departamentos… en definitiva personas), con riesgos

importantes que deben ser controlados, costes elevados, de difícil acotación…

Por supuesto que la innovación y la calidad cada día más importantes para buscar

la diferenciación con la competencia pero no sería coherente olvidarse de una mayor

eficiencia y la consecuente reducción de costes en los proyectos.

Con estas características podemos hacernos una idea de que las empresas

objetivo tenderán a ser grandes multinacionales, lo cual puede ser aún más beneficioso ya

que tendrán una incipiente necesidad de mejorar los conocimientos de sus recursos en

PM; ya que España está a la cola en Europa en este aspecto. Esto evitaría inconsistencias

entre la dirección del proyecto en aquellos que se ejecutan en diferentes países.


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Acorde con la idea de segmentar en base al sector y tamaño de la empresa se ha

revisado diferentes informes con el fin de detectar las necesidades y acotar las cifras de

negocio. La Fundación IDEAS nos plantea 10 sectores que en España van a generar

empleo y crecimiento, pasando de representar el 36% de la economía actual al 47% en el

año 2025. Los 3 principales son:

- Construcción, que debe centrarse en actividades de rehabilitación y mejora de la

eficiencia energética del sector residencial.

- Turismo, que debe abandonar el modelo de oferta de calidad media-baja y precios

baratos y ofrecer modalidades de oferta más competitivas y sostenibles;

- Y transporte, que debe apostar por un reparto modal más equilibrado, que de respuesta

sostenible a las fuertes demandas de movilidad de personas y mercancías.

Al margen de la reorientación de estos 3 sectores, el informe “Ideas para una nueva

economía”, apunta a otros 7 sectores que considera, a largo plazo, como las principales

fuentes de generación de empleos de calidad. Estos sectores son:

- Energías renovables: un sector clave para reducir las emisiones de CO2, en el que

España es uno de los líderes mundiales que puede explotar aún más su capacidad

exportadora.

- Eco-industrias: un sector que incluye industrias de protección de la naturaleza,

suministro y tratamiento de agua y corrección de impactos medioambientales. Es una rama

de actividad muy importante en los países de la OCDE pero que en España aún no tiene el

peso que le corresponde.

- Tecnologías de la información y la comunicación: un sector transversal que mejora la

productividad de los demás sectores de la economía, la propia administración, la asistencia

sanitaria, la gestión de redes de energía, etc.

- Biotecnología: sector puntero que genera empleos de muy alta cualificación.

- Industria aeroespacial: España tiene una incipiente industria espacial (construcción de

satélites y proyectos ligados a la Agencia Espacial Europea), que debe ser impulsada.

- Sector de la cultura: España tiene un sector de actividad vinculado al idioma y la cultura

con grandes posibilidades de expansión, en especial por la gran cantidad de

hispanohablantes en el mundo.

- Servicios Sociales: Clave para desarrollar los llamados empleos blancos, muy intensivo

en mano de obra, y que, con el impulso de Ley de Dependencia y otras medidas sociales,

tiene un alto potencial de crecimiento.

El informe plantea tres escenarios de crecimiento económico para estos 15 años,

siendo el más pesimista de un crecimiento anual del 1,4% y el más optimista de casi el 4%

anual. Con estas estimaciones, y solo en los 10 sectores que analiza el estudio, España

podría generar entre 492.000 empleos hasta 2025 (a un ritmo de 32.500 empleos al año en

el escenario más pesimista) a 3 millones de empleos (200.000 al año en el escenario más


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optimista), aplicando reformas y medidas encaminadas a desarrollar la economía

sostenible.

Analizando los diferentes sectores se han detectado las siguientes dificultades a la

hora de gestionar los proyectos:

Logística y Transporte

Reingeniería cadena logística

Rediseño almacén

Gestión de stocks

Creación de Fichas Logísticas de clientes y de Productos según peso y dimensiones

Cálculo del presupuesto anual dedicado al transporte

Cálculo de costes de cada vehículo explotado

Comercio Internacional

Análisis de oportunidades en mercados exteriores

Apoyos oficiales a la exportación

Innovación, colaboración y alianzas internacionales

Documentación logística y aduanera

Medios de cobro y pago internacionales

Contratación internacional

Finanzas

Estudio de viabilidad de proyectos de inversión

Análisis de los proveedores de la empresa

Valoración de empresas

Gestión de Costes

Implantación del Cuadro de mando

Plan Estratégico, Plan de Gestión y Presupuestos

Marketing

Estudios de mercado

Satisfacción y fidelización de clientes

Análisis de la competencia. Benchmarking.

Gestión de las relaciones con clientes (CRM).

Planes de comunicación


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Gracias a encuestas realizadas a Jefes de Proyecto de diferentes sectores se ha

obtenido las siguientes respuestas:

Encuesta 1: (Causes of Project failure: a survey of professional engineers/Ken Black,

2006)

Planificación inadecuada

Mala definición del proyecto y su alcance

Cambios en las especificaciones

Gestión de proyectos incompetente

Cronograma irreal

Introducción

Falta de participación de usuarios y otros “stakeholders”

Falta de apoyo e involucramiento de la alta gerencia

Financiación inadecuada

Fallas en la gestión de riesgos

Encuesta 2: (PMI researchs)

Factores organizacionales

Pobre identificación de las necesidades

Especificaciones inadecuadas de los requerimientos

Sector Público

A pesar del compromiso de España por rebajar la deuda en los próximos años,

existen diferentes sectores que seguirán siendo receptores de subvenciones y ayudas.

Además debemos añadir el interés de la Unión Europea por el desarrollo de todos los

países miembros.

Aunque en un comienzo el segmento de clientes objetivo se centrará en empresas

privadas, una vez demostrada nuestra valía y que contemos con varios clientes podremos

optar a ofertar nuestros servicios a la administración pública.

Debido a las grandes diferencias entre el sector público y privado, sus necesidades

son totalmente diferentes. Estas diferencias vienen desde la misión y objetivos de cada

ente, mientras unos persiguen mayores rentabilidades y cotas de mercado, la

administración pública no requiere de esa competitividad, ni ese afán de supervivencia.

Con esto debemos preguntarnos “¿Cuáles son las claves para que un proyecto sea exitoso

En la Administración pública las claves son diferentes a las de otras organizaciones.

Primero, habría que definir “exitoso” en una organización que no funciona contra ingresos,

sino contra presupuesto. Hay quien define el éxito en relación con los electores, lo que

vendría a ser un modelo compuesto de calidad de servicio y gobernanza.

Política Europea de cohesión

La expresión «política de cohesión» designa un marco político de solidaridad a escala

europea que se traduce en cientos de miles proyectos que se benefician en toda Europa

de la ayuda de dos Fondos Estructurales, a saber, el Fondo Europeo de Desarrollo

Regional (FEDER) y el Fondo Social Europeo (FSE), así como de la ayuda del Fondo de


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Cohesión.

La cohesión económica y social descrita por los Estados miembros en el Acta Única

Europea de 1986 se propone «reducir las diferencias entre las diversas regiones y el

retraso de las regiones menos favorecidas».

El nuevo proyecto de Tratado de la Unión Europea le añade una tercera vertiente cuando

habla de «política de cohesión económica, social y territorial». Esto significa que la política

de cohesión también debe perseguir un desarrollo territorial más equilibrado y sostenible.

La política regional europea se asemeja a la acción más específica que el FEDER aplica

a escala regional.

Estos objetivos pueden ser incluidos dentro de la misión de L&N enfocándolos al PM.

Los importes destinados a la política regional para 2007-2013 se decidieron durante el

Consejo Europeo de 17 de diciembre de 2005, en el que los Estados miembros definieron

las «perspectivas financieras», es decir, el presupuesto europeo a aplicar durante el

período 2007-2013. En total se asignaron a los Estados miembros 347 000 millones de

euros para aplicar la política de cohesión durante dicho espacio de tiempo. El reparto de

asignaciones entre los Estados se negocia en el Consejo, concediéndose prioridad a los

países menos desarrollados.

Luego, cada Estado distribuye esta asignación en función de los distintos «programas

operativos» que elabore; dichos programas pueden abarcar el conjunto de un territorio (en

el caso de programas temáticos como medio ambiente, transportes, etc.), o dirigirse a una

región particular (programas regionales). Finalmente, los Estados reparten las partidas

presupuestarias entre las diferentes regiones en función de unos indicadores estadísticos

aportados por la Comisión Europea.

En términos de inversión total, el conjunto de regiones preferentes bajo la Política de

Cohesión en el período 2007-2013 supera los 16.663 millones de Euros lo cual supone

aproximadamente el 71% de la inversión prevista en vías de gran capacidad para todo el

Estado. En términos de inversión por Comunidad, la más beneficiada en Andalucía con

casi 4.000 millones de Euros, seguida de Castilla y León (con casi 3.800 millones de

Euros) y Galicia (con casi 3.000 millones). Estas 3 Comunidades concentran casi el 65%

de los fondos destinados a regiones preferentes bajo la Política de Cohesión, y un 46%

relativamente al total de fondos para España suman.

En relación con lo anterior podríamos detectar la necesidad por parte de la administración

pública en fomentar los conocimientos en PM y es por ello que la consideramos un clúster

dentro de los clientes objetivo.

Sector Construcción e Infraestructuras

A pesar de que el sector de la construcción es el más afectado por la crisis, dentro

del mismo hay subsectores en crecimiento. Uno de ellos es el de infraestructuras, el

gobierno va a realizar un esfuerzo por seguir mejorando las vías de transporte de España,

ya sea mediante construcción de nuevas carreteras, como vías de tren.


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A continuación mostramos algunas noticias de relevancia acerca del la inversión del

estado español en la infraestructura ferroviaria. Estas noticias son algunas de las

publicadas sólo en el mes de junio.

Fomento invierte más de 165 millones de euros en nuevas infraestructuras de la Línea de

Alta Velocidad Madrid-Levante

Son diversas actuaciones relativas a la renovación de vía de ancho ibérico,

instalación de catenaria, construcción de 3 subestaciones eléctricas, transporte de

materiales por vía de ancho UIC y mantenimiento de infraestructuras, vía y desvíos.

Fomento destina más de 213 millones de euros a obras de alta velocidad ferroviaria

Destacan las adjudicaciones por 165 millones de euros para la Línea

Madrid-Levante, la del proyecto del Complejo Vialia de la Estación de Vigo o la del

mantenimiento y mejora de la Línea Córdoba-Málaga.

Blanco destaca la necesidad de acelerar la revisión de la red transeuropea de transportes

al servicio de la eficiencia y la competitividad

Jornadas sobre la Red de Transeuropea de Transportes

El ministro de Fomento español señala que la nueva red deberá ser

necesariamente multimodal, y contar con nuevos mecanismos de financiación.

Reitera la voluntad política de impulsar los proyectos prioritarios número 3 y numero

16 para hacer los pirineos, con los accesos atlántico y mediterráneo junto con la

travesía central, más permeables.

Adif destina anualmente 300 M€, el 12% de la inversión total en nuevas infraestructuras

ferroviarias, a partidas de protección medioambiental.

En las nuevas infraestructuras viarias, la media de inversión en estas partidas

supone un 11,5 % del coste total de los proyectos. Los trenes de Renfe evitarán en

2010 la emisión de 2,5 millones de toneladas de dióxido de carbono. Desde

diciembre de 2009 Aena ha puesto en marcha iniciativas que facilitan a las líneas

aéreas rutas más directas, lo que conlleva un mayor ahorro de combustible y de

emisiones de gases contaminantes.

Formación Subvencionada

La manera más eficiente de poder llegar a las empresas y formarlas en PM

consideramos que es mediante la formación subvencionada, ya sea por el estado o por

http://www.fomento.es/MFOM/LANG_CASTELLANO/OFICINA_DE_PRENSA/NOTICIAS1/2010/Mayo/100528-04.htm

http://www.fomento.es/MFOM/LANG_CASTELLANO/OFICINA_DE_PRENSA/NOTICIAS1/2010/Mayo/100528-04.htm


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asociaciones, sindicatos, confederaciones… Esta formación diferenciará según el pefil de

los asistentes por lo que comprenderá desde trabajadores o parados con conocimientos

escasos en PM como a personas más experimentadas.

PLAN INTERSECTORIAL. Comunidad de Madrid. CEIM

El fin de la Fundación del CEIM es el fomento, impulso, desarrollo, protección y

apoyo de actividades socioculturales de todas clases. Por ello, y dentro de este amplio

objetivo, la Fundación podrá promover la comunicación y creatividad culturales, la

investigación social y científica y, en general, cualquier actividad que el Patronato

considere conveniente para cumplir su fin fundacional. Todo ello, desde el respeto a las

raíces culturales de libertad y humanismo, que inspiran la civilización occidental.

Para el cumplimiento de este fin, la Fundación CEIM podrá instituir premios o

ayudas, sufragar estudios, investigaciones, cursos, conferencias, seminarios, congresos,

exposiciones y exhibiciones monográficas, intensificar la difusión cultural, a través de toda

clase de interrelación y comunicación científica, cultural, artística y social con otros países.

Podemos comprobar en el siguiente listado la cantidad de cursos o módulos

formativos subvencionados por el CEIM en relación con el PM:

GESTIÓN DE PROYECTOS:

- Gestión de proyectos conforme a normas de calidad. Mixta. 55 horas. (4 h presencial, 51

h teleformación).

- Gestión y evaluación de proyectos europeos. Mixta. 55 horas. (4 h presencial, 51 h

teleformación).

- Fiscalidad y gestión de proyectos I+D+i. Presencial. 20 horas.

- Curso de actualización para consultores. Mixta. 245 horas (50 h presencial, 195 h

distancia).

- IT Governance. Teleformación. 25 horas.

- ITIL V3 Fundations. Teleformación. 30 horas.

- ITIL V3 Operación del servicio. Teleformación. 20 horas.

- ITIL V3 Transición del servicio. Teleformación. 20 horas.

- ITIL V3 Diseño del servicio. Teleformación. 20 horas.

- ITIL V3 Estrategia del servicio. Teleformación. 20 horas.

- ITIL V3 Mejora continua del servicio. Teleformación. 20 horas.

- Fundamentos de ITIL V3. Presencial. 20 horas.

- Dirección y gestión de proyectos. Teleformación.50 horas.

- Dirección y gestión de proyectos avanzado. Teleformación. 25 horas.

- Microsoft Project 2007: Gestión de proyectos. Presencial. 35 horas.

- Microsoft Project 2007: Gestión de costes. Presencial. 20 horas.

- Gestión de proyectos con Project. Teleformación. 25 horas.

- Project Management Profesional (PMP). Presencial. 40 horas.

FUNDACION TRIPARTITA

Los Centros Integrados de Formación Profesional, de titularidad privada, y los

demás centros o entidades de formación, públicos o privados, deben estar acreditados por

las Administraciones competentes para impartir formación dirigida a la obtención de

certificados de profesionalidad.


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Estos centros deberán reunir los requisitos especificados en los reales decretos que

regulan los certificados de profesionalidad correspondientes a la formación que se imparta

en ellos, sin perjuicio de los requisitos específicos que podrán establecer las

Administraciones públicas en el ámbito de sus competencias.

Los centros o entidades de formación que impartan formación no dirigida a la

obtención de certificados de profesionalidad, deben estar inscritos en el

Registro que establezca la Administración competente. El Ministerio de Trabajo y

Asuntos Sociales podrá establecer criterios mínimos para dicha inscripción.

La formación de demanda responde a las necesidades específicas de formación

de las empresas y trabajadores, y está integrada por las acciones formativas de las

empresas y los permisos individuales de formación.

Corresponde a las empresas la planificación y gestión de la formación de sus

trabajadores, a los trabajadores la iniciativa en la solicitud de los citados permisos, y a la

representación legal de los trabajadores el ejercicio de los derechos de participación e

información previstos en este real decreto.

Esta formación se financiara mediante la aplicación de un sistema de

bonificaciones en las cuotas de la Seguridad Social que ingresan las empresas, que no

tendrá carácter subvencional de conformidad con lo dispuesto en el articulo 2.4.g) de la

Ley 38/2003, de 17 de noviembre, General de Subvenciones.

La formación impartida a través de las acciones formativas de las empresas deberá

guardar relación con la actividad empresarial y podrá ser general o especifica:

La formación general es la que incluye una enseñanza que no es única o principalmente aplicable en el puesto de trabajo actual o futuro del trabajador en la empresa beneficiaria, sino que proporciona cualificaciones en su mayor parte transferibles a otras empresas o a otros ámbitos laborales.

La formación específica es la que incluye una enseñanza teórica y/o practica aplicable directamente en el puesto de trabajo actual o futuro del trabajador en la empresa beneficiaria y que ofrece cualificaciones que no son transferibles, o solo de forma muy restringida, a otras empresas o a otros ámbitos laborales.

El permiso individual de formación es el que la empresa autoriza a un trabajador

para la realización de una acción formativa que este reconocida mediante una acreditación

oficial, incluida la correspondiente a los títulos y certificados de profesionalidad que

constituyen la oferta formativa del Catalogo Nacional de Cualificaciones Profesionales, con

el fin de favorecer su desarrollo profesional y personal.

La denegación de la autorización del permiso por parte de la empresa deberá estar

motivada por razones organizativas o de producción, comunicándolo al trabajador.

Mediante Orden del Ministro de Trabajo y Asuntos Sociales se regulara la utilización de

estos permisos individuales de formación para el acceso a los procesos que establezca la

normativa reguladora del reconocimiento, evaluación y acreditación de las competencias y

cualificaciones profesionales adquiridas a través de la experiencia laboral y de otros

aprendizajes no formales e informales.


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Análisis Cuantitativo

Todas las opiniones y comentarios obtenidos durante el análisis de mercado se han

centrado en los usuarios y clientes objetivos. Se pretende identificar el número de cada

uno para poder realizar estimaciones lo más exactas posibles.

Empresas innovadoras: Total

Intensidad de innovación

Gastos en innovación: Total (miles de euros)

Gastos en innovación: I+D (internos y externos) (%)

3. Alimentación, bebidas y tabaco (CNAE 10, 11, 12)

2.100 0,91 859.917 35,31

4. Textil, confección, cuero y calzado (CNAE 13, 14, 15)

941 0,82 180.726 73,60

6. Química (CNAE 20)

896 1,58 570.724 63,17

7. Farmacia (CNAE 21)

171 5,55 1.069.179 86,12

12. Productos informáticos, electrónicos y ópticos (CNAE 26)

391 3,38 355.486 80,61

15. Vehículos de motor (CNAE 29)

463 2,19 1.368.547 28,95

16.1. Construcción naval (CNAE 301)

59 3,82 136.790 57,09

16.2. Construcción aeronáutica y espacial (CNAE 303)

38 8,20 491.087 87,51

20. Energía y agua (CNAE 35, 36)

126 0,44 225.236 69,85

22. Construcción (CNAE 41, 42, 43)

7.410 0,34 867.191 52,50

26.1. Telecomunicaciones (CNAE 61)

108 6,12 2.749.926 22,98

26.2. Programación, consultoría y otras actividades informáticas (CNAE 62)

1.076 1,44 807.537 84,19


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Gracias a estas cifras podemos comprobar que el sector de telecomunicaciones es

el líder en gasto de innovación y como hemos explicado antes, ésta es una premisa en

nuestros clientes objetivo.

A continuación veremos el gasto de las empresas en consultoría y su distribución.


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En esta última grafica podemos comprobar cómo los proyectos relacionados con el desarrollo tecnológico son los que más facturación aportan a las consultoras.

Esta grafica demuestra de nuevo como el sector de telecomunicaciones es el más

provechoso para el desempeño de la actividad comercial de L&N. También podemos ver


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como el sector público debe ser considerado como objetivo prioritario. El problema viene

dado por los requisitos para ser proveedor de servicios de la administración pública,

durante el proceso de selección se tiene en cuenta la experiencia de las empresas

candidatas por lo cual deberemos esperar para poder tener opciones reales.

Tabla 1. Número de empresas por sectores económicos

Sector económico Total Porcentaje

TOTAL 3.355.830 100,0

Industria 243.729 7,3 Construcción 441.956 13,2 Comercio 830.911 24,7 Resto de servicios 1.839.234 54,8


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FORMACION PÚBLICA

El incremento presupuestario en 2009 respecto a 2008 ha sido de un 5,5%, y, fruto

del importante crecimiento que está teniendo la formación en las empresas - la cantidad

bonificada en estos últimos seis años prácticamente se ha duplicado-., la partida

presupuestaria destinada a bonificaciones en las empresas se ha incrementado en un

17,7% respecto a 2008.

Cerca de 300.000 empresas han realizado formación para sus trabajadores,

bonificándose en concepto de formación, lo que supone una penetración del 18% en el

tejido productivo.

Casi la mitad de las medianas empresa de nuestro país apuestan por la formación como estrategia para ser más competitivas.

Más de 90.000 medianas empresas han realizado formación para sus trabajadores

bonificándose en concepto de formación.

El 88% de la gran empresa (más de 250 trabajadores) utiliza el sistema de

bonificaciones.

Desde 2004, las diferencias de participación en actividades formativas entre

hombres y mujeres han continuado reduciéndose, los hombres participan en mayor medida

que las mujeres, sin embargo, el volumen de participación femenina en formación suele

estar por encima del peso que representa en la población asalariada.

Más de 3.000.000 de participantes del sector privado formados con fondos

estatales gestionados por la FTFE

917 millones de euros han sido destinados a este segmento con fondos estatales.

El 12,7% de los participantes formados a través de la oferta estatal durante 2009

son desempleados.

Aunque esta iniciativa está dirigida prioritariamente a trabajadores ocupados, se ha

multiplicado por dos la participación de los trabajadores desempleados.


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En estos últimos cinco años, el número de participantes formados según los

diferentes sectores de actividad reflejan como el sector Servicios y el Industrial concentran

más de la mitad de los participantes.


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FORMACION PRIVADA

ESCUELAS DE NEGOCIO

En este punto pueden consultarse todas las escuelas identificadas en el apartado

de competidores.

Bibliografía y fuentes

http://www.juntaex.es/consejerias/admin-publica-hacienda/dg-financiacion-

autonomica-fondos-europeos/fondos-europeos/fondos2007-

2013/common/est_tecnicos/Transporte_Sostenible_Espana_Parte_I.pdf)

http://www.fundaciontripartita.org/almacenV/doc/Actualidad/33422_46462010144338.

pdf

http://www.juntaex.es/consejerias/admin-publica-hacienda/dg-financiacion-autonomica-

fondos-europeos/fondos-europeos/fondos2007-

2013/common/est_tecnicos/Transporte_Sostenible_Espana_Parte_I.pdf

5. Proveedores

Dentro de los proveedores que puede necesitar excepro, tenemos:

Profesores para impartir cursos.

Profesionales del PM para impartir seminarios.

Gurús, profesionales o profesores que hagan publicaciones.

Institutos de certificaciones que colaboren con nosotros.

Consultores para dar soluciones de consultoría.

Escuelas de negocios para compartir cursos.

En cada uno de los puntos nos hacemos las siguientes preguntas:

¿Qué buscamos exactamente?

¿Qué queremos que nos aporten?

¿Cómo los encontramos?

¿Quiénes de ellos son prestigiosos actualmente?

¿Cuánto cobran actualmente?

Profesores

Buscamos profesores que impartan cursos en nuestro instituto. Sería la parte más

académica de nuestros servicios. No obstante, no tendría mucho sentido, dada nuestra

orientación profesional, tener profesores “académicos” en nuestros cursos. Por ello, lo que

buscamos exactamente, serán profesionales del sector del Project Management que nos

puedan aportar su experiencia y visión.

Si observamos el profesorado de diversos masters en dirección de proyectos, los

perfiles más comunes comprenden: catedráticos en dirección de proyectos, consultores,

Project Managers profesionales, profesionales certificados, etc.…

http://www.fundaciontripartita.org/almacenV/doc/Actualidad/33422_46462010144338.pdf

http://www.fundaciontripartita.org/almacenV/doc/Actualidad/33422_46462010144338.pdf


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A continuación puede verse una relación de profesores de diversas escuelas de

negocios:

Mireia Bosch Fábregas

Consultora en Estrategias de desarrollo personal y profesional

Máster en Gestión de Empresas Sanitarias, ESADE

Licenciada en Medicina y Cirugía, UB

Alfonso Bucero

Project Managemet Professional

Socio Director y Fundador BUCERO PM Consulting

Ingeniero Industrial, DEA

Ernest Casa Ribé

Consultor Financiero

Licenciado Ciencias Económicas y Empresariales. UB

Posgrado en Dirección Financiera. IDEC

Alfredo del Caño

IPMA-AEIPRO

Catedrático de Dirección de Proyectos. Universidad de la Coruña

Doctor Ingeniero Industrial

M. Pilar de la Cruz

IPMA-AEIPRO

Profesora Titular de Dirección de Proyectos. Universidad de La Coruña

Dra. Ingeniero Industrial

Jaume Ramonet Fernández

Consultor Calidad y Gestión Proyectos

Ingeniero Industrial

Carlos Rodríguez Salas

Team Manager Business Services Barcelona, Qurius

Máster Project Management

Ingeniero Informático. UAB

Àngels Rosell Pujol

Exective Education Director. Online Business School

Asesora Jurídica de Proyectos

Licenciatura en Derecho. UB

Xavier Sancliment Casadejús

Director General de Servicios. Ayuntamiento de Terrassa

Executive MBA. EAE

Ingeniería Superior Electrónica. URL

Juan Claudio Guarnuccio

PMP- Project Management Profesional

Socio y Vicepresidente ejecutivo de SP Consultores, SA

Contador Público. Universidad Buenos Aires

Raúl Humberto Assaf

PMP-Project Management Profesional

Gerente de Servicios Profesionales CIDICOM

Certificado ITIL Foundation

Ingeniero de Sistemas de Información. UTN Argentina

Gemma Vidal Pantaleoni

Consultora Informática

Ingeniera Informática. UV/UPC


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Enric Barba, Dr. Ingeniero de Telecomunicaciones. Director de División Business to Business de CIRSA. Ex-Director General y Consejero Delegado de Iber Elco (Jonhson). Ha desempeñado cargos directivos en empresas del sector de electrónica de consumo (Philips y Sony), aire acondicionado (Roca y Compañía, en la que fue Director de Ingeniería y Director en Portugal) e Internet (Terra, donde ha sido Senior Vicepre- sidente de Ingeniería).l August Casanovas, Ingeniero Industrial por la Universitat Politécnica de Catalunya. Doctor por la UPC en Dirección y Administración de Empresa. Master en Dirección y Administración de Empresas por ESADE. Director de operaciones y logística en compañías multinacionales de los sectores: industrial (Grup CELSA), cosmética (COTY ASTOR), farmacia (ALMIRALL PRODESFARMA)gran consumo (RALSTON PURINA, SCHWEPPES, CAMP-BENCKISER). Miembro del Instituto Lean Management en España Oriol Cuatrecasas, Ingeniero Industrial. Asesor experto en proyectos e implantaciones completas de Lean Management. Miembro del Instituto Lean Management de España.

Guillermo Fernández, Ingeniero Técnico Industrial. Asesor de gestión y mejora de procesos y de equipos humanos para la calidad integral. Miembro del Instituto Lean Management de España.

Enric Genescà, Ingeniero Industrial. Asesor en dirección de proyectos, con amplia experiencia en el sector del automóvil. Domingo León, Licenciado en ADE y Máster en Negocio Bancario. Profesional de la banca, con experiencia en Banca comercial y cajas

Arantxa Moya, Ingeniero Industrial. Responsable de proyectos e implantaciones industriales en Magna-Donelli. Jaume Mussons, Dr. Ingeniero Industrial. Profesor del Departamento de Organización de Empresa de la U.P.C. Asesor en Estrategia Empresarial, especializado en Simulación. Miembro del Instituto Lean Management de España. José Miguel Vilalta, Licenciado en Ciencias Económicas y en Derecho. Director Financiero y de RR.HH. de Envases del Vallés Este master está en torno a los 4200 euros.

Dirección

Dr. Marc Serer Figueroa Doctor por la Universitat Politècnica de Catalunya. Igeniero Industrial. Socio-director corporativo IDOM. Profesor responsable de la asignatura de Gestión Integrada de Proyectos. Project Management y profesor de proyectos en la Universitat Politècnica de Catalunya. Presidente del Capítulo de Barcelona del Project Management Institute (PMI)y miembro de Internacional Project Management Association (IPMA).

D. Alfonso Gutiérrez Manzanos Arquitecto Superior y Máster en Project Management por la Universidad Politécnica de Madrid. PMD por el IESE Business School. En la actualidad es Presidente y Patrono Fundador de la Fundación FES 21, Consejero Delegado del Grupo AXXO. Consejero y Tesorero de AEDIP (Asociación Española de Dirección Integrada de Proyectos) y miembro fundador de la revista Project Management. Especialista en soft skills, liderazgo y motivación. D. Jeffrey Sujar Blanco Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la ETSICCP de Granada, Máster en Project Management por la Univ. de Reading (GB) y PDD por el IESE Business School. En la actualidad es Patrono Fundador de la Fundación FES 21 y Director de Desarrollo en Sonae Sierra. Especialista en gestión de riesgos. D. Francisco Javier Sanz Pérez Matemático por la Universidad Autónoma de Madrid y Project Manager certificado PMP, MBA, DEA y CAP. En la actualidad es Vicepresidente y Patrono Fundador de la Fundación FES 21, consultor en Project Management, Tesorero del PMI y Director de Acies Prima. D. Fernando Cocho Pérez Licenciado en Filosofía por la Universidad Complutense de Madrid. Funcionario del Estado Grupo A.. En la actualidad es Patrono Fundador de la Fundación FES21 y consultor en las áreas de Gestión del Conocimiento, Recursos Humanos e Inteligencia Empresarial. Profesor de la Universidad Juan Carlos I. D. Javier Moreno Arnaz Arquitecto Superior y Máster en Project Management por la Universidad Politécnica de Madrid. En la actualidad es Patrono de la Fundación FES21, Director de Hatra Arquitectura y consultor especialista en Gestión Urbanística y Viabilidad de Promociones. D. Diego Bezos Belío Licenciado en Ciencias Económicas y MBA por el Instituto de Empresa. En la actualidad es Socio Director de Odein Construcciones y consultor especialista en Gestión Financiera. D. Juan Andrés Gil Martín

Ingeniero Técnico Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por el GIOUPM.


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En la actualidad es Director de Contratación de Eptisa y especialista en soluciones informáticas para la Gestión de Costes. D. José Ignacio Muñoz Hernández Ingeniero Industrial y Doctor por la Universidad del País Vasco en Dirección Integrada de Proyectos y Máster en Project Management por la Universidad Politécnica de Madrid. En la actualidad es Vicepresidente y Patrono fundador de la Fundación FES 21 y Responsable de Relaciones Empresariales de la ETSII de la UCLM. D. Efraim Martínez Gutiérrez Ingeniero Industrial por la Universidad de Zaragoza, especializado en Ingeniería eléctrica y control por ordenador. PMD por el IESE Business School. En la actualidad es Patrono de la Fundación FES 21, Director Técnico de Software en Sun Microsystems para España y Portugal. D. Javier Rodríguez Marín Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. En la actualidad es Secretario de la Fundación FES 21 y Socio Director de Asjur Asesores Jurídicos y especialista en Derecho aplicado al campo de la Edificación y el Urbanismo.

D. Raúl Miranda Carús

Licenciado en Marketing por la Universidad Complutense de Madrid. En la actualidad es

Managing Partner de Star Pro Consulting y associate Partner de SAM Headhunting Worldwide.

Dña. Lourdes Rodríguez Peña

Ingeniero Civil por la Universidad de La Habana. En la actualidad es Senior Project Manager

en Gerens Hill International, además de colaboradora habitual del PMI, traductora del PMI

BOK al castellano y consultora en Procedimientos de Control.

D. Enrique Yeves Miquel

Arquitecto Superior por la Universidad Politécnica de Madrid. Actualmente es Director de

Gestión de GOC Ingeniería y es especialista en Gestión Financiera dentro del campo de la

edificación.

D. Sergio Serrano Rodríguez

Licenciado en Ciencias Economicas por la Universidad Complutense de Madrid y Máster en

Dirección Inmobiliaria por la Universidad Politécnica de Madrid. En la actualidad es Gerente

de la División de Patrimonio inmobiliario de Cajamadrid, siendo especialista en financiación.

D. Carlos Camps Sinisterra

Licenciado en Ciencias Economicas por la Universidad Complutense de Madrid. En la actualidad

es socio de Management Solutions y miembro del Comité de Coordinación de Consultoría

de Retail Banking en Europa, USA y Latinoamérica. Es especialista en asesoramiento a

entidades de crédito.

D. Jesús Varela Fernández

Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid En la actualidad ese Socio

Director en Linklaters y ha realizado diversos estudios sobre la responsabilidad jurídica

del Project Manager dentro del marco de la LOE.

D. Jesús Gómez Pardo

Teniente Coronel del Ejército de Tierra. Certificado como Project Manager Professional

(PMP). Actualmente permanece en el Ejército y es Director de Programas del Instituto Tecnológico

Militar, además de Profesor auxiliar del módulo PMP.

La manera de encontrar a estos profesores, puede ser diversa. En primer lugar, se

puede contactar con ellos a través de sus propias universidades o escuelas de negocios.

Una segunda vía es a través de las certificaciones o los institutos (como PMI). Por último,

puede ser interesante incorporar profesionales con experiencia, aunque sin un bagaje

académico.

Dentro de la relación de profesores expuesta anteriormente, pueden encontrarse

algunos de aquellos que gozan del mayor prestigio en España en estos momentos.

Algunos ejemplos son: Alfredo del Caño (catedrático de PM), Dr. Marc Serer Figueroa

(presidente del capítulo de Barcelona del PMI), Dña. Lourdes Rodríguez Peña (traductora

del PMI

BOK al castellano y consultora en Procedimientos de Control), etc.…

La remuneración de estos profesores es algo muy complicado de establecer. Sus

honorarios oscilan mucho en función del tipo de servicio que realicen. Por ejemplo, el

master en dirección integrada de proyectos de la fundación UPC en la Cámara Navarra,


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cuenta con unas 220 horas, y 4.200 euros de precio. Si hacemos un cálculo aproximado,

suponiendo que hay 25 alumnos, la hora se cobraría a 450 euros.

Profesionales del PM

Los profesionales del PM que buscamos, son aquellas personas, profesionales, que

ejercen su labor en el mundo del Project Management, y están dirigidas a ello en especial.

El perfil más interesante, será el de aquellas personas que tengan experiencia expresa en

impartir seminarios que nazcan de sus propias vivencias. Buscamos gente que esté en

continua evolución y profundización de la materia.

El coste de un seminario es muy variable. Por ejemplo, el seminario de HM

Consulting en República Dominicana con duración 16 horas, tiene un precio de unos 200

euros. Aunque también hay ejemplos de seminarios gratuitos.

Gurús y publicadores

En lo que a los gurús se refiere, estarán concentrados en los centros o institutos

más prestigiosos del mundo. Algunos de los profesores se han nombrado ya

anteriormente, dentro de las organizaciones PMI, AEDIP, Instituto Lean Management, la

Universidad Politécnica de Cataluña…etc.

Dentro de estas organizaciones, tienen sus propias revistas especializadas:

PM Network: Published monthly, PM Network® provides a timely look at the profession, keeping project management decision-makers updated on the latest tools, techniques, trends and best practices. Each issue of this award-winning publication includes several features that cover everything from portfolio management to communicating with virtual teams.

PMI Today: Members rely on PMI Today® to keep them informed of the latest news, events, volunteer activities and services of PMI and its communities. This monthly publication contains the latest developments regarding certification, research, standards, education and training, as well as news from chapters and other communities. It is designed to encourage your active involvement in the project management community.


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Project Management journal: The peer-refereed academic and research quarterly of PMI, Project Management Journal® features state-of-the-art management techniques, research, theories and applications. It addresses the broad interests of the project management profession, and maintains an editorial balance of content about research, technique, theory and practice.

Revista mundo project management: es una revista en portugués.

Revista DIP (Dirección integrada de proyectos): Revista de la asociación AEDIP.

Además de las revistas, se hacen publicaciones en los centros ya mencionados,

dentro de su página web.

6. Nuevos entrantes

Dentro de las posibles previsiones de nuevos entrantes que pueden considerarse,

lo más probable es que las grandes firmas de consultoría decidan acceder al mercado del


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Project Management en cuanto éste empiece a desarrollarse.

7. Resumen de competidores OFERTA

Una vez que se han detectado y los potenciales competidores y sustitutivos, los

podemos ubicar en un mapa de España:

8. Demanda

La estimación de la demanda es algo complicado en un mercado emergente, en el

que se espera un crecimiento exponencial, pero en el que aún no existe una demanda

importante.

Cualitativamente son muchos los indicadores que muestran una demanda

potencial, y se han expuesto a lo largo del documento. Sin embargo, cuantitativamente

es necesario hacer suposiciones, proyecciones, extrapolaciones y trabajo de campo.

A continuación pueden verse las conclusiones de dos trabajos de investigación del

mercado: uno basado en encuestas on line, y otro basado en entrevistas personales.

Ilustración 42. Distribución Negocio del PM


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ANEXO D. Q-DAFO

Análisis Interno.

FORTALEZAS

1.- Único centro de conocimiento y desarrollo de PM que engloba diversas

organizaciones.

2.- Su cartera de productos integrales para el PM proporciona una cobertura para

sus clientes mayor que la de la competencia. Adaptación total al cliente. Soluciones a

medida.

3.- Nuestra empresa cuenta con profesionales de experiencia.

4.- Su estrategia de alianzas crea vínculos con sus posibles competidores.

5.- Innovación en el método de formación.

6.- Como empresa española, tiene una imagen más local de cara al cliente que

otras empresas extranjeras existentes en España. Mejor conocimiento del mercado

español.

7.- Centro físico referente del Project Management.

8.- Damos soluciones en PM independientemente del sector.

9.- Imagen altruista de la empresa.

10.- Desarrollo de conocimiento y nuevas metodologías en Project Management.

11.- Nuevo producto en el mercado del Project Management: Certificación de

Empresas

DEBILIDADES

1.- Como nueva empresa en el sector, tiene la desventaja de no tener imagen,

prestigio ni reconocimiento.

2.- No cuenta con una red de contactos en un principio.

3.- La experiencia, indispensable en este sector, es algo con lo que no contaremos

en un principio.

4.- Falta de competitividad en un principio al no poder optar los clientes a las

subvenciones.

5.- No estamos especializados en sectores concretos.

6.- Dependencia de alianzas con organizaciones de prestigio.


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Análisis Externo.

OPORTUNIDADES

1.- Es un mercado joven no explotado. Apenas hay competencia directa.

2.- Certificaciones cada vez más demandadas por el mercado.

3.- La ineficiencia en la realización de proyectos en España en comparación con

otros países, es un factor clave en el desarrollo económico del país y la competitividad.

4.- Necesidad en aumento del mercado del PM.

5.- Formación y títulos en auge en época de crisis.

6.- Cabida del PM en múltiples sectores.

7.- Los planes de ajuste obligan a las empresas a mejorar su productividad.

8.- Interés global por el desarrollo del PM.

9.-No hay certificación que acredite la buena praxis en PM

AMENAZAS

1.- Dificultad para conseguir profesionales de prestigio.

2.- El mercado del Project Management es joven, y todavía no está asentado en

España. Imprevisible.

3.- Dificultad de que las empresas cambien su plan de formación.

4.- La crisis financiera amenaza la inversión de las empresas en servicios

exteriores.

5.- Mucha competencia similar en los productos ofertados.

6.- Falta de cultura de Project Management.

7.- La globalización del mercado crea competencia con empresas extranjeras de

mayor experiencia.

8.- Pocas barreras de entrada.


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OPORTUNIDADES AMENAZAS

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FO

RT

AL

EZ

AS

Englobamos diversas organizaciones

1 2 1 2 1 1 0 2 1 1 1 0 1 1 0 1 16

Damos soluciones integrales a medida

0 0 2 1 1 1 1 0 -1 1 1 1 2 0 1 1 12

Contamos con profesionales de experiencia

1 1 2 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 11

Alianzas con líderes del sector

0 1 0 1 1 1 0 2 2 1 1 0 1 1 2 0 14

Innovación en el método de formación

1 1 1 1 2 1 0 0 -1 0 1 0 2 1 1 1 12

Como empresa española, tiene conocimiento del mercado español.

2 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 10

Centro físico referente del PM

2 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 13

Soluciones para varios sectores

1 0 2 2 1 2 2 1 -1 0 0 1 1 0 1 1 14

Imagen altruista de la empresa

1 1 1 1 1 0 1 2 1 0 0 0 1 0 0 0 10

Desarrollo de conocimiento y nuevas metodologías en PM

1 1 1 2 1 1 2 2 0 2 1 0 2 -1 1 1 17

DE

BIL

IDA

DE

S

Empresa sin imagen, prestigio ni reconocimiento

0 0 -1 0 0 0 0 0 -2 -1 -2 -1 -2 0 -1 -1 -11

No contamos con red de contactos

0 0 -1 0 0 1 0 1 -2 -1 -1 0 -1 0 -1 -1 -6

Sin experiencia inicial

-1 0 -2 0 0 0 -1 0 -2 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -13

No podemos optar a ciertas subvenciones inicialmente

0 -1 0 0 -1 0 0 0 0 -1 -2 -2 -1 0 -1 -1 -10

Sin especialización en sectores concretos

1 0 0 0 0 1 0 1 -1 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -2

Dependemos de alianzas con organizaciones de prestigio

0 -1 0 0 0 0 0 1 -1 -1 0 0 -2 0 -1 -1 -6

10 7 8 13 10 11 8 13 -6 1 -1 -2 5 2 2 0


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Conclusiones Análisis DAFO.

Puede verse el análisis matricial del DAFO en el apartado tabla del Q-DAFO en el

ANEXO F.

Una de nuestras principales fortalezas será llevar a cabo una estrategia de alianzas

con diferentes organizaciones del Project management, creando una estrecha y duradera

relación, sirviéndonos a intereses comunes en el desarrollo de la dirección de proyectos.

Nos ayudaremos de colaboraciones con las principales organizaciones mundiales

de dirección de proyectos, como el PMI,PRINCE2…Pudiendo ofrecer las certificaciones ya

existentes en Project Managament, ya que hoy en día ,los títulos y certificaciones, son

cada vez más demandadas en un mercado profesional cada vez más preparado y en

crecimiento exponencial en este campo.

Así como el desarrollo e implementación de nuevas metodologías y certificaciones

propias, tanto para empresas como para particulares, a través de nuestro departamento de

I+D+i, en el cual también trabajaremos en las necesidades detectadas por nuestros

profesionales, también en labores de investigación, estudio, mejora e innovación en la


Daremos soluciones en dirección de proyectos independientemente del sector, ya

que basándonos en nuestros estudios e investigaciones hemos visto la cabida del Project

management en múltiples sectores del mercado español ,adaptándonos a las necesidades

de cada cliente, ofreciendo soluciones customizadas en cada caso, bien sea empresas o

particulares, a través de diferentes herramientas tanto de formación (on-line, presencial,

mixta, coaching, roleplay…), consultoría…, contando, en un principio, con grandes

profesionales, gurús del sector tanto nacionales como internacionales, ofreciendo

seminarios, conferencia, foros de debate y comunicación, publicaciones diversas…,siendo

una de nuestras principales metas captar, ofrecer y mantener conocimiento y sobre todo

,conocimiento propio, asentando los pilares de nuestro centro de conocimiento.

Al ser una nueva empresa en el sector de dirección de proyectos, no contamos en

un principio con una imagen de prestigio ni de reconocimiento, por lo que tendremos una

sede central física. Consiguiendo con el paso del tiempo y gracias a nuestra calidad,

profesionalidad, eficacia y eficiencia, crear una marca reconocida, ser un centro de

conocimiento de prestigio del Project Managament contemplado a nivel nacional.


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ANEXO E. Entrevistas y Encuestas

1. ENTREVISTAS

Las entrevistas realizadas durante el proyecto se han centrado principalmente en 6 áreas:

1. Empresas 2. Asociaciones de Project Management 3. Consultoras 4. Escuelas de negocio 5. Colegios profesionales, masters y empresas de software

1. Empresas

Estas entrevistas se han realizado a Project Managers, Responsables de Proyectos y

Directores de Área de Proyectos.

Listado de empresas:

o Endesa o Iberdrola o Siemens o Airbus o Repsol o ONO o Schindler o ALSA o Iberespacio o Adif o Unísono o Ortiz o Estudio arquitectura o Empresarios Agrupados o Seguridad del Estado o Barclays o Telefónica o Tecnatom o Técnicas Reunidas o BT o Novartis

Principales conclusiones:

o El tamaño medio de proyecto 50M, hasta 160M por proyecto nacionales e internacionales.(Endesa, Siemens e Iberdrola).

o Ventajas en coste (Reducción del Bº industrial y crecimiento del margen) como de calidad y control (Introducción de las CPC, valor ganado, WBS, BCWS, ETC…) y en menor medida de plazos (Mucho trámite burocrático aunque controles tiempo y retraso).

o Los inconvenientes son muy acusados en gestión de riesgos, en recursos necesarios y en trámites burocráticos. (Mucho papeleo). Otros de los muchos


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inconvenientes es el tratamiento de feed-back en el mantenimiento de muchos proyectos industriales.

o Algunos utilizan metodologías propias, otros la del PMI. o Se utilizan programas de planificación y costes: Primavera, Project (Algunos casos),

Eagle (Interno), Cuadro de Mando del proyecto (Tabla de riesgos + curva de valor ganado + planificación de cierre + resumen de costes planificados VS costes reales). En algunos casos a medida y en otros ni siquiera se utilizan.

o Los proyectos que no van bien respecto al PM son los que tienen un elevado grado de riesgo: Climatología, riesgo País, Riesgo normativo, Riesgo cliente. El PMBok no desarrolla de forma particular una lista de riesgos genéricos a tener en cuenta ni tampoco métodos estadísticos sofisticados para calcularlos.

o Con una metodología, la experiencia nos dice que el ahorro es el equivalente al beneficio industrial de la actividad a un “todo incluido”. Para el caso de energías renovables hablamos de un 15%.

o La formación de los empleados en PM se puede mejorar, y un buen conocimiento requiere muchos años de formación continua.

o Casi todos han recibido formación en habilidades directivas en IESE, IE; PMI,…., y lo ven muy útil y necesario y estarían dispuestos a seguir formándose en ello. De manera presencial.

o La gran mayoría tendrían interés en tener un coach, para algunos es necesario. o La gente que lleva muchos años trabajando en proyectos es más escéptica a la

formación y la aplicación de nuevas metodologías. Evidentemente es por la aversión a todo lo que tenga que ver con el cambio.

o Se confunde la gestión de actividades con la dirección de proyectos. o No hay formación adecuada en dirección de proyectos, aunque algunos son

escépticos a la formación por lo comentado anteriormente, la comodidad de hacer las cosas como se han hecho siempre.

o Cambios de proveedor por el boca a boca, por referencias. o Hay una confianza en el software para el control de la empresa. o La experiencia y el sentido común son las herramientas más importantes para los

jefes de proyecto, que en algunos casos no creen que pueda ser mejorada con formación.

o La subcontratación de la gestión de proyectos se considera parte del core Business, con lo que es muy complicado que se pueda llegar a subcontratar.

2. Asociaciones de Project Management

El contacto con asociaciones de Project Management se ha hecho tanto a nivel nacional e

internacional.

Principalmente estos contactos han sido en:

o Prince2, UK. o PMI, Madrid. o PMI USA. o AEIPRO, España. o GPM, Alemania. o IPMA, Suiza.

Las más relevantes han sido con el presidente y ex-presidente de PMI Madrid y el

presidente de AEIPRO-IPMA en España.


o El Project Management tiene mucho campo todavía en España.


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o El PMI es el referente a nivel mundial y en nuestro país. o El IPMA y Prince2 no es muy conocido a nivel nacional. o El porcentaje de crecimiento en certificados en España está siendo muy elevado

desde hace varios años. o Los principales sectores son infraestructuras, energía, farmacéutico y

telecomunicaciones. o El PMI Madrid ni tiene ni quiere alianzas con ninguna empresa. o AEIPRO-IPMA tiene interés en asociarse con una empresa como la nuestra para

dar la formación.

3. Consultoras

En cuanto a las consultoras hemos realizado entrevistas a organizaciones españolas,

francesas y alemanas, tanto a consultoras expertas en Project Management como a

consultoras que pudieran aportar cualquier tipo de apoyo a nuestro proyecto. Además,

hemos contactado con profesionales con una alta experiencia en Dirección de Proyectos

pero que trabajan como colaboradores.

Consultoras:

o Baser: Responsable consultora en España. o Consultora francesa: Responsable consultora en España. o DNX Group: Founding Partner. o Indra o Bucero Consulting o Stratesys Consulting o Everis o Accenture o KPMG o Dycec o IPSA o Datapoint o SAP España

Colaboradores:

o Experta en Proyectos a nivel nacional como internacional (experiencia de 20 años).


o Hay mucho mercado potencial para el Project Management. o Las relaciones son fundamentales para lograr los contratos. o El tamaño de los proyectos de PM está entre 150.000 € y 500.000 €, siendo los de

150.000 € los más habituales. o Las consultoras podrían ser también nuestros clientes. o En las PYMES podríamos tener cabida con certificados. o En algunas empresas se está empezando a demandar profesionales certificados. o Cada vez mayor concienciación de la necesidad del PM. o Las principales ventajas del PM son: Control y gestión centralizados de un

proyecto, previsión de interfaces entre disciplinas, control de recursos y gastos. o Los problemas que a veces surgen en los proyectos es por falta de recursos en

alguna fase del proyecto (ya que la estructura de la empresa es matricial y el personal de las distintas áreas pueden estar dedicados a varios proyectos a la vez).


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4. Escuelas de Negocio

Hemos realizado contacto con varias escuelas de negocio de Madrid y Barcelona, aunque

la mayor colaboración han sido por parte de la Escuela de Organización Industrial donde

hemos entrevistado a personas con diferentes cargos y perfiles.

Algunas de estas escuelas son:

o EOI: coordinadores de MBA, directora MBA Part-Time, directora área MBAs, presidente Alumni, Director Programa en Dirección de Proyectos.

o EAE: Directora de programa Project Managemet online. OBS. o IESE. o IE o ESIC


o Cada vez hay mayor demanda en formación de Project Management. o La creación de estos programas viene por iniciativa de algún profesor que se ofrece

para organizarlo o por parte de la escuela de negocios que ha detectado esa necesidad de formación.

o Los programas en Dirección de Proyectos todavía están faltos de horas y profundización en algunos temas.

o Hay interés en esta área de formación. Se ve como un buen negocio.

5. Colegios profesionales, masters y empresas de software

En este apartado hemos hecho varias entrevistas interesantes a diferentes perfiles y en

diferentes organizaciones.

o COIIM: Director de Tecnología e Innovación. o MeDIP: Profesor de la ETSAM y Director General. o Microsoft: Consultor de Ms Project (nivel producto).

Las principales conclusiones son:

o Falta de utilización de metodología, falta de planificación y falta de planes de contingencia en los proyectos.

o Mala comunicación por correo. o Principales clientes, grandes empresas como Acciona o Ferrovial para formar a sus

directores de proyectos y/u obra. o Mala gestión del riesgo (falta de planes de contingencia, sobre todo en puesta en

producción). o No hay matriz de riesgos. o Mala definición de requerimientos. o Mala anticipación a problemas. o Un buen software es fundamental para la gestión. o El 80% de los proyectos en PYMES se gestionan con un Excel. o Software del COIIM se puede utilizar por PYMES de otros sectores que tienen un

perfil de proyecto similar, aunque no sean industriales.


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2. ENCUESTAS

Durante el proyecto se han realizado 2 encuestas para saber las opiniones de

profesionales trabajando en proyectos sobre el Project Management.

En primer lugar se realizó una entrevista de primera toma de contacto entre el 20 de abril y

el 19 de mayo del 2010.

En segundo lugar y una vez definido de una mejor manera el targeting se realizó una

segunda encuesta a personas que en un principio teníamos seleccionadas para realizar

una entrevista, pero que no podían destinarnos tanto tiempo y prefirieron responder la

encuesta. Esta encuesta se realizó durante el mes de octubre del 2010.

ENCUESTA 1

Como en toda encuesta que se envíe, hay un margen de error al ser rellanada por

personas que no cumplían el nivel requerido. En este caso consideramos que sobre el 60%

de los profesionales que respondieron a la encuesta encajaban con el perfil que

buscábamos. En este perfil entraría personas que trabajan en proyectos a diferentes

niveles.

El número de profesionales que han rellenado la encuesta fue 65.

En cuanto a los sectores de procedencia de los encuestados, se pueden destacar los

siguientes:

Telecomunicaciones 22%

Servicios 14%

Informática 9%

Industrial 9%

Construcción y Obras públicas 8%

Aeronáutica 6%

Energía 6%

Las principales conclusiones por pregunta son las siguientes:

1. Puesto que ocupa.

En este primer apartado, y como comentado antes, son profesionales que trabajan

en proyectos, desde Project Managers a coordinador de proyectos o director de

área.


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2. Años de experiencia en el cargo.

La media de años de todos encuestados es de 5 años.

3. ¿Alguna vez ha sufrido retrasos, cancelaciones, aumento de costes u otras

incidencias en algún proyecto? ¿Cuál? ¿Con cuánta frecuencia se ha repetido?

El 92% de los encuestados ha sufrido retrasos, cancelaciones, aumentos de costes

u otras incidencias en algún proyecto.

¿Cuál?

Ha habido gran variedad de respuestas en este punto, pero las más destacables

son mala planificación, aumento de costes, cambio de requisitos, falta de

coordinación entre departamentos o aumento del alcance.

¿Con cuánta frecuencia se ha repetido?

El 52% de los encuestados consideran que estos retrasos se dan en más del 50%

de los proyectos.

4. ¿Cree que podría mejorarse con una buena metodología en dirección de

proyectos?

El 82% de los encuestados han respondido que sí podría mejorarse con una buena

metodología.

5. ¿Cuál de estas áreas de negocio demandaría más? Coaching para el Project

Manager, Consultores para equipo de proyecto, externalización de la Dirección de

un proyecto o training de equipo de proyecto?


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El 42% demandaría training para el equipo de proyecto y el 28% coaching para el

Project Manager.

6. ¿Cree que en su sector se subcontrataría la Dirección de proyectos?

El 25% cree que en su sector se podría llegar a subcontratar la dirección de

proyectos.

¿Usan algún software para la Dirección de Proyectos?

El 51% no utiliza un software para la dirección de proyectos.

¿Cuál?

La gran mayoría de los que utilizan un software utilizan Ms Project, aunque también

aparecen otros software como CONEIX Project o algunos propios de cada

empresa.

7. ¿Considera que la cultura o formación en dirección de proyectos es la adecuada?

El 50% cree que la cultura o formación en Project Management no es la adecuada.


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8. ¿Podría ser beneficioso una mayor formación en este campo?

El 97% consideran que podría ser beneficiosa una mayor formación en Project

Management.

9. En caso de que considerara interesante este tipo de formación, ¿la preferiría online,

presencial o una mezcla de ambas?

El 46% preferiría formación presencial y el 43% mixta de presencial y online.

10. ¿Cree interesante disponer de un coach experto en dirección de proyectos para el

Project Manager durante el período inicial del proyecto?

El 83% estaría interesado en disponer de un coach experto en dirección de

proyectos para la fase inicial del proyecto.

11. ¿Qué otras carencias detecta en su día a día en su proyecto?

Algunas de las respuestas más repetidas fueron estas:


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Falta de personal y herramientas adecuadas.

Falta de comunicación.

Reparto claro de responsabilidades.

No Concreción claros de objetivos al comienzo del proyecto.

Falta de coordinación entre departamentos.

Carencias en la definición del alcance.

Falta de rigurosidad en la planificación.

12. Por último, ¿echa en falta una consultora que aporte soluciones integradas en

dirección de proyectos?

El 55% no echa en falta una consultora que aporte soluciones integradas en


A pesar de tener un margen de error en entrevistas respondidas por profesionales ajenos

al Project Management de un 40%, esta primera toma de contacto con el mundo real, no

sirvió para sacar conclusiones muy positivas en términos de sectores interesantes,

carencias, oportunidades o líneas de negocio para nuestro Centro de Excelencia en Project

Management.

ENCUESTA 2

Esta encuesta ha tenido una finalidad diferente a la primera que hemos realizado. En este

caso, los profesionales que han respondido la encuesta han sido previamente

seleccionados y contactados, pero por la problemática del tiempo no nos han podido recibir

y les hemos enviado esta encuesta previamente preparada para este tipo de casos.

El perfil de profesionales que han respondido esta encuesta es Project Managers y

directores de áreas de proyectos con una experiencia media de 8 años trabajando en

proyectos, por lo que consideramos esta información como relevante.

El número de profesionales que han rellenado la encuesta fue 10 .


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En cuanto a los sectores de procedencia de los encuestados, se pueden destacar los

siguientes:

Telecomunicaciones 40%

Farmacéutico 10%

Infraestructuras 30%

Aeronáutica 10%

Energía 20%

Las principales conclusiones por pregunta son las siguientes:

1. En su empresa, ¿Se subcontrata o se ha subcontratado la dirección de

proyectos?

El 90% de los encuestados responde que en su empresa nunca se ha

subcontratado la Dirección de Proyectos.

2. ¿Considera que su formación en PM es la adecuada?

El 70% considera que su formación en Project Management no es la adecuada.

3. ¿Conoce las certificaciones en Project Management del PMI, PRINCE2 e

IPMA? ¿Cuál?


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El 60% no conoce las certificaciones en Dirección de Proyectos.

El 40% restante conocen sólo la del Prince2 y PMI.

4. ¿Su empresa fomenta las certificaciones en Project Management?

Ninguna empresa de las personas encuestadas fomenta la formación del

Project Management entre sus empleados.

5. ¿Estaría interesado en obtener una certificación oficial en Project

Management? ¿Cuál?

El 50% estaría interesado en obtener una certificación en Project Management,

40% PMI y 10% Prince2.

6. En caso de estar interesado en obtener alguna certificación oficial

¿Desearía recibir formación preparatoria para el examen?


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El 60% estaría interesado en recibir formación para el examen de certificación.

7. Independientemente de la certificación ¿estaría interesado en ampliar tus

conocimientos en Dirección de Proyectos? ¿Qué tipo de contenidos estaría

dispuesto a recibir?

El 90% estaría interesado en ampliar sus conocimientos en Dirección de

Proyectos.

Están son las algunas de las respuestas más relevantes:

Estudio de metodologías de Project Management (60%).

Mejora de competencias personales en Project Management (50%).

Resolución de casos prácticos de Project Management (90%).

8. ¿Qué tipo de formación se adaptaría mejor a sus necesidades?

El 60% preferiría una formación mixta, aunque el 90% rechaza una formación

exclusivamente online.


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9. ¿Conoce alguna empresa que oferte formación en PM? ¿Cuál?

El 70% no conoce ninguna empresa que oferte formación en Project

Management.

El 30% restante conoce la EOI, Instituto de Empresa, RM Consultores, Benel y

Tecnocom.

10. Viendo que la Dirección Integral de Proyectos permite un mayor control y

documentación de las fases, costes, riesgos, tiempos... de un proyecto.

¿Cree interesante que exista una certificación a nivel de empresas que

permita distinguir aquellas que se preocupan en poner en práctica estás

directrices en Dirección de Proyectos ?

El 70% cree interesante la existencia de una certificación para empresas en

Project Management.

11. ¿Cree que su empresa estaría dispuesta a ser auditada y a pagar por dicha

certificación?


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El 80% no cree o no sabe si su empresa estaría dispuesta a ser auditada y/o

pagar por dicha certificación.

12. ¿Cree que dicha certificación podría ser determinante a la hora de contratar

un servicio de otra empresa?

El 50% que esta certificación podría ser determinante a la hora de contratar a

una empresa o a otra. Aunque el 30% no sabe.

Las principales conclusiones que sacamos de esta encuesta son:

o Su empresa no subcontrataría la Dirección de Proyectos.

o La formación en PM no es la adecuada.

o Las certificaciones no son solicitadas todavía por las empresas y tampoco son muy

conocidas.

o Hay interés por obtener algún certificado en Project Management y estarían

dispuestos a formarse para conseguirlo.

o Gran parte estaría interesada en formarse en PM, en su gran mayoría de forma

mixta, pero tendiendo hacia una mayor parte de presencial.

o Gran parte no conoce ninguna empresa que dé formación en PM.

o La gran mayoría ven interés en la existencia de una certificación de empresa en

PM, pero ven muy complicado que sus empresas estén dispuestas a ser auditadas

y a pagar por dicha certificación. Por otro lado, si se consiguiera lo verían un

elemento diferenciador a la hora de contratar a una empresa o a otra.


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ANEXO F. Fracasos y éxitos del PM

Leo en CIOInsight un artículo acerca de la experiencia de una persona en la resolución de proyectos con riesgo de fracaso y en el que aporta algunas sugerencias sobre qué camino seguir y cuál no (explicando un proyecto que no pudieron rescatar). Seguro que más de uno se siente identificado como bombero o paracaidista de proyectos, que es justo lo contrario de lo que pretende defender el autor. Algunas pistas incluyen seguir contando con el equipo de proyecto existente en la medida de lo posible, evitar hacer al equipo realizar un esfuerzo extra buscando formas de trabajar más inteligentes y productivas o elegir las batallas que se pueden ganar o los proyectos cuya solución se puede abordar. También en CIO Insight se muestra una presentación con los resultados de una encuesta hecha entre CIOs acerca de las razones que llevaron a cancelar proyectos IT.

En ella se definen como las principales causas de cierre de proyectos 1) el cambio de necesidades de negocio, 2) la incapacidad del proyecto de cumplir las expectativas prometidas, 3) cambio en las prioridades, 4) sobrepasar el presupuesto y 5) que el proyecto no estaba alineado con el negocio. Además propone algunas acciones que podrían adoptar los CIOs para corregir algunos de estos aspectos. Finalmente, y relacionado también con los fallos. Algo importante es siempre aprender de los mismos. Un artículo de businessweek trata este tema indicando lo importante que es ser perseverante y poniendo algunos ejemplos de ilustres que han cometido errores y se han sabido sobreponer a los mismos.

La importancia de las “mejores prácticas” en administración de proyectos

La ausencia de la aplicación de las mejores prácticas se ha traducido en proyectos que no agregan valor a sus dueños o accionistas, generalmente están fuera de plazo, fuera de presupuesto y que no cumplen con las expectativas de los interesados. Esto se traduce en la falta de formación concreta en la Dirección de Proyectos Empresariales.

Debido a la complejidad de la economía y del mercado en la actualidad, las empresas trabajan por proyectos que integran a profesionales muy diversos, con diferentes procedencias y culturas empresariales. Estos proyectos implicarán cada vez más a diversas organizaciones. Además, los cambios tecnológicos, la globalización del mercado y la aparición de nuevos competidores hacen que las empresas exijan agregar valor para sus interesados. Esto ha cambiado la forma de Dirigir y Gestionar Proyectos.

Las recomendaciones que aquí se presentan tienen la pretensión de ser una crítica constructiva a la Dirección y Gestión de Proyectos Empresariales.

1. Los proyectos no terminan mal… ¡parten mal!

Generalmente los objetivos establecidos son ambiguos, por ende el alcance del

http://www.cioinsight.com/c/a/Past-Opinions/Opinion-How-to-Fix-a-Failing-IT-Project/

http://www.cioinsight.com/c/a/Management/Why-IT-Projects-Get-Killed/

http://www.businessweek.com/managing/content/may2008/ca20080529_123818.htm


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proyecto no es claro. No se identifican lo riesgos; y si se identifican no se controlan ni se aplican planes de contingencia cuando éstos se plasman. El equipo del proyecto no participa en construcción de la estructura detallada de trabajo (EDT / WBS). No se identifican los interesados (stakeholders) y su grado de compromiso con el proyecto (los más peligrosos son los indiferentes, ojo con ellos). No se establecen los criterios de aceptación, sume y siga. ¿Terminal mal?, por favor, a otro perro con ese hueso.

2. Entre la teoría y la práctica

En el pasado leí una frase que con el correr del tiempo la hice mía: “No hay nada más práctico que una buena teoría”. Generalmente las teorías son desechadas, por la alta dirección, en pos de la prisa. Si quiero hacer algo bien, a la primera, siempre digo, “No me apuren que tengo prisa”. Siempre me he preguntado ¿Por qué hay tiempo para hacer dos veces las cosas y generalmente no hay tiempo para hacerlas bien a la primera? ¿Tiene usted la respuesta?

3. Las mejores prácticas

Las técnicas que sustentan las buenas prácticas (por ejemplo, PMBOK® del PMI® y Prince2 y otras), han demostrado que son la forma eficiente para Dirigir y Gestionar Proyectos, cuando existe restricciones relacionadas tales como el alcance del proyecto, el tiempo relacionado con el inicio y termino del proyecto, la calidad esperada por los interesado y el costo autorizado para el desarrollo del proyecto y una nueva variable, el medio ambiente.

4. En el camino no se arregla la carga. Planificar o no planificar he ahí el dilema.

Esta frase tan socorrida y tan chilena, no tiene cabida en la Dirección de Proyecto. La planificación detallada (proyectos medianos y grandes) resulta fundamental para la ejecución y el control; esta última fase es la garantía del éxito del proyecto, por su puesto si se ejecuta correctamente.

Si el proyecto es pequeño, igualmente planifique. En la Dirección de proyecto no existe argumento válido que lo exima de la planificación.

5. Gestión de Riesgos

La gestión de riesgos rara vez se aplica. En algunas ocasiones de planifica, sin embargo, no se controla.

En contexto ideal la incertidumbre no sería una variable relevante en la toma de decisiones, el éxito estaría garantizado. La realidad es bastante diferente al ideal expuesto. Toda decisión implica un riesgo. El riesgo se produce cuando quien toma las decisiones carece del “conocimiento perfecto - el ideal -”. El gerente del proyecto es el responsable identificar y mitigar los riesgos inherentes a un proyecto y reducir al mínimo razonable sus efectos negativos.

http://www.liderdeproyecto.com/tienda/cart.php?m=product_detail&p=8


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6. Liderazgo en la Dirección y Gestión de Proyectos

Mucho se ha escrito sobre Liderazgo, casi tanto como sobre Estrategia Negocios, sin embargo el Liderazgo efectivo se sustenta en 4 pilares (“El liderazgo al estilo de los jesuita”, Chris Lowney): 1. Conocimiento de sí mismo: entender sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y su visión del mundo, 2. Ingenio: innovar confiadamente y adaptarse a un mundo cambiante, 3. Amor: tratar al prójimo con amor y una actitud positiva y, 4. Heroísmo: fortalecerse a sí mismo y a los demás con aspiraciones heroicas.

7. Equipo de trabajo

Generalmente el liderazgo aplicado es de carácter autoritario, por cierto no participativo. Para que un equipo se sienta motivado debe tener claro los objetivos del proyecto, participar activamente en la construcción del programa de trabajo que finalmente se traduce en la estructura detallada de trabajo y ser responsable de la calidad del producto / servicio final.

Artículo Gregory Balestrero, Presidente y CEO PMI “Los retos de la actual economía global crean oportunidades para los administradores de proyectos”

Quién mejor para ofrecer una descripción global del desarrollo de la disciplina de

administración de proyectos a nivel global, y sobre todo en este año de hundimiento

económico, que el Presidente y CEO del Project Management Institute, Gregory Balestrero,

el cual destaca que en momentos de crisis como la actual, la administración de proyectos

se convierte en un punto fundamental para que las organizaciones planifiquen mejor sus

estrategias y de esta forma salir bien librados de las abatidas económicas.

Gregory Balestrero resalta que es un gran momento para que los project managers

de todo el mundo apuntalen sus destrezas y conocimientos, produciendo valor agregado

en las organizaciones y proyectos donde participen, garantizando así el resurgimiento del

bienestar global.

¿Ante la crisis económica actual, cuál es su perspectiva de la administración de

proyectos?

En mi blog llamado “Una perspectiva del Presidente sobre Project Management”, a

inicios del 2009 le formulé la misma pregunta a Ricardo Vargas quien es Presidente de la

Mesa de Directores del PMI, además ha trabajado alrededor del mundo y actualmente

observa una gran oportunidad para los project managers que están dispuestos a centrarse

administración del riesgo, siendo flexibles y brindando soluciones creativas que promuevan

innovaciones para sus compañías. Él está convencido que un enfoque disciplinado dirigido

hacia la administración de proyectos significará un impulsor clave para el cambio y así los

directivos de las empresas comenzarán a identificar a la administración de proyectos como

algo indispensable para el resultado de sus negocios.

Obviamente estoy de acuerdo con Ricardo Vargas, puesactual panorama

económico crea una situación “implacable”, es decir, las organizaciones necesitan

personas que puedan protegerlas y mantenerlas a partir de la disminución de los recursos

en esta economía. No hay espacio para los errores en el presupuesto, calendario, alcance


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u otras variables, así que los project managers de hoy deben estar en su mejor momento.

También hay que tomar en cuenta que las corporaciones no están invirtiendo

considerablemente en entrenamiento, por lo tanto los administradores de proyectos deben

ser talentosos y experimentados.

Aunque se trata de un momento duro y estamos empezando a ver líderes de

proyectos experimentando despidos y procesos más lentos, siempre habrá la necesidad de

administradores de proyectos quienes están llamados a agregar valor a sus

organizaciones. Si permanecen enfocados y no se distraen, si continúan alineando

proyectos de acuerdo a los objetivos estratégicos de sus empresas y si encuentran las

maneras para preservar el desempeño financiero de sus compañías en buena forma desde

el punto de vista social y ambiental, podrán añadir valor y diferenciarse de otros.

¿Sabemos que el PMBOK es un estándar ANSI, el PMI ha considerado formalizar un

estándar ISO en Project Management?

Desde el 2007, ISO, la organización normativa internacional, ha estado trabajando

en el desarrollo de un estándar internacional en administración de proyectos y el PMI ha

estado involucrado en este proceso desde sus inicios. El grupo de trabajo que está

creando este estándar es conocido como ISO/PC 236. Este secretariado del grupo es

administrado por el PMI a nombre del cuerpo de normas de los Estados Unidos, el cual

produce las posturas de Estados Unidos en el estándar. Adicionalmente, existen tres

documentos que sirven como base para el nuevo estándar ISO. Uno de ellos es el capítulo

tres del PMBOK Guide - Tercera Edición.

Por otro lado, el glosario para el nuevo estándar internacional usará el mismo que

ya tiene la Tercera Edición del PMBOK, como su única referencia. Nosotros como PMI

estamos entusiasmados con la participación en el desarrollo de este nuevo estándar ISO,

el cual recibirá el nombre de ISO 21500. Estamos convencidos de que este estándar será

positivo para la profesión y se tiene previsto que aparezca a mediados del 2012.

¿Debido a que más organizaciones necesitan ahorrar dinero y recursos, ha recibido

retroalimentación de si estas compañías están usando las herramientas que les

brinda la administración de proyectos para mejorar sus negocios?

La mayoría de las empresas consideran que su desarrollo estratégico es bueno,

pero frecuentemente fracasan en la ejecución de dicha estrategia. La administración de

cartera y programa puede ser utilizada para tender un puente y acortar la brecha entre la

estrategia y la ejecución de los proyectos. Algunas organizaciones comienzan

inmediatamente a desarrollar proyectos y los llevan de buena manera porque

probablemente utilizan los estándares de la administración de proyectos y líderes de

proyectos certificados.

Las organizaciones inteligentes comprenden que es de igual importancia hacer los

proyectos correctos y en el orden correcto, y aquí es donde la administración de cartera y

programa puede ayudar. Aun así, la mayoría de las empresas están buscando respuestas

rápidas y fáciles que a menudo no impliquen invertir el tiempo y la energía para evaluar si

éstas son correctas para la compañía.


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Así lo vimos en el estudio denominado “Investigando el Valor de la Administración

de Proyectos”. Las organizaciones que no ajustaron sus aplicaciones de administración de

proyectos con los resultados deseados (objetivos estratégicos) y la cultura de la compañía

no lo hicieron tan bien. En cambio, aquellas que pasaron el tiempo adecuando los objetivos

con sus proyectos apropiados, encontraron valor agregado en las técnicas de

administración de cartera y programas, incluyendo mejora en los resultados del negocio y

una mejor capacidad de ejecución de la estrategia.

¿Cuál es el reto para los administradores de proyectos en este año?

El desafío es pensar más allá del manejo de un proyecto. La administración de

proyectos en su contexto más simple es sobre la realización de un proyecto de forma

correcta -cumpliendo con el tiempo y el presupuesto. Pero en un truncado año como el

2009, esto es lo esperado y los project managers no pueden diferenciarse únicamente

diciendo que son buenos manejando proyectos; su misión es pensar en términos más

generales. Un buen líder de proyecto adaptado a las circunstancias económicas actuales

tiene que pensar en cómo implementar la administración de cartera y programas.

El Programa se refiere a la ejecución y coordinación relacionada con los proyectos

que son interdependientes. La Cartera tiene que ver con la selección de programas y

proyectos que guiarán el logro de los objetivos estratégicos de la organización.

Los líderes de proyectos comprometidos, tienen hoy en día que considerar la

administración de cartera y programas como parte de su responsabilidad. Especialmente

en el ambiente económico de hoy tienen que diferenciarse de los demás otorgando valor

agregado en sus organizaciones. Siempre tomando en cuenta que lo deben hacer de

manera responsable desde el punto de vista social y ambiental. No pueden distraerse en la

entrega de resultados para sus organizaciones.

¿Qué tiene que comentar sobre la investigación hecha el año pasado por el PMI

relacionada con los proyectos exitosos y fallidos?

La “Investigación del Valor de la Administración de Proyectos”, validó algunas cosas

que ya sabíamos. En este estudio encontramos que el 95% de las organizaciones reportó

un valor cuantificable cuando invirtieron en administración de proyectos. Esto también

apuntó a algunas cosas que no sabíamos, tales como: las organizaciones deciden no

medir el ROI financiero tradicional para administración de proyectos. Inicialmente esto fue

una sorpresa porque creo que todos nosotros estábamos esperando un número, por

ejemplo, si una organización invierte 10 millones de dólares en administración de

proyectos, el retorno será de 100 millones.

En una reflexión más profunda, estoy satisfecho de que las organizaciones

encuentren un valor intrínseco en la administración de proyectos, al igual que sucede con

otras disciplinas de negocios, tales como contabilidad, recursos humanos y operaciones.

Respecto al tema del ROI, el estudio arrojó que las organizaciones sí tenían la

capacidad y los conocimientos para medir el retorno de la inversión, pero no lo hicieron

porque consideraron que no valía la pena el tiempo o los recursos que se tomarían para

realizar benchmark, seguimiento y cálculo del retorno.


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Otro punto resaltante que la investigación arrojó es que los altos directivos de las

organizaciones saben que necesitan la administración de proyectos y manifestaron que el

objetivo primario obtenido de esta disciplina es el éxito en la ejecución de las estrategias

de negocios, pues la implementación de project management mejoró la satisfacción de los

clientes e interesados en el proyecto, así como el logro de un mejor resultado de negocio,

tal es el caso del aumento de los ingresos y una mayor cuota de mercado.

En entrevista para LiderDeProyecto.com, uno de los más reconocidos consultores hispanoparlantes del mundo en la disciplina de Administración de Proyectos y Presidente del Capítulo Madrid del PMI, el PMP Alfonso Bucero, nos platica acerca de sus experiencias como Director de Proyectos.

A través de sus casi tres décadas de trayectoria como experto en la materia, Bucero se ha ganado el reconocimiento no sólo del mundo de habla hispana sino también de todos los expertos en el campo alrededor del globo, gracias a sus múltiples conferencias en congresos del Project Management Institute, en consultoría en Europa, EEUU, Latinoamérica y Asia, así como sus contribuciones a la literatura con innumerables artículos y varios libros.

¿Cómo fue su incorporación al mundo de la Administración de Proyectos? Como la de casi todo Project Manager, de forma accidental. Un buen día mi jefe me dijo “Alfonso vas a ser el jefe de proyecto para la implantación de Sistemas Ofimáticos en el Banco Hispano Americano". Y empecé a viajar con un equipo de cuatro personas por toda España. Tuve paciencia e intenté ser humilde y escuchar, ya que todos tenían más años de experiencia trabajando que yo. Después fui cambiando de empresa y siempre quise ser Project Manager, era mi visión desde aquel proyecto.

¿Qué representa para usted encabezar un Capítulo del Project Management Institute? Para mí es una gran responsabilidad. Fui elegido como Presidente hace poco más de un año y ha sido una tarea difícil, en un Capítulo como el de Madrid que no ha tenido buenas experiencias. Definitivamente es un reto profesional trabajar con voluntarios. El voluntarismo en España no está bien visto, y además no se entiende, lo cual pone muchas trabas para seguir adelante, debido a que algunos socios en lugar de colaborar y contribuir se dedican a criticar las actividades e iniciativas de la junta directiva.

¿Cuál ha sido la situación más difícil que le ha tocado enfrentar en un proyecto y cómo hizo para salir bien librado? Una de mis peores situaciones fue en un proyecto con la Seguridad Social Española. Éste era acerca del desarrollo de software e infraestructura, y después de 2 meses de haber empezado el proyecto, la división que soportaba el software cerró repentinamente; por lo que tuve que buscar otra empresa que fuese capaz de utilizar otro software y volver a comenzar. Lo más difícil para mí fue mantener la calma frente al cliente y mantener motivado a mi equipo de proyecto. Por eso le dediqué mucho tiempo a hablar con el cliente, a tranquilizarle y a tranquilizar a mi gente. Hubo que trabajar duro durante algunos meses pero lo conseguimos; el impacto en costos se minimizó gracias a la Reserva de Contingencia del proyecto.


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¿En cuántos proyectos ha participado a lo largo de su carrera? No llevo la cuenta pero tengo 29 años dedicado a la administración de proyectos. Los más cortos en duración han sido de 5-6 meses, el resto siempre han sido proyectos de más de un año. El proyecto más grande que he manejado hasta ahora fue de unos 2000 millones de pesetas, casi 200 personas, siete subcontratistas y más de dos años de duración. Se trató de desarrollo de software e infraestructura con una parte importante de gestión del cambio organizativo.

¿Cuál considera que ha sido el proyecto más exitoso de su carrera profesional y por qué? Un proyecto en el sector de la Banca que duró más de dos años, donde tuve que crear un equipo muy grande y conseguí que trabajásemos en equipo y estuviésemos unidos por un objetivo común. Creo que parte del éxito tuvo que ver con una clara comunicación, con el esfuerzo y el compromiso del equipo y con la motivación continua.

¿Qué errores o fallas cometió en sus proyectos iniciales y ahora corrigió y ya no vuelven a suceder? Emplear poco tiempo escuchando y hablando con las personas del equipo y con el cliente. También, oír en lugar de escuchar y delegar poco.

Artículo: Cuando hablamos de project management, lo asociamos a una gestión basada en las necesidades de un sponsor, a partir de las cuales organizamos concienzudamente un plan de proyecto detallado que, seguido y controlado celosamente, nos conducirá al éxito. Parece suficiente y sin embargo los proyectos continúan fallando..

He leído en algunos foros variadas listas de razones y, aunque evidentemente más

elaborado, vienen a decir:

- No controlar adecuadamente gastos, tiempo…

- Malas prácticas en los equipos de trabajo: falta de motivación, incentivos o comunicación.

- ¡¡No planificar adecuadamente!!!!

Hasta aquí, en todas las fuente se citan diversas causas, la mayoría de ellas relacionadas

con los procesos o áreas de conocimiento del PMBOK®. También, dependiendo del autor,

a cada una se le asigna un porcentaje de los proyectos fallidos.

Sin embargo, en proyectos complejos y caros, es de suponer que se da una planificación

detallada, un estrecho seguimiento y todo aquello que, se supone, son las prácticas de

excelencia, así que me inclino a pensar que muchos proyectos ya nacen torcidos o,

cuando menos, se desarrollan en ambientes y situaciones donde concurren intereses y

expectativas que escapan al control del Project Manager.

Si bien es cierto que en casi todo lo publicado también se incluye el hecho de no gestionar

adecuadamente a los interesados, la cultura de la organización y la relación que exista

entre todas las personas que intervienen en un proyecto son, por encima de todo, los


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factores de éxito de un proyecto.

Por ello me llamó la atención este artículo publicado por Roberto Canales. A pesar de

referirse específicamente a proyectos de E-Bussines y estar publicado ya hace algún

tiempo, creo que actualmente tiene plena validez para otras áreas donde se desarrollan

proyectos. En dicho artículo se relacionan y desarrollan como causas de fracaso:

1.Falta de experiencia generalizada

2.Poco realismo de los planes de negocio.

3.Aproximaciones todo-nada.

4.Cultura del pelotazo de los proveedores.

5.Exceso de neo-tecnicismo en los equipos de diseño.

Sin ánimo de ser excesivamente exhaustivo, a continuación enumero algunas de los principales causas que hacen que los proyectos no culminen con éxito (según el último informe de Standish Group -2009 Chaos Report-, http://www.standishgroup.com/, 32% de los proyectos son exitosos

Corrupción del Alcance Ignorar los Riesgos del Proyecto Falta de Implicación de los participantes (usuario, equipo proyecto,...) Requisitos Ambiguos No se gestionan las expectativas Objetivos poco claros Ausencia de Planificación formal Roles no definidos y/o comunicados Estimaciones errores/poco realistas Ausencia de metodologías, plantillas y documentación Falta de recursos Falta de Formación Poco o nulo soporte de dirección

http://www.standishgroup.com/


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BIBLIOGRAFÍA

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Webs de todas las empresas consideradas competencias.

Webs de escuelas de negocio.

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Fundación Élogos. http://www.fundacionelogos.org/

ISO. http://www.iso.org

AENOR. http://www.aenor.es

Ministerio Economía. http://www.meh.es

Informe macroeconómico BBVA. Informe “situación de España” www.bbva.es

Apuntes MBA Part Time EOI.

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Informe “previsión de la economía española 2010-2011” elaborado por FUNCAS.

Diario Expansión. www.expansion.com

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