MELHORIA DOS RESULTADOS DA ÁREA DE MANUTENÇÃO...

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA

SUL-RIO-GRANDENSE

CAMPUS SAPUCAIA DO SUL

CURSO SUPERIOR DE ENGENHARIA MECÂNICA

MELHORIA DOS RESULTADOS DA ÁREA DE MANUTENÇÃO COM A

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO

DE FALHAS EM ELEVADORES

JADIR GEDOZ DA SILVA

Orientador: Profa. Berenice Santini

Co-orientador: Prof. Durval João De Barba Junior

Sapucaia do Sul

2017

ii

JADIR GEDOZ DA SILVA

MELHORIA DOS RESULTADOS DA ÁREA DE MANUTENÇÃO COM A APLICAÇÃO

DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO DE FALHAS EM

ELEVADORES

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado no Instituto Federal Sul-Rio-

Grandense, Campus de Sapucaia do Sul,

como parte dos requisitos para obtenção

do Título de Engenheiro Mecânico.

Orientador: Profa. Dra. Berenice Santini

Sapucaia do Sul

2017

iv

AGRADECIMENTOS

Ao final desta jornada, gostaria de agradecer:

A minha família pelo apoio, compreensão e incentivo durante todos os anos da

graduação.

Aos professores do IFSUL pela dedicação em transmitir o conhecimento e formar

profissionais de qualidade para o mercado de trabalho.

A professora Dra. Berenice Santini e o professor Dr. Durval João De Barba Junior pelo

apoio na orientação deste trabalho.

Aos colegas que ao longo do tempo se tornaram amigos por todos os momentos de

convivência, apoio e motivação.

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RESUMO

Com o mercado cada vez mais competitivo, as empresas do ramo de elevadores precisam

investir em qualidade de serviços de assistência técnica, para que, no momento da venda do

equipamento, este seja um fator diferencial na escolha da marca pelo cliente. Os resultados do

departamento de manutenção da empresa, em que o autor deste trabalho atua, se mostraram

insatisfatórios, tendo em vista a expectativa da diretoria quanto aos indicadores da área, além

disso, o nível de reclamações de clientes, pelo mau funcionamento de alguns equipamentos, se

tornou um transtorno gerando desgaste nas relações comerciais. Desta forma, novas estratégias

de gestão foram pensadas para melhorar os resultados, aumentar a satisfação dos clientes e

garantir a competitividade comercial. O objetivo deste estudo de caso foi aplicar algumas

ferramentas da qualidade para analisar e eliminar falhas nos elevadores, provendo soluções

efetivas, para reduzir o número de manutenções corretivas e melhorar os indicadores. A

metodologia utilizada seguiu o ciclo PDCA e as ferramentas utilizadas foram o diagrama de

Pareto, os cinco porquês e o plano de ação, além do próprio PDCA. Após a aplicação das

ferramentas da qualidade, os resultados se mostraram satisfatórios, pois o número de chamados

de manutenção corretiva reduziu consideravelmente e, consequentemente, as metas

estabelecidas foram atingidas. Com isso, a metodologia proposta foi padronizada oficialmente

nos procedimentos da área da manutenção, para garantir a continuidade das melhorias, o

atingimento das metas e o fortalecimento das relações comerciais com os clientes.

Palavras-chave: Elevadores. Manutenção. Ferramentas da qualidade.

vi

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Representação do Ciclo PDCA (CAMPOS, 1994) ....................................................6

Figura 2: Sequência de Operações do Ciclo PDCA (WERKEMA, 1995) ...................................7

Figura 3: Exemplo da Utilização do Diagrama de Pareto (WERKEMA, 1995) .........................9

Figura 4: Modelo de um Plano de Ação (CAMPOS, 2004) ......................................................10

Figura 5: Tipologia de Serviços (PALADINI, 2010) ................................................................11

Figura 6: Diagrama de Blocos da Metodologia Aplicada ..........................................................15

Figura 7: Resultado do CBS de Dezembro de 2015 a Dezembro de 2016 na Filial RS.............18

Figura 8: Diagrama de Pareto - Número de Chamados x Elevador em 2016 ............................19

Figura 9: Elevadores que Tiveram Seis ou Mais Chamados em 2016 .......................................19

Figura 10: Esboço do Plano de Ação Inicial ..............................................................................22

Figura 11: Resultado CBS filial RS de Janeiro a Abril de 2017 ...............................................23

Figura 12: Resultado CBS filial RS de Janeiro a Abril de 2016 ...............................................24

Figura 13: Diagrama de Fluxo da Nova Metodologia ...............................................................25

Figura 14: Execução do Plano de Ação ....................................................................................37

Figura 15: Evolução do Plano de Ação .....................................................................................38

vii

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

CBS Call Back Service (Serviço de chamada de retorno)

CREA Conselho Regional de Engenharia e Agronomia

IFSUL Instituto Federal Sul Rio Grandense

IHM Interface do Homem com a Máquina

ISO International Organization for Standardization (Organização Internacional

para Padronização)

JUSE Union of Japanese scientists and engineers (União dos cientistas e engenheiros

Japoneses)

MTBF Mean Time Between Failures (Tempo Médio Entre Falhas)

NBR Norma Brasileira

MTTR Mean Time To Repair (Tempo Médio Para Reparo)

PDCA Plan, Do, Check, and Action (Planejamento, Execução, Verificação e Ação)

TQC Controle de Qualidade Total

viii

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ VI

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS .................................................. VII

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 1

2 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 3

2.1 Objetivos Gerais ................................................................................................................... 3

2.2 Objetivos Específicos .......................................................................................................... 3

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................... 4

3.1 Conceitos de Manutenção .................................................................................................... 4

3.2 Gestão da Manutenção ........................................................................................................ 4

3.2.1 Indicadores de Desempenho ................................................................................................ 5

3.3 Ferramentas da Qualidade ................................................................................................... 6

3.3.1 O Ciclo PDCA e as Ferramentas da qualidade ................................................................. 6

3.3.2 Diagrama de Pareto ........................................................................................................... 8

3.3.3 Cinco Porquês .................................................................................................................. 9

3.3.4 Plano de Ação .................................................................................................................. 9

3.4 Qualidade em Serviços ...................................................................................................... 10

3.4.1 Tipos de Serviços ............................................................................................................ 11

4 METODOLOGIA ............................................................................................................. 13

4.1 Descrição das Operações de Manutenção do Estudo de Caso ........................................... 13

4.2 Planejamento .................................................................................................................... 15

4.2.1 Escolha do Indicador ..................................................................................................... 15

4.3 Execução / Coleta de Dados .............................................................................................. 16

4.4 Verificação......................................................................................................................... 16

4.5 Ação / Padronização .......................................................................................................... 16

ix

4.6 Coleta de Dados ................................................................................................................. 16

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ...................................................................................... 18

5.1 Identificação dos Elevadores Críticos ................................................................................ 18

5.2 Análise e Identificação das Causas das Falhas................................................................... 20

5.3 Definição da Meta de Resultados Esperada........................................................................ 21

5.4 Montagem do Plano de Ação.............................................................................................. 21

5.5 Execução das Ações Corretivas ......................................................................................... 22

5.6 Coleta de Dados e Comparação dos Resultados................................................................. 23

5.7 Análise da Eficácia das Ações............................................................................................ 25

5.8 Verificação do Atingimento das Metas............................................................................... 25

5.9 Padronização da Nova Metodologia de Trabalho................................................................ 25

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 27

7 LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .............................. 28

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 29

APÊNDICE I – ANÁLISES DE CAUSA UTILIZANDO OS CINCO PORQUÊS .......... 31

APÊNDICE II – EVOLUÇÃO DO PLANO DE AÇÃO .................................................... 36

1

1 INTRODUÇÃO

As empresas do ramo de instalação e manutenção de elevadores geram suas receitas

com a venda, instalação e manutenção dos equipamentos. Segundo a lei 12.002, de 21 de

Janeiro de 2016, que estabelece normas para a instalação, a conservação e o uso de elevadores,

escadas rolantes e outros equipamentos de transporte instalados de forma permanente, em

edificações no município de Porto Alegre, a pessoa física ou jurídica que possuir um elevador

de passageiros deve assinar um contrato de manutenção do equipamento com uma empresa

especializada no serviço de manutenção preventiva e corretiva (PORTO ALEGRE, 2016).

Somado a isso, a empresa prestadora do serviço, deve dispor de um responsável técnico

pelo equipamento, devidamente credenciado no CREA (Conselho Regional de Engenharia e

Agronomia), e uma equipe habilitada para a prestação do serviço de assistência técnica

especializada (PORTO ALEGRE, 2016).

Com o mercado cada vez mais competitivo, as empresas do ramo de elevadores

precisam investir em qualidade de serviços de assistência técnica para que, no momento da

venda do equipamento, este seja um fator diferencial na escolha da marca pelo cliente. Os

resultados do departamento de manutenção da empresa em que o autor deste trabalho atua, se

mostraram insatisfatórios, tendo em vista a expectativa da diretoria quanto aos indicadores da

área. O o nível de reclamações de clientes pelo mau funcionamento de alguns equipamentos se

tornou um transtorno, gerando um desgaste nas relações comerciais.

Desta forma, novas estratégias de gestão foram pensadas para melhorar os resultados,

aumentar a satisfação dos clientes e garantir a competitividade comercial.

Melhorar os resultados significa reduzir o número de atendimentos necessários para

manter os equipamentos em bom funcionamento. Desta forma, se otimizam os recursos

humanos e materiais e se reduzem as perdas com horas técnicas, consumo de combustível,

materiais e ferramentas, reduzindo impactos ambientais e contribuindo para que a empresa seja

economicamente sustentável.

A realização de melhorias com a aplicação de ferramentas para organização e análise de

dados, estimulam as pessoas ao desenvolvimento pessoal contínuo, favorecem a criação de um

ambiente de trabalho mais inspirador e motivador para todas as pessoas da equipe. Essas ações

contribuem para o desenvolvimento do pilar social do conceito de sustentabilidade.

Dentro do perfil do engenheiro mecânico estão atribuições importantes como o

gerenciamento e o controle da manutenção de acordo com as normas técnicas, a identificação

de oportunidades de melhorias nos processos, produtos e serviços e a constante busca por

2

soluções de engenharia para o desenvolvimento das pessoas e das organizações. O profissional

de engenharia ocupa um papel importante nas organizações quando está à frente de um

departamento de caráter técnico como o de manutenção na figura de líder, pois possui a

capacidade de resolver problemas, gerenciar pessoas e processos sendo metódico, analítico,

objetivo e tendo visão sistêmica (IFSUL, 2010).

3

2 OBJETIVOS

2.1 Geral

*Implementar melhorias nos processos de manutenção de uma empresa de elevadores afim de

atingir as metas de desempenho estipuladas pela direção.

2.2 Específicos

*Aplicar as ferramentas da qualidade para análises de falhas nos equipamentos;

* Comparar os indicadores da área de manutenção antes e após a utilização das ferramentas da

qualidade;

* Implementar uma nova metodologia de análise e solução de problemas nos procedimentos da

área de manutenção.

4

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A seguir serão explorados os conceitos de manutenção, ferramentas da qualidade e

qualidade em serviços buscados nas respectivas literaturas para respaldar as ações que serão

tomadas neste estudo de caso para a obtenção dos objetivos. Além disso serão apresentadas as

metodologias de aplicação das ferramentas da qualidade de acordo com o objetivo que se espera

com a sua utilização.

3.1 Conceitos de Manutenção

Os conceitos normativos são sempre referências importantes quando o contexto do

estudo é de caráter técnico. Desta forma serão abordados a seguir diversos conceitos citados

nas normas de manutenção ABNT NBR 5462 (ABNT, 1994) e ABNT NBR 16083 (ABNT,

2012).

“Manutenção é a combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as

de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa

desempenhar uma função requerida” (ABNT, 1994).

Manutenção são todas as operações, preventivas e corretivas, consideradas necessárias para o

funcionamento correto e segura da instalação e de seus componentes, depois de completada a

instalação e durante a “vida útil” de alguns componentes, determinando, tanto quanto possível,

o tempo ou a condição no qual o funcionamento ou integridade de cada componente não é mais

assegurado, mesmo se corretamente manutenido (ABNT, 2012).

Os tipos de manutenção empregados atualmente segundo a ABNT (1994):

Manutenção Preventiva: Manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com

critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do

funcionamento de um item é chamada manutenção preventiva.

Manutenção Corretiva: Manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane destinada a

recolocar um item em condições de executar uma função requerida.

Manutenção Preditiva: Manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço desejada,

com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de meios de supervisão

centralizados ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a

manutenção corretiva.

Manutenção programada: Manutenção preventiva efetuada de acordo com um programa

preestabelecido.

Manutenção Não Programada: Manutenção que não é feita de acordo com um programa

preestabelecido, mas depois da recepção de uma informação relacionada ao estado de um item.

3.2 Gestão da Manutenção

5

Entender como o setor de manutenção funciona é importante para que seja possível que

cada um saiba quais são suas atribuições e qual o resultado esperado pelos gestores (BRANCO

FILHO, 2008).

O gerenciamento de manutenção é, na verdade, o conjunto de ações necessárias para

que a equipe de manutenção tenha conhecimento dos objetivos e das metas estabelecidas para

o departamento e, principalmente, para que todos estejam bem instruídos sobre os

procedimentos que devem seguir para que essas metas sejam atingidas com a menor utilização

de recursos, sempre observando a política da empresa e as normas aplicáveis (BRANCO

FILHO, 2008).

O objetivo dos gestores de manutenção é prover meios para que as metas sejam

alcançadas com a melhor utilização da mão de obra e de recursos, como materiais e ferramentas,

garantindo a disponibilidade plena das máquinas e equipamentos para a produção (BRANCO

FILHO, 2008).

Também é atribuição da gerência da manutenção, as análises de custos envolvendo

compras e estoques de peças de reposição, aquisição de novas máquinas para o setor produtivo

e treinamentos específicos. Este tipo de análise requer capacidade estratégica, planejamento e

organização para as tomadas de decisão sejam embasadas e, consequentemente, possuam maior

probabilidade de acerto (BRANCO FILHO, 2008).

3.2.1 Indicadores de Desempenho

O controle do desempenho da manutenção deve ser feito com base nas métricas que se

aplicam pela empresa, tendo em vista as metas estabelecidas. Recomenda-se que, no mínimo,

se utilize o Tempo Médio entre Falhas (MTBF), o Tempo Médio para o Reparo (MTTR) e a

Disponibilidade de máquina (BRANCO FILHO, 2008).

Segundo a ABNT (1994), o MTBF (Tempo Médio entre Falhas) é o indicador que mede

o tempo entre uma falha e outra no mesmo equipamento e serve para avaliar a efetividade da

ação corretiva.

O MTTR (Tempo Médio para o Reparo) é o tempo médio de duração do reparo, ou seja

é o tempo que o técnico de manutenção levará para corrigir a falha e liberar o equipamento para

a produção sendo utilizado para medir a capacidade da manutenção corretiva em solucionar as

falhas (ABNT, 1994).

Disponibilidade é a condição de uma máquina ou equipamento de estar em prontidão

para a execução da função, a qual foi projetada, de maneira plena, em um dado instante ou

durante um intervalo de tempo determinado (ABNT, 1994).

6

3.3 Ferramentas da Qualidade

Segundo Werkema (1995), o controle de qualidade moderno iniciou na década de 1930

nos Estados Unidos, porém foi no período da segunda guerra mundial que as ferramentas da

qualidade foram aprimoradas para garantir a eficiência nas ações militares americanas.

No período pós guerra o Japão era um país com dificuldades em oferecer produtos de

qualidade para exportação, pois ainda não havia desenvolvido estratégias de controle de

qualidade. O estatístico americano William Edwards Deming foi convidado pela J.U.S.E.

Union of Japanese scientists and engineers (União dos cientistas e engenheiros Japoneses) para

conduzir um seminário sobre controle de qualidade para os administradores e engenheiros

(WERKEMA, 1995).

Após os ensinamentos de Deming o controle de qualidade foi amplamente difundido no

Japão e gradativamente as empresas japonesas foram aprimorando e adequando o método para

a cultura do país. Com o passar dos anos, foi criado o Controle de Qualidade Total, no estilo

japonês, contribuindo para que o Japão passasse a manufaturar produtos com alta qualidade

exportados para todo o mundo (WERKEMA, 1995).

De forma conceitual, as ferramentas da qualidade são mecanismos simples utilizados

para selecionar, analisar, verificar, implementar ou avaliar alterações em processos ou produtos

por meio de análises objetivas com o intuito de gerar melhorias (PALADINI, 2012).

A maneira de se implementar as ferramentas da qualidade, dentro de uma organização,

normalmente é com o emprego de um método geral, constituído de etapas previamente

estabelecidas, de acordo com as metas definidas em seu planejamento. Por seu grau de precisão

e abrangência o método mais utilizado é o PDCA (PALADINI, 2012).

3.3.1 O ciclo PDCA e as Ferramentas da Qualidade

Também conhecido como ciclo de Shewhart ou de Deming, em razão de serem seus

criadores e idealizadores, o ciclo PDCA é uma ferramenta seccionada em etapas que busca a

melhoria contínua de processos e produtos e que pode ser utilizado nas mais deferentes

aplicações (PALADINI, 2012).

7

Figura 1 - Ciclo PDCA (CAMPOS, 1994).

O ciclo PDCA é um método gerencial para tomada de decisões utilizado para garantir o

atingimento das metas estipuladas pelas organizações. Esta ferramenta pode ser utilizada para

o controle de processos e produtos e é composta por quatro grandes etapas: Planejamento,

Execução, Verificação e Ação (WERKEMA, 1995).

Figura 2 - Sequência de Operações do Ciclo PDCA (WERKEMA, 1995).

Planejamento (Plan): Nesta etapa é realizado o planejamento de acordo com o que se

pretende analisar e melhorar. É neste momento que são estabelecidas as metas e o

método que será utilizado para atingir as metas propostas (WERKEMA, 1995).

Guiado por objetivos quantificados e bem definidos, a etapa de planejamento do ciclo

PDCA deve se basear em padrões que se pretende alcançar e gerar meios para que seja

possível o atingimento das metas estabelecidas (PALADINI, 2012).

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Execução (Do): Nesta fase são executadas as tarefas que foram planejadas na etapa

anterior, e é o momento de coletar dados para as análises. É importante, nesta etapa,

treinar as pessoas e educar quanto aos métodos propostos (WERKEMA, 1995).

Nesta etapa o que foi planejado deve ser executado de forma efetiva, neste momento

deve se ter a sensibilidade de analisar os efeitos das primeiras ações. É recomendado

uma execução de experimento com ações reduzidas para acompanhamento criterioso

dos primeiros resultados (PALADINI, 2012).

Verificação (Check): Com base nos dados coletados, realizar análise e verificar se o

resultado alcançado está de acordo com as metas planejadas (WERKEMA, 1995).

Esta é a etapa de controle onde os resultados são comparados com o planejamento. Neste

momento, os efeitos das ações tomadas na fase anterior são analisados (PALADINI,

2012).

Atuação corretiva (Action): Após as análises de acordo com o resultado é preciso

padronizar o plano proposto, caso as metas tenham sido atingidas, ou agir sobre as

causas relacionadas ao não-atingimento das metas, caso o plano não tenha sido eficaz

(WERKEMA, 1995).

Nesta etapa ocorre a caracterização das melhorias. A análise crítica dos resultados é feita

para que, não somente, ocorra a padronização do plano como, também, sejam identificadas

outras possibilidades de melhoria que tornem o ciclo contínuo (PALADINI, 2012).

O ciclo PDCA é o método de gestão que será utilizado neste estudo de caso, porém, para

que as ações previstas nas diferentes etapas do ciclo funcionem, é necessário a utilização de

algumas ferramentas que auxiliem na tarefa. A seguir serão apresentadas as ferramentas da

qualidade que serão utilizadas neste estudo de caso.

3.3.2 Diagrama de Pareto

O princípio de Pareto surgiu a partir de um estudo feito por Vilfredo Pareto, que tinha o

objetivo de demonstrar a desigualdade na distribuição de renda, no ano de 1897. Com este

estudo, Pareto concluiu que a maior parte da riqueza estava distribuída entre muito poucos.

Joseph Moses Juran, percebeu que o estudo de Pareto poderia ser adaptado para os problemas

de qualidade, pois a distribuição de suas causas também era desigual, e as, melhorias mais

significativas poderiam ser alcançadas se o esforço na atuação corretiva fosse concentrado

(WERKEMA, 1995).

Esta ferramenta é empregada para definição de prioridades, pois com sua utilização, é

possível observar onde estão a maioria dos defeitos e, desta forma, atacar o que está mais crítico.

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A representação gráfica de Pareto, tem o objetivo de tornar evidente as informações necessárias

para a priorização das análises de projetos, processos e produtos (WERKEMA, 1995).

O diagrama de Pareto possui a capacidade de indicar a existência de elementos críticos

de maneira simples e precisa. Esses defeitos podem ser gerados por pequenas causas que,

devidamente priorizadas, analisadas e eliminadas, contribuem para o aumento significativo da

qualidade do processo ou produto em estudo (PALADINI, 2012).

Figura 3 - Exemplo da Utilização do Diagrama de Pareto (WERKEMA, 1995).

A Figura 3 apresenta um exemplo da utilização do diagrama de Pareto para análise de

defeitos em um produto qualquer. É possível observar que o defeito “rebarbas’ corresponde a

maioria das falhas e que devem ser priorizadas as análises desse defeito de modo a eliminar

suas causas e reduzir as não conformidades (WERKEMA, 1995).

3.3.3 Cinco Porquês

A metodologia dos cinco porquês é muito conhecida e utilizada na área da qualidade,

porém pode ser aplicada em qualquer área onde se busca identificar soluções para um problema.

Consiste em, primeiramente, gerar uma pergunta relacionada ao problema que se deseja

analisar. Para cada resposta, faz-se um novo questionamento, tomando como base a resposta

anterior, até que se encontre a causa raiz do problema. Sua aplicação é simples e é recomendada

sempre que exista algum problema para resolver (WERKEMA, 1995).

A análise dos porquês inicia sempre com o estabelecimento de uma pergunta que se

refere ao problema, com o objetivo de iniciar a metodologia entendendo por quê o problema

ocorreu? Após responder a primeira pergunta, uma nova pergunta é feita para se obter as causas

que levaram ao problema (SLACK, 2009).

Desta forma os questionamentos devem cessar quando uma causa convincente ao grupo

de análise é encontrada. Após a identificação da causa principal, deve-se tomar ações corretivas

10

para eliminar as causas e impedir que novos problemas semelhantes ocorram novamente

(SLACK, 2009).

3.3.4 Plano de Ação

O plano de ação é uma ferramenta utilizada para analisar e corrigir problemas, muito

utilizada na indústria, mas, também, em diversos ambientes. Caso utilize outra ferramenta para

análise de falhas, o plano de ação funciona como complemento, identificando e monitorando

as ações corretivas para eliminar todas as causas dos problemas analisados, para solução

completa e definitiva. (CAMPOS, 1998).

Figura 4 - Modelo de um Plano de Ação (CAMPOS, 2004).

O modelo de plano de ação da Figura 4, proposto por Campos (2004), é composto por

sete colunas, sendo a primeira, a coluna das ações a serem tomadas. A segunda se refere ao

responsável pela execução da ação. A terceira é referente ao prazo necessário para a execução

da ação. A quarta coluna, diz respeito as informações do local onde a ação deverá ser executada.

A quinta coluna, indica a razão ou o motivo pelo qual a ação deve ser executada. A sexta coluna,

demonstra como a ação deve ser executada e, finalmente, a sétima coluna indica o custo

necessário para que a ação seja executada. Para o autor, um bom plano de ação envolve os

seguintes fatores:

Saber definir os problemas que serão analisados

Reunir um grupo de análise com profissionais de diversas áreas com conhecimento

suficiente para agregar nas análises

Utilizar informações confiáveis

Visitar o local do problema

Definir ações corretivas coerentes e precisas.

Utilizar prazos justos de acordo com as ações corretivas.

11

3.4 Qualidade em Serviços

A manutenção de elevadores está inserida num contexto de prestação de serviços, logo

a qualidade em serviços é motivo de interesse de estudo e aprimoramento para assegurar que a

equipe de manutenção tenha o conhecimento dessa área que é de extrema importância para a

satisfação do cliente. Desta forma o capítulo a seguir traz aspectos relevantes para o estudo de

caso tendo em vista o ambiente onde se realizam as atividades.

Serviço é o resultado gerado por atividades na interface entre fornecedor e cliente e por

atividades internas do fornecedor para atender as necessidades do cliente (ABNT, 2010).

O setor de serviços vem crescendo nas últimas décadas de forma positiva impactando

no PIB mundial. Pode-se atribuir a esse setor um número maior de empregos gerados em relação

aos demais segmentos da economia no Brasil e no mundo (PALADINI, 2012).

Dentre as características intrínsecas aos serviços é possível destacar as particularidades

deste setor em relação aos demais. Em serviços a interface com o cliente é direta, não há como

mensurar como uma mercadoria que é algo físico, por exemplo, um atendimento, uma aula ou

uma recepção. A confiança, a cordialidade, a presteza e o relacionamento são fatores

fundamentais para satisfazer as necessidades dos clientes (PALADINI, 2012).

3.4.1 Tipos de Serviços

Segundo Paladini (2012), existem três grandes categorias para classificar os tipos de

serviços, de acordo com o volume e a variedade, serviços profissionais, lojas de serviços e

serviços de massa.

Figura 5 - Tipologia de Serviços (PALADINI, 2012).

Serviços de Massa

12

São atividades relacionadas às interfaces com um elevado volume de clientes, nestes

casos há uma necessidade alta de padronização e o tempo de contato com o cliente é limitado.

De um modo geral são serviços executados por equipamentos com poucas atividades de

julgamento do prestador de serviço (PALADINI, 2012).

O relacionamento do cliente é, geralmente, com a organização e não com o indivíduo.

A qualificação das pessoas para este tipo de serviço não é alta e os procedimentos são prescritos.

Pode-se listar como exemplos de serviços de massa: os serviços de internet banking, cursos a

distância e transporte público (PALADINI, 2012).

Serviços Profissionais

Caracterizam-se por serviços profissionais as atividades onde há grande interface entre

a organização e os clientes, os atendimentos são personalizados e destinados a um número

limitado de clientes. Oferecem alto grau de customização para atender necessidades individuais

dos clientes (PALADINI, 2012).

A maior parte da execução do serviço pode ser realizada nas instalações e dependências

do cliente. O cliente tem participação ativa nas especificações do serviço. A remuneração dos

profissionais, dessa área, varia de acordo com o grau de habilidades, criatividade e julgamento.

São exemplos de atividades de serviços profissionais: o gerenciamento de contas bancárias de

alto valor, os serviços médicos especializados, os projetos específicos de engenharia e as

consultorias em geral (PALADINI, 2012).

Lojas de Serviços

Representam a linha intermediária entre os serviços de massa e os serviços profissionais,

onde o contato com o cliente, o número de clientes atendidos e o valor das atividades, também,

apresentam nível intermediário entre os outros tipos de serviços. São exemplos de lojas de

serviços: os hospitais, restaurantes, bancos e lojas de varejo (PALADINI, 2012).

13

4 METODOLOGIA

O presente trabalho caracteriza-se por ser um estudo de caso Yin (2001) e a metodologia

utilizada segue as etapas do ciclo PDCA. Para alcançar os objetivos propostos, foram

exploradas bibliografias relacionadas aos temas: ferramentas da qualidade, qualidade em

serviços e gestão de manutenção.

Os procedimentos para utilização das ferramentas da qualidade foram estabelecidos em

reuniões do departamento de manutenção com a presença da gerência. Os dados de entrada para

as análises são informações sobre chamados de manutenção corretiva, desde os fatos relatados

pelo cliente, quando solicita um atendimento até as ações necessárias para restabelecer os

equipamentos descritas pelos técnicos no encerramento dos chamados.

Após as análises foi realizado um comparativo dos resultados por meio de um indicador

de manutenção relacionando os cenários antes e após a utilização das ferramentas da qualidade.

Por fim, foi implementada nos procedimentos da área de manutenção a metodologia de análise

e solução de falhas com o uso das ferramentas da qualidade. As ferramentas utilizadas foram:

Diagrama de Pareto, PDCA, cinco porquês e plano de ação.

4.1 Descrição das Operações de Manutenção do Estudo de Caso

A demanda da equipe de manutenção é realizar a manutenção preventiva e corretiva dos

equipamentos instalados no estado do Rio Grande do Sul. A estrutura é formada atualmente por

cinco técnicos de manutenção preventiva, um técnico de manutenção corretiva, um analista

administrativo, um supervisor de manutenção e um gerente de filial.

A divisão de elevadores por técnico é feita por região, nas chamadas rotas de

manutenção, onde cada técnico possui no máximo 65 elevadores dentro de sua rota para

manutenção preventiva mensal.

O número total de elevadores a serem mantidos pela equipe é, atualmente, 201

equipamentos espalhados por todo o estado do Rio Grande do Sul. A equipe dispõe de material

técnico, ferramental e veículos fornecidos pela empresa, para a realização de suas atividades.

A base de operação está localizada no município de Porto Alegre e conta com uma

estrutura que contempla, além de salas de reuniões e administrativas, um almoxarifado de peças

de reposição. A equipe de engenharia, responsável pelo suporte técnico de projetos e melhorias,

fica na matriz da empresa localizada no município de Guaíba (RS).

Na área de manutenção de elevadores, por se tratar de um ramo muito peculiar e

específico, os indicadores de desempenho utilizados para medir o resultado da manutenção são

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um pouco diferentes em relação aos apresentados até o momento, porém é possível comparar

os conceitos entre eles em alguns casos.

Os indicadores utilizados atualmente na empresa são:

CBS (Call Back Service - Serviço de chamada de retorno) menor ou igual a 30%;

O CBS é o principal indicador da área de manutenção de elevadores e é utilizado pelas

maiores empresas do ramo para medir a eficiência dos equipamentos e do serviço de

manutenção realizado pela equipe técnica.

O CBS é calculado dividindo o número de chamados de manutenção corretiva no mês

pelo número total de elevadores da carteira de clientes.

A meta estabelecida pela empresa é de 30% para esse indicador. Fazendo uma análise

comparativa o conceito do CBS pode ser considerado semelhante ao MTBF pois o

objetivo é medir o tempo entre as falhas dos equipamentos.

Realizar 100% das manutenções preventivas da carteira de clientes dentro do mês;

Porto Alegre (2016), indica que a manutenção preventiva em elevadores deve ser feita

com frequência mensal, logo, o cumprimento dessa legislação é medido por um

indicador.

Zero elevadores parados por mais de vinte e quatro horas;

Esse indicador é utilizado para medir a agilidade da equipe de manutenção para

solucionar os problemas e realizar os reparos necessários para restabelecer o

funcionamento dos equipamentos.

Fazendo uma análise comparativa, pode-se observar uma semelhança desse indicador

com o MTTR, pois seu objetivo é medir o tempo necessário para a realização do reparo.

Zero elevadores com mais de três chamados de manutenção corretiva no período

de um mês;

Esse parâmetro é utilizado para auxiliar na rápida identificação e contenção de falhas

sucessivas em um mesmo equipamento, pois se um elevador tiver três ou mais

solicitações de atendimento de chamados para manutenção corretiva dentro do período

de um mês, certamente existe alguma falha ainda não identificada que precisa ser

corrigida. Desta forma, é pertinente que se faça uma análise para solução pontual das

falhas com o objetivo de evitar novas ocorrências de problemas e consequentemente o

aumento do CBS.

Zero cancelamentos de contrato por falhas de manutenção;

15

I - Aplicar as ferramentas da qualidade para análises de

falhas nos equipamentos (Planejamento).

III - Atingir as metas de desempenho estipuladas pela

alta direção (Verificação).

09 - Análise da eficácia das ações

10 - Verificação do atingimento das metas

11 - Padronização da nova metodologia de

trabalho

IV - Implementar a metodologia criada para redução dos

chamados nos procedimentos da área de manutenção (Ação).

Este indicador mede diretamente a satisfação do cliente com o serviço prestado pela

empresa de manutenção. O objetivo desta análise é verificar a qualidade do serviço

prestado desde a parte operacional e técnica até a parte de atendimento ao cliente

propriamente dita, através de bom relacionamento, comunicação clara, transparência e

profissionalismo.

4.2 Planejamento

As ações de melhorias propostas neste estudo de caso seguem o ciclo PDCA, nesta fase

será feito o Planejamento, estabelecendo as metas desejadas para alcançar os objetivos

propostos e o método a ser utilizado na busca pelos resultados.

O diagrama de blocos apresentado na Figura 6, demonstra as etapas que foram seguidas

neste estudo de caso para atingir os resultados esperados em sua ordem cronológica de acordo

com as fases do ciclo PDCA.

Figura 6 - Diagrama de Blocos da Metodologia Aplicada

4.2.1 Escolha do Indicador

Dentre os indicadores apresentados na sessão anterior o que foi utilizado para este

estudo, em razão de sua maior importância, foi o CBS. Este indicador é utilizado para controle

do desempenho da manutenção, pela empresa, de maneira global em todas as filiais, espalhadas

por diferentes países. Sua importância está na capacidade de identificação da qualidade, tanto

da manutenção preventiva quanto da manutenção corretiva.

Para a redução do CBS foi utilizado o diagrama de Pareto para a identificação de quais

os equipamentos estavam contribuindo com a maior parte dos problemas. A meta estabelecida

01 - Identificação dos elevadores críticos

02 - Análise das causas das falhas

03 - Identificação das causas

04 - Definição da meta de resultados esperada

05 - Montagem do Plano de Ação

II - Comparar os resultados da área de manutenção antes e após

a utilização das ferramentas da qualidade (Execução).

06 - Execução das ações corretivas

07 - Coleta de dados

08 - Comparação dos resultados

16

foi reduzir do resultado mensal anterior aos estudos de 35% para 25%, após a aplicação das

ferramentas propostas.

Depois de identificados os equipamentos mais problemáticos, foi aplicado o método dos

cinco porquês para análise de causa das falhas ocorridas em cada equipamento crítico.

Identificadas as causas, algumas ações para correção foram tomadas e precisaram ser

monitoradas até a sua conclusão, a ferramenta utilizada para este fim foi o plano de ação.

4.3 Execução

Nesta fase foi aplicada a metodologia planejada, realizado o treinamento da equipe

técnica sobre como utilizar as ferramentas da qualidade, aplicadas as ferramentas com a equipe

e retiradas as dúvidas existentes, incorporada a rotina diária as análises de causa e exercido o

controle das ações para que fosse possível colocar em prática tudo que foi previamente

planejado para atingir os objetivos propostos.

4.4 Verificação

Após o término do período estabelecido de quatro meses (de Janeiro a Abril de 2017)

de aplicação direta das ferramentas da qualidade, foi feita a análise comparativa entre os

resultados do CBS, antes e após a utilização das mesmas, para avaliar se as metas planejadas

foram alcançadas.

4.5 Ação / Padronização

Como o resultado foi positivo e os objetivos foram atingidos, o novo procedimento de

utilização das ferramentas da qualidade foi implementado oficialmente como procedimento

padrão do departamento de manutenção. Caso o resultado fosse negativo seriam identificados

os pontos que favoreceram o mau desempenho e impediram que houvesse evolução nos

resultados para que fossem tomadas ações no sentido de que fosse possível atingir as metas por

meio de uma nova rodada do ciclo PDCA.

4.6 Coleta de Dados

A coleta de dados para a realização dos estudos ocorreu pelo emprego dos registros de

chamados de manutenção corretiva. Esses registros são documentos de consumo interno da

empresa que foram analisados de forma a manter a confidencialidade dos nomes de clientes e

endereços onde os equipamentos estão instalados.

17

A coleta de dados inicial foi utilizada para identificar a situação atual do CBS (Item 1

do diagrama de blocos da Figura 6). Esses dados de entrada serviram para a projeção das metas

que se pretendia atingir com a aplicação das ferramentas da qualidade. Após o término das fases

de planejamento e execução, novamente foram coletados dados (Item 7 do diagrama de blocos

da Figura 6) para verificação dos resultados após a aplicação das ferramentas de qualidade com

o intuito de identificar se existiu evolução para tomada de decisão sobre a padronização da nova

metodologia de trabalho do setor de manutenção.

O objetivo da coleta de dados foi garantir a confiabilidade dos números para que a

análise fosse executada com o maior nível de precisão possível. O sistema utilizado pela

empresa para preenchimento e armazenamento dos dados foi manual, por meio de planilhas de

Excel, portanto o controle e a organização do setor de atendimento é essencial para a

confiabilidade dos dados.

18

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Neste capítulo serão apresentados e discutidos os resultados obtidos no estudo de caso,

bem como os procedimentos utilizados para que cada etapa estivesse de acordo com a sequência

do ciclo PDCA desde o planejamento até a ação final conforme diagrama de blocos da Figura

6.

5.1 Identificação dos elevadores críticos

Para identificação dos elevadores críticos para priorização dos estudos, foi feita análise

do resultado do CBS da área de manutenção, da filial RS, no ano de 2016, uma vez que as ações

propostas neste estudo de caso iniciaram em Janeiro de 2017. Conforme o gráfico da Figura 7,

a média do CBS, considerando todo o ano de 2016, foi de 31,7 %, com grandes oscilações

durante esse período, apresentando seu pico máximo, no mês de março, com 56,1% e o pico

mínimo, no mês de setembro, com 17,2%, resultado alcançado com a contribuição do aumento

da carteira para 239 elevadores.

Figura 7 - Resultado do CBS de Dezembro de 2015 a Dezembro de 2016 na Filial RS

As barras amarelas representam o número de elevadores na carteira, sendo atualizado

todo mês, de acordo com as movimentações entre assinaturas de novos contratos e o

cancelamento de contratos vigentes. As barras verdes o número de chamados de manutenção

corretiva, que é quando o cliente entra em contato com a central de 0800, da empresa, para

registrar uma solicitação de atendimento para um elevador. A linha vermelha exibe a variação

do CBS ao longo dos meses.

Com base neste cenário, foi realizada análise dos elevadores mais críticos que

impactavam negativamente nos resultados. Este estudo foi feito com o auxílio do diagrama de

19

Pareto, tendo como classificação falhas por motivos relacionados ao produto, a instalação ou a

manutenção, excluindo apenas as falhas geradas pelo cliente que são aquelas falhas onde o

equipamento foi forçado a falhar por alguma ação do cliente como, por exemplo, uma batida

na porta do elevador durante um procedimento de carregamento de mudanças, fazendo com que

o equipamento fique inoperante (PALADINI, 2012).

Figura 8 - Diagrama de Pareto - Número de Chamados x Elevador em 2016

Com a ajuda do diagrama de Pareto, construído de acordo com as orientações de

Werkema (1995), foi possível observar que 80% dos chamados ocorridos em 2016 estavam

concentrados em 67 dos 209 elevadores da carteira. Esta amostra foi responsável por 396 dos

495 chamados de manutenção corretiva que ocorreram no ano.

Dentre os elevadores que apresentaram maior incidência de chamados, devido ao alto

número de dados para análise, foram selecionados, para sequência dos estudos, todos os

elevadores que apresentaram 6 ou mais chamados no ano, totalizando 29 equipamentos. Esta

amostra foi responsável por 295 chamados representando 60% do total de chamados de

manutenção corretiva no ano de 2016.

Figura 9 - Elevadores que Tiveram Seis ou Mais Chamados em 2016

20

Esta análise foi realizada com base nos registros de chamados no ano de 2016 entre os

meses de Janeiro à Dezembro. Os registros de todos os chamados abertos pelos clientes são

feitos pelo setor de atendimento ao cliente que possui cinco atendentes operacionais e um

analista. Os dados são alimentados em uma planilha, com as informações relatadas pelo cliente,

no momento da solicitação de atendimento e as ações relatadas pelos técnicos, no momento do

encerramento dos chamados.

Neste estudo de caso foram realizadas análises de causa e tomadas ações corretivas para

cada um dos elevadores selecionados, com o objetivo de reduzir o número de chamados e

consequentemente o CBS para a faixa de 25% considerada como meta.

5.2 Análise e identificação das causas das falhas

Após a definição dos elevadores críticos, foram realizadas as análises de causa para cada

equipamento com o auxílio dos cinco porquês. Esta fase dos estudos demandou dois dias de

trabalho para conclusão de todas as análises envolvendo os 29 elevadores selecionados. A

equipe de manutenção ficou reunida, juntamente com o supervisor de manutenção, durante esse

período analisando os dados dos chamados e informações relatadas no encerramento dos

mesmos.

A seguir é apresentada uma das análises de causa realizadas com a equipe de

manutenção, seguida das ações indicadas para a solução das referidas falhas.

Elevador: 2157

1 - Por que o elevador apresentou falhas excessivas?

R: Porque havia uma falha na leitura de posição dos andares.

2 - Por que havia uma falha na leitura de posição dos andares?

Porque o sensor de leitura não conseguia ler as placas na sequência correta.

3 - Por que o sensor de leitura não conseguia ler as placas na sequência correta?

R: Porque a posição das placas de redução e parada do décimo andar estava errada

4 - Por que a posição das placas de redução e parada do décimo andar estava errada?

R: Porque a equipe de instalação posicionou as placas de redução e parada do décimo andar

fora de posição.

5 - Por que a equipe de instalação posicionou as placas de redução e parada do décimo

andar fora de posição?

R: Porque a distância entre as placas de redução e parada especificada no projeto executivo

estava incorreta.

Ação 1: Corrigir a distância entre as placas de redução e parada do décimo andar.

21

Ação 2: Informar o departamento de engenharia para a correção da especificação da distância

entre placas de redução e parada do décimo andar no projeto executivo.

Ação 3: Informar aos técnicos do departamento de instalação sobre o cálculo para distância das

placas de redução e parada de acordo com o pé direito de cada andar.

Outros exemplos podem ser vistos no Apêndice 1.

Na análise exposta, foi utilizada a metodologia dos cinco porquês segundo Werkema

(1995), a pergunta inicial foi a mesma para todos os casos, uma vez que todos os elevadores

envolvidos nas análises, apresentaram um número elevado de chamados, no período de um ano.

A partir da primeira resposta, uma nova pergunta foi feita, com base na resposta anterior e assim

sucessivamente até que a causa raiz tenha sido encontrada. As palavras chave das respostas de

cada pergunta, serviram como base para a próxima, mantendo assim a coerência da análise.

De acordo com Campos (2004), para cada causa encontrada, uma ou mais ações foram

definidas e inseridas num plano de ação geral, contendo ações específicas para um equipamento

e também ações aplicáveis a todos elevadores. Essas ações tinham um responsável pela

execução, que era definido de acordo com o tipo de atividade. A evolução do plano era

atualizada semanalmente.

Nesta fase dos estudos, a metodologia dos cinco porquês foi bastante útil e eficaz na

identificação das causas das falhas, mostrando que independentemente do tipo de falha, o

método utilizado auxilia e facilita as análises seja qual for o ambiente onde o problema está

inserido (WERKEMA, 1995).

5.3 Definição da meta de resultados esperados

A meta definida na etapa de planejamento, referente ao resultado esperado do CBS

mensal, foi de 25%. Esse valor foi estipulado tendo como bases, a meta de CBS indicada pela

direção, para todo o Brasil em 2017, que foi de 30% e o resultado médio, do ano de 2016 da

filial RS que foi de 31,7%. A partir desses dados, sabendo o que a direção desejava e o resultado

alcançado no último ano, com a participação dos técnicos, foi definida a meta que se esperava

alcançar após as ações propostas neste estudo de caso. Conforme orientações de Paladini

(2012), o objetivo principal era traçar uma meta baseada em padrões que se pretendia alcançar,

que fosse, desafiadora, porém, atingível tendo em vista a capacidade de mão de obra e de

recursos disponíveis para a execução das atividades propostas.

22

5.4 Montagem do plano de ação

Após analisadas e identificadas as causas das falhas nos elevadores críticos, foram

criadas ações para eliminar todas as causas encontradas com o objetivo de melhorar os

resultados da área de manutenção. Um plano de ação foi montado contemplando todas as ações

oriundas das análises de causa, respeitando os requisitos abordados por Campos (2004), para

criação de um plano de ação eficaz.

O plano de ação inicial (Figura 10), foi criado contendo 36 ações para os 29

equipamentos considerados críticos, algumas das ações se aplicaram para mais de um elevador.

As ações do plano inicial foram colocadas com um menor prazo de execução para tentar um

resultado mais imediato possível, sempre respeitando a capacidade de mão de obra e de recursos

disponíveis.

Figura 10 - Esboço do Plano de Ação Inicial

Durante as reuniões semanais com a equipe técnica, o plano de ação era atualizado, o

responsável pela ação era indicado e ele mesmo sugeria o prazo necessário para a conclusão da

ação. Nesta ocasião as ações que não foram executadas dentro do prazo foram reprogramadas

e eram aceitas no máximo duas postergações de prazo para não prejudicar o andamento do

trabalho, atendendo as orientações de Campos (2004), sobre a utilização de prazos justos e

plenamente praticáveis.

As ações que tinham como responsáveis profissionais de outro departamento, como

instalação e terceiros, eram repassadas ao gerente de manutenção que tinha a responsabilidade

de passar as demandas aos devidos responsáveis e atualizar as informações com os mesmos

para expor nas reuniões.

Elevador Ação Responsável Prazo Prioridade Status

70011Apresentar ao cliente uma proposta comercial para modernização do

equipamentoSupervisor de manutenção 05/jan Alta Pendente

70011

Definir estratégia de manutenção apenas para equipamentos aos quais a

empresa x é fabricante podendo oferecer material técnico e mão de obra

especializada

Gerente de Manutenção 30/jan Média Pendente

2022

Exigir que no momento da entrega de cada elevador, a manutenção seja

chamada para realizar uma auditoria geral para verificação de possíveis

pendências de instalação para evitar falhas futuras

Supervisor de manutenção 10/jan Média Pendente

2022Informar a supervisão da equipe de instalação sobre o ocorrido para evitar

reincidência de pendências de ajustesSupervisor de manutenção 05/jan Média Pendente

1350Aumentar o tempo de porta de cabina aberta no programa do elevador de

5 para 10 segundosEngenharia 05/jan Alta Pendente

1350Orientar o cliente para que tome cuidado com a colisão do carrinho na

porta do elevador evitando falhasSupervisor de manutenção 05/jan Média Pendente

1088 Realizar atualização do programa Engenharia 05/jan Alta Pendente

1088 Realizar a instalação do novo sistema de comando em grupo Engenharia 10/jan Média Pendente

967Comprar uma IHM para cada técnico ter acesso aos códigos de erro do

inversor de frequênciaSupervisor de manutenção 05/jan Média Pendente

967

Distribuir aos técnicos uma relação de todos os códigos de erros do

inversor de frequência para consulta nos atendimentos de manutenção

corretiva

Engenharia 10/jan Média Pendente

1920 Substituir suporte do contato elétrico da polia tensora Técnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Pendente

1920Posicionar o contato da polia tensora na distância padrão conforme manual

de manutençãoTécnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Pendente

2157 Corrigir a distância entre as placas de redução e parada do décimo andar Técnico de manutenção da rota 4 05/jan Alta Pendente

2157

Informar o departamento de engenharia para a correção da especificação

da distância entre placas de redução e parada do décimo andar no projeto

executivo


2157

Informar aos técnicos do departamento de instalação sobre o cálculo para

distância das placas de redução e parada de acordo com o pé direito de

cada andar

Supervisor de Instalação 30/jan Baixa Pendente

855/856 Substituir a placa eletrônica de sincronismo do comando em grupo Técnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Pendente

855/856Divulgar aos técnicos como identificar falhas na placa de sincronismo do

comando em grupoSupervisor de manutenção 10/jan Média Pendente

1604

Solicitar ao departamento de engenharia para acrescentar no material de

apoio a instrução de trabalho referente a instalação da corrente de

compensação


1604

Realizar treinamento da equipe de instalação sobre a instrução de trabalho

para fixação da corrente de compensação nos suportes de cabina e de

contrapeso


Plano de Ação - Departamento de Manutenção da Filial RS

23

5.5 Execução das ações corretivas

Com o andamento do trabalho, cada vez mais ações eram executadas e o plano de ação

era atualizado, até o ponto onde todas as ações do plano inicial referente aos 29 equipamentos

críticos foram concluídas. A evolução do plano de ação pode ser vista no Apêndice 2.

Desta forma, como o objetivo dos estudos era utilizar as ferramentas de forma contínua,

decidiu-se que ao final de cada mês seriam selecionados os 5 elevadores que apresentaram

maior número de chamados para nova rodada de análises de causa e sequência do plano de

ação. Com isso, novas ações surgiram para novos equipamentos, sendo acrescentadas ao plano

e monitoradas semanalmente durante as reuniões, nesta etapa, a metodologia já havia maturado

e as análises eram mais objetivas, tornando as reuniões mais produtivas (WERKEMA, 1995).

Com o passar do tempo, o número de ações do plano crescia e para que se tivesse um

controle, os prazos eram dados com o objetivo de concluir todas as ações até 30 de Abril,

período este delimitado no planejamento dos estudos.

No início de fevereiro as ações com prazos que expiravam dentro do mês de Janeiro já

estavam praticamente concluídas, somando um total de 43 ações executadas. Ao final de Abril

todas as ações corretivas contidas no plano estavam concluídas totalizando 92 ações executadas

em 38 elevadores, resultado considerado excelente, tendo em vista a capacidade de recursos e

de mão de obra disponíveis para as atividades.

5.6 Coleta de dados e Comparação dos resultados

Seguindo as orientações expostas por Werkema (1995), após a execução do plano de

ação, foram coletados os dados de chamados de manutenção corretiva entre Janeiro e Abril de

2017 para fornecimento de dados para análise. O gráfico de CBS mensal (Figura 11), ilustra o

número de chamados e o resultado do CBS durante o período dos estudos.

24

Figura 11 - Resultado CBS filial RS de Janeiro a Abril de 2017

Desta forma é possível observar que de Janeiro a Abril de 2017 ocorreram 175 chamados

de manutenção corretiva, gerando uma média parcial de CBS de 21,7%.

Se compararmos com o mesmo período de 2016 (ver Figura 12), foram 372 chamados

com média parcial de CBS de 41,9 %. Com esta análise é possível verificar que em 2017

ocorreram 197 chamados a menos e a média parcial foi 20,2% menor que 2016 considerando o

período de Janeiro a Abril.

Além disso a linha de tendência de CBS é mais estável variando de 19% a 24,4% entre

Janeiro e Abril de 2017, contrastando com uma variação considerável de 35,1% a 56,1% no

mesmo período de 2016.

RS APR-16 MAY-16 JUN-16 JUL-16 AUG-16 SEP-16 OCT-16 NOV-16 DEZ-16 JAN-17 FEV-17 MAR-17 APR-17

Qty Elev. 223 222 220 218 216 214 209 211 209 202 201 201 200

Call 86 64 69 75 50 41 67 47 50 49 39 49 38

% CBS 38,6% 28,8% 31,4% 34,4% 23,1% 19,2% 32,1% 22,3% 23,9% 24,3% 19,4% 24,4% 19,0%

22

3

22

2

22

0

21

8

21

6

21

4

20

9

21

1

20

9

20

2

20

1

20

1

20

0

86

64 69 75

5041

67

47 50 4939

4938

38,6%

28,8%31,4%

34,4%

23,1%

19,2% 32,1%

22,3% 23,9%24,3%

19,4%

24,4%

19,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

0

50

100

150

200

250

APR-16 MAY-16 JUN-16 JUL-16 AUG-16 SEP-16 OCT-16 NOV-16 DEZ-16 JAN-17 FEV-17 MAR-17 APR-17

Qty Elev. Call % CBS

25

Figura 12 - Resultado CBS filial RS de Janeiro a Abril de 2016

Outro fator que é perceptível observar uma grande diferença, é a variação do número de

chamados mensais, que de Janeiro a Abril de 2016, foi de 78 à 125 chamados, enquanto que,

no mesmo período de 2017, foi de 38 à 49 chamados, demonstrando uma evolução considerável

em 2017 e apresentando um quadro mais estável quando comparado com o mesmo período de

2016.

A sazonalidade é também fator importante para considerar na análise dos resultados,

pois, historicamente na filial RS, o mês de março é sempre o pior do ano em relação ao número

de chamados e CBS. Se analisarmos o resultado de março de 2016 o CBS foi de 56,1% sendo

o pior resultado do ano. Dando sequência na análise, no mês de março de 2017 o CBS foi de

24,4%, sabendo que este, tende a ser o pior resultado no ano, o cenário futuro para 2017 em

termos de tendência é bastante animador.

5.7 Análise da eficácia das ações

Todas as ações referidas no plano, foram executadas e não houve retrabalho do serviço,

o que indica precisão nas tarefas realizadas. Após a execução das ações não ocorreram novas

falhas com os mesmos defeitos identificados nas análises de causa, o que evidencia que as ações

corretivas foram precisas em eliminar as causas identificadas, validando o conceito de causa

raiz segundo Werkema (1995) e contribuindo para a redução do CBS.

5.8 Verificação do atingimento das metas

As metas estabelecidas para este estudo de caso basicamente dizem respeito à redução

do número de chamados de manutenção corretiva e redução do CBS. Foi estabelecido um valor

RS DEZ-15 JAN-16 FEB-16 MAR-16 APR-16 MAY-16 JUN-16 JUL-16 AUG-16 SEP-16 OCT-16 NOV-16 DEZ-16

Qty Elev. 231 220 222 223 223 223 220 218 218 239 209 209 209

Call 87 83 78 125 86 64 69 75 50 41 67 47 50

% CBS 37,7% 37,7% 35,1% 56,1% 38,6% 28,7% 31,4% 34,4% 22,9% 17,2% 32,1% 22,5% 23,9%

23

1

22

0

22

2

22

3

22

3

22

3

22

0

21

8

21

8

23

9

20

9

20

9

20

9

87 83 78

125

86

64 69 75

5041

67

47 50

37,7% 37,7%35,1%

56,1%

38,6%28,7% 31,4%

34,4%

22,9%17,2%

32,1%

22,5%23,9%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

0

50

100

150

200

250

300

DEZ-15 JAN-16 FEB-16 MAR-16 APR-16 MAY-16 JUN-16 JUL-16 AUG-16 SEP-16 OCT-16 NOV-16 DEZ-16

Qty Elev. Call % CBS

26

de 25% como meta para o CBS e, analisando a Figura 11, é possível observar que o resultado

esperado foi atingido, pois no período estabelecido para aplicação da metodologia, o CBS ficou

abaixo de 25% sendo o melhor desempenho do país entre todas as filiais, gerando grande

satisfação a todos os envolvidos nesse trabalho e, também, a alta direção que reconheceu a

melhora nos indicadores e recomendou a padronização da metodologia (WERKEMA, 1995).

5.9 Padronização da nova metodologia de trabalho

A partir dos resultados obtidos, ficou definido, pelo gerente da filial RS, que será

implementada oficialmente aos procedimentos de manutenção, a metodologia de aplicação das

ferramentas da qualidade. A sistemática de aplicação será mantida conforme citado

anteriormente, onde a cada final de mês, serão selecionados os cinco elevadores com maior

número de chamados para realização de análises de causa e inserção de ações no plano para

controle.

Figura 13 - Diagrama de Fluxo da Nova Metodologia

De acordo com Werkema (1995), analisando o diagrama da Figura 13, é possível

observar que o estudo de caso chegou até a fase de padronização, concluindo o ciclo do PDCA

exposto no capítulo 3. Também é possível identificar que um novo ciclo se iniciará a partir de

cada fechamento de mês, pois ao coletar novos dados, além de se verificar os resultados do mês

anterior, também se estabelece o ponto de partida para a etapa de planejamento do novo ciclo.

Com a exposição dos resultados nas reuniões gerenciais envolvendo os gestores de todas

as filiais, surgiu a demanda de passar a “receita” para as outras filiais, pois a partir de 2018,

será exigido que todas as filiais possuam o know-how para utilização do método de aplicação

das ferramentas da qualidade na rotina da manutenção, reforçando o que foi exposto por

Werkema (1995), quando afirma que se o resultado for positivo após o final de um ciclo é

recomendada a padronização do método.

Seleção dos 5 piores elevadores do mês

Análises de Causa

Ações Corretivas

Coleta de dados de chamados mensal

mensais

27

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao chegar no final dos estudos percebe-se que todos os objetivos propostos foram

alcançados, pois com a aplicação da nova metodologia de trabalho utilizando as ferramentas da

qualidade, foi possível observar um crescimento da motivação, da capacidade analítica e da

interação da equipe que se demonstrou engajada a alcançar um patamar de resultados que não

havia sido possível até então.

Após realizar as análises de causa e as ações corretivas, os resultados foram aparecendo

e rapidamente esse efeito positivo, causado pela estabilização do ambiente, foi sentido, não só

pela equipe, mas também pelos clientes.

As ferramentas utilizadas (PDCA, diagrama de Pareto, cinco porquês e plano de ação)

apesar de simples, causaram um efeito extremamente positivo quando aplicadas no contexto

dos estudos, tendo grande contribuição para a melhoria dos resultados do departamento de

manutenção.

Foi possível realizar as análises comparativas evidenciando a melhora no CBS após a

aplicação das ferramentas da qualidade em todos os cenários simulados. Em números o

resultado atingido em 2017, foi de 197 chamados a menos e média de CBS 20,2% menor que

2016 considerando o período de Janeiro a Abril.

O que mais chamou a atenção ao analisar os resultados dos estudos, é a linha de

tendência do CBS para o restante do ano de 2017, pois, nos quatro primeiros meses, houve

pouca oscilação e sempre superando a meta estabelecida de 25%.

Finalmente, foi padronizada a metodologia de aplicação das ferramentas da qualidade

nos procedimentos de manutenção da filial RS. As ferramentas estão mais ativas do que nunca

e, a cada nova reunião, o ciclo de melhoria contínua avança em direção a otimização dos

recursos, aumento da qualidade do serviço, redução dos chamados de manutenção corretiva e

principalmente o aumento da satisfação do cliente.

28

7 LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

A principal limitação encontrada na realização do estudo de caso, foi a pouca

experiência dos técnicos em relação as ferramentas da qualidade, as atividades de manutenção

são preferencialmente operacionais, desta forma, a capacidade analítica por meio de

ferramentas de análise até então era pouco explorada. Isso se deve também ao ambiente no qual

os profissionais estão inseridos, pois, a área de manutenção de campo está diretamente ligada

ao ramo da construção civil, logo, não há nesse cenário exigências de certificações de qualidade

como restrição para fornecimento dos equipamentos, como a ISO 9001 é exigida em outros

ramos por exemplo.

Outra limitação encontrada, foi em relação a análise dos dados, pois como citado

anteriormente, os registros de chamados de manutenção, são feitos em planilhas de Excel, o

que torna o tratamento dos dados um processo mais demorado, quando comparado a um sistema

com um software de gerenciamento de dados, que gera relatórios de forma rápida e precisa.

Para trabalhos futuros, sugere-se que seja feita uma análise financeira para evidenciar

as reduções de custos obtidas com as melhorias implementadas e a redução dos chamados de

manutenção.

29

REFERÊNCIAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 5462:

Confiabilidade e Mantenabilidade. Rio de Janeiro, 1994.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 16083/2012:

Manutenção de Elevadores, Escadas Rolantes e Esteiras Rolantes: Requisitos para instruções

de manutenção. Rio de Janeiro: ABNT, 2012.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 16083: 2012 -

Manutenção de Elevadores, Escadas Rolantes e Esteiras Rolantes – Requisitos para instruções

de manutenção;

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 16042: 2012 -

Elevadores Elétricos de Passageiros – Requisitos de segurança para construção e instalação de

elevadores sem casa de máquinas;

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR NM 207: 1999 -

Elevadores Elétricos de Passageiros – Requisitos de segurança para construção e instalação;

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR NM 313: 2007-

Elevadores Elétricos de Passageiros – Requisitos de segurança para construção e instalação –

Requisitos particulares para a acessibilidade das pessoas, incluindo pessoas com deficiência;

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO 9004 -

Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização: Uma abordagem da gestão da

qualidade. Rio de Janeiro, 2010.

BRANCO (Filho), Gil. A Organização o Planejamento e o Controle da Manutenção. 1ª

edição. Rio de Janeiro: Ed. Ciência Moderna Ltda., 2008. 257p.

CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, 7ª Edição,

Editora de Desenvolvimento Gerencial, Belo Horizonte, 1998. 276p.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-Dia. 9.ed.Nova

Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. 266p.

30

CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de

Janeiro: Editora Campus, 2012, 2ª Edição, 430 p.

PORTO ALEGRE. LEI n.12.002, de 21 de janeiro de 2016. Estabelece normas para a

instalação, a conservação e o uso de elevadores, escadas rolantes e outros equipamentos

de transporte instalados, de forma permanente, em edificações no Município de Porto

Alegre. Prefeito Municipal de Porto Alegre. Porto Alegre, RS. 2016. Disponível em:

<www.legisweb.com.br/legislacao/?id=315749> Acesso em: 16 mai. 2017.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3ª

edição, São Paulo: Atlas, 2009, 728 p.

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Ferramentas Estatísticas Básicas Para o

Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte: Werkema, 1995. 404 p. (Série Ferramentas da

Qualidade).

YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,

2001.

31

APÊNDICE I – ANÁLISES DE CAUSA UTILIZANDO OS CINCO PORQUÊS

Elevador: 70011


R: Porque os componentes mecânicos das portas do equipamento apresentam desgaste

excessivo.

2 - Por que os componentes mecânicos das portas do equipamento apresentam desgaste

excessivo?

R: Porque houve dificuldade para especificação e cotação dos componentes para reposição.

3 - Por que houve dificuldade para especificação e cotação dos componentes para

reposição.

R: Porque as peças de reposição desse equipamento estão obsoletas no mercado.

R: Porque este equipamento é de outra marca a qual a empresa x não é fabricante.

4 - Por que as peças de reposição desse equipamento estão obsoletas no mercado?

R: Porque o equipamento é muito antigo e necessita ser modernizado.

5 - Por que este equipamento é de outra marca a qual a empresa x não é fabricante?

R: Porque no passado a empresa x oferecia manutenção para equipamentos de outras marcas.

Ação 1 - Apresentar ao cliente uma proposta comercial para modernização do equipamento.

Ação 2 - Definir estratégia de manutenção apenas para equipamentos aos quais a empresa x é

fabricante podendo oferecer material técnico e mão de obra especializada.

Elevador: 2022


R: Porque houve falhas na posição das placas de leitura, ajuste de portas de cabina,

tensionamento do cabo da polia tensora e balanceamento do elevador. (Elevador entregue

recentemente)

2 - Por que houve falhas na posição das placas de leitura, ajuste de portas de cabina,

tensionamento do cabo da polia tensora e balanceamento do elevador?

R: Porque haviam diversas pendências de ajustes que deveriam ser realizados pela equipe de

instalação antes da entrega.

3 - Porque haviam diversas pendências de ajustes que deveriam ser realizados pela equipe

de instalação antes da entrega?

R: Porque não houve nenhuma auditoria final da equipe de manutenção antes da entrega.

32

Ação 1 - Exigir que no momento da entrega de cada elevador, a manutenção seja chamada para

realizar uma auditoria geral para verificação de possíveis pendências de instalação para evitar

falhas futuras.

Ação 2 - Informar a supervisão da equipe de instalação sobre o ocorrido para evitar reincidência

de pendências de ajustes.

Elevador: 1350


Porque houve sucessivas falhas no fechamento da porta de cabina.

2 - Por que houve sucessivas falhas no fechamento da porta de cabina?

Porque frequentemente o cliente batia nas folhas de porta de cabina com um carrinho de

transporte de refeições causando as falhas.

3 - Porque frequentemente o cliente batia nas folhas de porta de cabina com um carrinho

de transporte de refeições causando as falhas?

R: Porque o elevador é utilizado pela ala de nutrição de um hospital que utiliza um carrinho

para transporte das refeições dos pacientes até os quartos. Ocorre que o cliente alega que a porta

da cabina fica pouco tempo aberta e por isso acabam colidindo o carrinho na porta no momento

da saída do elevador.

Ação 1 - Aumentar o tempo de porta de cabina aberta no programa do elevador de 5 para 10

segundos.

Ação 2 - Orientar o cliente para que tome cuidado com a colisão do carrinho na porta do

elevador evitando falhas.

Elevadores: 1087/1088

1 - Por que os elevadores apresentaram falhas excessivas?

R: Porque houve sucessivas falhas em que os elevadores tentaram e não conseguiram se corrigir

automaticamente.

2 – Por que houve sucessivas falhas em que os elevadores tentaram e não conseguiram se

corrigir automaticamente?

R: Porque os elevadores possuem um sistema de comando em grupo antigo que está gerando

falhas de lógica.

Ação 1 - Realizar atualização do programa dos elevadores

Ação 2 - Realizar a instalação do novo sistema de comando em grupo

Elevador: 967


R: Porque as falhas apresentadas eram de difícil diagnóstico para a equipe técnica.

33

2 - Por que as falhas apresentadas eram de difícil diagnóstico para a equipe técnica?

R: Porque as falhas eram intermitentes e estavam relacionadas aos parâmetros do inversor de

frequência e para acessar os códigos de erros do inversor de frequência era necessário um

componente chamado IHM (interface do homem com a máquina) o qual os técnicos não

possuíam.

Ação 1: Comprar uma IHM para cada técnico ter acesso aos códigos de erro do inversor de

frequência.

Ação 2: Distribuir aos técnicos uma relação de todos os códigos de erros do inversor de

frequência para consulta nos atendimentos de manutenção corretiva.

Elevador: 1920


R: Porque o contato elétrico da polia tensora estava acionando durante o trajeto desligando o

elevador.

2 - Por que o contato elétrico da polia tensora estava acionando durante o trajeto

desligando o elevador?

R: Porque o suporte de fixação da polia tensora não permitia ajuste de posição, desta forma

quando havia uma trepidação o contato da polia tensora acionava.

Ação 1- Substituir suporte do contato elétrico da polia tensora.

Ação 2- Posicionar o contato da polia tensora na distância padrão conforme manual de

manutenção.

Elevadores: 855/856

1 - Por que os elevadores apresentaram falhas excessivas?

R: Porque o comando em grupo responsável pela interligação das chamadas entre os dois

elevadores apresentou falhas.

2 – Por que o comando em grupo responsável pela interligação das chamadas entre os dois

elevadores apresentou falhas?

R: Porque a placa eletrônica responsável pelo sincronismo das chamadas entre os dois

elevadores estava danificada.

Ação 1 - Substituir a placa eletrônica de sincronismo do comando em grupo.

Ação 2 - Divulgar aos técnicos como identificar falhas na placa de sincronismo do comando

em grupo.

Elevador: 1604

34


R: Porque a corrente de compensação tocava na estrutura da cabina durante o trajeto gerando

ruído.

2 - Por que a corrente de compensação tocava na estrutura da cabina durante o trajeto

gerando ruído?

R: Porque a fixação da corrente de compensação no suporte inferior de cabina estava fora do

especificado.

3 - Por que a fixação da corrente de compensação no suporte inferior de cabina estava

fora do especificado?

R: Porque a equipe de instalação não seguiu a instrução de trabalho para instalação da corrente

de compensação.

4 - Por que a equipe de instalação não seguiu a instrução de trabalho para instalação da

corrente de compensação?

R: Porque no momento da instalação da corrente os técnicos do departamento de instalação não

possuíam essa instrução.

5 - Por que no momento da instalação da corrente os técnicos do departamento de

instalação não possuíam essa instrução?

R: Porque no material de apoio fornecido pela engenharia não constava essa instrução.

Ação 1: Solicitar ao departamento de engenharia para acrescentar no material de apoio a

instrução de trabalho referente a instalação da corrente de compensação.

Ação 2: Realizar treinamento da equipe de instalação sobre a instrução de trabalho para fixação

da corrente de compensação nos suportes de cabina e de contrapeso.

Elevador: 416


R: Porque o sistema operador de portas apresentou sucessivas falhas.

2 - Por que o sistema operador de portas apresentou sucessivas falhas?

R: Porque o módulo eletrônico do sistema operador de portas estava descalibrado.

3 - Por que o módulo eletrônico do sistema operador de portas não foi calibrado?

R: Porque o técnico desconhecia o procedimento de calibração do módulo eletrônico do sistema

operador de portas.

Ação 1: Distribuir aos técnicos de manutenção a instrução técnica para calibração do módulo

eletrônico do sistema operador de portas.

Ação 2: Solicitar aos os técnicos a verificação e a calibração quando necessário do módulo

eletrônico do sistema operador de portas durante a manutenção preventiva mensal.

35

Elevador: 613


R: Porque a porta de cabina apresentava falhas na abertura.

2 - Por que a porta de cabina apresentava falhas na abertura?

R: Porque a rampa articulada responsável pela abertura mecânica da porta estava com folga

excessiva.

3 – Por que a rampa articulada responsável pela abertura mecânica da porta estava com

folga excessiva?

R: Porque o componente sofreu desgaste natural devido ao uso.

Ação 1: Substituir a rampa articulada.

Ação 2: Acrescentar no manual de manutenção preventiva a verificação de folgas e desgastes

na rampa articulada.

36

APÊNDICE 2 – EVOLUÇÃO DO PLANO DE AÇÃO

Figura 14 - Execução do Plano de Ação



equipamentoSupervisor de manutenção 05/jan Alta Concluído

70011



especializada

Gerente de Manutenção 30/jan Média Pendente

2022






reincidência de pendências de ajustesSupervisor de manutenção 05/jan Média Concluído


5 para 10 segundosEngenharia 05/jan Alta Concluído


porta do elevador evitando falhasSupervisor de manutenção 05/jan Média Concluído

1087/1088 Realizar atualização do programa Engenharia 05/jan Alta Concluído

1087/1088 Realizar a instalação do novo sistema de comando em grupo Engenharia 10/jan Média Concluído


inversor de frequênciaSupervisor de manutenção 05/jan Média Pendente

967



corretiva

Engenharia 10/jan Média Concluído

1920 Substituir suporte do contato elétrico da polia tensora Técnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Concluído


de manutençãoTécnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Concluído

2157 Corrigir a distância entre as placas de redução e parada do décimo andar Técnico de manutenção da rota 4 05/jan Alta Concluído

2157



executivo



37

Figura 15 - Evolução do Plano de Ação



equipamentoSupervisor de manutenção 05/jan Alta Concluído

70011



especializada

Gerente de Manutenção 30/jan Média Concluído

2022




Supervisor de manutenção 10/jan Média Concluído


reincidência de pendências de ajustesSupervisor de manutenção 05/jan Média Concluído


5 para 10 segundosEngenharia 05/jan Alta Concluído


porta do elevador evitando falhasSupervisor de manutenção 05/jan Média Concluído

1087/1088 Realizar atualização do programa Engenharia 05/jan Alta Concluído

1087/1088 Realizar a instalação do novo sistema de comando em grupo Engenharia 10/jan Média Concluído


inversor de frequênciaSupervisor de manutenção 05/jan Média Concluído

967



corretiva

Engenharia 10/jan Média Concluído

1920 Substituir suporte do contato elétrico da polia tensora Técnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Concluído


de manutençãoTécnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Concluído

2157 Corrigir a distância entre as placas de redução e parada do décimo andar Técnico de manutenção da rota 4 05/jan Alta Concluído

2157



executivo


2157

Informar aos técnicos do departamento de instalação sobre o cálculo para

distância das placas de redução e parada de acordo com o pé direito de

cada andar

Supervisor de Instalação 30/jan Baixa Concluído

855/856 Substituir a placa eletrônica de sincronismo do comando em grupo Técnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Concluído

855/856Divulgar aos técnicos como identificar falhas na placa de sincronismo do

comando em grupoSupervisor de manutenção 10/jan Média Concluído

1604

Solicitar ao departamento de engenharia para acrescentar no material de

apoio a instrução de trabalho referente a instalação da corrente de

compensação


1604

Realizar treinamento da equipe de instalação sobre a instrução de trabalho

para fixação da corrente de compensação nos suportes de cabina e de

contrapeso


416Distribuir aos técnicos de manutenção a instrução técnica para calibração

do módulo eletrônico do sistema operador de portasSupervisor de manutenção 10/jan Média Concluído

416

Solicitar aos os técnicos a verificação e a calibração quando necessário do

módulo eletrônico do sistema operador de portas durante a manutenção

preventiva mensal


613 Substituir a rampa articulada Técnico de manutenção da rota 2 05/jan Alta Concluído

613Acrescentar no manual de manutenção preventiva a verificação de folgas e

desgastes na rampa articuladaGerente de Manutenção 30/jan Média Concluído

416 Eliminar vazamento de óleo da máquina de tração Técnico de manutenção da rota 2 30/jan Média Concluído

608 Eliminar folga entre a cabina e as guias Instalação 30/jan Média Concluído

425 Instalar limitador de sobrecarga Técnico de manutenção da rota 1 30/jan Média Concluído

732 Realizar ajuste dos dispositivos mecânicos das portas de pavimento Técnico de manutenção da rota 1 30/jan Média Concluído

678/679 Verificar estratégia para manutenção de elevadores multimarcas Gerente de Manutenção 30/jan Média Concluído

2018/2019 Realizar limpeza das soleiras de portas de pavimento(período de obra civil) Técnico de manutenção da rota 3 30/jan Média Concluído

2024/2025 Realizar limpeza das soleiras de portas de pavimento(período de obra civil) Técnico de manutenção da rota 3 30/jan Média Concluído

1170/1171 Realizar a parametrização do inversor de frequência para ajustar o conforto Engenharia 30/jan Média Concluído

609 Substituir contato elétrico do APS Técnico de manutenção da rota 3 05/jan Alta Concluído

2821 Inverter sentido de giro do limitador de velocidade Instalação 15/jan Média Concluído

346 Substituir corrediças de contrapeso Terceiro 15/jan Média Concluído

734 Ajustar sincronismo dos contatos BK Técnico de manutenção da rota 1 15/jan Média Concluído

1919 Substituir corrediças de cabina Instalação 30/jan Média Concluído

2057/2058 Realizar ajuste de EG e retífica de guias Terceiro 15/fev Média Pendente

2057/2058 Substituir cabo de manobra Técnico de manutenção da rota 3 15/fev Média Pendente

1917 Instalar placas retificadoras de ruídos Técnico de manutenção da rota 2 30/02 Média Pendente


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