João Paulo Pinto Comunidade Lean Thinking 

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MELHORIA CONTÍNUA Compromisso a longo‐prazo com a mudança 

Por João Paulo Pinto Comunidade Lean Thinking – Junho de 2009 www.leanthinkingcommunity.org 

 

Introdução ao conceito de melhoria contínua, como interpretá‐lo e fazer a sua implementação numa organização. Confronto entre os conceitos de kai‐zen e kaikaku. 

 

O  conceito de melhoria  continua  (em  Japonês:  kai‐zen que  literalmente  significa  “boa mudança”) há muito que é tido como uma das formas mais eficazes para melhorar o desempenho e a qualidade nas organizações. Independentemente de se tratar de uma empresa industrial, uma empresa consultora ou mesmo  uma  entidade  sem  fins‐lucrativos,  a melhoria  contínua  assegurará  a  qualidade  superior  de produtos e  serviços e  a  implementação de uma  cultura de permanente melhoria  (caracterizada pela insatisfação e pela constante procura de melhores resultados). 

Apesar  das  suas  qualidade,  gestores  e  líderes  ficam  muitas  vezes  perplexos  com  o  que  é verdadeiramente melhoría contínua. Na sua essência, encoraja a proactividade das pessoas de forma a resolver  problemas  e  desafios.  Um  gestor  de  uma  empresa  industrial,  uma  vez  disse  que  seguir  a melhoria contínua é como caminhar numa estrada rumo à perfeição: cada passo dado é um passo mais próximo  dessa  perfeição,  reduzindo  custos,  aumentando  a  qualidade  de  produtos  e  serviços  e satisfazendo os clientes e demais stakeholders. 

A melhoria contínua não se coaduna com a complacência, muito menos com o cruzar de braços perante os problemas. Melhoria contínua requer sólidos hábitos de proactividade. De acordo com Covey (1984) um hábito é a intercepção entre o conhecimento, o desejo e o saber fazer, ver figura 1. 

 

Figura 1. A criação dos hábitos (adaptado de Covey, 1984). 

 

Para que qualquer pessoa na organização adopte hábitos de melhoria contínua é primeiro necessário que ela  tenha o conhecimento e perceba o porquê de  fazer a melhoria contínua e o que  fazer nesse sentido. É também necessário que a pessoa tenha vontade de o fazer (a melhoria contínua nasce de um acto  voluntário  e  não  de  uma  imposição  da  gestão  de  topo).  Um  colaborador  até  poderá  ter  o conhecimento  e  dominar  as  práticas  mas  se  não  o  quiser  fazer,  nada  acontecerá.  Finalmente,  o colaborador  deverá  saber  como  fazer,  isto  é  ter  os  skills  para  que  a melhoria  contínua  aconteça. Nenhuma destas componentes pode estar em falta quando se pretende fazer da melhoria contínua um hábito. 

A melhoria contínua em si consiste em três componentes. A primeira encoraja activamente as pessoas a cometerem erros, o que em parte poderá parecer contra‐intuitivo. Muitas organizações punem os erros e tendem a rotular quem os comete como “fracassados” ou “incapazes”.  Isso faz com que o medo de 

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falhar se instale e nos prive de tentar e melhorar cada vez mais. Na verdade, cada um deveria perceber por que motivo os erros acontecem e depois evitar que se repitam. 

A segunda componente incentiva e recompensa as pessoas a identificar os problemas e a solucioná‐los. Isto assenta no princípio de que quem faz o trabalho é quem melhor o conhece. Um gestor de topo não terá o mesmo nível de  conhecimento do processo de  fabrico que o operador de máquina. Nem um operador de balcão tem competências para gerir o serviço de informação da sua organização. 

Finalmente, a terceira componente pede às pessoas que identifiquem formas de fazer ainda melhor, ou seja, incute nas pessoas a insatisfação com os actuais níveis de desempenho, levando‐as a superarem‐se constantemente. Esta é uma forma de empowerment proactivo. 

Tal  como  muitas  abordagens  de  gestão,  a  melhoria  contínua  não  é  uma  solução  rápida  (nem  a implementar nem a dar resultados), ou seja não é, ao contrário do que muitos pensam e desejam, uma solução  do  tipo  quick  fix.  A melhoria  contínua  assenta  na  evolução  gradual,  um  pouco  como  se  se tratasse  de  uma  bola  de  neve  que  aumenta  em  cada  rotação  efecuada.  Aos  poucos  as melhorias surgem, dando tempo a todos para se ajustarem e aprenderem.  

Cada  pequeno  incremento  dado  no  sentido  da melhoria  contínua  é  apoiado  num  cíclo  de melhoria contínua  (ciclo  PDCA),  ver  figura  2.  Este  ciclo  é  repetido  continuamente  até  que  a  perfeição  seja alcançada. 

 

Figura 2. A melhoria contínua baseada no ciclo PDCA. 

 

Melhoria contínua – o compromisso com a mudança 

A mundaça  nunca  é  fácil.  As  empresas  que  o  digam  –  gestores,  engenheiros,  chefes  de  equipa  e operadores estão por norma conscientes dos problemas no gemba e procuram arranjar formas criativas de os resolver, discutindo ideias, fazendo brainstorming entre eles. Contudo as soluções raramente são implementadas.  Tipicamente,  existe  mais  de  que  um  problema,  aumentando  a  complexidade  das soluções e, possivelmente, conduzindo à mentalidade de “se nós  fizessemos  isto ou aquilo” e depois nada se faz. Todos têm boas ideias, no entanto parece ser muito difícil implementá‐las ou fazer ajustes após a implementação. 

Certamente que, por algumas vezes o leitor já se apercebeu quanto tempo dura uma boa solução após ser  implementada.  Se  estiver  numa  empresa  habituada  a  viver  no modo  “reagir  à  crise”,  a  “apagar fogos”  à  medida  que  são  “ateados”,  as  boas  soluções  não  duram  muito  tempo.  Estas  empresas procuram  soluções  rápidas  (ie,  aspirina para  as  dores  de  cabeça  sem  precoupação pelas  causas  dos problemas) pelo que tomar tempo para analisar os problemas é tido como desperdício. 

Avançar com um programa kai‐zen numa empresa é um  importante passo. Este programa é a  forma mais  eficiente  e  eficaz  de  implementar  na  empresa  uma  metodologia  de  melhoria  contínua  e sustentada. Quando todas as pessoas numa organização estão comprometidas e dedicadas à política da empresa, aos padrões (standards), à implementação, à formação, o sucesso é alcançável.  

Contudo, qualquer atitude duvidosa ou a adopção de uma postura de obediência maliciosa por parte das pessoas pode destruir por completo qualquer oportunidade de melhoria. Isto pode ser evitado se a gestão de topo criar uma visão e se mantiver dedicada à causa. 

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A figura 3 que se segue apresenta aquilo que normalmente se designa por curva do medo e o impacto que este tem no desempenho da organização (o gráfico representa a produtividade, embora possa ser substituído por outra métrica).  

 

Figura 3. A curva do medo resultante da mudança. 

 

Na  figura anterior é bem notória a perda associada à mudança, algo natural e previsível em qualquer processo. É necessário estar preparado para perder e ter a força suficiente para não entrar em pânico e segurar a corrente de mudança. Esta é uma fase crítica; uma fase onde todos aqueles que se abstiveram de ser envolvidos na mudança aparecem triunfantes e com a certeza de que ficar de fora foi de facto a melhor opção. Mas não foi! Esta é uma fase transitória e quanto mais preparada estiver a equipa mais rápido vence a dificuldade e entra no processo de crescimento de resultados. 

A experiência ganha ao longo de anos de formação e consultoria demonstram ao autor que as pessoas com menos formação académica, por norma operadores de linha, são aqueles que menor resistência à mudança oferecem. Por outro lado, engenheiros, economistas, gestores e demais licenciados tendem a fechar‐se à mudança refugiando‐se nas certezas que a sua formação académica lhes incutiu. Não é, pois, nada fácil fazer mudanças. Faz parte da natureza humana ser resistente à mudança.  

Mas, na prática, como implementar? 

Melhoria continua é uma  ideia brilhante, mas a sua  implementação  iludiu muitos dos mais talentosos líderes e gestores. Embora a meta da melhoria contínua seja clara, a estrada a percorrer é difícil e longa, muitas vezes coberta de cerrado nevoeiro, forçando a uma navegação à vista. Costuma‐se dizer que o caminho é longo mas muito frutuoso. 

Na Toyota existem quatro ferramentas básicas que formam aquilo que é vulgarmente conhecido como o Toyota Way e permitem que a melhoria contínua aconteça. Essas  ferramentas são: o ciclo PDCA, o método de comunicação Hourensou, os 5W e a Gestão Visual. Estas ferramentas em conjunto permitem à melhoria contínua tornar‐se uma filosofia poderosissima.  

A figura 4 apresenta a relação entre estas ferramentas e onde são aplicadas. Estas e outros métodos e ferramentas serão tema de análise mais adiante. 

 

A formação de grupos de melhoria contínua na empresa 

A melhoria  contínua deve  ser  implementada  através do  trabalho em equipa. O pensamento oriental defende a ideia de que as grandes conquistas resultam dos pequenos contributos de cada um e não do grande esforço de uma só pessoa. 

Tal como referido anteriormente, e patente na figura 3, o ciclo PDCA é um elemento fundamental nos processos de melhoria contínua dado que funciona como o veículo para que a mesma aconteça. O ciclo PDCA já deu provas de ser o método mais adequado para alcançar metas e objectivos. 

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Figura 4. As componentes da melhoria contínua. 

 

Melhoria contínua ou kaikaku? 

A melhoria contínua pressupõe uma evolução gradual do desempenho, algo que acontece todos os dias e de forma constante. Em alternativa, a mudança poderá acontecer de forma brusca e irregular. Pondo de outra forma e fazendo analogia com um ditado Chinês, que diz dar “o peixe é matar a fome por um dia” enquanto que “ensinar a pescar é matar a fome a vida toda”: kai‐zen é ensinar a pescar enquanto que kaikaku é dar o peixe. Muitos poderão pensar que ensinar a pescar será a forma correcta de estar, contudo haverá situações em que é urgente dar o peixe porque não há tempo para ensinar a pescar, ou simplesmente porque tal não faz sentido. Por exemplo, uma mudança de layout numa área de trabalho ou a introdução de uma nova prática ou documento não poderá acontecer de forma contínua e dispersa no  tempo.  Tem  de  simplesmente  acontecer  sob  pena  de  continuar  a  prejudicar  o  desempenho  da empresa. Neste exemplo a adopção do kaikaku é mais que desejável. Contudo, uma mudança cultural, a adopção de uma cultura de qualidade e de excelência não poderá acontecer da noite para o dia. Tal mudança requer tempo e habituação, ou seja deverá acontecer de forma contínua. 

Quando a empresa está empenhada em melhorar o seu desempenho, combatendo o muda e criando valor para  todos os  seus  stakeholders,  tem  como opção estas duas abordagens: melhoria  contínua e kaikaku. Ambas são alternativas válidas e que devem ser usadas de forma adequada, mas a sugestão é que  se use  como default a melhoria  contínua  (kai‐zen)  recorrendo aos eventos kaikaku enquadrados numa estratégia de melhoria contínua. 

 

Kaikaku e os Rapid Improvement Events (RIE) 

Os eventos de rápida mudança (RIE) são um exemplo de kaikaku. Este são tão designados por “kai‐zen blitz1”, “eventos kai‐zen” ou ainda “workshops kai‐zen”. Os RIE’s caracterizam‐se por se focalizarem em aspectos especificos ou em projectos de melhoria de curta duração. Por norma, têm a duração de 2 a 15 dias úteis e realizam‐se na sequência do mapeamento da cadeia de valor (VSM, value stream mapping) a quando da identificação de oportunidades de melhoria (assinaladas com o símbolo kai‐zen burst: ). Os RIE podem ser excelentes iniciativas motivacionais ao gerarem resultados rápidos (quick‐wins) e são acções demonstradoras do poder das rápidas intervenções no gemba. 

Seguindo o princípio da concentração de Clausewitz  (1873), um RIE concentra  todos os recursos num objectivo  específico. A  intensidade  e  a  “urgência”  sobrepõem‐se  à  resistência  intelectual  a um novo paradigma. Um RIE força as soluções, dado que as pessoas terão pouco tempo para pensar ou arranjar motivos para atrasos. A execução dos RIE´s é dramática, os resultados são  imediatos e significativos e 

1 Vocábulo Alemão que significa “muito rápido” ou “iluminar”. Kai-zen blitz é um evento de melhoria de curta duração, focalizado e com objectivos concretos.

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isto gera entusiasmo e satisfação entre todos. Poderá ser um excelente aliado na fase de arranque da implementação da filosofia lean thinking ao criar o desejado apetite pela melhoria contínua em toda a organização. 

Os RIE’s e lean thinking não são análogos. Lean, primeiro, trabalha na base do entendimento do valor na perspectiva do cliente final e depois analisa o sistema responsável pela criação desse valor. O objectivo na  intervenção  lean é reduzir o desperdício envolvido na criação de valor enquanto que o conceito de RIE  nasce  do  paradigma  de  “comando  e  controlo”  preconizado  pelas  escolas  de  gestão  ocidentais. Nestas, o problema e a solução  resultam do contributo da gestão. É pois, a gestão que define qual o processo, ou parte deste, que será sujeito ao um kai‐zen blitz. A aplicação continuada dos RIE’s pode provocar habituação  e desfocalizar  a  empresa da  linha  estratégia de melhoria  contínua,  levando‐a  a saltar de RIE em RIE, à procura de quick‐wins ficando aquém dos resultados significativos e duradoros que o  lean thinking pode gerar. Além disso, os RIE tendem a concentrar‐se na resolução dos sintomas ignorando as causas reais dos problemas. 

 

Conclusão 

Melhoria  contínua  é  uma  metodologia  na  qual  as  pessoas  (donas  dos  processos  e  cientes  da necessidade de mudar) trabalham em conjunto para melhorar o desempenho dos seus processos, para aproximar  o  desempenho  aos  valores  de  referência  e  continuamente  acompanhar  e  responder  às necessidades e expectativas dos clientes. 

Os  esforços  de  melhoria  não  poderão  ser  interrompidos  nem  orientados  à  obtenção  de  ganhos significativos em curtos períodos de tempo sob pena de interromperem a caminhada rumo à excelência e de desfocalizarem os agentes de mudança. A figura 5 que se segue apresenta os 12 mandamentos da melhoria, uma listagem que não deverá ser deixada cair no esquecimento. 

 

Figura 5. Os 12 princípios da melhoria contínua. 

 

As iniciativas de melhoria contínua devem assentar no ciclo PDCA, como meio para disciplinar e facilitar a sua realização. Como complemento, o método científico poderá ser aplicado no estudo e na resolução de problemas, sendo este o mais adequado procedimento para tal.  

As  iniciativas  de melhoria  contínua  devem  ainda  ser  acompanhadas  de  eventos  hansei2  para  que  a reflexão e a partilha de conhecimento por todos tenha lugar. Do mesmo modo, o final de cada evento ou  ciclo  de  melhoria  deverá  dar  lugar  ao  registo  das  lições  aprendidas  e  ao  yokoten  (partilha  de informação e de boas práticas por todos). 

 

Mais informações: management@leanthinkingcommunity.org 

2 Palavra Japonesa que significa reflexão. Pensar antes de agir. Não há melhoria contínua sem hansei.