1I

Indicadores para medir o que importa: A geração e entrega de valor pelos processos

Alexandre Magno Vazquez Mello, CBPPSócio-Diretor da BPM Expertswww.bpmexperts.com.br

São Paulo, 27 de Abril de 2015

2I

Para esquentar:

Sugira indicadores para os seguintes processos:

• Captar CDB (em um Banco)

• Vender Pizza (em um Serviço de Delivery)

• Atender Reclamações de Clientes (em um Call Center)

• Desenvolver Novos Produtos

• Documentar Processos (em um Escritório de Processos)

• Desenvolver Sistemas (em um Banco)

3I

Processo como Meio de Geração Contínua de Valor

“Um processo é um conjunto organizado e repetível de ações realizado para produzir um resultado de valor para um ou mais interessados.”

Definição de Processo (a partir de Michael Hammer e Roger Burlton)

4I

Afinal, o que é Valor?

Sim, o planeta foi destruído, mas, por um maravilhoso momento, nós criamos muito valor

para nossos acionistas.

5I

Afinal, O que é Valor?

Valor = Benefícios-Custo

De acordo com Philip Kotler (2000):“O custo total é o conjunto de custos que o clienteenvolvidos na avaliação, obtenção, uso e descarte

de um produto ou serviço”

De acordo com Roger Burlton (2010)

“O benefício, na perspectiva do cliente, advém do atendimento de suas necessidades e expectativas "

6I

Acionista

Cliente

Meio Ambiente

Sociedade

Funcionário

???

1980 1990 2000 2010 20XX

Evolução da Percepção dos Interessados (Stakeholders)

7I

BPM (Business Process Management) é...

BPM(Business Process

Management):

“Disciplina que sustenta e

melhora a performance

mensurável dos processos

de negócio através da

otimização dos processos

e suas capacidades(*) por

toda organização.” (Roger

Burlton)

Hexagono de Roger Burlton

“Processos existem na organização, quer os percebamos ou não. Nós temos duas escolhas: ou os ignoramos e rezamos para que façam o que desejamos, ou

os entendemos e gerenciamos.” (Geary Rummler)

Intenção

Tecnologia de Suporte

de ValorEntrega

Roger Burlton Hexagon

8I

Motivação para ProcessosGeração contínua de valor

/ ROIValor

Retorno

Custo

Time to Break Even Time in Value

Antes

Melhor

Mais Barato

MaisFlexível

Perspectiva da Empresa (Interna)

9I

Process Performance Indicators (PPI) – CBoK 3.0Foco: A medição de Valor

• Foco em mensurar o que conta para o cliente, a partir do ponto de vista do cliente (ABPMP CBOK, 2009).

• Abordagem pensada “de fora para dentro”, a partir das necessidades e expectativas do cliente e de outras partes interessadas.

• Devemos pensar, antes de tudo, em quem são nossos clientes e demais partes interessadas e em como eles percebem valor no que produzimos e entregamos.

• Diz-se que a medição de valor deve se dar com o foco das partes interessadas.

10I

Conceito de Indicador

Indicadores são informações, associadas ao desempenho do

processo, que têm por objetivo básico suportar a tomada de

decisão. São formados por valores de referência e valores

medidos cuja comparação permite a identificação de desvios e a

tomada de ações.

Medir

Avaliar

Decidir

Aprender

11I

Motivação

“Processos existem na organização, quer os percebamos ou não. Nós temos duas escolhas: ou os ignoramos e rezamos para que façam o que desejamos, ou os entendemos e gerenciamos.” Geary Rummler

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia” Deming

“Se você não pode medir, você não pode gerenciar” Peter Drucker

12I

Exemplo de Função do Gestor do ProcessoExecução Contínua de Processo – Visão Geral

Monitora e

Controla Trabalho

Executa

Processo

Fornece recursos,

equipe e define um

processo

Saídas (Resultados)

Dados

Sobre

Resultados

Atividades Genéricas de

Insumos

Comunica e

Coordena

Dados sobre

Atividades Internasm

Medidas de

Saída do

Processo

Planos, cronograma,

orçamento

Elogia e

Corrige Ações

Comunica metas e visão

aos trabalhadores

Gestores Superiores

e Parceiros

Planeja e

Organiza Trabalho

Gestor de Processos

Paul Harmon, 2006

13I

Para que Medimos Processos?

Para:

• Avaliar se o processo desempenha conforme previsto

• Avaliar se o projeto do processo foi adequado• Avaliar se a melhoria foi atingida• Avaliar se as correções surtiram efeito

• Avaliar se o processo, durante sua execução, deve ou não entregar os resultados esperados

• Avaliar o porque os resultados esperados não estarem sendo atingidos

Que decisões podem ser tomadas em cada caso?

14I

Tipos de IndicadoresResultado e Tendência

•Resultado:• Medidas para

determinação dos resultados do processo

• Observadas ao final do processo pelo interessado ou por um processo posterior

• Podem ser de várias naturezas

Processo posterior

• Tendência:• Medidas Internas do

Processo• Podem se referir a vários

níveis• Podem ser observados

durante a execução

Processo-em-foco

Interessado

15I

Natureza de Indicadores

• Estamos fazendo as coisas consistentemente bem?

• Estamos aptos a nos adaptar à mudanças externas?

• Estamos fazendo as coisas da maneira correta?

• Estamos fazendo as coisas certas?

Eficácia Eficiência

QualidadeAdaptabili

dade

Geração de Valor

Scorecard de Processo – BPTA (Business Process Trends Associates)

16I

Descartar

Ciclo de Vida de um Indicador

Identificar DescreverImplemen

tarImplantar Usar Avaliar

Refinar

17I

Descartar

Ciclo de Vida de um Indicador

Identificar DescreverImplemen

tarImplantar Usar Avaliar

Refinar

18I

Tipos de IndicadoresIndicador de Resultado -- Definição

• Os indicadores de resultado têm o objetivo de medir o resultado do processo.

• Permite avaliar o desempenho do processo

• Permite avaliar que característica tem que ser melhorada

19I

PPI: (Como medir quão bem o processo desempenha em relação ao que está especificado?)

Identificando Indicadores de DesempenhoPPI: Pergunta-chave e Aplicabilidade

O que deve cumprir

O que deve produzir

Propósito

Resultado de Valor

Indicadores de Resultado compõem o conjunto mínimo de indicadores para medir quão bem o processo desempenha

em relação ao que está especificado.

20I

Componentes do Resultado do Processo

• Determina o que se deve esperar do processo

• Constituído de quatro partes:o Status de Fechamento - Evento Final

o O que é recebido pelo interessado - Saídas (Necessidades)

o O que é percebido pelo interessado - Atributos de Valor (Expectativas)

o Patamar de performance esperado

• Dá base para avaliar o processo atual e conceber o novo processo

Determinando o Resultado do ProcessoComponentes do resultado

21I

Propósito: (Para que o processo existe?)

• Atender pedido de pizza conforme solicitado, desde a recepção do pedido até a entrega.

Definindo o Propósito do ProcessoExemplo

Processo: Vender Pizza

Status de Fechamento: (O que determina o fim do processo?)

• Pizza na mão do cliente, no local determinado

Atributos de Valor: (Quais características definem o processo?)

• Melhor sabor possível, de entrega rápida, com preço competitivo e com o mínimo de desentendimentos.

Saídas: (O que é produzido pelo processo?)

• Itens do pedido• Troco

22I

PPI: (Como medir quão bem o processo desempenha em relação ao que está especificado?)

• % de pedidos perfeitos

• % de desentendimentos

• Sabor

• Competitividade do preço

Identificando Indicadores de ResultadoExemplo

Propósito

Atributos de Valor

Prover produtos de melhor sabor possível, de entrega rápida, com preço competitivo e com o mínimo de desentendimentos.

Atender pedido de pizza conforme solicitado.

23I

Proposição de Valor na Perspectiva dos ProcessosExemplo: Declaração de Resultado

Processo Vender aparelho de ar-condicionado

Necessidade Ter uma temperatura controlável em um determinado local

Propósito Vender um aparelho de ar-condicionado que atenda as necessidades do cliente

Fim para o Cliente

Aparelho em condições de funcionamento (entregue e instalado)

Saída(Recebe)

Aparelho de ar-condicionadoLocal onde o aparelho foi instalado

Expectativa(Percebe)

Mínimo consumo de energia

Mínimo ruído

Produto certo, no local certo, no momento certo

Mínimo de tempo

Mínima exigência da disponibilidade de cliente

Mínimo de avarias

Mínimo de sujeira (na instalação)

24I

A Dificuldade de se Realizar NegóciosEsquemático de Processo Orientado a Saída

Cliente

Fornecedor

Múltiplas solicitações: Um único resultado

Orientação à Saída

Cliente

Fornecedor

Uma única solicitação e umaúnica resposta

Orientação a Resultado

25I

Proposição de Valor na Perspectiva dos ProcessosExemplo: Declaração de Resultado

Processo Vender aparelho de ar-condicionado Desempenho

Necessidade Ter uma temperatura controlável em um determinado local

-- N/A

Propósito Vender um aparelho de ar-condicionado que atenda as necessidades do cliente

0,5% devoluções

Fim para o Cliente

Aparelho em condições de funcionamento (entregue e instalado)

98%

Saída(Recebe)

Aparelho de ar-condicionadoLocal onde o aparelho foi instalado

-- N/A

Expectativa(Percebe)

Mínimo consumo de energia 99% (X Kw)

Mínimo ruído 99% (Z db)

Produto certo, no local certo, no momento certo 95%

Mínimo de tempo 96% (3 dias)

Mínima exigência da disponibilidade de cliente 97% (2 horas)

Mínimo de avarias 1%

Mínimo de sujeira (na instalação) 5% reclamações

26I

Tipos de IndicadoresIndicador de Tendência -- Definição

• Os indicadores de tendência têm o objetivo de ajudar a entender a causa do resultado em uma relação de causa-efeito entre os indicadores de tendência e resultado. O indicadores de Tendência direcionam o resultado.

• Permite avaliar se o processo, durante sua execução, deve ou não entregar os resultados esperados

• Permite avaliar o porque os resultados esperados não estão sendo atingidos

27I

Indicador de TendênciaRelação de Causa e Efeito

Embarcar Passageiros

Preparar Aeronave

Executar Voo

Desembarcar Passageiros

Transportar Passageiros -- Parcial

Embarcar Cargas

Desembarcar Cargas

• Tempo de Turnaround

IntraProcesso

Teste de Sistemas

Operação de Sistemas

• Taxa de Cobertura

InterProcesso

28I

Para Refletir

“A exigência dos negócios atualmente é, não só ter um desempenho excelente, mas ter um desempenho excelente consistentemente”

“Geralmente a medição de processos é vista como: recompensa para poucos, punição para muitos e a busca de culpados”

“O mais poderoso propósito da medição é melhorar e não provar”“The most powerful purpose of measurement is to improve, not to prove”

“Muitas Organizações e indivíduos não obtém o que querem porque não medem o que realmente querem”

“Transforming Performance Measurement“, Dean R. Spitzer

“O que é recompensado é feito”

“Você obtém o que você mede”

29I

Para encerrar:

Sugira indicadores para os seguintes processos:

• Captar CDB (em um Banco)

• Vender Pizza (em um Serviço de Delivery)

• Atender Reclamações de Clientes (em um Call Center)

• Desenvolver Novos Produtos

• Documentar Processos (em um Escritório de Processos)

• Desenvolver Sistemas (em um Banco)

30I

Contatos

• Palestrante:Alexandre Magno Vazquez Mello, CBPPSócio-Diretor da BPM Expertsalexandre@bpmexperts.com.br

• Empresa:BPM Expertswww.bpmexperts.com.br(11) 2167-3700

31I

Indicadores para medir o que importa: A geração e entrega de valor pelos processos

Alexandre Magno Vazquez Mello, CBPPSócio-Diretor da BPM Expertswww.bpmexperts.com.br

São Paulo, 27 de Abril de 2015