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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Por: Gilson Siqueira Orientadora Prof.ª Ana Paula Morrissy Rio de Janeiro 2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Por: Gilson Siqueira
Orientadora Prof.ª Ana Paula Morrissy
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez
do Mestre – Universidade Candido Mendes
como requisito parcial para a conclusão do
Curso de Pós-Graduação “Latu Sensu” em
Engenharia de Produção.
Por: Gilson Siqueira
3
AGRADECIMENTOS
Aos familiares e amigos pelo apoio irrestrito durante a
realização desse trabalho.
4
DEDICATÓRIA
A todos que me apoiaram e incentivaram para que esse
trabalho se tornasse realidade.
5
RESUMO
Esse estudo visa mostrar como o grau de maturidade no gerenciamento de projetos pode influenciar diretamente na qualidade dos serviços executados pelas organizações, principalmente em setores como o da indústria naval.
6
METODOLOGIA
A metodologia baseou-se na pesquisa bibliográfica utilizando livros,
manuais, artigos e sites especializados no assunto e num estudo de caso de
uma empresa do setor naval do Rio de Janeiro.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................... 8
CAPÍTULO I – Projeto e Gerenciamento de Projetos .................. 10 CAPÍTULO II – Escritório de Gerenciamento de Projetos ........... 19
CAPÍTULO III – Maturidade em Gerenciamento de Projetos ..... 23
CAPÍTULO IV – Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos .............................. 27
CAPÍTULO V – O Modelo MMGP .................................................. 33
CAPÍTULO VI - Metodologia da Pesquisa ............................ 40
CAPÍTULO VII – Avaliação da Maturidade .................................... 42
CONCLUSÃO ..................................................................................... 47
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................ 49
ANEXOS .................................................................................................. 51
8
INTRODUÇÃO
As organizações estão sob permanente pressão. No ambiente externo,
enfrentam um cenário de intensa competição, aliado a um contexto de
constantes mudanças e repleto de incertezas. Internamente, enfrentam a
realidade da limitação de recursos e a severidade no controle de custos. Tais
fatores podem ser equacionados através do gerenciamento com sucesso dos
projetos organizacionais.
O gerenciamento de projetos vem recebendo cada vez mais atenção no
meio empresarial pois provê um conjunto de ferramentas gerenciais para
abordar alguns dos problemas organizacionais de forma organizada, para
sobrevivência das organizações num cenário de competição acirrada e
escassez de recursos.
O principal objetivo deste trabalho se resume a como avaliar se um
determinado projeto está sendo gerenciado conforme as melhores práticas,
aumentando as chances de sucesso na sua execução.
O projeto para implementação de uma ou mais estratégias organizacionais
tem o objetivo de levar a organização de um determinado posicionamento
presente para outro mais vantajoso no futuro, razão pela qual o tema em
questão é de fundamental relevância. A elaboração de estratégias, ação,
análise de viabilidade, projeto e implementação é repetido para cada nova
oportunidade de mudança organizacional o que, se analisado como um todo
acarreta um aumento expressivo da complexidade do gerenciamento. Esse
aumento da complexidade e do alcance do gerenciamento de projetos, leva à
necessidade de um controle mais formal e centralizado, permitindo a
transformação da organização de maneira ordenada e administrada. Torna-se
evidente a necessidade de coordenar os diversos projetos de iniciativas
estratégicas da organização, de forma a se tornar a ação mais próxima
possível da intenção, obtendo assim os melhores resultados.
Além disso, é importante destacar que o gerenciamento de projetos precisa
evoluir e se adaptar constantemente às necessidades cada vez mais dinâmicas
9
das organizações. Neste contexto, destaca-se o papel dos modelos de
maturidade em gerenciamento de projetos, pois permitem a realização de um
processo de “benchmarking” das práticas de gerenciamento de projetos
adotadas. Desta forma constrói-se um referencial para implementação de
planos de evolução que conduzam à melhorias no desempenho dos projetos,
principalmente em setores como o da indústria naval.
São, portanto, objetivos deste trabalho a apresentação de modelos de
avaliação da maturidade da organização em gerenciamento de projetos e
métodos eficazes de gerenciamento de projeto nas organizações. Para isto, o
trabalho apresenta a estrutura de três capítulos, além da introdução e
conclusão.
No primeiro capítulo são apresentas definições de conceitos de projeto e
gerenciamento de projetos, para facilitar o entendimento e criar alinhamento
conceitual sobre o assunto.
No segundo capítulo é apresentado o Escritório Gerencial de Projetos, com
destaque para sua importância no controle e suporte para um gerenciamento
global e alinhado com as estratégias organizacionais.
No terceiro capítulo, se aborda o conceito de maturidade em
gerenciamento de projetos, apresentando os modelos de maturidade mais
utilizados e suas origens.
No quarto capítulo são apresentados os principais modelos de maturidade
em gerenciamento de projetos.
No quinto capítulo é apresentado o modelo MMGP e sua importância na
avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos.
No sexto capítulo se aborda a metodologia utilizada no modelo MMGP para
avaliação da maturidade de uma organização.
No sétimo capítulo são apresentados os resultados da aplicação do modelo
em uma empresa do setor naval brasileiro.
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CAPÍTULO I
Projeto e Gerenciamento de Projetos
Projetos: conceito e histórico A humanidade executa projetos desde os primórdios da civilização. As
caçadas organizadas por nossos ancestrais e a construção das grandes
maravilhas do mundo, como as Pirâmides ou a Grande Muralha da China,
podem ser consideradas como tal.
No entanto, os projetos não se restringem a empreendimentos grandiosos.
Todos nós os executamos em nosso dia-a-dia: a construção de nossas casas,
nossas viagens e até mesmo, nossa própria vida são exemplos de projetos.
Como podemos, então, defini-los?
O Project Management Institute – PMI®, uma das maiores organizações
de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, propõe uma definição
sintética e abrangente:
Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma
progressiva para criar um produto ou serviço único.
Por serem temporários, os projetos tem, obrigatoriamente, início e término
definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essa característica não
indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que são
iniciados, evoluem e, por fim, são finalizados.
A tabela abaixo ilustra as diferenças entre um projeto e uma operação contínua
Diferenças entre projeto e operação
Projeto
Operação contínua
Temporário: tem um começo e um fim definidos
Repetitiva: o mesmo processo é repetido várias vezes
Produz um resultado ou produto único
Objetiva produzir os mesmos resultados cada vez que o processo é executado
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A temporalidade e a elaboração progressiva dos projetos exigem a
adoção de um ciclo de vida, que pode ser definido como o espaço finito de
tempo no qual as atividades dos projetos estão circunscritas. A palavra ciclo
pressupõe a existência de uma série de atividades realizadas em ordem lógica
(exemplo: nascimento, crescimento, maturação, declínio, fim).
O ciclo de vida é, geralmente, dividido em fases e possui as seguintes
características gerais, de acordo com o PMI®:
• O nível de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos são
baixos no início, aumentam gradativamente durante a execução e caem
rapidamente quando o projeto se aproxima do final.
• A previsibilidade do projeto é relativamente baixa no início e cresce com o
desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos, considerando que os
riscos e incertezas são altos no início e diminuem, gradativamente, quando os
resultados se tornam mais palpáveis e as idiossincracias conhecidas.
• O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no
início. As mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme o
projeto avança, já que o resultado é construído progressivamente. Assim,
mudanças no final do projeto muitas vezes implicam grande retrabalho e
aumento de custos e prazos.
A figura abaixo ilustra o ciclo de vida de um projeto (PMBOK, 2004, 3ªed.).
12
A figura abaixo ilustra a influência das partes interessadas ao longo do
tempo (PMBOK, 2004, 3ªed.).
Como foi dito, um projeto pode ser considerado um empreendimento
temporário, que possui um ciclo de vida e objetivos definidos. No entanto, será
que o sucesso do projeto é medido somente em relação a esses objetivos?
Será que para que se tenha sucesso basta atingir as metas?
No princípio da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas em
termos técnicos, ou seja, o produto era avaliado como adequado ou
inadequado. Contudo, à medida que as empresas começaram a entender cada
vez mais os processos de gerenciamento, a definição de sucesso se alterou
para englobar o cumprimento dos prazos e os custos estimados. Além disso, a
qualidade do produto passou a ser definida pelo cliente e não mais pelo
fornecedor. No entanto, nem mesmo essa definição mais abrangente pode ser
considerada completa.
Atualmente, a definição mais adequada é aquela que enuncia que um
projeto pode ser considerado como um sucesso se foi realizado dentro do
prazo, orçamento e nível de qualidade desejado e atendeu às expectativas do
13
cliente e principais interessados (stakeholders), incluindo a equipe do projeto,
órgãos reguladores e ambientais.
Gerenciamento de projetos
Os projetos modernos envolvem grande complexidade técnica e requerem
alta diversidade de habilidades, além de um ambiente cada vez mais restritivo
e exigente em termos de recursos. Para lidar com essa nova e complexa
natureza das atividades e com a incerteza inerente a essa complexidade,
novas formas de gestão se desenvolveram. A moderna administração ou
gestão de projetos é uma delas.
Considerada uma área distinta da prática gerencial, o gerenciamento de
projetos é relativamente novo e seus métodos não eram conhecidos, até pouco
tempo, por grande parte do nível gerencial das organizações. Seu início data
da década de 1950, com os militares americanos, mas somente no final da
década de 1980 é que começou a se espalhar em grande escala fora da esfera
militar. Entretanto, existiram também iniciativas pioneiras de algumas
empresas, especialmente as que têm na execução de projetos sua atividade
principal.
Para Harold Kerzner, um dos grandes autores da disciplina,
gerenciamento de projetos é planejamento, organização, direção e controle de
recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta
tempo, custo e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado
com o acompanhamento de um cliente externo, também deve ser considerada
a preocupação em manter boas relações com o cliente e atendê-lo.
O Project Management Institute – PMI® apresenta uma definição de
gerenciamento de projetos mais preocupada com sua aplicação prática. Tal
definição está relacionada com a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas nas atividades a serem realizadas para atender às
necessidades e expectativas, de forma a buscar o equilíbrio entre as demandas
concorrentes de escopo, prazo, custo, riscos, qualidade e outras áreas de
conhecimento aplicáveis. É importante ressaltar que a gestão de projetos
14
também está baseada em muitos dos princípios da administração geral,
envolvendo, assim, negociação, solução de problemas, política, comunicação,
liderança e estudos de estrutura organizacional.
Uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenação
extensivos. O fluxo de trabalho e a coordenação devem ser administrados
horizontalmente, e não verticalmente, como ocorre na gestão tradicional. Na
administração vertical, os trabalhadores são organizados em cadeias de
comando de cima para baixo. Por isso, têm poucas oportunidades de interagir
com outras áreas funcionais. Na gerência de projetos o trabalho é organizado
ao longo dos vários grupos funcionais que trabalham em interação permanente,
com um “time de projeto”. Tal organização permite uma melhoria na
coordenação e comunicação entre os subordinados e seus gerentes. O fluxo
horizontal de trabalho acarreta produtividade, eficiência e eficácia. As
empresas que conseguiram se especializar em fluxo horizontal de trabalho são,
geralmente, mais lucrativas que aquelas que continuam a utilizar
exclusivamente o fluxo vertical.
Além do aspecto organizacional, é importante salientar o papel dos
processos. No passado, o foco da gestão de projetos estava em alocar pessoal
competente para assegurar o sucesso. Apesar dessa abordagem ser
necessária, o pensamento atual diz que procedimentos, processos, políticas e
ferramentas mais formalizadas são vitais para o planejamento e
gerenciamento. As soluções para problemas impostos por demanda que
mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser, de alguma
forma, complexas ou adaptáveis às novas condições. Como resposta às
demandas, surgiram novas formas de gerenciamento que adotaram o modelo
sistêmico ou por processo.
Entre as abordagens, uma das mais difundidas é, novamente, a do Project
Management Institute – PMI®, que considera que a gestão de projetos é
realizada por meio de um conjunto de processos definidos como uma série de
ações para obtenção dos resultados desejados. Esses processos podem ser
organizados em cinco grupos com um ou mais subprocessos.
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Aprofundando-se na metodologia do PMI®, este modelo considera que o
gerenciamento de projetos é realizado pela execução de processos que podem
ser agrupados em iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle e encerramento, distribuídos em nove áreas de conhecimento.
A figura abaixo ilustra o relacionamento entre os grupos de processos
(PMBOK, 2004, 3ªed.).
No início dos projetos, são os processos de iniciação que consomem a
maioria dos recursos. Com o decorrer do tempo, os processos de
planejamento, seguidos dos processos de execução e, finalmente, dos
processos de encerramento, passam a consumir mais recursos. Os processos
de monitoramento e controle têm uma atuação uniforme durante todo o ciclo de
vida do projeto.
A figura abaixo ilustra o nível de interação dos processos ao longo do
tempo (PMBOK, 2004, 3ª ed.).
16
Além das interações entre seus grupos, os processos de gerenciamento
de projetos se desdobram em várias áreas de conhecimento interligadas e
interdependentes. Essas áreas são dedicadas a aspectos particulares como,
por exemplo, as gestões de custos, tempo e qualidade. Cada uma das áreas
possui um plano e sua execução é controlada para que atinja os objetivos. Por
terem planos separados, é importante que exista uma gestão específica para
coordenar o trabalho: a gestão de integração.
A figura a seguir ilustra as áreas de conhecimento preconizadas pelo
PMI® (PMBOK, 2004, 3ª ed.).
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Descrição das áreas de conhecimento:
Gerenciamento de integração do projeto descreve os processos e as
atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos,
que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro
dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos
processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de abertura do
projeto, Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto,
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a
execução do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle
integrado de mudanças e Encerrar o projeto.
Gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos envolvidos na
verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o
trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos
processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do escopo, Definição
do escopo, Criar EAP, Verificação do escopo e Controle do escopo.
Gerenciamento de tempo do projeto descreve os processos relativos ao
término do projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Definição da atividade, Seqüenciamento de
atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da
atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma.
Gerenciamento de custos do projeto descreve os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o
projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Estimativa de custos, Orçamentação e Controle de
custos.
Gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos envolvidos
na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi
realizado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos:
Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o
controle da qualidade.
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Gerenciamento de recursos humanos do projeto descreve os processos
que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Planejamento de recursos humanos, Contratar ou
mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a
equipe do projeto.
Gerenciamento das comunicações do projeto descreve os processos
relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final
das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos
processos de gerenciamento de projetos: Planejamento das comunicações,
Distribuição das informações, Relatório de desempenho e Gerenciar as partes
interessadas.
Gerenciamento de riscos do projeto descreve os processos relativos à
realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos
processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do gerenciamento de
riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de riscos, Análise quantitativa
de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de
riscos.
Gerenciamento de aquisições do projeto descreve os processos que
compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos
de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de gerenciamento
de projetos: Planejar compras e aquisições, Planejar contratações, Solicitar
respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores, Administração de contrato
e Encerramento do contrato.
19
CAPÍTULO II
Escritório de Gerenciamento de Projetos
Da mesma forma que o conceito de projeto, o conceito de Escritório de
Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Project Management Office (PMO)
admite muitas definições, mas sem muita variação conceitual. Pode-se definir o
PMO como sendo a entidade organizacional formalmente estabelecida por:
• Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas.
• Oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação.
• Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional e
confeccionar relatórios de progresso e acompanhamento.
A figura abaixo ilustra a representação do Escritório de Projetos.
Estratégias Consolidação dos Organizacionais relatórios e controles
Metodologia Serviços Acompanhamento Treinamentos Relatório de Progresso Documentação Controle de Recursos Alinhamento
Necessidades Produtos
O PMO pode ser encontrado como entidade relativamente bem definida
desde meados da década de 1960, nos grandes projetos militares,
aeroespaciais e de construção civil. Esses escritórios foram denominados
Escritórios de Controle de Projetos, pois os especialistas da época tinham
Alta Administração Patrocinadora dos Projetos
EGP Escritório de Gerenciamento de
Projetos
Projeto B Projeto A Projeto C
Resultados Resultados Resultados
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apenas funções de controle e de ações corretivas: o foco era apena a detecção
e a correção de problemas.
Do final da década de 1970 até meados da década de 1980, com o
surgimento dos primeiros softwares de gestão “amigáveis”, o escritório mudou
para expandir sua cobertura inicial para outros projetos de áreas diferentes,
mas ainda isolados. Para isso, membros das áreas funcionais, não
especialistas em projetos, foram alocados nos escritórios que assumiram a
função de suporte aos projetos.
No final da década de 1980 e meados da década de 1990, as
ferramentas de gestão e todas as demais ferramentas computacionais
sofreram uma verdadeira revolução, facilitando o trabalho de controle e suporte
dos escritórios de projetos. Com isso, o foco de atuação dos escritórios foi
mudando, gradativamente, de projetos relativamente simples e isolados para
um ambiente de multiprojetos e projetos complexos, de funções de controle e
suporte para um gerenciamento global e alinhado com as estratégias
organizacionais.
Os PMO podem ser divididos em três tipos principais:
Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos
Nível 2 – Escritório de Suporte aos Projetos
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos
Apesar da divisão de modelos, diferentes tipos de escritórios podem ser
utilizados ao mesmo tempo em áreas distintas da organização ou mesmo
dentro da mesma área. Esses modelos podem também se misturar, fazendo
com que as fronteiras entre eles sejam muito tênues.
Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos
Um PMO de nível 1 é responsável pela emissão de relatórios e pelo
acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos, sem influenciar a
forma como os projetos são conduzidos. As funções de um PMO nesse nível
são:
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• Emitir relatórios de progresso, custos, orçamento, performance e riscos;
• Manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas; e
• Monitorar os resultados dos projetos.
Em síntese, um escritório desse nível trabalha controlando as atividades do
dia-a-dia dos projetos, para ajudar os gestores a assegurar a realização das
metas, resultados e orçamento planejados.
Nível 2– Escritório de Suporte aos Projetos
Um PMO de nível 2 geralmente controla projetos grandes ou um número
expressivo de projetos pequenos e médios. É responsável por:
• Todas as funções de um PMO de nível 1;
• Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos;
• Estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas;
• Possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias organizacionais;
• Controlar e armazenar as lições aprendidas e os relatórios gerados;
• Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanças; e
• Assumir o papel de mentor para projetos com problemas.
Assim, basicamente, um PMO de nível 2 difere de um de nível 1 principalmente
pelo poder de influenciar no andamento dos projetos por meio de mentoração e
definição de metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a serem utilizadas.
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos
Um Escritório Estratégico de Projetos opera no nível corporativo, coordenando
e definindo políticas para todos os projetos dentro da organização, gerenciando
o portifólio corporativo e prestando auxílio aos escritórios de nível 1 e 2, se
existirem. Neste nível, um PMO geralmente é considerado um centro de
excelência em gerenciamento de projetos, guiando e ajudando o nível gerencial
das organizações e demais membros dos times a alcançarem seus resultados
de maneira mais eficiente. Neste nível de PMO, as funções principais são:
• Todas as funções de PMO de nível 2;
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• Padronização do gerenciamento de projetos;
• Identificação, priorização e seleção de projetos;
• Gerenciamento corporativo de recursos;
• Implantação e manutenção de um sistema de informações;
• Alinhamento dos projetos à estratégia corporativa; e
• Desenvolvimento profissional dos integrantes do PMO.
A principal diferença entre os níveis 2 e 3 dos Escritórios de Gerenciamento de
Projetos é o caráter corporativo do segundo em relação ao caráter
departamental do primeiro. Muitos escritórios são considerados modelos
híbridos em relação aos níveis apresentados. O importante dessa divisão é
observar que não se deve definir um PMO de nível 3 e ocupá-lo
exclusivamente com tarefas operacionais de projetos, ou definir um PMO de
nível 1 e ocupá-lo com tarefas estratégicas.
Uma das funções do PMO é ser guardião da metodologia do gerenciamento de
projetos da empresa e o responsável por sua contínua evolução. Para tanto, o
escritório faz uso de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos.
23
CAPÍTULO III
Maturidade em Gerenciamento de Projetos
A maturidade em gerenciamento de projetos está relacionada à
incessante busca por excelência. Por sua vez, esta se encontra associada à
obtenção de resultados almejados em projetos que refletirão no nível de
sucesso atingido por determinada organização.
Segundo Vicente Falconi, a receita para atingir a excelência em qualquer
organização tem como pilares o tripé: liderança, conhecimento gerencial e
conhecimento técnico. Para que uma organização evolua de forma sustentável
ela não pode priorizar apenas um aspecto do tripé, mas almejar a excelência
em todos eles e traçar um plano de desenvolvimento neste sentido. Decorre
deste aspecto a importância do apoio da Alta Administração no sentido de
liderar e patrocinar o processo como um todo, no intuito de estimular quaisquer
práticas que possam aperfeiçoar e inovar na gestão de projetos (Prado, 2004).
Segundo o Project Management Institute – PMI (2004), a maturidade da
organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua
cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos
tende a influenciar diretamente nos resultados finais de projetos.
O ponto de partida para a busca da maturidade perpassa
necessariamente a implementação de uma metodologia de gestão de projetos
na organização em um momento inicial. Um fato notoriamente perceptível
consiste na relação entre o aumento da complexidade dos projetos e a
consolidação da metodologia de projetos implantada, aumentando na mesma
proporção o nível de exigência em relação às equipes responsáveis. Por outro
lado, via de regra, verifica-se que a organização não evolui em ritmo
semelhante em termos de aprimoramento das práticas de gerenciamento de
projetos.
De acordo com Kerzner (2006), “maturidade é o desenvolvimento de
sistemas e processos que são, por natureza, repetitivos e garantem uma alta
probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e
24
sistemas repetitivos não são por si só, garantia de sucesso. Apenas aumentam
a sua probabilidade”. Para Rabechini Junior (2005), uma organização imatura
caracteriza-se pela improvisação do gerenciamento, não estabelecendo as
conexões devidas entre as diversas áreas de conhecimento. Nesse ambiente,
ainda que o processo seja especificado e padronizado, ele não é
rigorosamente seguido.
Outro aspecto que merece menção como fator importante para a
maturidade em gerenciamento de projetos é o grau de alinhamento entre os
projetos e a estratégia da organização, posto que os resultados alcançados
pelos projetos devem estar estreitamente relacionados com os objetivos
estratégicos definidos. Soler (2004) define maturidade em gerenciamento de
projetos como o desenvolvimento de um contexto organizacional propício e
facilitador para que os projetos possam resultar em retornos previsíveis,
potencializando a gestão estratégica da organização. Em suma, a maturidade
em gerenciamento de projetos evidencia toda a capacidade de uma
organização em executar seus projetos com sucesso.
Fatores Críticos de Sucesso Aplicados à Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
Os fatores críticos, referenciados pela literatura, para que o PMO seja
implementado com sucesso estão organizados em 07 temas:
I – Alinhamento com a estratégia
Os projetos a serem gerenciados pelo PMO não são um conjunto de
atividades agrupadas erraticamente para serem alvo do gerenciamento de
projetos. Eles derivam de um processo norteado pela visão de futuro da
organização, que perpassa pelo processo de elaboração e desdobramento da
estratégia da organização. Uma estratégia mal definida acaba por incorrer em
um conjunto de objetivos estratégicos e iniciativas estratégicas que, mesmo
bem definidas, não estarão alinhadas em áreas e, consequentemente, o
esforço se dará em direções diferentes, produzindo resultados aquém do
esperado, frutos da operacionalização da estratégia em consonância com o
entendimento de cada um.
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II – Fazer do monitoramento um processo contínuo
O monitoramento das iniciativas estratégicas deve ser um processo
contínuo, que ocorra de forma sistemática, isto é, com uma periodicidade que
permita a avaliação da execução das atividades e metas, e a adoção de
medidas de correção de rumo tempestivamente.
III – Gerente de projetos
O gerente de projetos é o responsável pela coordenação do fluxo das
informações espalhadas pelas diversas áreas e departamentos da
organização, um papel proativo a ser desempenhado por alguém a quem certo
nível de poder precisa ser delegado. Assim, é importante que o gerente de
projeto seja alguém da Alta Administração. Desta forma, busca-se maior
comprometimento e envolvimento do órgão responsável pela execução do
projeto com as metas e os marcos pactuados, além de evitar a escolha de
pessoas menos capacitadas para a coordenação de projetos estratégicos.
IV – Comitê de projetos
O comitê consiste em um grupo de profissionais, sem vínculo hierárquico,
que se reúne periodicamente para tratar de assuntos específicos, com os quais
possuem alguma ligação, possuindo uma estrutura informal, baseada no
comprometimento das interfaces na resolução dos problemas. Kerzner (2003)
evidencia a importância do comitê para assegurar que as metas e os objetivos
sejam alcançados e que os possíveis problemas e riscos sejam evitados por
meio de ações corretivas.
V – Conexão com sistemas de remuneração variável
Kaplan e Norton (1997) e Costa (2006) recomendam que as metas e os
marcos presentes nos projetos sejam ligados ao sistema de recompensas da
organização, para que o mesmo gere mudança e o desempenho desejado.
Segundo os autores, a remuneração variável baseada em resultados é uma
alavanca poderosa para que os funcionários se comprometam com as metas
organizacionais e, quando ligada ao cumprimento das metas e prazos das
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iniciativas estratégicas, permite que os membros da organização percebam a
importância de suas ações e funções para o alcance dos objetivos estratégicos.
VI – Envolvimento da Alta Administração
Uma condição isolada para o sucesso da implantação de um escritório de
projetos é o envolvimento ativo da equipe executiva. Caso as pessoas do topo
da organização não atuem como líderes do processo de implantação, a
mudança não ocorrerá e os resultados não serão satisfatórios. É
desaconselhável, portanto, a implantação de um PMO sem o absoluto
comprometimento da Alta Direção.
VII – Questões de processos
Um PMO não deve ser implantado como uma receita simples e
padronizada, baseada na vasta literatura disponível sobre o tema. É preciso
compreender o contexto no qual se inserem as organizações, suas
peculiaridades, bem como o comportamento de seus funcionários. As
organizações contam com infra-estrutura, pessoas e culturas diferentes e,
portanto, as condições para a implantação do PMO não são as mesmas,
proporcionando resultados divergentes ainda que uma mesma linha seja
adotada por 02 organizações diferentes ou que um caso de sucesso sirva de
inspiração para outras organizações.
27
CAPÍTULO IV
Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Tendo como referência que atingir maturidade significa o alcançar um
ponto considerado ótimo em se tratando de excelência organizacional, os
modelos de maturidade indicam o caminho a ser percorrido. Tais modelos
evidenciam quais as melhores práticas vigentes para gerenciar projetos, além
de permitir que cada organização avalie o seu estágio atual. Com base nos
resultados obtidos, a organização pode traçar um planejamento estratégico de
gerenciamento de projetos, que irá apresentar as forças e fraquezas da
metodologia de gestão de projetos em utilização, apontar oportunidades de
melhoria e inovação, sugestões de mudança e implementar um programa de
capacitação a fim de sanar gargalos de competências identificados.
Nesse sentido, Soler (2004) afirma que modelos de maturidade em gestão
de projetos “apontam as trilhas já demarcadas pelas quais as organizações
deveriam atingir seqüencialmente, a ponto de perseguir o objetivo de
resultados mais efetivos e previsíveis na gestão de seus projetos”.
Como o caminho a ser percorrido até a maturidade é variável entre as
diversas organizações, os diferentes modelos existentes buscam seccioná-lo
em estágios ou níveis de maturidade. A maior parte dos modelos está restrito a
05 níveis de maturidade: o primeiro nível representaria o “início”, maturidade
mínima ou zero enquanto o último nível representa a “otimização” ou
potencialidades em gestão de projetos inteiramente institucionalizadas e
consolidadas. Segundo Prado (2004), existem diversos modelos de maturidade
e a maioria busca inspiração no modelo de maturidade em desenvolvimento de
software (SW-CMM), concebido pela Carnegie-Mellon University, em parceria
com o Software Engineering Institute. Dentre os principais utilizados atualmente
no Brasil e no mundo, podemos destacar 04: Capabilit Maturity Model
Integration (CMMI); Project Management Maturity Model (PMMM);
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) e o Modelo de
Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP).
28
Desenvolvido em 1986, o modelo CMMI foi uma evolução do modelo
CMM e buscava a melhoria de processos técnicos, sendo voltado
especificamente para a indústria de software. Cabe aqui destacar a sua
anterioridade perante outros modelos, o que permite posicionar a área de
informática na vanguarda no tocante à utilização de metodologias de
gerenciamento de projetos. O CMMI pode ser utilizado a partir de uma de suas
representações, contínua ou por estágios.
A representação contínua utiliza seis níveis diferentes de “potencialidades”
a serem desenvolvidas e pontos a serem atingidos. O modelo foca nos grupos
de processos divididos por categorias (gestão de processos, gestão de
projetos, engenharia e suporte) e relacionados a estes grupos de processos
encontram certas “potencialidades” a serem trabalhadas. Seu uso está,
portanto, relacionado aos grupos de processos.
Já a representação por estágios, herança do modelo anterior, organiza as
áreas de processos a serem desenvolvidas em cinco níveis de maturidade
como forma de guiar o processo de melhoria. Assim, para cada nível desejado,
alguns grupos de processos são sugeridos para serem melhorados, ou seja, os
níveis de maturidade oferecem uma seqüência para a otimização dos
processos de forma organizada e racional.
A figura abaixo ilustra os níveis de maturidade representados por estágios
(CMMI, 2002).
29
O modelo PMMM, por outro lado, foi desenvolvido por Harold Kerzner,
considerado uma das maiores referências em gerenciamento de projetos da
atualidade. Amplamente difundido e utilizado por diversas organizações, define
o estágio atual, o planejamento e ações para implementação e
desenvolvimento gradual da gestão de projetos. Subdivide-se em uma escala
de 05 níveis, sendo estes: linguagem comum, processos comuns, metodologia
única, benchmarking e melhoramento contínuo. No primeiro nível, a
organização não reconhece a importância do gerenciamento de projetos,
podendo até fazer uso de alguma metodologia de maneira esporádica. Já no
último, o planejamento estratégico para a gestão de projetos é um processo
contínuo, verifica-se um registro de lições aprendidas e transferência de
conhecimento inter-projetos, além de buscar continuamente o aperfeiçoamento
de sua estratégia de benchmarking e a metodologia única adotada.
A tabela abaixo ilustra os níveis de maturidade do PMMM (Kerzner, 2001).
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Inexistente Consistente Integrado Completo Otimizado
Nenhum processo formal de gerência de projetos existe na organização
Suporte Gerencial
Objetivos comuns estabelecidos para todas as equipes
Uso consistente de processos documentados
Treinamento formal em gerência de projetos implementado
Processo de gerência de projetos e de negócios integrados
Sistema de informação de gerência de projetos integrado com demais sistemas da organização
Técnicas avançadas de gerência de projetos sendo utilizadas
Objetivos e papéis definidos para todas as funções
Avaliação de desempenho por métricas bem definidas Participação de todos os stakeholders
Cultura de gerência de riscos
Competência de gerência de projetos
Prevenção pró-ativa de defeitos
Implementação de uma estratégia de melhoria contínua
Alcance de índices altos de performance e sucesso de projetos
Outro modelo bastante difundido consiste no OPM3, sobretudo devido ao
fato de ter sido patrocinado pelo e adotado como padrão pelo Project
Management Institute – PMI. Tendo sido lançado em 2004 a partir de um
esforço concentrado envolvendo cerca de 700 profissionais de 35 países
diferentes, o objetivo era que o modelo se tornasse padrão de avaliação de
30
maturidade para qualquer tipo de organização, visando atender a organizações
de diferentes tipos e tamanhos, em virtude de seu caráter bastante flexível. O
modelo utiliza o conceito de grupo de processos do PMBOK (iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento) e o aplica ao domínio de
projetos, estendendo-se também para mais 02 domínios – programa e portfólio.
Para o conjunto de domínios, o modelo verifica o estágio em que a organização
se encontra em relação a 04 dimensões, quais sejam: padronização, medição,
controle e melhoria contínua/aprimoramento contínuo.
Toda esta complexa estrutura está baseada em 03 elementos-chave, inter-
relacionados de modo seqüencial:
1 – o conhecimento dos componentes de melhores práticas do modelo OPM3;
2 – o questionário de auto-avaliação, comparando a organização com o padrão
e definindo seu estágio em relação à maturidade;
3 – o processo de melhoria capaz de orientar gestores a implementar um plano
de desenvolvimento para deslocar a organização de um estágio atual para um
estágio futuro desejado de maturidade (PMI, 2003; Soler, 2004).
Por fim, cabe fazer menção ao modelo MMGP criado pelo consultor e
professor de gestão de projetos Darci Prado. Tal modelo está fundamentado
nos preceitos estabelecidos pelo PMI e também pela International Project
31
Management Association – IPMA. A primeira versão deste modelo, ou modelo
setorial, foi lançada em 2002 e a versão comparativa em 2004. Assim como o
modelo CMMI, também se subdivide em 05 níveis, sendo que para cada nível
são abordadas 06 dimensões que, por sua vez, buscam contemplar as áreas
de Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia.
O quadro abaixo ilustra a relação entre dimensões e níveis de maturidade
no Modelo MMGP (Prado, 4ª Ed., 2004).
Nível de maturidade
Dimensão da maturidade
1
Inicial
2
Conhecido
3
Padronizado
4
Gerenciado
5
Otimizado
Competências Técnicas
Dispersos
Básicos
Básicos
Avançados
Avançados
Metodologia
Não há
Tentativas isoladas
Padronizada e
implantada
Estabilizada
Otimizada
Informatização
Tentativas isoladas
Software
tempo
Padronizada e
implantada
Estabilizada
Otimizada
Estrutura
Organizacional
Não há
Não há
Padronizada e
implantada
Estabilizada
Otimizada
Competências
Comportamentais e Contextuais
Boa
vontade
Algum avanço
Algum avanço
Forte
avanço
Maduros
As premissas básicas do modelo quando da sua concepção eram a
simplicidade (questionário com apenas 40 questões) e a universalidade (ser
aplicável a todo tipo de organização e a toda categoria de projeto). Cabe
destacar também que a pesquisa pode ser respondida de forma gratuita
através da internet, obtendo-se a pontuação final online. Em decorrência
destes aspectos, tal modelo já foi utilizado por centenas de empresas
brasileiras de diferentes tipos, obtendo resultados semelhantes a diagnósticos
32
mais aprofundados realizados em paralelo, o que corrobora a eficiência do
modelo em mensurar a maturidade das organizações. Cabe salientar, que em
virtude de sua simplicidade de uso e universalidade, o modelo MMGP nem
sempre se aplica eficientemente a qualquer tipo de organização, possuindo
algumas questões com abordagem mais genérica, além de não apresentar ao
final um plano de desenvolvimento da organização. Entretanto, a partir da
resposta ao questionário, o próprio respondente pode, com base em suas
respostas, definir as principais ações que devam ser implementadas para a
evolução do nível de maturidade.
Diante da diversidade de modelos de avaliação de maturidade disponíveis,
cada qual utilizando uma abordagem peculiar, como definir o modelo que mais
se aplica a determinada organização? Uma série de critérios deve ser levada
em consideração para que a organização possa realizar a sua escolha.
Segundo Kerzner (2006), deve-se atentar, principalmente, para as
seguintes questões:
“O modelo é compatível com a metodologia de gestão de projetos adotada pela
organização? Ele utiliza a mesma linguagem? O modelo de avaliação foi
validado? O modelo funcionará bem na organização? O instrumento é fácil de
usar, de administrar? Qual mecanismo será melhor para a aplicação do
instrumento (pesquisa por escrito, entrevista, on-line)? O instrumento está de
acordo com os padrões da organização? Os resultados da avaliação podem
ser facilmente mapeados para o plano de negócios de sua organização? O
instrumento é flexível? Ele permite o uso de características especiais e
personalização? O instrumento consegue avaliar as habilidades profissionais
da equipe de projetos? Que recursos serão necessários para utilizar o
instrumento? Quanto custará a avaliação?”.
Após efetuar esta análise prévia e realizar as devidas ponderações, os
gestores responsáveis por determinada organização poderão escolher o
modelo que melhor se adequa ao perfil da organização.
O modelo MMGP foi escolhido devido à simplicidade, à abrangência das
questões e pelo longo período de exposição no meio empresarial brasileiro.
33
CAPÍTULO V
O Modelo MMGP
O modelo MMGP foi desenvolvido entre 1999 e 2002, originado da vasta
experiência prática e publicado em dezembro de 2002, dividido em duas
partes: setorial (lançado em 2002) e o corporativo (lançado em 2004).
Os critérios usados na concepção do MMGP foram:
• Utilizar os mesmos níveis do modelo SW-CMM, desenvolvido pela Carnegie
Mellon University para desenvolvimento de software, com pequenas alterações
em seus títulos;
• Possuir simplicidade (questionário de 40 questões) e universalidade (ser
aplicável a todo tipo de organização e categoria de projeto); e
• Procurar relacionar a maturidade da organização com sua capacidade de
executar projetos com sucesso.
O MMGP-setorial deve ser aplicado separadamente a cada setor de uma
mesma organização, podendo verificar que uma organização pode possuir
setores com diferentes níveis de maturidade.
De acordo com Prado (2008) os níveis de maturidade do MMGP em
gerenciamento de projetos são os seguintes:
(1) – Inicial;
(2) – Processos Conhecidos (Linguagem Comum);
(3) – Processos Padronizados;
(4) – Processos Gerenciados; e
(5) – Processos Otimizados.
Cada um dos cinco níveis do MMGP pode conter seis dimensões da
maturidade. O modelo de Prado trata as seguintes dimensões da maturidade:
• Conhecimento de gerenciamento;
• Uso de metodologias;
34
• Informatização;
• Relacionamentos humanos; e
• Alinhamento com os negócios da organização.
Estas dimensões estão presentes em cada nível da maturidade e o
diferencial fica por conta do momento em que ocorre o pico de maturidade em
uma determinada dimensão. Nesta dimensão estão contidos: conhecimentos
de gerenciamento de projetos e conhecimentos de outras práticas de
gerenciamento empregadas habitualmente na organização.
A figura abaixo ilustra os níveis e dimensões do modelo MMGP (Prado,
2004).
Caracterização dos níveis de maturidade e análise de como as dimensões
variam em seu grau de aplicação:
Nível 1: Inicial
A organização se encontra no estágio inicial do gerenciamento de projetos
e representa um cenário em que o setor não efetuou nenhum esforço
coordenado para a implantação de gerenciamento de projetos. De uma forma
geral, os projetos não são gerenciados de maneira uniforme, prevalecendo às
abordagens individuais. As principais características desse nível são:
• Nenhuma iniciativa da organização;
35
• Iniciativas pessoais isoladas;
• Resistência a alteração das práticas existentes; e
• Gerenciamento de projetos de forma isolada.
O princípio básico desse nível, também chamado nível de
conscientização, é o reconhecimento da importância da gestão de projetos e a
definição de uma estratégia para a maturidade na gestão de projetos.
As principais conseqüências para os projetos de uma organização que
esteja no nível 1 são:
• Atrasos (em prazos);
• Erros em custos;
• Mudanças do escopo durante o projeto;
• Não atendimento aos indicadores de eficiência que seriam obtidos após a
implementação do projeto; e
• Insatisfação do cliente.
Nível 2: Processos conhecidos (Linguagem Comum)
O segundo nível da escala de maturidade é marcado pela implantação
dos primeiros passos com o propósito de se formalizar o gerenciamento de
projetos em um setor. As áreas ou departamentos que caracterizam este nível
iniciaram um esforço estruturado com o propósito de se estabelecer uma
linguagem comum para o assunto. Para tanto, vários treinamentos são
ministrados. O plano de treinamento deve, também, levar em consideração as
necessidades atuais e futuras da organização. Além disso, é relevante salientar
que o plano de treinamento deve envolver não somente o alcance do nível 2,
mas, da mesma forma, os outros níveis.
O estabelecimento de uma linguagem comum para gerenciamento de
projetos contribui para que a comunicação entre os stakeholders dos projetos
seja facilitada. Contudo, a carência de uma metodologia padronizada, faz com
que a aplicação dos conhecimentos obtidos não ocorra de maneira uniforme.
36
Uma organização de nível 2 certamente é mais bem sucedida em
gerenciamento de projetos do que a de nível 1. No entanto, a falta de um
modelo padronizado ainda faz com que ocorram as mesmas falhas do nível
anterior.
Nível 3: Processos Padronizados
Nesse nível, foi feita uma padronização de procedimentos, difundida e
utilizada em todos os projetos. Uma metodologia está disponível e é praticada
por todos, e parte dela está informatizada. Foi implementada uma estrutura
organizacional adequada e possível, ao setor e aos seus tipos de projetos, no
momento da implementação. Os processos de planejamento e controle são
consistentes e o processo de aprendizagem faz com que eles sejam
executados cada vez melhor.
No terceiro nível, a organização reconhece as vantagens e efeitos de
combinar os processos desenvolvidos e implementados nos projetos e integrá-
los com uma visão metodológica completa e utilizada em toda a organização,
garantindo a padronização de processos entre os projetos e a obtenção de
informações sumarizadas de vários projetos.
O terceiro nível da escala de maturidade representa um cenário em que
se utiliza um modelo padronizado para gerenciamento de projetos com base
em uma metodologia, recursos computacionais e estrutura organizacional.
Além disso, para que a organização consiga esta classificação é necessário:
• Que tenha sido fornecido um treinamento, no modelo padronizado, para os
principais envolvidos com o gerenciamento dos projetos;
• Que o modelo implantado (metodologia e informatização) já tenha sido
suficientemente utilizado pelos envolvidos com o gerenciamento dos projetos;
• Que uma estrutura organizacional adequada para o gerenciamento dos
projetos tenha sido implantada e esteja em uso há algum tempo;
• Que se inicie o estabelecimento de um procedimento formal de alinhamento
dos projetos com os objetivos e estratégias da organização; e
37
• Que se avance nos conhecimentos de gerenciamento e se inicie o
desenvolvimento das competências comportamentais e contextuais.
No que se refere à estrutura organizacional para gerenciamento de
projetos, dois elementos de grande importância são verificados nas
organizações de nível 3: o PMO e o comitê. O PMO tende a ser o principal
responsável pela implantação e difusão da metodologia estabelecida. O comitê,
geralmente composto por representantes da alta administração, deve apoiar o
PMO em sua difícil missão: implantar as novas práticas organizacionais.
O atingimento do nível 3 de maturidade representa uma grande evolução
em relação aos níveis 1 e 2. Os principais elementos organizacionais
necessários ao gerenciamento dos projetos estão presentes.
Nível 4: Processos Padronizados
No quarto nível, os processos estão consolidados e a organização está
aperfeiçoando o modelo, através da coleta e da análise de um banco de dados
sobre projetos executados. O ciclo de melhoria contínua é aplicado sempre que
se detecta alguma deficiência. Neste ponto a estrutura organizacional é revista
e evolui para outra, que permite um relacionamento mais eficaz com as áreas
envolvidas, para que exista um alinhamento dos projetos com os negócios da
organização. Os gerentes estão se aperfeiçoando ainda mais em aspectos
críticos do gerenciamento, tais como relacionamento humano, conflitos,
negociações, liderança e motivação. A aplicação de processos de
gerenciamento de projetos é reconhecida como fator de sucesso para os
projetos.
O quarto nível da escala de maturidade representa um cenário em que a
organização está praticando o modelo padronizado do nível 3, consolidando
suas experiências em um banco de dados e evoluindo na arte de gerenciar
(relacionamentos humanos e fornecedores). Além disso, a estrutura
organizacional criada no nível 3 está mais amadurecida devido à experiência
adquirida. Neste nível se inicia um trabalho para garantir o alinhamento dos
projetos com os objetivos da organização.
38
A melhoria do alinhamento dos projetos com as estratégias da
organização é outro foco de desenvolvimento das organizações situadas no
nível 4. Para tanto, é necessário um trabalho que permita avaliar se todos os
projetos executados no passado estão alinhados com os negócios da
organização, e criar mecanismos para que todos os futuros projetos tenham o
esperado alinhamento.
No nível 4 pode ser percebida uma clara consolidação das principais
dimensões de maturidade em gerenciamento de projetos. Os benefícios,
segundo Prado (2008) são:
• A organização passa a perceber de forma mais clara os benefícios oriundos
da metodologia, da estrutura organizacional e da informatização da
metodologia para o atingimento de suas metas;
• Alto nível de sucesso;
• Maior disposição para desenvolver projetos de alto risco e uma ânsia por
maiores desafios; e
• Redução do nível de conflitos negativos e maior harmonia entre os diferentes
stakeholders dos projetos.
Nível 5: Processos Otimizados
O quinto nível caracteriza-se pelo atingimento da excelência em
gerenciamento de projetos. Todos os elementos de maturidade são
empregados com sabedoria. As principais características deste nível, segundo
Prado (2008) são:
• Os projetos podem ser realizados em menor prazo, menor custo e com maior
qualidade em função da otimização dos processos;
• Abordagem de gerenciamento de projetos plenamente incorporado pela
organização e totalmente alinhada com as características dos projetos;
• Ampla disseminação da cultura de gerenciamento de projetos, com os
envolvidos conhecendo adequadamente o assunto;
39
• As competências técnicas, comportamentais e contextuais são verificadas nos
gerentes de portfólio, de programas e de projetos;
• Uso eficiente e eficaz da metodologia de gerenciamento de projetos;
• Harmonia e produtividade nos relacionamentos humanos;
• Alinhamento total dos projetos com os objetivos e estratégias da organização;
• Estrutura organizacional adequada e solidificada; e
• Redução ou eliminação das principais dificuldades que impedem os projetos
de serem bem sucedidos.
O nível 5 é uma consolidação maior do nível 4 e os benefícios são os
mesmos, porém em maior extensão. De maneira simplificada, o objetivo
máximo do modelo de maturidade nível 5 é fazer certo as coisas certas, no
momento certo e com o mínimo de ruído e stress.
40
CAPÍTULO VI
Metodologia da Pesquisa
Considerações Iniciais
Este capítulo tem como proposta apresentar a metodologia da pesquisa,
delineando o seu desenvolvimento dentro de uma lógica que satisfaça os
objetivos propostos nesse estudo.
A metodologia da pesquisa é o estudo sistemático dos procedimentos
racionais e lógicos seguidos pelo homem na busca de solução ou soluções,
para um problema qualquer que afete o seu conhecimento. No contexto
acadêmico, a palavra pesquisa é utilizada para denotar o exame cuidadoso
com o objetivo de descobrir novas informações, bem como ampliar e verificar o
conhecimento existente.
A metodologia adotada nesse estudo pretende analisar a maturidade em
gerenciamento de projetos de uma indústria de construção naval sediada no
Estado do Rio de Janeiro.
Método de Pesquisa
O método de pesquisa adotado se baseia em dois aspectos: quanto aos
fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, esta pesquisa é considerada exploratória (por estar
fundamentada em referência bibliográfica e consolidada através de estudo de
caso) e descritiva (por expor as características de maturidade do
gerenciamento de projetos, fazendo uma correlação entre a área pesquisada e
a área de referência).
Quanto aos meios, esta pesquisa é considerada bibliográfica (o produto
final será um estudo direcionado, fundamentado em referencial teórico e em
artigos nacionais e acadêmicos) e de campo (devido à necessidade de medir o
nível de maturidade do gerenciamento de projetos de uma determinada área,
mediante aplicação de questionário para análise de dados).
41
Coleta de Dados
A coleta de dados enumera os meios pelos quais os objetivos do trabalho
foram perseguidos. Para esta etapa, serão adotados os métodos de pesquisa
de campo, através de questionário, e pesquisa bibliográfica.
O instrumento de pesquisa de campo foi um questionário de 40 perguntas,
em que as informações obtidas representaram dados importantes para
responder o problema.
A pesquisa bibliográfica foi feita em artigos da imprensa especializada,
livros e revistas acadêmicas da área.
Tratamento dos Dados
Nesta pesquisa, o tratamento dos dados foi feito de forma quantitativa,
sendo os mesmos organizados e ordenados por tabelas, quadro e níveis,
agrupados por categoria. Após a conclusão, foi realizada uma análise para
comparação e confronto dos dados coletados, tanto os da área pesquisada
quanto os da área da referência. Em seguida foi feita uma análise dessas
correlações, visando a apontar ações para minimizar as lacunas existentes.
42
CAPITULO VII
Avaliação da Maturidade
A Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional do projeto deve ser estabelecida de acordo
com a política da organização e com as características particulares do projeto.
A estrutura organizacional mais adequada ao projeto, deve levar em
consideração pontos como o tamanho e a duração dos projetos, a experiência
da organização no gerenciamento de projetos, a localização física dos projetos,
bem como os recursos envolvidos e os aspectos específicos do projeto.
A empresa escolhida, apesar de não trabalhar com a figura de um gerente
dedicado em período integral ao acompanhamento do projeto, apresenta as
seguintes características, que levam sua estrutura organizacional a apresentar
mais elementos de uma estrutura matricial fraca.
A figura abaixo ilustra a estrutura matricial da empresa (PMBoK, 2004).
A empresa trabalha com o conceito de times multidisciplinares para cada
cliente, formado por representantes de diversos departamentos. O coordenador
técnico responsável pela introdução de novos projetos trabalha no sentido de
obter dos integrantes de outros departamentos da empresa as informações
43
necessárias para planejamento, execução, acompanhamento e controle das
atividades do projeto.
Aplicação do Modelo MMGP
O questionário do modelo MMGP (Anexo I), aplicado aos participantes da
pesquisa de campo, é composto por 40 questões, do tipo múltipla escolha, em
que é possível por parte do entrevistado selecionar apenas uma das quatro
alternativas disponíveis.
O modelo foi aplicado inicialmente para o autor, sendo em seguida
direcionado para cada um dos participantes selecionados. Após a aplicação do
questionário, as respostas com as alternativas estão no quadro abaixo.
Nível 2 – Conhecido (Linguagem Comum)
ITENS 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10
AUTOR D C B D D C C C D C
ENG 1 D D C D D D D C D D
ENG 2 D C B D D D D D D C
ENG 3 D C B D D C D C D C
ENG 4 C C B D D C C C C C
GER 1 C B C C C C C C C B
Nível 3 - Padronizado
ITENS 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10
AUTOR D D D C C D D C C D
ENG 1 D D D D D D D C C D
ENG 2 D D D D D D D C C D
ENG 3 D D D C C D D C C D
ENG 4 D D D C C D D C C D
GER 1 D D C C B D D B B C
44
Nível 4 – Gerenciado
ITENS 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10
AUTOR D C D D C D D D D C
ENG 1 D D D D C D D D D D
ENG 2 D D D D C D D D D C
ENG 3 D C D D C D D D D C
ENG 4 C C D D C D C D D C
GER 1 C B C C B C C C C C
Nível 5 - Otimizado
ITENS 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10
AUTOR D D D D D D D D D D
ENG 1 D D D D D D D D D D
ENG 2 D D D D D D D D D D
ENG 3 D D D D D D D D D D
ENG 4 D D D D D D D D D D
GER 1 D D D D D D D D D D
Após a obtenção das respostas do questionário, é necessário o
processamento dessas informações para a obtenção do nível de maturidade.
O processamento fornece três saídas, sendo:
• O nível de maturidade (avaliação final).
• Um gráfico com a pontuação de cada um dos níveis.
• Um gráfico com a distribuição percentual da aderência em cada uma das seis
dimensões (Conhecimento, Metodologia, Informatização, Estrutura
Organizacional, Relacionamentos Humanos e Alinhamento com Negócios).
45
O quadro abaixo ilustra o critério adotado por Prado (2006) para a
quantificação das alternativas A, B, C ou D.
RESPOSTA PONTOS OBTIDOS
A 10
B 6
C 2
D 0
O percentual do perfil de aderência dos níveis 2, 3 4 e 5 é conceituado por
Prado (2006) como “o valor obtido (percentual) no Teste de Avaliação de
Maturidade e que reflete quão bem a organização se posiciona nos requisitos
daquele nível”. Dessa forma, quanto maior for o perfil de aderência a uma
dimensão, ou a um determinado nível de maturidade, maior a possibilidade de
a empresa possuir características dessa dimensão ou desse nível. De maneira
análoga, quanto menor for o perfil de aderência, maior será o foco e a
necessidade de a empresa trabalhar para elevar sua dimensão de maturidade
de forma a aumentar seu nível de maturidade.
O cálculo do nível de maturidade para cada participante é feito pela
fórmula:
Nível de maturidade = (100 + (soma dos pontos dos níveis 2, 3, 4 e 5) ) 100
Após o cálculo do nível de maturidade, foi obtido um valor de maturidade
de 1,30 pelo autor e um valor médio de 1,35 entre os entrevistados.
O quadro abaixo apresenta os resultados das avaliações juntamente com
os valores percentuais dos perfis de aderência obtidos na aplicação do
questionário. Essa avaliação reforça a forte predominância da organização no
primeiro nível de maturidade.
46
Perfil de Aderência Inicial Nível de Maturidade Inicial
AUTOR ENG 1 ENG 2 ENG 3 ENG 4 GER MÉDIA
2 - Conhecido 16% 4% 10% 14% 20% 28% 15%
3 - Padronizado 8% 4% 4% 8% 8% 24% 10%
4 - Gerenciado 6% 2% 4% 6% 10% 28% 10%
5 - Otimizado 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Nível de Maturidade Inicial
1,30 1,10 1,18 1,28 1,38 1,80 1,35
Processos de Melhoria
O primeiro estágio de melhoria tem como objetivo inicial elevar a média do
nível de maturidade da empresa dos atuais 1,35 para 2. O segundo nível de
maturidade apresenta como características o treinamento básico de
gerenciamento de projetos aos principais envolvidos e o esforço e um
direcionamento na criação de uma metodologia ou linguagem comum em
termos de gerenciamento de projetos por parte da organização.
Segundo Prado (2006), um planejamento deve anteceder o início dos
treinamentos, baseados no guia de gerenciamento de projetos proposto pelo
PMI.
Os conhecimentos adquiridos dos treinamentos devem ser multiplicados
aos demais integrantes das equipes, como forma de sedimentar a constituição
de uma cultura de gerenciamento de projetos na organização. A
informatização, com o treinamento em ferramentas de gerenciamento de
projetos, continua em seu processo de consolidação, por meio da adoção de
uma ferramenta para o controle e o acompanhamento dos projetos.
O desenvolvimento e o crescimento dos pontos já mencionados para
atingir o nível 2 de maturidade no modelo MMGP para as seis dimensões de
maturidade, virão com contínuo esclarecimento entendimento e um progressivo
apoio da Alta Administração sobre os benefícios advindos de uma metodologia
padronizada, para o controle eficiente dos projetos.
47
CAPÍTULO VIII
Conclusão
As seguintes ações deverão ser implementadas prioritariamente, como
processo de melhoria, para a passagem para o nível 2 de maturidade do
modelo MMGP:
• Conhecimentos
Treinamento, objetivando a formação de uma cultura mínima em
gerenciamento de projetos. Considera o suporte de um básico EGP.
• Metodologias
Iniciar o desenvolvimento de uma metodologia formada de procedimento
em gerenciamento de projetos. Considera o suporte de um básico EGP.
• Informatização
Planejamento e escolha de uma ferramenta para o controle e o
acompanhamento dos projetos pelos responsáveis técnicos. Considera o
suporte de um básico EGP.
• Estrutura Organizacional
Iniciar o estabelecimento de um EGP com características básicas de
suportar o treinamento, a informatização e o desenvolvimento da metodologia
em gerenciamento de projetos.
• Relacionamentos Humanos
Para o desenvolvimento da dimensão de conhecimento, deve ser efetuado
um planejamento para o treinamento focando a capacitação dos recursos
responsáveis pela coordenação dos projetos.
• Alinhamento com negócios
O início do desenvolvimento deve estar alinhado com as estratégias da
empresa, contando com o envolvimento e a participação da Alta Administração
da empresa
48
Considerações
Destacam-se como pontos positivos para o modelo MMGP o fato de ele
ser formado por um número reduzido de questões, sua simplicidade, a
abrangência das questões e pelo longo período de exposição do modelo no
cenário empresarial brasileiro.
Esse modelo apresenta ainda como ponto positivo a possibilidade de
realização de benchmarks por meio dos resultados obtidos pela pesquisa de
Prado (2006), anualmente realizada e divulgada entre profissionais de
gerenciamento de projetos.
O modelo MMGP, ao estudar e desmembrar o gerenciamento de projetos
em termos de dimensões definidas e críticas para o crescimento da
organização estabelece um roteiro para a análise e identificação de pontos
específicos de melhoria, que podem ser trabalhados e confrontados ao longo
do tempo conforme verificado ao longo deste trabalho.
49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CAMPBELL, P.;SILVEIRA NETO, F. H. Gerenciamento de Projetos – como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2007.
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JÚNIOR, R. Construindo competências para gerenciar projetos, 2ª edição, Rio de Janeiro, Editora Atlas, 2008.
CLELAND, D. I. Gestão de projetos e integração com a estratégia. Revista Mundo PM, 2006.
CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerenciamento de projetos, 2ª edição, Rio de Janeiro, LTC, 2007.
DINSMORE, PAUL C. Transformando estratégias empresariais através da gerência por projetos, Tradução Bázan Tecnologia e Lingüística, Rio de Janeiro, Qualitymark,1999.
KERZNER, H. Gestão de projetos – as melhores práticas, 2ª edição. Tradução Lene Belon Melo, Porto Alegre, Bookman, 2006.
OLIVEIRA, W. A. de Modelos de maturidade - visão geral, Revista Mundo PM, 2006.
PRADO, DARCI Gerenciamento de portfólios, programas e projetos nas organizações, 4ª edição, INDG – Tecs, 2008.
PRADO, DARCI MMGP – Um modelo brasileiro de maturidade em gerenciamento de projetos,Revista Mundo PM, 2006, disponível em http://pontogp.wordpress.com/2006/05/06/mmgp-um-modelo-brasileiro-de-maturidade-em-gerenciamento-de-projetos/.
PRADO, D. Questionário de avaliação de maturidade, 2006, disponível em http://www.maturityresearch.com/download/Questionario_MMGP.pdf.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos: guia PMBOK. 3ª edição, Newton Square: PMI, 2004.
RABECHINI JUNIOR,R.; MAXIMIANO, A. C. A.; MARTINS, V. A.
SOLER, ALONSO Maturidade organizacional e o modelo de avaliação PMI-OPM3, disponível em http://www.j2da.com.br/download/maturidade.pdf
50
VALERIANO, DALTON Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia, Rio de Janeiro, Makron Books, 1998.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos, 6ª edição, Rio de Janeiro, Brasport, 2005.
51
ANEXOS
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ANEXO I
Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial em
Gerenciamento de Projetos – Modelo MMGP (Prado, 2008)
Extraído do Livro “Maturidade em Gerenciamento de Projetos”
============================================================
NIVEL 2 - CONHECIDO
1. Em relação à aceitação do assunto “Gerenciamento de Projetos” por parte
da alta administração do setor (ou seja, as chefias superiores que têm alguma
influência nos projetos do setor), assinale a opção mais adequada:
a. O assunto é aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo
menos, um ano. A alta administração estimula fortemente o uso correto
desses conhecimentos.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Está sendo iniciado um trabalho de conscientização na alta administração.
e. O assunto parece ser ignorado pela alta administração.
2. Em relação à aceitação do assunto “Gerenciamento de Projetos” por parte
dos gerentes de projetos do setor, assinale a opção mais adequada:
a. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há,
pelo menos, um ano. Os gerentes de projetos se sentem fortemente
estimulados a utilizar esses conhecimentos.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Está se iniciando um trabalho de conscientização com os gerentes de
projetos.
e. Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos
gerentes, quanto ao uso desses assuntos.
53
3. Em relação à aceitação do assunto “Gerenciamento de Projetos” por parte
dos clientes dos projetos do setor (ou seja, dos setores internos ou externos à
organização que recebem o produto ou serviço criado pelo projeto), assinale a
opção mais adequada:
a. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há,
pelo menos, um ano.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Está se iniciando um trabalho de conscientização dos clientes.
e. Os clientes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos
gerentes, quanto ao uso desses assuntos.
4. Em relação ao nível de conhecimento técnico (ou contextual ou da área do
negócio) pela equipe de gerenciamento de cada projeto, assinale a opção mais
adequada:
a. A equipe conhece suficientemente bem os assuntos técnicos (ou
contextual ou da área de negócio).
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. O nível de conhecimento é fraco, e estão sendo feito esforços para
disponibilizar treinamentos.
e. O nível de conhecimento é inexistente e não há nenhuma perspectiva de
melhoria.
5. Em relação aos treinamentos internos (efetuados dentro da organização),
relativos a gerenciamento de projetos, assinale a opção mais adequada:
a. São realizados cursos internos há algum tempo, abordando assuntos
metodológicos e softwares, com freqüência e regularidade.
54
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Estão se iniciando esforços internos para se ter um programa de
treinamento.
e. A organização não dá importância a este aspecto e não realizou nenhum
curso interno no último ano.
6. Em relação aos treinamentos efetuados fora da organização (tais como
cursos de aperfeiçoamento, mestrado, MBA, certificação, etc.) para
profissionais do setor envolvidos com gerenciamento de projetos, nos últimos
doze meses, assinale a opção mais adequada:
a. A organização estimula tais iniciativas desde que adequadamente
justificadas.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. A organização está analisando a questão e pretende divulgar normas
sobre este assunto.
e. A organização desconhece ou desestimula tais iniciativas.
7. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido aos gerentes de
projetos, assinale a opção mais adequada:
a. O treinamento abordou todos os grupos de processos e áreas de
conhecimento, conforme o PMBOK em nível adequado aos gerentes de
projetos. Praticamente todos os gerentes de projetos foram treinados.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Está se iniciando um programa de treinamento.
e. Não foi realizado nenhum treinamento para os gerentes de projetos e não
existe nenhuma iniciativa neste sentido.
55
8. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido à alta
administração do setor (ou seja, as chefias superiores que têm alguma
influência nos projetos do setor), assinale a opção mais adequada:
a. O treinamento abordou aspectos relevantes à alta administração e deve
duração e profundidade adequados. Praticamente toda a alta
administração do setor que necessita do treinamento foi treinada.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Está sendo elaborado um programa de treinamento para a alta
administração.
e. Não foi fornecido nenhum treinamento à alta administração do setor e não
existe nenhuma iniciativa neste sentido.
9. Em relação ao entendimento da importância de aspectos organizacionais
(Escritório de Gerenciamento de Projetos, Comitê, Estrutura Matricial, Sponsor,
etc.) para o bom andamento dos projetos, podemos afirmar que:
a. As principais lideranças do setor e da alta administração da organização
conhecem o assunto, sabem da sua importância para o sucesso de
projetos e dão força para sua implementação e aperfeiçoamento.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Foi iniciado um esforço no sentido de divulgação do assunto para
lideranças.
e. As principais lideranças de gerenciamento de projetos do setor e da alta
administração da organização desconhecem o assunto,
10. Em relação ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo
(seqüenciamento de tarefas, cronogramas, etc.), assinale a opção mais
adequada:
56
a. Foi fornecido treinamento introdutório a quase todos profissionais que
necessitam deste recurso.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Foi feito um plano de treinamento para software de gerenciamento de
tempo.
e. Nada foi feito neste assunto.
NIVEL 3 - PADRONIZADO
1. Em relação ao uso de metodologia de gerenciamento de projetos por
pessoas envolvidas com projetos, no setor, assinale a opção mais adequada:
a. Existe uma metodologia aparentemente completa, implantada e que
aborda os cinco grupos de processos e as áreas de conhecimento, tidas
como necessárias, do PMBOK. Seu uso é rotineiro por todos os principais
envolvidos com projetos há, pelo menos, um ano.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Estão sendo feitos estudos para implementar uma metodologia.
e. Não existe metodologia implantada e há um plano de implementação
2. Em relação à informatização da metodologia, assinale a opção mais
adequada:
a. Existe um sistema informatizado para os diversos tipos de projetos do
setor, em uso por todos os principais envolvidos há, pelo menos, um ano.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Estão sendo feitos estudos para implementação.
e. Não existe informatização implantada e não existe nenhuma iniciativa
neste sentido.
57
3. Em relação ao mapeamento e padronização dos processos que envolvem as
etapas para a criação do produto/serviço, abrangendo o surgimento da idéia, o
estudo de viabilidade e suas aprovações (Planejamento Estratégico) e o ciclo
do projeto, podemos afirmar que:
a. Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns,
informatizados. O material produzido está em uso há mais de um ano.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Estão sendo feitos estudos para iniciar o trabalho citado.
e. Ainda não existe uma previsão de quando as tarefas acima serão iniciadas.
4. Em relação ao planejamento de cada novo projeto e conseqüente produção
do Plano do Projeto, podemos afirmar que:
a. Este processo é feito conforme padrões estabelecidos que demandam
diversas reuniões entre os principais envolvidos e o modelo possui
diferenciações entre projetos pequenos, médios e grandes. Ele é bem
aceito e está em uso há mais de um ano.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Estão sendo feitos estudos para se planejar os novos projetos.
e. Não existe nenhum padrão em uso e não existem planos para desenvolver
nenhum novo modelo. O atual processo é intuitivo e depende de cada um.
5. Quanto à estrutura organizacional implementada (projetizada, matricial forte,
balanceada ou fraca), relativa ao relacionamento entre o Gerente do Projeto e
outras áreas da organização (também chamadas de "fornecedores internos"),
podemos afirmar que:
a. Foi feita uma avaliação do tipo de estrutura organizacional mais adequado
e possível no momento e foi acordada uma estrutura com os
58
"fornecedores internos", com regras claras. Esta estrutura está em uso
pelos principais envolvidos há mais de um ano.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Estudos foram iniciados para atacar este assunto.
e. Nada foi feito.
6. Em relação ao Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) do setor,
assinale a opção mais adequada:
a. Foi implantado e possui forte envolvimento com o planejamento e
acompanhamento dos projetos do setor. Está operando há mais de um
ano e influencia todos os projetos importantes do setor.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Estão sendo feitos estudos para implantação de um EGP.
e. Não existe EGP e não existem planos para sua implantação.
7. Em relação ao uso de Comitês para acompanhamento de projetos, assinale
a opção mais adequada:
a. Foram implantados, reúnem-se periodicamente e têm forte influência no
andamento dos projetos importantes do setor que foram escolhidos para
ser acompanhados pelos comitês. Estão operando há mais de um ano.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Estão sendo feitos estudos para sua implantação.
e. Não existem Comitês e não existem estudos para sua implantação.
8. Em relação às reuniões de avaliação do andamento de cada projeto
efetuadas pelo gerente do projeto com sua equipe, assinale a opção mais
adequada:
59
a. São organizadas segundo uma disciplina pré-estabelecida que prevê
horário, local, pauta, participantes, relatórios, etc., e permitem que todos
os membros da equipe percebam o andamento do projeto. Está em uso
por todos os projetos há mais de um ano.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Estão sendo feitos estudos para implementação de reuniões de avaliação
do andamento.
e. Desconhece-se a necessidade do assunto.
9. Em relação ao acompanhamento da execução de cada projeto, assinale a
opção mais adequada:
a. Os dados adequados são coletados periodicamente e comparados com
o plano baseline. Em caso de desvio da meta, contramedidas são
identificadas e designadas aos responsáveis. O modelo funciona e está
em uso por todos os projetos há mais de um ano.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Estão sendo feitos estudos para implementar o acompanhamento dos
projetos.
e. Nada é feito e não existe nenhuma iniciativa neste assunto. Ao que parece,
os projetos ficam à deriva.
10. Com relação ao planejamento técnico do produto ou serviço que está
sendo desenvolvido (ou seja, a documentação técnica) e que é utilizado pelo
Líder Técnico, pelo Gerente do Projeto e outros que dele necessitam, podemos
afirmar que:
a. A documentação técnica produzida em cada projeto é de muito boa
qualidade e todos os principais envolvidos no setor conhecem o assunto e
o tem praticado com muita propriedade há mais de um ano.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
60
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Estão sendo feitos estudos para implementação do assunto.
e. Nada existe, assim como não existe nenhuma iniciativa no assunto.
NIVEL 4 - GERENCIADO
1. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca aos aspectos
(caso sejam aplicáveis): retorno do investimento; qualidade do produto/serviço
que foi criado; qualidade do gerenciamento; armazenamento de Lições
Aprendidas, podemos afirmar que:
a. Foi criado um banco de dados para coletar estes dados e existe uma
quantidade adequada de dados que são de ótima qualidade. O sistema
está em uso há mais de dois anos pelos principais envolvidos, para
planejar novos projetos e evitar erros do passado.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Estão sendo feitos estudos para criar um banco de dados tal como acima.
e. Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento
informatizado central. Não existe a prática do uso. Não existe um plano
para atacar o assunto.
2. Em relação à gestão de portfólio e de programas identificados no
Planejamento Estratégico para o setor, assinale a opção mais adequada:
a. Todos os porftólios e programas recebem um atendimento especial, tendo
o seu próprio gerente, além dos gerentes de cada projeto. Este
gerenciamento é feito em fina sincronia com o responsável pelas metas
estratégicas da organização há mais de 2 anos.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Está sendo criada uma abordagem para dar prioridade a portfólios e
programas identificados pelo Planejamento Estratégico.
61
e. Desconhece-se a importância deste assunto.
3. Em relação à Melhoria Contínua no modelo de gerenciamento de projetos
existente no setor, praticada por meio de controle e medição da metodologia e
do sistema informatizado, assinale a opção mais adequada:
a. Existe um sistema de melhoria contínua pelo qual os processos são
permanentemente avaliados e os aspectos que mostram fragilidade ou
inadequabilidade são discutidos e melhorados. É bem aceito e praticado
pelos principais envolvidos há mais de 2 anos.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Está sendo implementado um programa de melhoria contínua.
e. O assunto ainda não foi abordado.
4. Em relação às anomalias em tarefas que estão em andamento ou que
acabaram de ser executadas (início muito fora do previsto, duração muito além
da prevista, estouro de orçamento, etc.), assinale a opção mais adequada:
a. Existe um procedimento praticado por todos os gerentes de projeto pelo
qual se coletam dados de anomalias de tarefas e se efetua uma análise
para identificar os principais fatores ofensores. Está em uso com sucesso
há mais de dois anos.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Está sendo implantado um sistema com o objetivo citado na primeira
opção.
e. O assunto não foi abordado.
5. Em relação às causas de fracasso de projetos já encerrados (atrasos,
estouro de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento às
exigências de qualidade) oriundas do próprio setor ou de setores externos,
assinale a opção mais adequada:
62
a. Todas as principais causas de fracasso foram identificadas. Foram
estabelecidas e implantadas contramedidas para evitar que estas causas
se repitam. Todos os principais envolvidos utilizam estes conhecimentos
há mais de dois anos.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Estão sendo feitos estudos para implantar um sistema tal como o acima.
e. Ainda não existe um trabalho nesta direção.
6. Em relação à estrutura organizacional existente, é possível afirmar que a
estrutura implementada anteriormente para governar o relacionamento entre os
gerentes de projetos e os "fornecedores internos" (veja questão 5 do nível 3):
a. Evoluiu para uma nova forma realmente correta e eficiente. Os gerentes de
projetos possuem e exercem a autoridade necessária e adequada para as
suas funções. A nova forma é praticada por todos os gerentes de projeto
com sucesso há mais de dois anos.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Os estudos para a evolução foram concluídos e está se iniciando a
implantação da nova estrutura.
e. Nada foi feito. Não se conhece adequadamente o assunto para se traçar
um plano de evolução.
7. Em relação ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gerentes de
projetos e ao estímulo que lhes é concedido no sentido de atingirem as metas
de seus projetos, assinale a opção mais adequada:
a. Existe um Sistema de Avaliação dos gerentes de projetos, pelo qual se
estabelecem metas e, ao final do período, se avalia quão bem eles se
destacaram, podendo, eventualmente, obter bônus pelo desempenho. O
sistema funciona com sucesso há pelo menos dois anos.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
63
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Foram feitos estudos nesta direção e estão sendo implementados.
e. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.
8. Em relação ao aperfeiçoamento da capacidade dos gerentes de projetos do
setor, com ênfase em relacionamentos humanos (liderança, negociação,
conflitos, motivação, etc.), assinale a opção mais adequada:
a. Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os
gerentes de projeto já passaram por este treinamento. Os cursos são de
ótima qualidade, são bem avaliados e modelo tem funcionado com
sucesso nos últimos dois anos.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Estão sendo feitos estudos para fornecer treinamento avançado de
qualidade.
e. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.
9. Em relação ao estímulo para a obtenção de certificação pelos gerentes de
projetos do setor, assinale a opção mais adequada:
a. Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a
obter uma certificação PMP, IPMA ou equivalente. Este plano está em
funcionamento há mais de dois anos e uma quantidade significativa de
gerentes de projetos já obteve certificação.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. O assunto é visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste
sentido.
e. Não existe nenhuma iniciativa neste sentido.
64
10. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os
negócios da organização (ou com o Planejamento Estratégico), assinale a
opção mais adequada:
a. Foram criados critérios enérgicos para que os novos projetos somente
sejam aceitos se alinhados com os negócios da organização e eles têm
sido respeitados. O sistema funciona eficientemente há mais de dois
anos.
b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.
c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Estão sendo feitos estudos para a criação dos critérios.
e. Não existem critérios enérgicos de alinhamento com os negócios da
organização para os novos projetos.
NIVEL 5 - OTIMIZADO
1. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca aos seguintes
aspectos (caso aplicáveis): retorno do investimento; qualidade do
gerenciamento; qualidade técnica e desempenho do produto/serviço obtido,
assinale a opção mais adequada:
a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que é
utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos há, pelo menos, 2
anos.
e. O cenário existente não atende ao item a.
2. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca a Lições
Aprendidas, assinale a opção mais adequada:
a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que é
utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos há, pelo menos, 2
anos.
e. O cenário existente não atende ao item a.
3. Em relação à avaliação da estrutura organizacional implementada no setor
(Comitês, Escritório de Gerenciamento de Projetos, Gerentes de Projetos,
65
Sponsors, Estrutura Projetizada, Estrutura Matricial, etc.), assinale a opção
mais adequada:
a. A estrutura implementada é perfeitamente adequada ao setor, foi otimizada
e funciona de forma totalmente convincente há, pelo menos, 2 anos.
e. O cenário existente não atende ao item a.
4. Em relação à visibilidade de nossa organização na comunidade empresarial,
assinale a opção mais adequada:
a. Nossa organização é vista e citada como benchmark em gerenciamento de
projetos há, pelos menos, 2 anos. Recebemos freqüentes visitas de outras
organizações para conhecer nosso sistema de gerenciamento de projetos.
e. O cenário existente não atende ao item a.
5. Em relação à capacidade dos gerentes de projetos do setor em
relacionamentos humanos (negociação, liderança, conflitos, motivação, etc.),
assinale a opção mais adequada:
a. A quase totalidade de nossos gerentes é altamente, há pelos menos 2
anos, avançada nesses aspectos
e. O cenário existente não atende ao item a.
6. Em relação ao clima existente no setor, relativamente a gerenciamento de
projetos, assinale a opção mais adequada:
a. O assunto gerenciamento de projetos é visto como "algo natural" no setor
há, pelo menos, 2 anos. Os projetos são planejados de forma otimizada,
com rapidez e eficiência e a execução ocorre em um clima de baixo
stress, baixo ruído e alto nível de sucesso.
e. O cenário existente não atende ao item a.
7. Em relação ao programa de certificação PMP, IPMA ou equivalente para os
gerentes de projetos do setor, assinale a opção mais adequada:
a. A quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida.
66
e. O cenário existente não atende ao item a.
8. Em relação às causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de
orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento de exigências
de qualidade), tanto internas como externas ao setor, assinale a opção mais
adequada:
a. Todas as causas foram mapeadas e ações de correção já são executadas
com sucesso quase total há, pelo menos, 2 anos.
e. O cenário existente não atende ao item a.
9. Em relação à informatização implantada no setor, assinale a opção mais
adequada:
a. Ela é totalmente adequada ao setor, aborda todos os aspectos
gerenciamento, pode ser utilizada por diferentes tamanhos de projeto e é
utilizada rotineiramente durante todo o ciclo de vida de cada projeto há,
pelo menos, 2 anos.
e. O cenário existente não atende ao item a.
10. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os
negócios da organização (ou com o planejamento estratégico), assinale a
opção mais adequada:
a. O alinhamento é de 100% há muito tempo (acima de 2 anos).
e. O cenário existente não atende ao item a.
67
ANEXO II
FORMATO DE COMPILAÇÃO DOS DADOS DO QUESTIONÁRIO
Extraído do Livro “Maturidade em Gerenciamento de Projetos”
Como Totalizar as Respostas
Utilize a tabela abaixo para avaliar suas respostas:
RESPOSTAS PONTUAÇÃO
Resposta a 10 pontos
Resposta b 7 pontos
Resposta c 4 pontos
Resposta d 2 pontos
Resposta e 0 ponto
É também conveniente dar visibilidade ao Perfil de Aderência,
preenchendo o quadro seguinte:
PERFIL DE ADERÊNCIA NIVEL PONTOS
OBTIDOS 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
2
3
4
5
68
Exemplo:
PERFIL DE ADERÊNCIA NIVEL PONTOS
OBTIDOS 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
2 40
3 20
4 20
5 0
Pontos Obtidos:
Nível 2: 40
Nível 3: 20
Nível 4: 20
Nível 5: 00
Total de pontos obtidos: 80
Depois de respondidas e avaliadas, o Total de Pontos Obtidos foram
colocados na fórmula abaixo.
Avaliação Final = (100 + total_de_pontos) / 100
Para o exemplo, temos:
Avaliação Final da Maturidade = (100 + 80) / 100 = 1,8
